Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week had een goede baan in het bankwezen, maar nam toch een gewaagde duik in een fintech avontuur. Hoe durfde hij die sprong te maken? “Dat zaadje was geplant, dat gaat nooit meer uit je hoofd. Dan moet je ook wel de keuze durven maken.” En welk Chinees spreekwoord heeft hem ontzettend geïnspireerd? “Dat happiness eigenlijk gaat over ‘someone to love, something to do and something to hope for’.” En onze gast zit vol lessen over het leven en ondernemen. Om te starten alvast een mooie voor starters: “Trust your guts en die guts moeten zijn over ‘Is dit de baan met de juiste inhoud, maar is dit ook de juiste baas waar ik voor werk of het juiste team waar ik in zit?’ Doe dat niet alleen vanuit je hoofd.” Onze gast deze week is Luuc Mannaerts, CEO van MKB-financieringsplatform October. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Luuc Mannaerts, de CEO van October. Welkom, Luuc!
Luuc: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je er bent. Voordat ik jou ga introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson Executive Search en Roland Berger. Zonder hun steun zou de podcast niet mogelijk zijn, dus fantastisch dat zij dit doen. Verder wil ik de luisteraars erop wijzen dat recent mijn boek met de titel 100 Gesprekken: De mens achter het succes is uitgekomen met persoonlijke fragmenten van de eerste honderd gasten van de podcast. Dus van Ali Niknam, Klaas Knot, Jeroen Dijsselbloem tot Karin van Baardwijk, Chantal Vergouw en Annette Mosman en dus 94 anderen. Ze komen allemaal aan bod. Vind je dat interessant? Ga dan naar boek.leadersinfinance.nl om het aan te schaffen en uiteraard kan het ook via de online boekenverkopers zoals bol.com, Amazon en Managementboek. Dan nu over naar mijn gast. Luuc is de CEO van October Nederland, zoals ik zei, een platform voor MKB financiering. De afgelopen vijf jaar vervult hij deze rol en daarvoor had hij een uitgebreide carrière bij ABN AMRO, waaronder als CEO van ABN AMRO Commercial Finance en als Directeur Corporate Clients. Luuc studeerde Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Rotterdam. Hij is 53 jaar en woont in Rotterdam met zijn vrouw en heeft drie kinderen die relatief recent – een deel daarvan, in ieder geval – uit huis wonend zijn. Nogmaals. Luuc, leuk dat je er bent. Zoals luisteraars weten, ik zou heel graag, zeker in het geval van Oktober omdat het toch net iets minder bekend is dan bijvoorbeeld ABN AMRO waar je eerder werkte, Oktober willen neerzetten aan de hand van de stakeholders. Ik dacht zelf dat we misschien kunnen beginnen bij de klanten omdat het een platform is, dan heb je natuurlijk meerdere kanten op zo’n platform. Of zeg ik dat niet goed?
Luuc: Zeker. Dus je hebt verschillende stakeholders die je als klant kunt zien en het MKB-bedrijf uiteraard als eerste, die op zoek is naar financiering. Je hebt dan ook de investeerders en daar herkennen we eigenlijk twee grote groepen. Eén grote groep is institutionele investeerders, de professionele investeerders. Dan kun je denken aan pensioenfondsen, verzekeraars, maar ook bijvoorbeeld een InvestNL zit ook in ons fonds. Maar je kunt ook denken aan familie offices, veel ondernemers die succesvol zijn geweest vinden het heel fijn om andere ondernemers te helpen en dit is een hele algemene manier om op een verantwoorde wijze geld beschikbaar te stellen aan ondernemers. Een andere grote groep is de crowd, zoals wij dat noemen, retail investeerders die via ons platform en heel gemakkelijk via een app in projecten kunnen investeren.
Jeroen: De investeerderskant en aan de andere kant is het MKB. Hoe definieer je dat MKB? Hoe groot of klein is dat?
Luuc: Dat definiëren wij echt aan de hand van de formele definitie, het aantal personen wat in Europa de definitie is. En we bedienen klanten met vanaf twee mensen in dienst tot en met 249. Dat is de brede definitie van het MKB. Ik zou zeggen dat het overgrote deel van onze klanten tot 49 is. Dus dat is het microbedrijf en het kleine bedrijf. Dat is ook waar wij de meeste waarde toevoegen.
