#125: Jan van Rutte (transcriptie)

Transcriptie: Jan van Rutte

Dit is Leaders in Finance: een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week ontdekte op vroege leeftijd al het plezier van samen muziek maken. “Op mijn twaalfde of dertiende jaar waren mijn buurjongen, mijn broer en ik al playbackend bezig met mattenkloppers en mijn broer had als drumstel sigarendoosjes. Playbackend stonden we op verjaardagsfeestjes te spelen.” Hij was CFO tijdens de nationalisatie van ABN AMRO, een historische gebeurtenis. Hoe kon hij ‘s nachts dan toch rustig slapen? “Er gebeurt iets, en dan denk ik, ‘Oké, ik analyseer wat er gebeurt, dat sla ik op’, maar ik ben meteen bezig met, ‘Wat kan er hierna gebeuren? Wat is de volgende stap?’ Dat wil ik anticiperen, dan heb je het eigenlijk voor een deel al verwerkt. Je hebt er al rekening mee gehouden.” En heeft hij nog lessen uit zijn eigen loopbaan voor jonge professionals? “Dat ik in de begintijd gewoon accepteerde, als er iemand die al heel lang op een afdeling zat, eventjes begon te vertellen, ‘Zo moet het, dat heb je niet begrepen’, enzovoort, dan dacht ik later weleens van, ‘Dan kan ik best wat meer tegengas geven’.” Onze gast heeft meer dan veertig jaar ervaring in de financiële wereld en kan daar uitstekend over vertellen, Jan van Rutte. Je host is Jeroen Broekema.

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance, deze week met Jan van Rutte. Welkom, Jan!

Jan: Dankjewel, Jeroen!

Jeroen: Dank dat je de tijd neemt om met Leaders in Finance in gesprek te gaan. Ik ga je zo introduceren, maar ik vind het toch wel leuk om even te zeggen dat wij elkaar al kennen. Ik heb je ooit leren kennen toen ik mocht meelopen met de CFO van ABN AMRO en dat was jij op dat moment. Ik was medewerker bij ABN AMRO en het was ‘CFO for a day’ en ik had daarvoor gesolliciteerd en ik werd uitgekozen door jou of één van jouw medewerkers. Ik mocht een dag meelopen, daar heb ik hele goede herinneringen aan. Dus leuk om dat even te zeggen, dat dat onze achtergrond is. Voordat ik je verder ga introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: KAYAK, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Erg leuk dat ze ook weer besloten hebben om voor heel 2023 partner te zijn van de podcast.

Verder wil ik luisteraars erop wijzen dat recent mijn boek met de titel ‘100 Gesprekken: De mens achter het succes‘ is uitgekomen met persoonlijke fragmenten van de eerste honderd gasten van de podcast. Dus van Ali Niknam, Klaas Knot, Jeroen Dijsselbloem tot Janine Vos, Chantal Vergouw, Gita Salden en Annette Mosman, en dus 93 anderen. Ze komen allemaal aan bod in het boek. Vind je dat interessant? Ga dan naar boek.leadersinfinance.nl om het boek te bestellen of natuurlijk via de online boekenverkopers zoals Bol, Amazon, Managementboek en vele anderen. Dan nu terug naar Jan van Rutte, mijn gast van vandaag. Ik zal je kort introduceren. Jan van Rutte is momenteel onder andere vicevoorzitter van de Raad van Commissarissen van BNG Bank (link naar CEO Gita Salden van BNG), lid van de Raad van Commissarissen van PGGM (link naar bestuurder Joanne Kellermann) en lid van de Raad van Toezicht van Health Center Hoenderdaal. Jan heeft voor zijn huidige betrekkingen een lange staat van dienst. Meer dan veertig jaar in de financiële sector, zo was hij onder andere CEO van Fortisbank Nederland, CFO van ABN AMRO bank en later president-commissaris van de Volksbank. Hij vervulde daarnaast een veelheid aan nevenfuncties. Hij startte zijn loopbaan in 1978 bij de Algemene Bank Nederland. Jan studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, hij is 72, woont met zijn vrouw in Driebergen, heeft twee volwassen kinderen en ook nog drie kleinkinderen. Een hele mond vol, Jan, maar dan hebben we al best een beeld van jou. Wat mij opviel in de voorbereiding is toch een beetje een rode draad van ABN AMRO. Want in jouw CV komt toch steeds weer ABN AMRO of rechtsvoorgangers, Fortis, later weer ABN AMRO, terug. Klopt dat?

Jan: Ja, Jeroen, dat klopt helemaal. Dat heb ik natuurlijk niet altijd kunnen beïnvloeden, maar het gebeurde wel. Misschien is het aardig om in dat verband te zeggen dat toen wij met de nieuwe Raad van Bestuur begonnen onder leiding van Gerrit Zalm in 2010, deden we townhall sessies voor alle medewerkers in het land. Ik introduceerde hem altijd op twee manieren, ik zei, “Ik kan de korte versie vertellen of de lange versie. Jullie willen natuurlijk allemaal als efficiënte bankiers de korte versie horen. Die is: Ik ben ooit in 1978 begonnen bij ABN op de afdeling Finance en nu ben ik CFO, dus ik zit er nog steeds. Punt.” Toen werd er gelachen in die zaal, want een aantal mensen wisten dat het anders was. Het lange verhaal was inderdaad dat ik begonnen was bij ABN, na drie jaar overgestapt naar Pierson Heldring, Pierson, de dochter van AMRO, dat was toen niet helemaal gebruikelijk. Maar het was best een interessante stap. Het verhaal daarna, Pierson, Mees en hopen bij elkaar werd MeesPierson. MeesPierson werd door ABN AMRO verkocht aan Fortis. MeesPierson ging op met VSB en Generale Bank Nederland in Fortis Bank Nederland. Fortis Bank Nederland werd eind 2008, in oktober, genationaliseerd, werd weer samengevoegd met wat over was van ABN AMRO en toen was ik weer terug bij ABN AMRO (link naar interview Robert Swaak, CEO ABN AMRO). Dat is het verhaal. 

Jeroen: Ongelooflijk, mooi! Dat kun je inderdaad niet van tevoren verzinnen, denk ik. 

Jan: Nee, en zeker niet beïnvloeden. 

Jeroen: Nee, dat kan ik me helemaal voorstellen. Maar wel altijd in die CFO kolom, behalve die CEO rol bij Fortis, klopt dat?

Jan: Ja, ik heb altijd heel veel in die finance kolom gezeten. Dat wil niet zeggen dat ik per definitie geïnteresseerd ben in cijfers. Wat dat betreft misschien ook wel als anekdote dat ik een keer een verhaal mocht houden voor jonge talenten bij ABN AMRO, wereldwijd kwamen die bij elkaar. En toen moest ik een verhaaltje houden als CFO en ik begon te vertellen dat ik eigenlijk niet in cijfers was geïnteresseerd. De hele zaal begon te lachen. Ik zei, “Het cijfer is natuurlijk belangrijk, maar het gaat mij altijd om het verhaal achter die cijfers.” En als je dan achter de cijfers kijkt, kom je op informatie uit en management informatie. Waarom gaan de dingen zoals ze gaan of gaan ze niet zoals ze gaan? En dat verhaal heeft me altijd zeer geïnteresseerd, “Wat zit er nu achter cijfers en wat is de wereld erachter?” 

Jeroen: Maar als CEO van Fortis Bank was je dus gewoon echt veel breder dan alleen de CFO, de cijfer kant. Sprak je dat dan ergens meer aan dan de CFO rol? Of kun je dat niet zo stellen? 

Jan: Ik werd gevraagd voor die rol en toen ik in die rol zat, sprak die me meer aan omdat je zo breed bezig moest zijn. Ik was toen, by the way, ook nog even CFO, dat mocht toen nog. Dat deed ik erbij. 

Jeroen: Maar je was toch stiekem beide? 

Jan: Ja, dat kon toen nog. De Nederlandsche Bank (link naar President Klaas Knot van de DNB) zou het nu verbieden, en dat snap ik natuurlijk ook wel goed. Maar toen was ik nog even beide. Maar ik was ook dus de country manager, CEO van Fortis Bank Nederland. Maar je kreeg met zoveel terreinen te maken. Je was ook met klanten bezig, waar je executive involved was. Je had met de dynamiek met Fortis België, Fortis Luxemburg te maken. Risk management, compliance, HR, IT, al die onderwerpen, daar kreeg je mee te maken. Dat vond ik altijd boeiend, nogmaals omdat mijn focus nooit alleen maar het cijfer is, maar de wereld eromheen. Toen ik ooit bij Pierson op de controllers afdeling zat, gingen we zelfs management informatiesystemen ontwerpen. Dat vond ik buitengewoon boeiend, want die cijfers rollen er wel uit. Maar wat is er nu nodig om een bedrijf te sturen? Waar haal je je informatie vandaan? Wat betekent dat voor je systemenopzet? Daar kan ik nog hele anekdotes over vertellen, maar dat heeft me altijd zeer bezig gehouden. En in die CEO rol was dat nog veel breder, plus natuurlijk de externe kant. Zeker bij de nationalisatie was dat een punt, dat je naar buiten toe moest optreden. 

Jeroen: Ja, dat snap ik. En wat ik zo boeiend vind, ik zei het al in mijn introductie, maar meer dan 40 jaar ervaring. Toen jij begon in de financiële sector was ik nog niet eens geboren, en ik denk dat er met mij meer luisteraars zijn die in die situatie verkeren. Maar het is een algemene vraag, kan jij ons een gevoel geven bij hoe anders die sector is geworden? Daar kan je natuurlijk alle kanten mee op, maar kan je een paar dingen noemen waarvan je zegt, “Toen ik startte in eind jaren ’70 en vandaag de dag, dit zijn echt de grote verschillen zijn in de sector?” 

Jan: Dat is natuurlijk een heel breed scala, maar als ik het heel kort zou proberen samen te vatten, dan is het dat toen ik begon – en dat heeft nog vele jaren daarna geduurd – was het zo dat een bank heel sterk acteerde, werkte altijd vanuit zijn eigen balans. Dus een bank had een balans, had middelen daarop en ging iets met die middelen doen. En ik heb dat weleens verwoord als, “Er was heel veel sprake van inside-outside denken.” Voortdurend vanuit de bank en de bankbalans kijken, “Wat kun je de klant aanbieden?” In de financiële crisis is dat een beetje gaan draaien en ik ben ook nog een tijdje lid geweest, betrokken geweest bij de monitoring commissie banken, toen hebben we dat ook weer eens vastgesteld, dat banken eigenlijk toch te weinig doen aan het inside-outside-inside denken. Dus vanuit de klant, vanuit de wereld denken, “Wat zou dat moeten betekenen voor mijn bank?” Dus ik heb langzamerhand die transformatie gezien, dat er dus meer bewustwording is ontstaan voor klant en klantbelang. Vaak nog te veel op papier en nog te weinig in acteren. Maar ik zie wel dat er een draai wordt gemaakt van, “We moeten niet alleen vanuit onszelf denken, we moeten denken vanuit de klant en de wereld om ons heen.”

Jeroen: Dat is een mooie gedachte. En heel praktisch, toen jij begon, was dat allemaal iedereen strak in het pak en hele sterke hiërarchie? 

Jan: Zeer zeker. Ook strak in het pak, hiërarchie was er ook wel, bij ABN toen ook wel, maar ik ben eigenlijk nooit zo gevoelig geweest daarvoor, ik heb er nooit last van gehad. Maar zeker wel was het in het pak, absoluut. Dan zat je in een budgetgroep, dat was een heel klein groepje van drie man waar ik deel van uitmaakte. En dan zat je voor de Raad van Bestuur het budgetproces helemaal te coördineren, voor te bereiden, maar ook de analyse daarna te maken en dat moest je dan weer aanbieden aan de Raad van Bestuur. Dan moest je wel in het pak. Ik wil niet te oubollig overkomen, maar ook bij mijn sollicitatie aan de Vijzelgracht in Amsterdam, dan kwam je inderdaad op een verdieping waar de kopjes en het zilverwerk aanwezig was voor de melk en de suiker, enzovoort, en dat een bode je kwam ophalen. Alleen, het mooie was, toen ik bij ABN AMRO weer terugkwam in 2010, waren die bodes er nog en één daarvan kende ik nog uit 1978, kun je nagaan. 

Jeroen: Een echt lange carrière, inderdaad! En verder, had de bank nog veel meer of andersoortige rollen in de samenleving of meer aanzien dan nu? Kun je dat stellen? 