Jeroen: Als we wat bedragen daaraan koppelen, zowel aan de investeerderskant als aan de MKB-kant, vanaf hoeveel kan je lenen en investeren en tot hoeveel wordt er geïnvesteerd en wordt er geleend?
Luuc: Je kunt lenen als bedrijf vanaf € 30.000. We zijn aan het kijken om dat bedrag zelfs nog iets naar beneden te brengen door nog sneller en gemakkelijker die financiering beschikbaar te stellen. Het maximum is twee miljoen. Aan de investeerderskant is het nog kleiner. Voor de retail investeerder kun je vanaf € 20 per project investeren. Dat is ook iets wat wij heel duidelijk naar buiten brengen. We hebben liever dat je honderd keer € 20 investeert dan tien keer € 200. Want het is gewoon spreiding, dus de hele oude wet van investeren. In ons fonds kunnen ook particulieren investeren vanaf € 100.000. Dus als je echt als professionele investeerder gezien kan worden tot aan € 50 miljoen.
Jeroen: Van € 20 tot € 50 miljoen.
Luuc: Tot € 50 miljoen, ja. En als er een partij is die zegt, “Wij willen minimaal € 100 miljoen investeren”, dan staan we daar ook voor open.
Jeroen: Dan mogen ze ook koffie komen drinken bij jou.
Luuc: Heel graag, ja.
Jeroen: En is het zo dat de Nederlandse funding ook gebruikt wordt voor Nederlandse leningen of kan ik bijvoorbeeld als ik € 20 wil inleggen als particulier ook bijvoorbeeld in een Frans bedrijf stappen?
Luuc: Allebei. Je kunt zeker ook in Europa in Europese bedrijven investeren. En dat maakt het ook interessant, omdat je een hele brede spreiding hebt dwars door Europa heen. Dat maakt ook dat je veel meer projecten krijgt. En ook voor investeerders. Uiteraard in ons fonds zitten allerlei risico mitigerende factoren, zoals ze dat noemen. Concentraties op landen, concentraties op risico. Dus daar wordt echt wel heel goed over nagedacht, ook door de professionele investeerders. En voor de retail klant/retail investeerder is het interessant want die investeren precies op dezelfde basis mee. Dus die genieten ook van die voordelen zoals institutionele investeerders die aan ons opleggen.
Jeroen: Nog één vraag over die klanten aan beide kanten, zowel de investeerders als de MKB lening nemers. Zijn ze nou veelal een vaste basis? Dus een MKB’er heeft bij jullie geleend en die komt weer voor een nieuwe lening, wil weer verder uitbreiden. Ook aan de investeerderskant, particulieren die al jaren door investeren of zijn het steeds weer nieuwe groepen die meedoen?
Luuc: Als ik kijk naar het MKB-bedrijf, dan zien we daar nog steeds een ontwikkeling. Ongeveer 10-15% van onze financieringen zijn financieringen die bij een bedrijf voor de tweede of een derde of een vierde keer is. Maar we groeien en de markt is heel groot. Dus het aantal nieuwe klanten wat we krijgen is veel groter, zeker door de technologie die we gebruiken, wordt het steeds gemakkelijker voor bedrijven om ook een financiering te krijgen. Dus we zien ook heel veel bedrijven die het gewoon een beetje proberen en denken, “Wat gebeurt hier?”
Jeroen: Wat kunnen bedrijven precies allemaal krijgen? De bedragen weten we, maar zijn het allemaal middellange leningen of zijn er ook rekening courant kredieten?
Luuc: Het zijn met name leningen. Onze funding maakt dat wij leningen geven.
Jeroen: Want je bent natuurlijk oud-CEO van Commercial Finance, dat is asset backed, zoals ze dat noemen. Is dat ook iets wat jullie willen gaan doen?
Luuc: Niet op die manier, dus niet met debiteuren of facturen als zekerheid. Maar we werken wel met de BMKB, we zijn één van de eerste niet-bancaire partijen.
Jeroen: Wil je dat misschien heel kort toelichten?