Jan: Ja, de bank had wel meer aanzien. Alles focuste zich natuurlijk toch op een bank omdat financiering vooral banken was en pas later zijn andere partijen opgekomen om te financieren. Ik heb het nu niet eens over pensioenfondsen, maar bijvoorbeeld private equity was er wel, maar dat moest echt nog groeien. Dus bijna alle financiering was bancaire financiering, en die rol heb je wel langzaam zien veranderen. Je ziet ook dat het karakter van de bank natuurlijk steeds meer verandert naar een meer operations bedrijfachtig karakter, veel meer digitalisering. Het financiële is natuurlijk aanwezig, maar het is niet meer primair van, “Ik heb hier geld, spaargeld, dat ga ik omzetten in een lening en dan ga ik mijn risico’s een beetje managen en klaar.”

Jeroen: Toen je begon bij de Algemene Bank Nederland, hoe kwam dat tot stand? Waarom begon je daar? 

Jan: Dat is een goede vraag. Ook een beetje toeval, eigenlijk. Ik was student-assistent op de Erasmus Universiteit en daar was een hoogleraar, professor Burger, en die zei, “Is dat niks voor jou? Ik kende Langman van ABN AMRO (die was toen de CFO), die zoeken mensen. Misschien wil je daar wel eens een keer gaan praten.” Toen dacht ik, “Klinkt wel aardig, waarom niet?” Ik had een brede belangstelling, dus het hoefde niet per se die bank te zijn. Toen dacht ik, “Ik ga ook nog even ergens anders solliciteren.” Toen kwam ik bij Rabo een functie tegen, dat was op het gebied van administratieve organisatie en daar had ik een gesprek, dat schiet me nu te binnen, en toen vroegen ze hoe ik een bepaald probleem zou aanpakken. Ik keek zo in die kamer en ik zag een bureau met heel veel rommel erop. Ik zei, “Als ik administratieve organisatie zou doen, zou ik dat bureau gaan ordenen. Dan zou ik gaan kijken, ‘Wat voor objecten zie ik die ik kan groeperen om dat systeem in aan te brengen?'” Ze waren even stil, want het was een afdeling die zeer georganiseerd zou moeten zijn. Ik kon daar op zich behoorlijk meer verdienen en toch sprak de baan bij ABN me toen meer aan omdat ik het ook wel mooi vond om vanuit zo’n budgetgroep het bedrijf te leren kennen. Want als je met budgetten bezig bent, ga je echt dwars door het hele bedrijf. En niet alleen maar de cijfers, natuurlijk ook de volumes en de mensen, alles speelt dan mee, de markt. 

Jeroen: Maar was de financiële sector wel al een sector die jou interesseerde? Was er met andere woorden al een voedingsbodem daarvoor? Of als jouw professor had gezegd, “Ik ken nog iemand bij Philips”, dan was het Philips geworden? 

Jan: Grote kansen. Ik heb niet specifiek een voorkeur gehad voor de financiële sector. Ik had ook geen familie of vrienden die daar speciaal in zaten. Bij wijze van spreken had ik ook het onderwijs kunnen ingaan. Ik ben ook behalve dat student assistentschap jarenlang actief geweest op een huiswerkorganisatie. Dat vond ik ook gewoon erg leuk. Eerst voor economie en boekhouden, maar later voor alle vakken, waardoor ik nog fouten in d’s en t’s op een kilometer afstand ruik. Dus dat vond ik ook leuk om te doen. Dat is misschien wel een beetje een rode draad, om kinderen en mensen gewoon te helpen. Te helpen veranderen, te helpen verbeteren, en dat is wel altijd een drijfveer geweest bij mij. 

Jeroen: Daar komen we straks nog even op terug, want dat vind ik heel interessant om daar nog wat meer over te horen. Maar nog even over die eerste jaren, want die vind ik heel boeiend. Je komt dan bij die Algemene Bank Nederland. Hoe gaat dat? Vond je het leuk om te gaan werken? Vond je het spannend? Ging je er juist heel ambitieus in of was het meer een 9 tot 5 baan voor je? Kan je ons terugnemen, wat kun je van die eerste fase herinneren?

Jan: Het was best wel spannend, want je komt op een afdeling terecht, het heette de Bedrijfseconomische Afdeling, waar zo’n veertig man zat, denk ik. Dat was best veel, in een hele grote zaal. En de ene hoek deed de jaarrekening en gewoon de boekhouding, de administratie. En de andere hoek deed de budgetten, weer een andere hoek deed alles op het gebied van verslaggeving, enzovoort. En dan zit je toch een beetje om je heen te kijken. Dat was ook een afdeling die echt Amsterdams was, met ook echte Amsterdammers met hun eigen humor. En ik als Hagenaar zat toch even te luisteren van, “Hoe werkt dat?” Dan moet je toch even wennen aan de sfeer. Aan de andere kant, ik had een paar mensen om me heen die zeer ervaren waren, maar ook met de nodige humor alles toelichtten en uitlegden. Dus ik pakte dat snel op. Ik merkte ook al snel, “Wil ik me op mijn gemak voelen, moet ik niet alleen maar op die afdeling blijven zitten en mijn werk doen. Dan moet ik ook om me heen kijken wat er gebeurt in het bedrijf.” Daar hou je zo wel aan op, en daar heb ik heel veel aan gehad. Dat heb ik ook later aan heel veel mensen kunnen meegeven. 

Jeroen: Hoe kwam je daar zelf achter? Zei iemand dat tegen jou, of voelde je dat zelf? 

Jan: Nee, dan had je informatie nodig, en dan ging je iemand bellen of dan ging je naar een afdeling toe. Dan merkte ik, als je iemand de ruimte geeft om te praten, je stelt een vraag, iemand is soms wel verbaasd dat hij een vraag krijgt, want op die afdeling bedenken ze toch alles zelf. Maar dan kon hij zijn verhaal kwijt en dan kreeg je zoveel informatie mee. Ik heb weleens een beetje spottend, het was niet negatief bedoeld, gezegd “Als controller moet je eigenlijk een vinger geven en dan krijg je gewoon een hand terug als je het goed doet.” En daarmee bedoel ik, je vraagt iets, je geeft iets aan een ander, je luistert, je stelt je open, een ander waardeert dat, is dat vaak niet gewend. En dan krijg je zoveel informatie. Ik merkte dat ik dat op meerdere afdelingen kon bereiken, dat ik gewoon ergens ging praten en dan kreeg ik hele goede verhalen en daar kon ik mijn analyses mee maken. 

Jeroen: En mensen vertrouwden jou dus blijkbaar. 

Jan: Ja. 

Jeroen: Dat moet je wel hebben, want als ze het gevoel hadden dat jij het vervolgens meteen misbruikte… 

Jan: Nee, er was absoluut vertrouwen. Als ik ook later terugkoppelde van, “Zo heb ik het opgeschreven, ben je het ermee eens?” Toen zeiden ze, “Mooi dat ik hierover kon meepraten”, maar ik heb nooit wantrouwen of zo gemerkt. 

Jeroen: Ben je dan wel een nieuwsgierig iemand?

Jan: Ja, zeer. Ik wil alles weten. Alles. Niet alleen over finance, maar over allerlei andere zaken. Ik moest onlangs even voor mijn knieënblessure naar een specialist, daar ga ik allemaal vragen zitten stellen. Die specialist zei ook, “Op zich een goede vraag, maar daarvoor hebben we het antwoord niet. Ik zei, “Maar als je het antwoord nu niet hebt, dan heb je het straks ook niet. Dus hoe ga je dat dan aanpakken? En kan het dat niet zijn?”

Jeroen: Je had ook journalist kunnen worden.

Jan: Ja.

Jeroen: Dat had je waarschijnlijk leuk gevonden.

Jan: Leuk weet ik niet, maar het boven tafel halen van informatie, elke keer vaststellen, “Wat zit daarachter? Wat beweegt mensen?”, dat boeit me zeer. Bij Fortis Bank Nederland hing er ook zo’n poster in het bedrijf. Dat gebeurde om de zoveel tijd, met jouw foto erop en een stelling eronder. Ik had vaak ook zoiets van, “Of je komt elkaar altijd weer tegen, dat is een hele belangrijke. Dus als je een relatie opbouwt en het gaat niet goed, je komt elkaar altijd weer tegen.” En de andere was ook: wat zet mensen in beweging? En dat houdt me altijd zeer bezig. Hoe krijg je ze aan de slag? Hoe krijg je ze enthousiast? 

Jeroen: Hoe deed je dat dan? Want op een bepaald moment ging je dus leiding geven. Maar wat was jouw aanpak dan om mensen in beweging te krijgen? 

Jan: Door mensen overal bij te betrekken en door ze vertrouwen te geven en te luisteren. Ik ben niet iemand die meteen begint te zenden, dat zit niet zo in mijn systeem. Dus ik probeer wel te luisteren. Misschien als je wat ouder wordt, wordt dat bij mij minder. Veel mensen worden geduldiger als ze ouder worden. Ik heb het gevoel van niet. Maar ik was in ieder geval aan het luisteren en probeerde vast te stellen van, “Die zegt dat, dat is zinvol. Die zegt dat, daar kan je ook wat mee.” En dan proberen met elkaar vast te stellen, “Dit is een thema waar we iets mee kunnen.” Maar ook om te luisteren wat er niet wordt gezegd. Het klinkt een beetje gek, maar ik herinner me ook een situatie dat ik aan een tafel zat met veel mensen en gewoon tegen iemand naast mij – ik keek hem niet eens aan – zei, “Ik hoor aan de stilte dat je het er niet mee eens bent.” En dan ontstaat er weer een dialoog, dan gaan mensen met elkaar in overleg. Dat gezamenlijk vaststellen, “Wat zijn onze doelen, hoe gaan we er komen?” Mensen vertrouwen geven, mensen ruimte geven. Je kunt voorschrijven, maar mijn gewoonte was altijd “Ik geef ruimte”, maar als iemand een probleem had of vastliep of er was wat aan de hand, dan kom je terug. Dan zou ik boos worden als je niet zou terugkomen. Je krijgt alle ruimte, maar dan kom je terug. 

Jeroen: Ik vind het wel mooi, je zegt aan de ene kant ‘je komt elkaar altijd weer tegen, we moeten het gezamenlijk doen’. Dan denk ik meteen, “Prachtig, maar hoe gaat dat dan verlopen in een conflictsituatie?” Ben je dan ook heel conflict mijdend daarin? 

Jan: Ik ben niet iemand die vaak het conflict opzocht. Soms dacht ik weleens, “Hier moet ik het misschien aangaan.” Of later in een soort evaluatie zeiden ze, “Je mag best in dit geval veel harder optreden.” Conflicten ga ik ook niet uit de weg, maar dan ga ik een tweegesprek aan. Gewoon om in een tweegesprek nog eens even vast te stellen, “Ik hoor jou dat zeggen, ik vind dat”, en waarom, enzovoort. Daar kom je natuurlijk niet altijd uit, maar het is wel belangrijk dat als je zo’n gesprek aangaat, dan laat je toch iets achter waardoor een ander ook het gevoel heeft dat die niet opzij wordt geduwd. Dat vind ik altijd wel heel belangrijk. Ik heb natuurlijk zoveel bedrijven en culturen meegemaakt en fusies waarbij mensen zich weggedrukt voelden, zich niet gehoord voelden. Dan besef je dat als mensen zich gewoon gehoord voelen, ook al ben je het er niet mee eens, dan heb je al een win-win. 

Jeroen: Daar moet je ook best wel wat geduld voor hebben, toch? Want je moet ook goed kunnen luisteren, en vaak lang kunnen luisteren.

Jan: Ja. Ik hoor altijd van mijn collega’s dat ik goed kan luisteren, dat ik ook lang kan luisteren. Ze vinden me zelfs vaak geduldig, maar ik weet van mezelf dat ik helemaal niet geduldig ben. 

Jeroen: Nee, want ik ken jou niet als enorm geduldig per se, toch? 

Jan: Nee, maar dan is iemand aan het praten en dan heb ik al het idee – ik moet er ongelooflijk voor oppassen – dat ik weet waar die naartoe gaat. Dan denk ik inwendig al een beetje van, “Tempo!”, en soms geef ik dan een woordje mee, waardoor iemand ook snel tot zijn conclusies komt. Maar dan ben ik altijd heel ongeduldig, en op het moment dat iemand zegt, wat we met elkaar afspreken, “Dit gaan we doen”, dan wil ik ook meteen horen, “Wat zijn de acties die we gaan uitvoeren?” Sterker nog, ik zeg vaak na een heel lang overleg, “Hartstikke goed overleg. Wat gaan we nu aanstaande maandag doen, als we maandag kunnen beginnen?” Dan valt er vaak een doodse stilte, en dan begin je vaak met de discussie opnieuw. Maar dan wil ik ook de acties hebben en ook de uitvoering, en dan ben ik ook echt wel ongeduldig. 

Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema. 

Jeroen: Wat ik heel leuk vind om te vragen aan mensen die in de top van de financiële sector opereren, ze hebben ook heel veel moeten leren en in het begin heb je ook heel veel fouten moeten maken. Vaak spreek ik ze op het moment dat ze al CEO zijn of iets van dien aard. Maar als je naar jou kijkt, naar je eerste jaren, wat waren voor jou dingen die je echt had moeten leren, waarvan je achteraf dacht, “Als ik nu terugkijk, was ik nog echt wel heel junior”?

Jan: Je maakte ook wel mee – dat is nu eigenlijk een heel actueel thema – dat sommige mensen ook in hun gedrag heel heersend konden optreden. Ik kon er in die zin mee omgaan dat ik het zag en dacht, “Je bent zo klaar.” Maar ik denk soms ook weleens dat ik echt weleens een keer harder ertegenin had kunnen en mogen gaan. Met andere woorden, dat ik het vaak dan in de begintijd gewoon accepteerde als er iemand die al heel lang op een afdeling zat eventjes begon te vertellen, “Zo moet het”, en “Kom op, dit moet nu”, en “Dat heb je niet begrepen”, enzovoort. Dan dacht ik later weleens, “Dan kan ik best wat meer tegengas geven.” Dus dat vond ik echt wel een leerproces.

Jeroen: Die conflictkant?

Jan: Ja. Maar niet het inhoudelijke, want dat moet je gewoon leren. Als er een ingewikkeld probleem is, ik vind het dan leuk om het uit te zoeken, maar het is nooit zo dat ik dan dagen daarmee rondloop. Dat heb je wel snel door. Maar het zit hem vooral in die relatiekant en daar heb ik juist zoveel van geleerd. Ook daarna, als je zelf in zo’n leidinggevende positie zat. 

Jeroen: Als we nog een aantal stappen daarvoor maken, voor die eerste baan, en we komen helemaal bij het begin van jouw leven, wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid? Je bent Hagenaar, dat is het enige wat ik nu weet. 

Jan: Eigenlijk Hagenees, zeg je dan. 

Jeroen: Hagenees, ja. 

Jan: Ja, dat is een essentieel verschil, maar dat maakt niet uit. Ik ben geboren in Den Haag. Mijn ouders zijn kort na de oorlog getrouwd. Mijn vader is toen bij de Haagse politie gaan werken. Ze kwamen beide uit grote gezinnen. Dat was eigenlijk een hele harmonieuze situatie, een harmonieuze omgeving waar we woonden. Zo’n baan bij de politie was geen baan waar erg veel verdiend werd, dus het was hard werken. Maar mijn ouders waren ook gewoon keiharde werkers en ook altijd klaar om andere mensen te helpen als het nodig was. Maar ook van het type van, “Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.” Die soort uitspraken hoorde je heel vaak. Maar ik ben wel in een beschermde omgeving opgegroeid, ook met veel kinderen in de buurt, waar ik altijd heel veel mee heb gespeeld. Voetballen buiten, altijd bezig en buiten. Daar heb ik ook een hele goede vriend aan overgehouden. 

Jeroen: In welke wijk in Den Haag woonde je? 

Jan: Dat was in Moerwijk. Als ik nu Moerwijk zeg, begint iedereen te lachen. Ik moet eigenlijk ‘Moerwerk’ zeggen. Het schijnt nu een beetje de armste wijk van Nederland te zijn. Toen was het een prachtige wijk. Ik ben overigens onlangs nog een keer teruggegaan met een vriend van mij die ik daar op mijn vierde jaar, volgens hem op mijn derde jaar, heb leren kennen, waar ik heel veel samen mee opgetrokken ben. We zijn weer eens door die wijk gelopen en het zag er eigenlijk best goed uit, maar er schijnt heel veel verborgen armoede te zijn. Maar toen was het een splinternieuwe wijk. Ik weet dat wij de duizendste woning waren waar wij als gezin woonden. Maar heel beschermd. 

Jeroen: Heb je broers en zussen? 

Jan: Ja, ik heb drie broers en één zus. Ik was de oudste, wat overigens best weleens lastig was als je vader politieagent is en jij bent de oudste. 

Jeroen: Kreeg je veel mee van zijn werk? Hoorde je veel over de criminaliteit in de stad en dat soort dingen? Of vertelde hij nooit wat daarover? 

Jan: Hij vertelde er wel wat over. Nooit op naamniveau, natuurlijk, maar wel de situaties waar hij mee zat. En hij zat ook bij de recherche. Dat heette de afdeling ‘bloed, zweet en tranen’, maar dat was echt misdrijven. Dus die had echt hele zware situaties, wat ook vaak veel spanning gaf. Niet dat ik het echt allemaal merkte, maar dat voelde je. Dat vertelde hij ook weleens. Als klein kind zei je, “Ik wil ook bij de politie.” Maar goed, uiteindelijk ben ik niet zover gegaan.

Jeroen: Als kind is het waarschijnlijk geweldig als je vader politieagent is om te kunnen vertellen aan vriendjes en dat soort dingen?

Jan: Ja, dat maakte vaak wel indruk, inderdaad. Ook al hebben ze natuurlijk geen idee wat het inhoudt. Bij het begin was hij ook maar gewoon agent op straat toen hij helemaal begon. Maar later recherche en allerlei andere dingen, dat is natuurlijk wel heel boeiend. Volgens mijn vrouw heb ik nog steeds die achtergrond van een rechercheur. 

Jeroen: Ik zie wel een link, inderdaad, met die vragen stellen en weten hoe het zit en mensen doorgronden. Een aanname, maar je moeder was thuis? 

Jan: Ja, die was thuis, inderdaad. Zij kwam toen ook uit een groot gezin. Haar vader was smid in het dorp, dan had je best wel wat aanzien als smid en commandant van de brandweer. Maar zij was altijd heel bescheiden, moest ook voor de andere kinderen zorgen. Ze was altijd zeer verzorgend, zeer zorgzaam. Altijd met anderen bezig, eigenlijk te weinig met zichzelf, als ik het achteraf bekijk. 

Jeroen: Dat waren dus wel normen en waarden, dingen zoals hard werken, oog voor de samenleving. Even mijn woorden van wat jij zei. Wat nog meer voor normen en waarden kreeg je mee? 

Jan: Dat zijn de bekende dingen, eerlijk zijn en ook gehoorzamen. Als je opgroeit in een tijd van de jaren ’60 met bands die opkomen, met provo’s, met hippies en je vader is politieagent, dat is best lastig. Ik weet dat ik een keer een Beatles jas kocht. Dat was een hele speciale jas zonder kraag en zo. Dat vond hij helemaal niks. 

Jeroen: Mocht je hem houden? 

Jan: Ja, het was wel een discussie, maar ik mocht hem houden. Maar het was een stevige discussie. 

Jeroen: Heb je verder moeten rebelleren? Heb je echt gepuberd en je later als student ook echt afgezet tegen je ouders?

Jan: Toen zeker niet, want ik ben al op mijn achttiende op kamers gegaan. Maar een tijdje wel, dat was juist in zo’n fase dat hij orde moest houden en van alles meemaakte in het Haagse circuit. Dan wilde hij niet dat zijn zoons die kant op gingen. Dus in die zin hadden we echt weleens een keer een discussie. Bepaalde tenten waar bands speelden, dan zei hij, “Daar mag je niet naartoe.” Ik wilde die band zien, dat was lastig. 

Jeroen: Ja, dat kan ik me wel voorstellen. En waarom economie in Rotterdam? 

Jan: Dat is eigenlijk wel grappig, ik heb daarvoor eerst heao gedaan, dat vond ik een mooie opleiding. Ik had nog geen idee na het einde van het derde jaar wat ik zou gaan doen. Ik vond de economie vakken leuk, maar ze hadden ook een vak als bedrijfspsychologie. Dat vond ik buitengewoon boeiend. Dat was ook steeds een beetje een rode draad bij mij, “Wat zit er nu achter de dingen zoals je ziet dat ze gebeuren? Waarom doen mensen zoals ze acteren?” Dat vond ik op die heao interessant, en toen was het derde jaar bijna rond. Toen kwam er een studiegenoot naar mij toe en zei, “Ik ga naar Rotterdam, ga je mee? Zullen we dat samen doen?” Ja, waarom niet? Dus toen ben ik naar Rotterdam gegaan en toen zijn we samen gaan studeren, ook altijd tentamen samen voorbereid. Hij werd student-assistent en ik ook, en we zien elkaar nog jaarlijks. 

Jeroen: Is hij ook de financiële sector in gegaan? 

Jan: Hij is de accountancy wereld in gegaan en het onderwijs.

Jeroen: Hij heeft het overlapt. 

Jan: Ja. Hij is ook gebleven in de Erasmus Universiteit, maar ook een beetje die accountancy tak. Ik ben juist meer de praktijk ingegaan. 

Jeroen: En wat vonden je ouders ervan, economie in Rotterdam? 

Jan: Dat vonden ze prima. Ik was de eerste die daar studeerde in het gezin.

Jeroen: Want dat stimuleerden zij ook dat jij ging studeren?

Jan: Nee, ik heb het zelf gedaan. Ik weet dat mijn vader toen zei, “Als je HBS gaat doen en je maakt dat af, dan kun je wel ergens gemeentesecretaris worden.” Ik had geen idee wat het was, maar hij zei dat het een mooie baan was. Maar goed, toen dacht ik, “Ik ben klaar met die HBS, ik wil nog wat anders gaan doen.” Toen kwam de heao langs, ik weet dat de onderdirecteur van die HBS mijn overbuurman was en die werd directeur van de heao. Ik stond altijd een beetje te voetballen tegen het muurtje onder zijn huis, waarvan hij zei, “Kan je niet eens een keer ophouden?” Maar toen zei hij, “Is het niks voor jou om naar die heao te gaan?” Want ik had net bij hem ook een eindexamen economie afgelegd, dat was een hoog cijfer. Ja, waarom niet? Maar dat zat toen altijd wel een beetje in mijn systeem, “Waarom niet? Ook leuk.” Dus toen ben ik van die HBS naar de heao gegaan, van de heao naar de universiteit. Bij de universiteit kwam ik dus die hoogleraar tegen, die zei, “Is ABN niks voor je?”  Ik heb nog even om me heen gekeken, ook nog wat andere banen bekeken. Op Curaçao waren nog leuke banen, enzovoort. Maar ik dacht, “ABN, die budgetgroep, dat lijkt me eigenlijk wel wat.”

Jeroen: Dus je bent er toch wel eigenlijk ingerold en getriggerd door mensen die je tegenkwam.

Jan: Ja.

Jeroen: Je Rotterdamse tijd, hoe typeer je dat? 

Jan: Ik ben in die periode ook getrouwd. Ik ben niet echt alleen maar in Rotterdam bezig geweest. 

Jeroen: Je bent best jong getrouwd dan, of niet? 

Jan: Ja, een jaar of 23.

Jeroen: Dat is toch redelijk jong.

Jan: Ja, maar door die heao begon ik iets later aan de universiteit. Ik heb alles wel in een aantal jaren gewoon vlot afgewikkeld, maar ik heb daar gewoon een leuke tijd gehad. Ook veel medestudenten, ook veel gesport, en ook de feestjes enzovoort. Maar ik ben niet echt daar uitgegaan voor het studentenleven. 

Jeroen: Had je bijbaantjes? Want ik neem aan, je ouders met vijf of zes kinderen en één verdiener, dat het allemaal financieel ook niet overstroomde. 

Jan: Nee, toen ik op kamers ging, had je een kleine beurs en ik ben toen op een huiswerkorganisatie les gaan geven. Ik noemde het al, aanvankelijk voor een uurtje of twee in de week, maar op een bepaald moment was het gewoon wel tien uur in de week omdat je alle vakken deed. 

Jeroen: En toen het student-assistentschap. 

Jan: En dat was best een aardige baan toen, student-assistentschap.

Jeroen: En je ging gelijk vanuit Den Haag in Rotterdam wonen? 

Jan: Nee, ik ben in Den Haag blijven wonen.

Jeroen: Op jezelf of woonde je toen nog bij je ouders?