Luuc: De BMKB is het borgstellingskrediet voor het MKB. Dus dat wordt vanuit het Ministerie van Economische Zaken beschikbaar gesteld, we hebben een accreditatie gekregen. Dat betekent dat wij die garantie mogen gebruiken om bedrijven te financieren die anders geen financiering zouden krijgen. Dus het is eigenlijk opgezet om banken te helpen daar waar ze een tekort aan zekerheden hebben om dat aan te vullen. Wij mogen daar ook gebruik van maken. Alleen, dat doen we wel op een andere manier, dus dat doen we op wat wij een tech-manier noemen. En we hebben dus ook een heel kader afgesproken waarin we dat doen. Dat is begonnen tijdens corona, en we hebben als non-bancaire partij het meeste aantal BMKB corona-kredieten verstrekt, na de banken. Dus dat geeft ook wel aan hoe succesvol dat kan zijn. We zijn nu ook met allerlei producten bezig, BMKB-Groen is vrij recent. Door onze snelheid hebben wij die ook als eerste in de markt gezet, dus dat is wel een zekerheid die we veel gebruiken. We hebben ook hypothecaire leningen voor het MKB. Het andere waarmee we werken is de persoonlijke garantie.
Jeroen: Helder. Dit was pas de eerste stakeholder, dus het schiet niet echt op, maar ik vind het heel interessant. Eén ding wat ik je nog wilde vragen over die klanten, ik kan me herinneren – want we kennen elkaar een aantal jaar – dat jullie ooit een actie hadden in Frankrijk waarbij alle AEX-bedrijven van Frankrijk een lening bij jullie hadden. Dat vond ik een briljante actie, maar dat hebben jullie nooit herhaald in Nederland, of wel?
Luuc: Nee, we hebben dat in Frankrijk gedaan en dat was een enorme marketing stunt. Het was eigenlijk ook bedoeld om de breakthrough te creëren omdat MKB-bedrijven het financieren bij een niet-bancaire partij best eng vonden. Op deze manier werd dat doorbroken met behulp van die hele grote partijen. Dat hebben we in Nederland niet herhaald, in Nederland is die barrière al genomen. We zien in Nederland heel duidelijk dat de MKB-ondernemer zich realiseert, “Ik heb een bank nodig, maar ik vind het ook wel prettig om een niet-bancaire partij te hebben.” Omdat je daarmee gewoon een alternatief hebt. Ik zeg altijd, “Geld is de belangrijkste grondstof om te ondernemen.” Voor je allerbelangrijkste grondstof heb je toch twee of drie aanbieders nodig. Je moet zorgen dat je een alternatief hebt.
Jeroen: Toch vind ik het zo’n mooie actie dat je het toch moet overwegen. Na deze uitzending zullen we het er nog eens over hebben of je die actie niet in Nederland herhaalt. Want ik vond het echt briljant bedacht toen, ik heb er erg van genoten. De volgende stakeholder, de medewerkers, je collega’s. Met hoeveel mensen runnen jullie de show?
Luuc: We zijn in Europa met 140 man. In Amsterdam zitten we met ongeveer twintig man. We hebben ongeveer twintig man in elk land, met ongeveer vijftig mensen in Parijs.
Jeroen: Want het komt uit Frankrijk?
Luuc: Het is ooit begonnen in Frankrijk, opgericht door Olivier Goy in Frankrijk. Toen was het daar het monopoly van de bank, dat was het toen nog. Dat werd toen opgeheven en toen is hij dit gestart.
Jeroen: Wat bedoel je daarmee, er was een monopoly?
Luuc: Je mocht in Frankrijk geen lening geven als je niet een bank was. En dat stukje wetgeving is in 2014 weggehaald en toen zijn ze begonnen.
Jeroen: En je zei over twintig man per land, dus 140 man, ongeveer zeven landen?
Luuc: Nee, we zitten in vijf landen.
Jeroen: Dus Frankrijk, Nederland?
Luuc: Italië, Spanje, Duitsland.
Jeroen: Oké. En dat is in de loop der jaren dus verder gegroeid. Wordt er nog veel vanuit Frankrijk geregeld of heb je helemaal je aparte operatie hier in Nederland?