Jan: In eerste instantie ben ik op mijn achttiende, op kamers gegaan in de buurt van die heao waar ik zat. En daarna een etage op de Laan van Oostindië, waar ik dan met mijn vrouw ben gaan wonen. 

Jeroen: Mooi! En uiteindelijk ging je dan bij ABN werken, Pierson, verder je carrière door. Had je op een bepaald moment het idee van, “Ik begin wel stappen te maken in de hiërarchie en als ik zo doorga, gaat het steeds verder”? Of is je dat ook helemaal overkomen? 

Jan: Het is me min of meer overkomen, omdat ik vaak die vraag kreeg. Ik zou hem nooit afgewezen hebben als zo’n vraag zou komen. Het was niet zo dat ik zei, “Ik heb er een hekel aan.” Het was ook niet zo dat ik het echt nastreefde, die leidinggevende posities. Ik realiseerde me later nog wel een komische situatie, mijn vader was ook trainer en coach van het voetbalteam en ik was regelmatig aanvoerder. Toen was ik jaar of veertien, toen zei hij, “Je bent een echte leider.” Ik zei, “Waar heb je het over?” Ik wist niet eens wat hij er toen mee bedoelde, bij wijze van spreken. Maar op een bepaald moment merkte ik wel dat als ik gevraagd werd om iets te gaan leiden, dat het ook gewoon leuk ging, dat het lekker ging, en dat je voor steeds meer dingen werd gevraagd. Maar het is niet zo dat ik steeds mijn vinger opstak van, “Ik wil daar en daar zitten.”

Jeroen: Het was eigenlijk als buitenstaander al lang duidelijk, want je was aanvoerder, later binnen die eerste baan ging je al naar al die andere afdelingen om informatie op te halen. Dus een buitenstaander zou meteen gezegd hebben, “Een typische leader in finance”, om die term even aan te halen. 

Jan: Ja, misschien wel. Maar ik heb het zelf dus nooit actief nagestreefd. 

Jeroen: Maar er was dus wel een punt in je loopbaan toen het kwartje viel en je dacht, “Ik kan misschien wel grotere teams gaan aansturen en doorgaan in die organisaties”?

Jan: In elk geval, “Dit ligt me, en als dan die vraag komt, ga ik er ook wat van maken.” En dan vind ik het meteen ook heel mooi, juist vanwege de breedte en het met alle aspecten bezig zijn. Maar soms zie je mensen – als je mensen coacht, hoor je dat vaak – dan zitten ze ergens en zeg ik, “Wat wil je nu?” “Ik wil nu twee jaar ervaring op doen en daarna wil ik wel naar een managementpositie.” Dan begin ik altijd een beetje te lachen, want dat is natuurlijk wel mooi en ambitieus, maar dan kan ik het toch niet na laten om te zeggen, “Ga je nou eerst eens even verdiepen in je omgeving. Ga nou eens even kijken wat er buiten jouw afdeling gebeurt. Probeer eens even in processen te denken, in ketens te denken”, wat heel veel mensen niet kunnen. Iedereen is met zijn eigen vak bezig. En als je dat nou in de gaten hebt, dan kun je ook veel beter afwegen, “Wat wil ik?” En je kunt meer, omdat je gewoon veel meer hebt gezien. Bij het begin vinden ze dat moeilijk, maar als ze dan na twee jaar toch nog geen managementpositie hebben, “Misschien moet ik toch eens wat breder gaan kijken.” Dat zeg ik ook voortdurend: focus je nooit alleen op datgene wat jou is toevertrouwd, kijk altijd eromheen. Er zit een wereld omheen en die is zo leerzaam. 

Jeroen: Heb je in die loopbaan in de financiële sector ook een moment gehad dat je dacht, “Ik ga gewoon uit die financiële sector, ik wil nu iets heel anders zien”? 

Jan: Ja, dat heb ik wel even gehad, ik weet niet eens meer in welke tijd het was. Toen kreeg ik ook weer eens de vraag of ik toch niet in het onderwijs iets wilde doen, en niet bij een school, maar dat was dan ook zo’n instelling die dus trainingen verzorgde voor bedrijven en voor organisaties. Toen heb ik even gedacht, “Dat is misschien ook wel leuk. Dan kun je je kennis combineren met je behoefte om te onderwijzen en te onderrichten.” Maar goed, ik heb toen een gesprek gevoerd en ik dacht, “Dan heb ik tien keer die opleiding gedaan en gegeven, en dan moet je weer naar een nieuwe cursus. Oké, en dan?” En toen vond ik toch de dynamiek van het bedrijf, omdat daar altijd iets verandert, dan weer een nieuwe strategie, nieuw management, nieuwe doelstellingen, nieuwe regelgeving, je moet op alle vormen schakelen, en dat vond ik leuk. 

Jeroen: Ja, dat kan ik me helemaal voorstellen. Een ander onderwerp wat ik met je wil bespreken, ik heb best wel veel gasten hier aan tafel gehad die zelf zeggen, “De financiële sector is de afgelopen veertig jaar – dat is mooi, ik neem even veertig want het komt mooi uit bij jou, dat is meer dan veertig jaar – gewoon veel te groot geworden ten opzichte van wat vaak de reële economie wordt genoemd.” Sommige mensen zeggen dat er geen reële economie is of financiële economie. Maar als je de financiële sector pakt ten opzichte van alle andere sectoren is het natuurlijk een gigantische sector geworden die veel groter is dan de rest. Dat proces heb je helemaal aan den lijve zien ontstaan. Al was het maar omdat je ook vaak naar die balans keek. Je kijkt meer naar de mensen, maar goed, je kijkt ook vaak naar die balansen, dat kan niet anders. Die balansen werden steeds groter. Ben je ook de mening toegedaan dat de financiële sector eigenlijk veel te groot is geworden? 

Jan: Ik kan hem genuanceerd en ongenuanceerd beantwoorden. Als ik hem ongenuanceerd beantwoord, dan zeg ik nee. Want Nederland is toch ook een land dat zich altijd internationaal heeft gepositioneerd, altijd internationaal actief is geweest, waar al een paar honderd jaar lang heel veel kennis is geweest op het gebied van finance, op het gebied van beurzen, op het gebied van handeldrijven. Dat wordt natuurlijk ook wereldwijd gezien, en dan zie je natuurlijk ook dat zo’n land daarin sterker en sterker wordt. Dan krijg je op een zeker moment een punt dat als er dan een crisis is – want daar wil je naartoe, in 2010 en daarna – dan zie je dat je opeens in grote problemen kunt komen. Die crisis wordt naar mijn idee niet veroorzaakt door de grootte van de banken, die werd veroorzaakt doordat er verkeerd omgegaan werd met bepaalde producten, dat er op hoge niveaus geen inzicht was in de risico’s die aan producten verbonden waren. En dan gaat er een soort kettingwerking ontstaan, een sneeuwbaleffect. En dan zie je dat een sector opeens heel kwetsbaar wordt. Moet je dan zeggen dat de sector te groot en te kwetsbaar is? Maar ik denk dat dat op zich niet zo is. Je moet gezonde verhoudingen natuurlijk in het oog houden, maar ik denk ook dat Nederland juist de kracht heeft om als financiële sector te opereren, nationaal en internationaal. 

Jeroen: Wat eigenlijk de vraag hierachter is, als je naar de bankbalansen bij elkaar kijkt, dan is dat groter dan ons hele GDP. Dat is een beetje een rare vergelijking, dat snap ik ook. Maar dan kan je je soms afvragen, “Heb je daar dan dat allemaal voor nodig?” Of kan dat ook door een kleinere sector? En dat is natuurlijk ook daar gekoppeld – nu breid ik hem heel erg uit – er zijn natuurlijk ook delen in de financiële sector waarvan je je kan afvragen, “Wat voegen die nou direct toe aan de samenleving?” Kan je daar eens op reflecteren?

Jan: Dat deel ik wel, want heb je dan die hele balans en al die activiteiten nodig? Nee, ik weet heel goed dat we toen bij ABN AMRO de nieuwe strategie in het team met Gerrit Zalm aan het ontwikkelen waren. Toen hebben we ook gezegd, “We willen geen investmentbank meer zijn, we willen geen trading voor eigen doeleinden doen, we willen niet meer op de eigen balans gaan handelen. Dus heel veel van die activiteiten zijn toen bewust teruggebracht naar alleen die activiteiten doen die belangrijk zijn voor de klant, voor de markt. Dat waren soms hele lastige keuzes, juist omdat die professionele trading business best wel wat opleverde. Maar toen hebben we heel bewust de keuze gemaakt, omdat je ze eigenlijk als bank op de functie die je als bank hebt niet nodig hebt. 

Jeroen: Tegelijkertijd zijn er heel veel mensen, Jort Kelder heeft mij bijvoorbeeld een keer geïnterviewd voor deze podcast en later heb ik ook een aantal keren met hem gewerkt, die zegt, “Jeroen, het is toch zo jammer dat dat grote ABN AMRO – top 25 bank van de wereld, overal waar Shell zat, zat ABN AMRO, in 150 landen, en het was een trots van Nederland – dat heb je dus niet meer als je al die activiteiten niet meer doet”?

Jan: Ja, ABN deed natuurlijk internationaal veel dingen. Die deden wholesale banking, waar ze echt kredietverlening deden aan grote bedrijven internationaal. Maar ze deden ook veel op het gebied van corporate finance internationaal. Dan kun je je afvragen of dat dus dan nodig is voor het Nederlandse bedrijf. Die wholesale banking is mooi, maar als je uit de nationalisatie komt, waarbij je opnieuw een bank moet opbouwen, waarbij je heel voorzichtig moet omgaan met je kapitaal…

Jeroen: Die context snap ik, maar ik bedoel het meer in het licht van: wil je ook echt gewoon global banks hebben, of niet? Is dat eigenlijk nodig? Dat zit er eigenlijk een beetje achter. 

Jan: Ik denk dus dat dat niet echt nodig is en dat het veel belangrijker is dat je je richt op de klant en de markt. 

Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema. 

Jeroen: Je haalde het al even aan, je hebt natuurlijk die hele overname van ABN AMRO en later de nationalisatie van onderdelen daarvan, dat heb je allemaal van heel dichtbij mogen meemaken. Kan je ons daar iets over vertellen? Want het is natuurlijk wel interessant wat daar allemaal gebeurd is. Het moet voor jou één van de meest bizarre situaties in je carrière geweest zijn? 

Jan: Het was zeker bizar, want je maakte zoveel mee in een hele korte tijd. Extreem gewoon. Er zijn vele boeken over geschreven, dus in een paar tellen vertellen wat het allemaal inhield…

Jeroen: We kunnen er een aparte podcast van maken!

Jan: Ja, je kunt daar ongelofelijk veel over zeggen, maar ik was toen natuurlijk CEO van Fortis Bank Nederland, en je zat voortdurend wat in een spagaat, omdat je te maken had met de moeder in België. En Fortis als concern was ook echt bezig om het hoofd boven water te houden, want tegelijkertijd gingen de dingen niet goed en gaf de Nederlandse staat aan, “Gelet op het belang van de bank voor Nederland en voor de klanten in Nederland, moeten we ingrijpen.” Dus dat was eerst een belang nemen en een week later werd dat volledig overnemen. En dan merk je dat dat heel lastig acteren is, want je hebt zowel met die moeder te maken, je hebt met de staat, het Ministerie van Financiën, te maken. Je hebt met De Nederlandsche Bank (link naar directeur DNB Olaf Sleijpen) te maken, je hebt met je medewerkers te maken, veel onzekerheid, ook bij de medewerkers, je hebt met de klanten te maken. Dus je moest voortdurend schakelen tussen al die thema’s, en dat ging dus dag en nacht door. En, oh ja, ook nog eventjes de pers er tussendoor. Even optreden in Nova.

Jeroen: Hoe vond je het persoonlijk-professioneel gezien dat je opeens met ministers aan tafel zat, dat je met de top van de Rijksoverheid aan tafel zat – dit neem ik even allemaal aan, maar dat kan ik me zo voorstellen – ook met de top van de toezichthouder, met iedereen zat je opeens aan tafel, want dat was daarvoor natuurlijk niet zo standaard?

Jan: Achteraf vond ik het een hele mooie tijd, omdat je zoveel meemaakte en dat je zoveel leerde. Het klinkt gek, ik heb altijd redelijk goed kunnen slapen.  

Jeroen: Dat is wel knap, hoe deed je dat? 

Jan: In zijn algemeenheid, als er iets moeilijks zich voordoet of er is een crisis of zo, dan ben ik niet gauw van mijn stuk gebracht. Omdat ik vaak bezig ben, want er gebeurt iets, en dan denk ik, “Ik analyseer wat er gebeurt, dat sla ik op.” Maar ik ben meteen bezig met, “Wat kan er hierna gebeuren? Wat is de volgende stap?”, dat anticiperen. Achteraf besef je dat als je dat doet, en er gebeuren dingen daarna, dan heb je het eigenlijk voor een deel al verwerkt, je hebt er al rekening mee gehouden. En dan hou je bij jezelf een enorm stuk spanning weg. Ik heb ook veel mensen echt zien omvallen in die tijd, omdat er zoveel op hen afkwam, heel begrijpelijk. 

Jeroen: Dus dan ben je eigenlijk een soort schaker, die niet alleen naar de zet kijkt die hij dan zet, maar al drie stappen verder aan het anticiperen is, “Als ik die zet, dan gebeurt dat en dan gebeurt dat.”

Jan: Ja, dat zit gewoon in mijn systeem, inderdaad. 

Jeroen: En het is toch ook wel heel fijn dat je vervolgens dan wel lekker slaapt, want je kan ook blijven malen. 

Jan: Ja, dat valt dan erg mee. Ik val dan goed in slaap, en dan kun je best weleens om vier uur wakker worden en dan lig je wel anderhalf of twee uur wakker. Maar goed, ik stond toch om kwart over vijf uur op, om dan naar Brussel te gaan, dat maakt niet uit. Maar ik kon er redelijk goed mee omgaan, dus fysiek had ik er dus gelukkig geen last van, ook al sliep ik misschien maar vier of vijf uur per nacht. Maar het is vooral ook dat je dus op de goede momenten van je af kunt zetten, maar ook voortdurend die volgende stap al aan het bedenken bent. Het kan de andere kant opgaan, maar dat is heel belangrijk. Want als je blijft staan alleen bij wat er gebeurt, dan zie je dat de stress bij mensen oploopt. Het gaat er juist om dat je het loslaat. En daarnaast gewoon met hobby’s doorgaan, natuurlijk. 

Jeroen: We komen straks op die band, daar wil ik zeker nog mee over horen, want die is zijdelings al een paar keer aan bod gekomen. Nog even over die periode, die toch in ieder geval wel één van de meest bijzondere momenten in de Nederlandse bancaire geschiedenis is, maar sowieso in de bredere geschiedenis ook wel, denk ik. Hadden dingen anders aangepakt kunnen en moeten worden, als je er zo op terugkijkt? Het is nu 15 jaar geleden, heb je er nog vaak aan teruggedacht, wat er allemaal gebeurd is?

Jan: Ja, en toen heb ik ook veel vragen erover gekregen, maar de vraag is altijd, “Vanaf welk moment had er iets anders moeten gebeuren?”  Op het moment dat die crisis er echt was, was er eigenlijk weinig andere keus dan dat die nationalisatie plaatsvond, en ik vond dat gewoon sterk en ook moedig ingrijpen. De fase daaraan voorafgaand, de overname van ABN AMRO, die problemen die ABN ook had met zijn aandeelhouders, op dat moment hadden dingen misschien anders moeten gaan. 

Jeroen: Als ABN AMRO gefuseerd was met de ING was het wel heel anders gelopen.

Jan: Dan was het anders gelopen, inderdaad. En op het moment dat ABN AMRO dus opgesplitst werd in onderdelen, dan gaat het fout. Dus daaraan voorafgaand had het anders kunnen lopen. Er hadden natuurlijk ook al eerder gesprekken geweest kunnen zijn tussen ABN AMRO en Generale Bank, bijvoorbeeld. Dan had je een hele andere wending gekregen. Maar gegeven het feit dat die dingen allemaal gebeurd zijn, kachelde het langzaam over op een situatie van, “Of we laten de boel ploffen, of nationaliseren.” En in die zin denk ik dat er op dat moment weinig anders mogelijk was. 

Jeroen: Ik wil nog even twee kleine paadjes in die hieruit voortkomen, één is: je bent dus, stel ik, vrij stressbestendig. Want dit zijn natuurlijk situaties waarvan je ook zegt, en dat kan ik helemaal beamen, namelijk dat heel veel mensen toen zijn omgevallen, ook met burnouts, zowel aan de publieke kant als aan de private kant. Dus dat begrijp ik. Maar waar word jij dan wel gestrest van? Wat zijn dingen die wel echt in jouw irritatiezone zitten, waarvan je denkt, “Dan word ik zelfs gestrest”?

Jan: Als mensen iets toezeggen en niets doen, daar word ik heel onrustig van. Daar kan ik echt spanning door krijgen. Of als mensen op het laatste moment met iets komen wat ze al wisten en voor zich houden. Dan denk ik, “Dat had je kunnen weten.”

Jeroen: Want je houdt er ook niet van als mensen te laat komen, zei je. 

Jan: Nee, dat klopt helemaal. Zelfs bij ABN AMRO weten ze dat nu ook nog, maar daarvoor ook bij MeesPierson. Als mensen te laat komen op een vergadering, dan moet je bij mij standaard trakteren. En dat leidde er ook toe dat ik weleens gebeld werd voor een vergadering om vijf voor negen, de vergadering begon om negen uur. Om vijf voor negen belde iemand, “Ik red het niet, ik ben onderweg, met hoeveel zijn jullie? Dan ga ik eerst langs de bakker.” Dus dat was altijd trakteren.

Jeroen: Het is duidelijk dat jij de voorzitter was. Dus de stress komt vooral als mensen je iets beloven en niet doen. Dus eigenlijk alles wat voortkomt – dat is dan niet per se niet integer – uit het niet nakomen van dingen. Als het richting de integriteitskant komt, dan kan je Jan van Rutte wel gestrest krijgen?

Jan: Ja, daar kan ik zelfs behoorlijk geïrriteerd raken. Als de integriteitskant wordt geraakt, dan raak je bij mij ook een snaar. Dan kan ik ook echt wel even kwaad worden, en ik word niet snel kwaad. Mijn collega’s in België, daar ben ik eens een keer mee door een gang gelopen na een heel zwaar gesprek. En toen was het doodstil, twee Belgische collega’s, en die zeiden tegen mij, “Oei, we hebben u nog nooit zo kwaad gezien.” Dat was een uitzondering. Waarop ik zei, “En het is februari, het jaar is nog lang niet om.”

Jeroen: Maar waarschijnlijk, als je niet vaak boos wordt en je wordt een keer boos, dan heeft het een gigantische impact, natuurlijk. 

Jan: Dat bleek, dat had ik mezelf niet gerealiseerd, maar ze waren doodstil, ze waren helemaal verbaasd over mijn irritatie in het gesprek daarvoor met iemand anders. Maar dan merk ik gewoon dat als dat soort dingen gebeuren, of ik vind dat mensen een loopje met je nemen, of je niet serieus nemen, of je niet respecteren, in hun gedrag niet respecteren, dan kan er bij mij wel een knop omgaan en dan kan ik behoorlijk geïrriteerd raken. Dat is nog geen stress, want stress is altijd wat langer, maar dan kan ik zeer geïrriteerd raken. 

Jeroen: En het andere paadje waar ik in wilde is rondom die hele nationalisatie, wat natuurlijk een ontzettend spannende tijd was, zoals je ook zei. Je werkte er 70 tot 80 uur per week. Is er iets waarvan je zegt, “Dat heb ik daar echt geleerd, wat ik daarvoor niet wist, niet kon of anderszins niet had beseft”? 

Jan: Niet zozeer misschien dat ik het niet kon, maar misschien minder heb beseft. En dat is toch naar al je stakeholders en iedereen met wie je te maken hebt steeds blijven communiceren. Dus steeds mensen betrokken houden. Daarmee bedoel ik, als er wat aan de hand is, informeer je toezichthouder. Als er wat aan de hand is, bel even met financiën. Daar zijn nog mooie verhalen over te vertellen. Of bel met je commissarissen, en je collega’s uiteraard. Heel veel bijeenkomsten heb ik ook gedaan met personeel en ook met de top dertig, vlak na de nationalisatie, om iedereen van die top dertig te betrekken bij het neerzetten van een nieuwe strategie. Toen was er helemaal nog geen sprake van met ABN AMRO wel of niet samen, we moesten zelf eerst bedenken – dat was ook de vraag van het ministerie – “Wat willen jullie?” En ABN AMRO had dezelfde vraag. Die hadden andere ideeën over die toekomst dan wij. Daar kun je ook een boek over schrijven. Maar juist die groep medewerkers daarin meenemen, iedereen had zijn bijdrage om te komen tot die strategie. Klantbezoeken, we hebben zelfs een paginagrote advertentie in de krant gezet, als Fortis Bank Nederland, na de nationalisatie van, “Dit is er gebeurd, maar zo gaan wij met de klanten om.” Dus voor mij was toen echt zo duidelijk dat je iedereen moet meenemen. En niet alleen maar de mensen waar je dan toevallig van afhankelijk bent, maar iedereen. Dat is buitengewoon nuttig. 

Jeroen: Want je coacht natuurlijk vanuit je commissarisrol bij heel veel plekken waar je commissaris bent geweest, nu nog steeds. Dan coach je natuurlijk bestuurders, als ik het even coachen mag noemen. En informeel spreek je natuurlijk ook heel veel bestuurders. Is dit dan ook iets wat heel vaak terugkomt, waar je hen op moet coachen, van “Neem iedereen mee in het verhaal”?

Jan: Ja, dat is zeker een punt. En zorg dat je met een commissaris ook regelmatig overlegt als je zaken hebt. Natuurlijk moet die commissaris in zijn hoofd houden dat die dan even niet de toezicht rol heeft, maar dat die dan misschien een adviserende rol heeft. En wat die commissaris individueel vertelt, dat dat niet altijd de mening van de hele raad hoeft te zijn. Ik zeg dat zo nadrukkelijk, omdat je daar echt even afspraken over moet maken. Maar juist zorgen dat er een open lijn is en dat die bestuurder jou meteen even meldt van, “Dat loopt er, daar zijn we mee bezig”, dat stimuleer ik zeer.

Jeroen: Wat zijn andere dingen waar je ze vaak op moet coachen? Zijn er bepaalde dingen die vaker terugkomen? Het is natuurlijk heel specifiek op een bepaalde persoon of een bepaald bestuur, maar zijn er dingen die vaker terugkomen bij deze groep?

Jan: Ja, dan zie je vaak dat bestuurders moeten wennen aan de adviserende rol, de adviesrol van een Raad van Commissarissen, omdat een bestuurder – en ik snap dat best – ook een beetje bang is dat jij dan op de stoel van die bestuurder gaat zitten als commissaris. Dus daar moet je hele goede afspraken over maken. Tegelijkertijd doe je het niet, dan zie je dat een bestuurder vaak in een bepaalde richting blijft denken, terwijl er zoveel kennis binnen een raad aanwezig is, het is zonde om die niet te gebruiken. Dus op dat terrein adviseren we vaak in onze adviesrol, “Maak gebruik van die kennis binnen de Raad van Commissarissen. Ik merk ook in die werkgeversrol dat je daar natuurlijk onderschat wordt. Er wordt vaak gedacht, “Dat gaat alleen maar om benoemen, herbenoemen of ontslaan, of het gaat om de beloning vaststellen.” Er valt steeds minder te belonen, dus daar moet je je tijd niet meer aan besteden. Maar het is veel belangrijker dat je als commissaris ook de organisatie meeneemt, “Dat is je strategie, die en die cultuur hoort erbij. Hebben jullie daarvoor de goede mensen? Moet je niet ook een transitie ondergaan in je personeelsbestand? Hoe zit het eigenlijk met de kwaliteit van je personeelsbestand in de lagen onder jullie?” Commissarissen hebben vaak de neiging gehad om te zeggen, “We kijken alleen maar naar de bestuurders en de rest niet.” Andere commissarissen doen dat met mij gelukkig ook, wij stimuleren, we gaan een slag dieper kijken. Niet kwaliteit in de organisatie, maar ook, “Hebben we de juiste mensen aan boord om die nieuwe strategie te realiseren?” En dat wordt echt onderschat. Heb je die mensen niet, dan kan je zo’n mooi verhaal maken, het gaat je gewoon niet lukken om die strategie te realiseren. 

Jeroen: Ja, dat kan ik me helemaal voorstellen. Wanneer is jouw non-executive carrière begonnen? Wat was jouw eerste commissariaat of Raad van Toezicht? 