Luuc: Nee, sterker nog, we zijn één platform. Dus we acteren echt als één team en dat geeft ook heel veel schaalvoordelen. Dat betekent dat op het moment dat je vanuit de techniek iets ontwikkelt dat je dat vier keer kunt kopiëren naar vier andere landen. We zijn dus ook continu op zoek naar wat de slimste oplossing is die we dan ook kunnen schalen in de vijf landen.
Jeroen: En de twintig man waar jij direct mee werkt, wat voor soort rollen hebben die?
Luuc: Daar zitten sales mensen bij, daar zitten risk mensen bij, marketing, het data team voor heel October zit in Amsterdam. Office management, operations mag ik niet vergeten, want sales verkoopt, risk keurt goed en operations implementeert.
Jeroen: Waar ben jij je meeste tijd mee kwijt, nummer één?
Luuc: Op dit moment spendeer ik vooral veel tijd aan institutionele partijen, zoeken naar additioneel geld voor ons fonds. We zijn ook vrij veel tijd kwijt met onze technologie als oplossing in de markt zetten. Dat gaat eigenlijk op twee manieren, één is dat we veel van onze vaste partners die met ons werken als adviseur van een MKB-bedrijf de mogelijkheid bieden om via een API transacties of projecten bij ons naar binnen te schieten. Dan moet je je voorstellen dat zodra zij hun gegevens hebben ingevoerd ze letterlijk gewoon vijftien seconden later hun indicatieve aanbieding terug hebben. Dus dat geeft heel veel voordelen en ook autonomie. De andere kant waarop we onze technologie in de markt zetten is dat we ook onze technologie beschikbaar maken aan grote partijen die daar interesse in hebben.
Jeroen: Dat vond ik interessant, want in de voorbereiding zat ik te luisteren naar een interview van Thomas van Zijl van BNR met jou. Hij leek zich een beetje te verbazen over het feit dat je zei, “De banken zouden onze technologie ook prima mogen gebruiken.”
Luuc: Ja.
Jeroen: Dat is ook echt jullie bedoeling?
Luuc: Ja.
Jeroen: Maar ben je dan eigenlijk nog een financieringsbedrijf of ben je meer een tech bedrijf geworden?
Luuc: Wij zijn echt een tech bedrijf geworden. We zijn letterlijk begonnen met financieren met experts en op basis van wat wij een expertmodel noemen. Maar vanaf begin af aan hebben wij de strategie gehad dat we de data verzamelen en daar waar we via technologie data kunnen ophalen zodat de klant het niet zelf hoeft te doen hebben we die route gekozen. Dat heeft ertoe geleid dat we nu een database hebben met twaalf tot dertien miljoen bedrijven door heel Europa heen. Dan kun je je voorstellen wat voor informatie daaraan zit. Daar zit financiële informatie, daar zit gedragsinformatie, er zitten allerlei events in die we kunnen gebruiken om te kijken wat voor risicoprofiel een klant heeft.
Jeroen: Wat houdt jullie dan tegen om nog veel meer landen te bedienen, misschien bijvoorbeeld vanuit Nederland een ander land bedienen?
Luuc: Omdat elk land zijn eigen juridisch kader heeft en ook omdat elk land zijn eigen gedrag heeft. Dus je zult voor een land wel een apart model moeten ontwikkelen.
Jeroen: Maar het is wel jullie ambitie om meer landen te bedienen?
Luuc: Het is zeker een ambitie, dus niets houdt ons tegen. Maar we hebben nu wel gezegd, “We willen nu eerst in de landen waar we zitten echt schaalgrootte krijgen, succesvol worden, niet alleen de financiering doen maar ook de technologie naar een niveau te brengen dat de maturiteit zo goed is dat het ook echt door de markt wordt opgepakt.”
Jeroen: Stakeholder eigenaren, wie bezitten het bedrijf?
Luuc: Een aantal grote aandeelhouders, zoals Alliance uit Duitsland. CNP Assurances is ook een grote verzekeraar. Een aantal familiebedrijven zitten bij ons als aandeelhouder. Private equity partijen, het overgrote deel zit nog bij de medewerkers.
Jeroen: Er zijn heel veel medewerkers die een klein stuk van het bedrijf hebben?