Jan: Dat was bijna tien jaar geleden, commissaris bij SNS Real. 

Jeroen: Hoe was dat, de eerste keer commissaris zijn? 

Jan: Dat was best wel lastig, je noemde het al eerder in het gesprek, bij mezelf voelde ik een ongeduld bij een aantal thema’s. Laat ik een thema noemen dat ik heel vaak noem, data kwaliteit. Niet om op te scheppen, maar eind jaren ’80 waren we bij Pierson al begonnen met een gegevensmanager. Niet ergens verscholen bij IT, die zat bij finance, omdat we toen al data zo belangrijk vonden, eind jaren ’80. Dus vervolgens als commissaris loop je dan tegen het probleem aan dat een organisatie worstelt met zijn data quality. Maar dan kan ik heel erg ongeduldig worden, want ik denk dan, “Dit is al zo’n uitgekauwd thema.” Als je je governance op dat gebied niet organiseert en niet duidelijke afspraken maakt, dan gaat dat gewoon nooit lukken. Dus ik merkte bij het begin, bij dit soort thema’s, vooral op het gebied van administratieve organisatie, interne beheersing, dat ik me echt moest inhouden, omdat ik een soort déjà vu gevoel had en dacht van, “Dat moeten ze nou toch wel weten.”

Jeroen: Dan ging je bijna op de stoel van de bestuurder zitten. 

Jan: En daarom heb ik me zo goed gerealiseerd, “Daar moet je dus voor oppassen.”

Jeroen: Heb je daar ook nog opleidingen voor gedaan, of ben je gewoon vanuit al je ervaring daarmee gestart? 

Jan: Ik ben eigenlijk meteen ermee gestart. Ik vind het wel leuk dat ik nu zelf opleiding geef bij de Governance University.

Jeroen: Wat is dat precies, de Governance University? Waar valt dat onder? Is dat iets losstaand? 

Jan: Dat is een aparte organisatie, die zit tegenwoordig bij Leersum. Dat is een zelfstandige organisatie, ze vallen niet ergens onder. Die hebben een groot aantal docenten, richten zich op commissarissen, maar ook op General Counsels, bijvoorbeeld, bestuurssecretarissen. En ze hebben dan een opleiding voor aankomende commissarissen en voor ervaren commissarissen. Ik kreeg de vraag of ik een verhaal kon vertellen over de rol van de voorzitter van de Raad van Commissarissen bij het bewaken van de board Dynamics. Ik ben altijd blij als ik die zin helemaal kan uitspreken. Maar dat zijn best wel leuke thema’s, omdat door de mensen zoveel wordt gevraagd en daarmee aangereikt. En ik merkte, elke keer, bij elke vraag, kon ik een verhaal houden omdat ik het had meegemaakt, omdat ik er mee moest dealen. Dan heb je een hele mooie dialoog, en dan kun je ook heel veel tips meegeven, adviezen van in je voorzittersrol. Dan zei ik spottend, “Daar zijn jullie nog lang niet aan toe, maar als je dat bent – en voor commissarissen geldt dat natuurlijk ook vaak – hou daar en daar en daar en daar rekening mee. Zorg dat je dat hebt geregeld, dan ben je veel efficiënter.”

Jeroen: Het is natuurlijk fantastisch als je zo’n opleiding volgt en je krijgt dat van iemand die zoveel ervaring heeft. Heb je ook weleens de vraag gekregen, en anders stel ik hem nu voor de eerste keer, “Wat is nou eigenlijk leuker, executive zijn, gewoon echt een organisatie aansturen vanuit die CFO, CEO of andere C-level rollen, of non-executive?” Heb jij een duidelijke voorkeur voor één van de twee? 

Jan: Dat vind ik een hele moeilijke. Dan denk ik eigenlijk dat mijn voorkeur toch uit zou gaan naar CEO, omdat ik dan het gevoel heb meer aan de knoppen te kunnen draaien. Dus meer te kunnen bijdragen aan wat een organisatie nodig heeft. En dat heeft mij altijd bezig gehouden, “Wat is er nodig om iets te verbeteren?”

Jeroen: Maar toch ook wel om de richting te kunnen uitzetten, dat hoor ik er ook tussendoor?

Jan: Ook richting, maar nogmaals, niet dominant. Het is niet zo dat ik zelf zeg van, “Dat moeten we doen en iedereen volgt maar.” Dat had ik misschien vaker weleens moeten doen, dat is een ander verhaal. Maar wel altijd in overleg met. Ik heb zelf weleens een keer gezegd, “Het kan me eigenlijk niet eens zoveel schelen bij een heel groot project of we nu links afgaan of rechts afgaan. Ik vind het belangrijk dat we met z’n allen vinden of we naar links gaan of naar rechts gaan.” Die manier van werken vond ik wel leuk. Maar wel aan de knoppen draaien, zelf zorgen dat iets gaat veranderen. Dat vind ik mooi. En als commissaris ben je altijd wat in de afstandelijke rol. 

Jeroen: Je hebt zo ontzettend veel commissariaten en nevenfuncties vervuld, en nog steeds, dat ik ze niet allemaal ga langslopen. Maar ik wil toch even een paar eruit pakken. Bij Ormit was je al heel erg vanaf het begin betrokken, hoe kwam dat zo?

Jan: Aanvankelijk bij de Raad van Advies, zo heette die toen. We zochten op een bepaald moment ook jonge mensen, talenten, en we kwamen in aanraking met Ormit. Ormit bood mensen aan die dan bij ons projecten konden gaan doen, dat beviel eigenlijk heel goed. Toen werd ik gevraagd in de Raad van Advies, waar mensen zaten vanuit allerlei bedrijven, of het nou Rabobank (link naar bestuurder van Rabobank Janine Vos) was of NS, Ordina, de Belastingdienst. Er zat een brede groep mensen vanuit verschillende sectoren, dat was heel nuttig omdat je met elkaar ook uitwisselde, “Wat gebeurt er eigenlijk in die sectoren? Wat zien wij aan ontwikkelingen op bedrijven afkomen?” Daarna werd Ormit zelfstandig, toen kwam er een eigen Raad van Commissarissen en werd ik gevraagd of ik in die rol actief kon zijn. Het mooie is gewoon, het is wel bezig zijn met je commissarisrol. Inhoudelijk, natuurlijk kijk je naar de cijfers en dergelijke, maar je kijkt ook van, “Is zo’n bedrijf nog steeds bezig met het ontwikkelen van mensen? Welke missie hebben ze? Hoe doen ze dat nu anders dan anderen? Doen ze dat op een slimme manier?” Dus dat vond ik heel mooi om te doen. 

Jeroen: Daarnaast heb je ook rollen vervuld die helemaal niet de titel commissaris hebben of Raad van Toezicht. Maar je vertelde mij dat je bijvoorbeeld op dit moment les geeft aan Afghaanse vrouwen, taalles. Je hebt ook voor de klas gestaan met bankdagen en dat soort dingen. Dat vind je ook belangrijk?

Jan: Ja, ik vind het gewoon heel belangrijk om mensen te helpen in hun ontwikkeling. Inderdaad, nu je dat zo zegt, ik heb ook bij de bank budgetcursussen gegeven. Gewoon vertellen hoe budgetteren eigenlijk werkt. Want dan zegt iedereen, “Dat is begroten.” Nee, het gaat wel even wat verder. Maar in dit geval ook, dit kwam een beetje bij toeval langs. Twee vrouwen die vorig jaar vanuit Afghanistan over zijn gekomen naar Nederland zochten taalbegeleiding en die doen iets in klassikaal verband.

Jeroen: Ze zijn echt politieke vluchtelingen, neem ik aan? 

Jan: Ja, ze werkten ook inderdaad voor Europa en moesten echt weg daar. Het is gewoon heel leuk om ze mee te nemen in het Nederlands, in de praktijk van het Nederlands. Aan de ene kant probeer ik ze wat regels te leren, dat willen ze zelf ook. En aan de andere kant, gewoon te leren wat ze om zich heen zien. Ik ben vorige week met hen beiden naar een bouwmarkt geweest. Ik weet niet of ik reclame mag maken, maar ik ben bij een bouwmarkt geweest, gewoon erdoorheen gelopen. 

Jeroen: Je noemt geen naam, toch? Komen ze bij jou thuis?

Jan: Ze zitten in een  of ga je naar… Nee, ze zitten in een COA, daar hebben ze een kamer met z’n tweeën. Ze kenden elkaar niet voor die tijd, ze zitten met z’n tweeën op een kamer daar. Dus we hebben een aantal lessen daar gedaan, gewoon aan de hand van voorbeelden en een gesprek, waar we allerlei dingen met elkaar doornamen en vooral aangaven, “Zo werkt Nederlands, dat zijn uitzonderingen.” Maar daarna zeiden ze, “We willen ook eens naar buiten.” Ik zei, “Prima.” De ene zou mogelijk een woning gaan krijgen op termijn, dat was niet helemaal duidelijk. Dus ik zei, “Als je een huis hebt, wat heb je dan nodig?” Toen noemde ze wat dingen, dat gaat dan in het Engels. Ik zei, “Dan gaan we naar een bouwmarkt, dan gaan we gewoon door die bouwmarkt lopen en jullie gaan het huis inrichten.” Dat is fantastisch. Dus dan sta je voor een pot verf, dan sta je gewoon uit te leggen wat het verschil is tussen de ene verf en de andere verf. Of dan sta je voor laminaat en parket en soorten laminaat. 

Jeroen: Leer al die woorden maar eens in het Nederlands. 

Jan: Dat doen ze, en dan schrijven ze dat ter plekke nog op ook. 

Jeroen: Maar ze spreken goed Engels, waarschijnlijk?

Jan: Vrij goed Engels, inderdaad. 

Jeroen: Dus je kunt goed communiceren. 

Jan: Ja, dat scheelt enorm. En het mooie is, omdat hij goed Engels spreekt, is hij nu sinds deze week zelfs ook vrijwilliger geworden op die COA om te bemiddelen tussen de Afghanen die geen Engels spreken. Ook totaal geen Nederlands, maar ook geen Engels, en de Nederlandse docent, zodat hij dus als een soort intermediair die partijen met elkaar in verband kan brengen. Dan leer je snel.

Jeroen: Ja, dat geloof ik, dan leer je heel snel. Hoe lees jij nou al die artikelen in de krant over onze Nederlandse aanpak met de asielzoekerscentra en zo, nu je daar zelf in de praktijk rondloopt? 

Jan: Aan de ene kant is het mooi dat zo’n centrum er is, want er kunnen heel veel mensen gehuisvest worden, en tegelijkertijd heeft het ook iets benauwend. Want dan zie je de mensen lopen, ze hoeven niet zelf te koken, er is een centrale keuken, daar lopen ze met hun pannetje. En dan zie je opeens mensen over het terrein gaan, dan zie je kinderen een beetje spelen. En je denkt, “Ze zouden zo snel mogelijk die maatschappij in moeten, dat zou zoveel oplossen.” Maar dan kom je op hele andere problemen, dan moet de ruimte er wel zijn en dan moeten ze natuurlijk begeleid worden, er moet werk zijn. Dus op zich mooi. Ik ken maar één centrum, alleen daar waar ik kom. Het is een voormalig militair gebeuren. Maar tegelijkertijd denk je, “Als je hier lang zit, dan gaat die blik wel erg naar binnen.” En dan vraag ik me af of je dus niet een soort neerwaartse spiraal krijgt, dat de mensen niet eerder depressief worden dan dat ze er happy van worden. 

Jeroen: Als je daar komt, kom je in een hele andere wereld dan in veel werelden waar je ook rondloopt. Dan voel je je enorm bevoorrecht, denk ik, of niet?

Jan: Ja, je voelt je natuurlijk enorm bevoorrecht, absoluut. Dat realiseer je je elke keer weer. 

Jeroen: En waarom doe je het? Deze les geven, waarom doe je het? Wat is je motivatie, je drijfveer? 

Jan: Ik hoorde van iemand anders die het eerst zou doen dat het ambitieuze mensen zijn, dat ze wat willen leren. Dat spreekt me altijd enorm aan. Dus ik dacht, “Dit zijn mensen die wat willen leren. Ik vind het leuk om mensen te helpen ontwikkelen, ik ga het doen. Misschien is het voor vier weken, misschien is het voor zes weken, misschien voor twee maanden of misschien voor een jaar. Ik weet het niet.” Het gaat mij er vooral om helpen ontwikkelen, dat vind ik heel mooi. 

Jeroen: Ja, heel mooi! Heel bijzonder ook. En ik kan me wel voorstellen dat het nog meer voldoening geeft als je dan twee mensen hebt waar je dus ook nog goed mee kan communiceren. Want als je dat niet hebt, is het natuurlijk toch wel lastig. Als ik het zo een beetje aanhoor, die ook bijzonder slim zijn, dus dan snel oppikken. Dat is extra rewarding, om het even in goed Nederlands te zeggen.

Jan: Dat klopt. En daar kun je ze ook extra mee plagen, dan gaan ze soms in het Engels over en dan doe ik alsof ik het niet begrijp. Of dan ga ik even op het Frans over en dan gaan zij meteen spottend over…

Jeroen: Ik neem aan dat jij ook hun lokale taal daar geleerd hebt. Is het Farsi, of is het iets anders?

Jan: Ja, dat spreken ze. Dus dan bij sommige woorden, als ik opeens een heel moeilijk woord gebruik, bijvoorbeeld in het Frans, dan gingen zij het meteen in het Farsi vertalen. Dat is leuk, dat prikkelt dan ook. Maar dan beseffen ze ook van, We moeten daaraan werken, we doen er wat aan.”

Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een pleaser en een teaser, en die heb ik altijd gedaan in al die 123 gesprekken hiervoor. Ik heb aan de pleasende kant dus altijd hetzelfde, daar kom ik zo op. Aan de teasende kant heb ik het volgende opgeschreven, het zijn maar een paar woorden: banken zouden grotendeels in publieke handen moeten zijn. Wat vind je daarvan? Dus even een grote switch van jouw Afghaans lesgeven, weer terug naar de bancaire wereld. 

Jan: Dat is een hele grote switch. 

Jeroen: Maar hoe kijk je ernaar?

Jan: Ik ben het er eigenlijk niet mee eens, maar dat komt om het volgende: er wordt heel snel gedacht, als zoiets wordt gezegd – want je hoort het heel vaak, zeker tijdens de crisis, overigens kan men het nu veel beter voorstellen met bijvoorbeeld energiemaatschappijen op dit moment, zoals ze dat in Frankrijk doen, als er een crisis is – “Misschien moet je erover denken om ze toch publiek te maken.” Maar een bank is meer dan alleen maar betalen en sparen. Er wordt vaak gedacht, “Een bank, daar ga je met je betaalrekening naartoe en een beetje sparen.” Een bank doet hypotheken, een bank doet kredietverlening, een bank brengt bedrijven naar de beurs, een bank doet private banking. Als je dat allemaal bij elkaar hebt, dat moet je niet onder de staat willen hebben, want die staat wil dat al niet eens. Reputationeel kan de staat dat al niet. Dus als je iets apart houdt, moet je betalen en sparen gaan afzonderen. Ten tweede, de Europese Commissie zal dat niet gaan aanvaarden. Ik heb er zelf ervaring mee, toen we genationaliseerd werden, moesten wij periodiek aan de Europese Commissie melden welke tarieven wij als ABN AMRO, en daarvoor als Fortis Bank Nederland, klanten in rekening brachten voor hypotheken, dan wel hoeveel spaarrente we gaven. Want je valt onder de staat, dus je hebt een grotere zekerheid, je kunt makkelijker financiering krijgen. Dus je financieringskosten worden lager, dus je kunt een lager tarief bieden, of een hoger tarief als het om sparen gaat. Maar dan verstoor je de concurrentieverhoudingen.

Jeroen: Dat is heel praktisch, maar meer fundamenteel, even om de stelling een beetje aan te zetten, is het niet zo dat net als het spoor of de waterleidingen, de traditionele discussie over wat de staat moet doen, jij bent econoom, en wat de private sector moet doen, is dat niet een deel van die financiële sector die gewoon zo cruciaal is als infrastructuur van de samenleving, dat je dat eigenlijk niet aan de private sector wil overlaten? 

Jan: Nee, ik denk het niet. Ik denk dat je dan ook voorbij gaat aan ontwikkelingen, dat veel meer bedrijven die niet-banken zijn, zich ook op dit terrein gaan begeven. Dat is ondoenlijk. Ik geloof wel in gezonde verhoudingen. Ik hecht er zeer aan – we hebben het al benoemd – dat banken ook echt acteren in het belang van de klant en het niet alleen maar zeggen, maar ook doen. En als je dan een gezonde markt hebt, dan denk ik dat het goed moet kunnen werken. 

Jeroen: Ja, dat is interessant om te horen, want jij hebt natuurlijk bij de private banken gewerkt, maar later ook bij twee genationaliseerde organisaties, bij ABN AMRO en bij de Volksbank, dus dat is interessant. 

Jan: Wat nog wel een optie kan zijn is dat je straks nog wel banken hebt waar de staat toch eventueel een behoorlijk belang in blijft houden. Maar dan moet je wel kijken naar die aard van de bank, als het dan een bank is die zich inderdaad vooral richt op de particulieren en MKB, maar niet op de grote bedrijven, dan kan ik me wel voorstellen dat de staat eventueel een belang daarin heeft.

Jeroen: Ik lees het een beetje als: bij de Volksbank zou het qua cultuur beter passen dan bij de cultuur van ABN AMRO, maar dat is mijn invulling van wat je zegt.

Jan: Die laat ik even voor jou, maar weet wel dat het wel een onderwerp van gesprek is geweest toen ik bij de Volksbank actief was als commissaris. 

Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. Aan de pleasende kant, lees je graag? Zo ja, en ook als je niet graag leest, heb je een bepaald boek waarvan je zegt, “Dat heeft altijd wel veel indruk op mij gemaakt”, of “Dat heb ik vaak aan mensen gegeven?” Mijn eerste vraag is: lees je graag? 

Jan: Ik lees veel. Op zich lees ik boeken graag, maar het komt er niet van. Een paar jaar geleden gunde ik me er geen tijd voor. Ik merk ook, dat klinkt een beetje gek, ik heb het geduld er niet voor. Als ik nu vrije tijd heb, ik ga niet zitten lezen wat een ander doet. Dan ga ik de tuin in, dan ga ik gras maaien, of dan ga ik onkruid trekken, of ik ga tennissen, of ik ga muziek maken. Ik heb vroeger heel veel gelezen, dat moet ik wel zeggen, heel veel boeken. Ik ben zelfs mijn boeken aan het opruimen geweest en aan het systematiseren en in een schuur opgeslagen en in een Excel-bestand vastgelegd wat ik allemaal heb. Dan ben ik verbaasd over de hoeveelheid boeken die ik heb. Hele mooie boeken, maar het komt er niet van. Wat ik dan een mooi boek vind? Want dat is natuurlijk de volgende vraag. Dan moet ik echt terug in de tijd van de laatste boeken die ik wel mooi vond, ik zou niet eens meer weten wat. Maar wat me destijds boeide, heel lang geleden, dat was van Herman Hesse, het boek Narziß und Goldmund. Hij beschrijft twee vrienden, totaal verschillend van karakter. Dat herken ik een beetje met die vriend van mij die ik al heb vanaf mijn vierde –  hij zegt derde – maar ik was meer rationeel. Ook al had ik ook wel mijn artistieke dingen als het om muziek ging. Maar hij was vooral op het gebied van kunst en levensbeschouwing heel actief. We waren twee totaal verschillende personen, maar wel altijd samen opgetrokken. Samen met kamperen, liften door Engeland of Frankrijk. En nu nog zijn we heel goed bevriend. Dan zie je dus dat je die twee werelden, die zo verschillend zijn, als je die met elkaar weet te verbinden, dat is zo mooi en zo leerzaam. Dus dat vond ik een heel mooi boek. 

Jeroen: Ik ben benieuwd wat hij ervan vindt dat hij daarmee vergeleken wordt, want dat was ook een enorme rokkenjager. Ik weet niet of hij het boek kent, maar hij zal het waarschijnlijk ook gelezen hebben. 

Jan: Hij heeft het zeker gelezen. We hebben het erover gehad, zelfs tijdens onze vele wandelingen. Dat was een heel mooi boek. 

Jeroen: Mooi om te horen. Hij is vaker genoemd. 

Jan: Ja, ik kan er meer noemen. Jean-Paul Sartre, De Jaren des Onderscheids vond ik mooi. Juist om het individu wat helemaal loskwam van zichzelf, een buitengewoon boeiend boek. Laatst had ik een boek wat ik inderdaad ook meerdere mensen heb aangeraden, dat boek heet Op dezelfde golflengte, dat is van een mevrouw Pieternel Dijkstra. Ik ken haar niet, maar het boek beschrijft heel mooi – en ik merk gewoon nu dat ik dat in de praktijk in het verleden zo vaak heb meegemaakt – dat er heel veel mensen zijn, uiteraard met verschillende karakters, maar dat het alleen maar toeneemt met verschillende achtergronden, temperament, dat geeft een prachtige diversiteit, maar maakt communiceren tussen mensen steeds lastiger. En dit boek gaat er dan heel erg sterk over, “Hoe herken je die communicatiepatronen? Wat betekent dat dus ook voor jouw communicatie?” En wat ik minstens zo belangrijk vind, en waar ik altijd erg aan heb gehecht als ik ook jongeren mocht begeleiden bij de bank, “Wat is jouw eigen communicatiestijl? Heb jij in de gaten hoe jij in een groep overkomt?” Want als jij dat niet in de gaten hebt, dan kun je zulke mooie ideeën hebben, maar die landen niet. En op het moment dat jij beseft van, “Zo communiceer ik”, en je begrijpt ook een beetje hoe een ander communiceert, dan ben je zoveel effectiever. Dus voorbeelden met collega’s in België, die kwamen daar en dan had ik een gesprek met hen en dan zeiden ze, “Ik zat in een groep en ik had een fantastisch idee, en niemand luisterde ernaar.” Ik zei, “Heb je wel in de gaten hoe jij misschien als Nederlander in die groep Belgen opereert? Begin dat eerst eens te begrijpen.” “Belgen zijn hiërarchisch, wij direct.” Nee, “Hoe kom jij over in die groep?” Dit boek beschrijft dat heel mooi. Dan kun je bijna zelfs een testje doen, waarbij je dus zelf kunt vaststellen, “Wat is mijn communicatiepatroon? Hoe kom ik op een ander over?” En niet alleen om reclame te maken, maar ook jullie boek, van die 100 gesprekken. Dat meen ik serieus, het is een heel mooi boek omdat het zoveel aanwijzingen en tips geeft voor iedereen. 

Jeroen: Leuk, dat is heel sympathiek dat je dat zegt. Dank je wel. Ik wil nog drie dingen met je bespreken, ik wil eigenlijk nog 30 dingen of 300 dingen met je bespreken, maar dan wordt het een te lange podcast. Maar ik wil nog drie dingen met je bespreken: muziek, nog kort over jouw rol bij de Volksbank, omdat daar toch zoveel over geschreven is, en ten derde, hoe heb je altijd en nog steeds, maar vooral in het verleden, hoe heb je werk en privé gemanaged met zo’n drukke baan? Die drie dingen. Laten we eens beginnen bij die Volksbank, er is heel veel over geschreven, er is daar ongelooflijk veel gebeurd. Tenminste, als je in ieder geval het roze clubblad leest, het Financieele Dagblad, dan krijg je het beeld dat er heel veel gebeurd is. Ik ben er toch even nieuwsgierig naar, om daar wat meer van je te horen. Want tijdens een groot deel van wat er allemaal plaatsgevonden heeft, was je natuurlijk voorzitter van de Raad van Commissarissen, hoe kijk je daarop terug en hoe heb jij het beleefd? 

Jan: Als voorzitter van de Raad van Commissarissen heb je daar een belangrijke rol in, voor de hele Raad overigens. En natuurlijk is dat een periode geweest waar heel veel is gebeurd, vervelende dingen zijn gebeurd die ook verkeerde energie kosten. Dat is eigenlijk gewoon negatieve energie. Maar op een bepaald moment moet je wel als Raad van Commissarissen acteren. Dus als er iets aan de hand is in een bedrijf, en een groot deel van de directie zegt, “Raad van Commissarissen, grijp in, er moet iets gebeuren”, dan moet je acteren. Vaak laten commissarissen dat dan lopen, “Het komt wel goed.” Maar wij zeiden, “Gegeven de situatie, gegeven de toekomstplannen van de Volksbank, er moet iets mee gaan gebeuren naar de toekomst. Wij moeten hier gaan acteren.” 

Jeroen: Maar je had nooit verwacht dat het zelfs tot aan de rechtbank zou gaan lopen, toch? Want het is ongekend dat er een rechtszaak komt, dat moet voor jou ook een hele rare tijd geweest zijn?

Jan: Ja, dat was het ook. Dat had ik niet eerder meegemaakt, en dat verwacht je ook niet. Je hoopt er toch gewoon onderling in goed overleg uit te komen. Maar goed, dat bleek niet mogelijk. Dus dat is tot aan de hoogste rechters gegaan, en dat is natuurlijk jammer. Maar ik vind het ook jammer voor de bank, want de Volksbank heeft op zich echt hele mooie principes. De ideeën over de gedeelde waarde, dat het niet alleen maar gaat over de aandeelhouder, maar ook over de maatschappij, de klanten en de medewerkers. Ik sta daar zeker in deze tijd van crisis 100% achter. Dus dat dreigt een beetje op de achtergrond te raken door zo’n escalatie.

Jeroen: We hebben al een beetje over de rode draad gesproken, zeker omdat je in principe graag houdt van het allemaal samen doen. Dat was daar dan niet echt sprake van?

Jan: Je hebt natuurlijk altijd te maken met situaties en dat mensen het daar niet mee eens zijn. Op een zeker moment kom je daar niet uit, en dan is het vervelend en heel naar, dat het escaleert. 

Jeroen: Ja. Dan de werk-privé-balans als tweede topic, en op het einde over de muziek, want daar moeten we het echt over hebben. De werk-privé-balans, je zei, “Tijdens de nationalisatie werkte ik een enorme hoeveelheid uren.” Je hebt natuurlijk in al die rollen heel veel verantwoordelijkheid gedragen, en nu overigens nog steeds. Hoe manage je dat met jonge kinderen, bijvoorbeeld? Of later toen ze wat ouder werden? Hoe deed je dat thuis, hoe kreeg je dat allemaal rond? 

Jan: Ten eerste, een vrouw die heel veel begrip had voor wat ik moest doen, die zag dat ook wel. En die had ook het geduld, en die zei niet van, “Dat kan niet, dat je nu weer weg bent.” Dus die had daar gelukkig heel veel begrip voor, anders had je dit echt niet kunnen doen. En daarnaast toch ook in weekenden gewoon met je kinderen bezig zijn en naar dingen toegaan. Dat heb ik altijd wel kunnen mixen. Het klinkt gek, ik ging ook nooit in een werkkamer zitten. Ik zat gewoon altijd in de kamer op de bank of op de grond te werken. En dan was iedereen naar bed, om tien uur, dan ging ik rustig tot twaalf uur nog even wat dingen doen. Dus gewoon gedurende de dag kon ik dat regelen. En tegelijkertijd toch nog wel erop uitgaan en met vakanties. 

Jeroen: Ik heb best wel wat CEO’s hier gehad die zeggen, “Achteraf, als ik daar heel erg op reflecteer, ben ik er eigenlijk te weinig geweest voor mijn kinderen, bijvoorbeeld, of mijn vrouw of man.” Dat gevoel heb jij dus niet?

Jan: Als ik eerlijk ben, zeg ik ook achteraf dat ik best nog wel meer had willen doen. Ook al hebben we hele mooie reizen en leuke dingen gedaan, maar achteraf denk je, “Misschien had ik toch wel wat meer kunnen doen.”

Jeroen: Duidelijk. Muziek is altijd belangrijk voor je geweest. Speelden je ouders al muziek?

Jan: Geen van beide.

Jeroen: Hoe ben je er dan mee in aanraking gekomen? 

Jan: Je groeit op in een periode van de jaren ’60, waar natuurlijk van alles gebeurde met muziek. Dat is nog steeds de grootste verandering geweest, denk ik, in muziek. Het is heel komisch, met mijn twaalfde of dertiende jaar, met een buurjongen en mijn broer, waren wij al playbackend bezig met mappenkloppers. Mijn broer is ook drummer geworden, had als drumstel sigarendoosjes. Playbackend stonden we op een verjaardagsfeestje te spelen. Mijn derde broer ging gitaarles nemen, die is later naar het conservatorium gegaan, die is ook professioneel geworden. Hij was toen negen, toen hij dat deed. En toen was hij dertien en dacht ik, “Als hij dat doet, dan moet ik het ook.” Dus toen ben ik ook gitaarles gaan nemen, ik had alleen niet het geduld om het lang te doen. Hij heeft het natuurlijk heel lang gedaan, het conservatorium afgemaakt. Ik heb een jaar gitaarles gehad en toen ben ik alleen maar gaan werken met LP’s. Luisteren, proberen, akkoorden bedenken, solootjes verzinnen en zo. 

Jeroen: Autodidact bijna. 

Jan: Ja, een beetje wel. Je hebt wel akkoorden geleerd, maar daar hield het ook mee op. Maar gewoon heel leuk om te doen. En vervolgens weer met diezelfde broer van mij, Hans, en een vriend van school zijn we een band gaan vormen, een drie-mans formatie met nummers van Queen en Hendrix.

Jeroen: Hoe heette die band? 

Jan: Dat was toen een moeilijke naam, dat was Ralph Roister Doister, dat komt weer uit de Engelse literatuur, en zij vonden dat een mooie naam. Maar goed, later werd dat Old Nick, maar toen ben ik eruit gestapt, omdat ik toen studies had. Maar toen traden we vaak op, op de voetbalclub waar we zaten. Heel veel gespeeld, op de feesten, fantastische avonden. En op scholen uiteraard. Toen een hele tijd niet, toen ben ik weer met die vriend van mij die ik al zo lang ken blues gaan maken.

Jeroen: Sinds je derde of je vierde.

Jan: Ja, hij zegt drie, ik zeg vier. Maar we zijn blues gaan maken, met z’n tweeën gewoon, echt authentieke blues. Dat hebben we vrij lang gedaan. Toen kwam ik in mijn dorp, Driebergen, een achterbuurman tegen, die liep met een gitaar te sjouwen. Ik zei, “Wat doe jij met die gitaar?” “Ik ben begonnen met basles.” Ik zei, “Ik doe dat en dat met de gitaar.” Een paar weken later zei hij, “Is het niet leuk om een band te vormen? Ik ken iemand die saxofoon speelt.” En ik zei, “Diezelfde vriend van drie jaar speelt gitaar, mijn zwager is drummer.” En even later hadden we een formatie van zes man en traden we op, op feesten en partijen, dat is de band Friday Blues. En ik zeg bewust even ‘blues’, we zijn begonnen met blues, maar als je op feestjes speelt moet je niet de hele avond blues spelen want dan wordt iemand een beetje somber. Dus dan zijn we in de jaren ’60, ’70 en ’80 rock and roll gaan spelen. Dat is inmiddels dertig jaar nu, van de oorspronkelijke samenstelling zijn er nog steeds vier aanwezig. Er zijn een paar wisselingen geweest, door overlijden en ook door vertrek. Maar we treden nog steeds op, en ik heb zelfs over een paar weken weer een optreden hier.

Jeroen: Wat mooi! Je doet dus nog steeds die optredens. En je deed het dus ook tijdens al je C-level banen? 

Jan: Absoluut. Veel tijd hebben we misschien niet, maar er zijn nog een paar mooie anekdotes over. Bij ABN AMRO moest ik de jaarcijfers presenteren, dus met de radio interviews. Met de BNR, met NPO 1, RTL, en even later heb je de vergadering met de financiële pers. Daarna heb je de analisten en de investors, ‘s middags heb je de rating agents. Dan sluiten we de dag even af, heb ik toen bedacht, met de mensen die aan het jaarverslag gewerkt hebben, even een borrel, even reflecteren, klaar. Een speechje houden, wegwezen, het land in, optreden. Het mooie is, dan ben je het ook kwijt. 

Jeroen: Dat is waarschijnlijk een ontzettende uitlaatklep?

Jan: Een fantastische uitlaatklep, ja. Maar ik heb ook situaties gehad vlak voor de nationalisatie, er speelde van alles. Ik moest optreden in Haarlem, het Cruquius Museum. Ik had mijn telefoon in mijn zak, en tussen twee nummers door voelde ik die telefoon trillen. Ik neem hem op, “Financiën”. “Dames en heren, een ogenblikje pauze.” Ik ging het museum in, heb gesprek gevoerd, acties uitgezet. Weer terug, weer gaan spelen. Een uur later gebeurt precies hetzelfde. “Dames en heren, een ogenblikje pauze.” De band en het publiek hebben niets gemerkt. Achteraf was iedereen verbaasd. Maar het was natuurlijk te mooi om mee te maken, dat je dus aan het optreden bent, en tegelijkertijd was je van alles aan het regelen. Want investment banks moesten langskomen, er moest van alles worden geregeld om die nationalisatie te gaan voorbereiden. Dus dat zijn natuurlijk zulke uitersten, maar ook mooi om mee te maken.

Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. Ik heb dus begrepen, je treedt dus ook één keer per jaar op, op dat eiland bij Goeree-Overflakkee, toch?

Jan: Dat deden we. Vorig jaar is helaas onze saxofonist van het eerste uur overleden, en toen is het even tot stilstand gekomen. Op Tiengemeten was dat.

Jeroen: Tiengemeten, dat zocht ik. 

Jan: Daar zijn we twintig keer geweest. Daar gingen we op donderdagavond naartoe en zondag weer terug. Zaterdagavond was een feestje voor de eilanders, en dan was het de hele dag vanaf donderdag tot zaterdag nieuwe nummers repeteren. ‘s Morgens vroeg even in het koude water zwemmen, ontbijten, ‘bam’. 

Jeroen: Mooi, zeg. Heb je ook weleens voor één van de banken waar je gewerkt hebt opgetreden? 

Jan: Ja, bij ABN AMRO. Toren C was het, geloof ik. Of B, maakt niet uit. Daar zat RBS in, afhankelijk, Royal Bank of Scotland. En daar ging Joop Wijn met zijn merchant bank daar naartoe. Voordat het gebouw in gebruik genomen werd, wilde hij het inwijden. Toen zijn wij gevraagd om op te treden, nota bene was dat precies de dag dat wij ook op Tiengemeten zaten. Dus we zijn met een noodgang ‘s avonds naar Amsterdam gereden. Maar al die investment bankers waren aan het dansen, hartstikke leuk. 

Jeroen: Wat mooi dat je dat voor elkaar hebt gekregen, geweldig! Mooi. Ik ga naar het einde toe werken, Jan. Het is ongelooflijk leuk wat ik allemaal heb mogen vragen. Moet je kijken wat we allemaal besproken hebben, zowel zakelijk als privé en allerlei elementen daartussen. Maar toch stel ik altijd nog even de eindvraag, voordat ik je echt ga bedanken, dat is namelijk: heb jij nog iets waarvan je zegt, “Dat zou ik toch heel graag nog even willen delen op deze podcast”? 

Jan: Er is wel heel veel aan de orde geweest, maar ik blijf toch zeggen wat ik tegen heel veel mensen zeg: Luister, luister, luister wat iemand zegt, en val niet op een woord, maar ga elke keer bedenken, “Wat zit erachter?” Kijk buiten je eigen grenzen, in alle omstandigheden, of het nou zakelijk is of privé, ik heb gemerkt en geleerd dat dat zo belangrijk is. Dus dat wil ik gewoon in zijn algemeenheid nog even zeggen. 

Jeroen: Mooi dat je het nog benadrukt. Heel erg bedankt, Jan, voor al je openheid en hoe je ons helemaal hebt willen meenemen in al deze verschillende onderwerpen. Als me iets bijblijft, als ik maar één ding mag kiezen van dit gesprek – dat is heel moeilijk – dan is het wel het woord ‘energie’. Je straalt ongelooflijk veel energie uit, dat breng je ook weer naar dit gesprek. Volgens mij doe je dat bij alles wat je doet, of het nou CEO van Fortis Bank was, of nu in je Raad van Toezicht rollen, of als bandlid, of als Nederlandse leraar aan Afghaanse vrouwen, in al die dingen komt enorm veel energie terug. Heel erg bedankt, ik wijs ernaar, ik geef je straks nog een bedankje voor al die tijd die je hebt gemaakt. Heel erg bedankt voor je deelname aan Leaders in Finance!

Jan: Ontzettend leuk, we hebben ongelooflijk veel besproken, maar ik vind het leuk dat ik die ruimte ook kreeg. Ik heb misschien te veel besproken. Ja, en energie, ik krijg energie als ik energie voel en ambitie zie. Dus dank!

Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten in een Apple of Google review. Dat kan ook via de sociale media kanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn Interim KAYAK, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!