Luuc: Ja, de oprichters uiteraard hebben nog een forse stake en daarnaast heel veel medewerkers.
Jeroen: Ik weet niet of ik het mag vragen, maar zoals jezelf, ben je ook mede eigenaar van het bedrijf?
Luuc: Ja.
Jeroen: Dus je voelt je misschien ook een beetje ondernemer daardoor?
Luuc: Niet een beetje?
Jeroen: Heel erg?
Luuc: Ja.
Jeroen: Je voelt je meer ondernemer dan in loondienst?
Luuc: Ja, absoluut. En dat heeft ook met de dynamiek van het ondernemerschap te maken. Je zei het al, ik kom van ABN AMRO, een heel groot bedrijf. Daar had ik best een stevige positie. Maar als ik zie welke impact ik daar had, dan is dat niet te vergelijken met de impact die je hier hebt.
Jeroen: Daar gaan we zeker nog op terugkomen. Ik probeer nog even mijn stakeholders af te maken. Ik was nog even benieuwd, je zei, “We hebben de Alliance, bijvoorbeeld, en nog een andere grote verzekeraar.” Zijn dat toevallig verzekeraars, want dat is niet het eerste waar ik aan denk bij wat jullie doen?
Luuc: Dat weet ik niet. Waar zou je dan aan denken?
Jeroen: Meer investeerders in fintech, maar verzekeringen? Ik weet niet of er een reden is waarom specifiek dit doen of dat het gewoon een investeringsonderdeel van deze clubs is?
Luuc: Het is voor hen een investeringsonderdeel. De eerste investeerder was Partech, dat is echt een venture capital investeerder die ons gewoon met de eerste stap heeft geholpen.
Jeroen: Dus niet bedoeld als, “Dit is een platform waar we later ook onze verzekeringen op kwijt zouden kunnen”?
Luuc: Nee, zeker niet. Je moet je voorstellen, de laatste ronde die we hebben gehad, daar hebben we vijftig miljoen opgehaald. Dan heb je gewoon een andere soort investeerder nodig.
Jeroen: Helder. Toezicht, wie houdt toezicht op October?
Luuc: Verschillende partijen. Gelukkig worden dat er minder, maar in elk land hebben wij toestemming om een crowd-funding platform te draaien. Dat gaat vanaf eind november dit jaar naar één toezichthouder, de Europese toezichthouder. Die zal in ons geval in Frankrijk zitten. We hebben ook een AIFM vergunning, dat betekent dat we onze eigen fondsen mogen managen. Dus dat zijn de toezichthouders. En in Nederland is dat de AFM (link naar bestuursvoorzitter van de AFM Laura van Geest).
Jeroen: Heb je daar veel contact mee?
Luuc: Het valt wel mee. We hebben het professioneel opgezet, we hebben altijd als uitgangspunt genomen dat we de zwaarste regels uit elk land pakken en die als basis nemen, want we wisten dat het ooit een keer bij elkaar zou komen. Dan wil je niet tegen één of andere beperking aanlopen. Het valt mee, maar de Nederlandse toezichthouder is wel professioneel.
Jeroen: Waar is de AFM het meeste gespitst op, denk je?
Luuc: Bescherming van de retail investeerder.
Jeroen: Niet de professionele investeerder die een paar duizend euro investeert, die goed voorlichten?
Luuc: Absoluut. Waar ze met name – maar dat is mijn inschatting – voor zijn is als platforms ermee stoppen. Want dan heb je toch leningen lopen van drie tot vijf jaar, hoe gaat dat afgewogen worden?
Jeroen: Wie gaat het servicen? De continuïteit daarvan.
Luuc: Ja, en die ene retail investeerder die dan honderd keer € 20 heeft geïnvesteerd, moet die wel netjes terugkrijgen, dat moet wel geregeld worden.
Jeroen: Ja, helder. Wie zijn jouw concurrenten, hoe kijk jij daarnaar?
Luuc: Met name de banken. Ons risicoprofiel zit redelijk dichtbij de banken, we merken dat als de banken hun risico opschalen, als ze meer risico willen nemen, dan zien we dat gewoon in onze flow. Banken kunnen gewoon veel goedkoper funden en dus ook veel goedkoper financieren. Als ze hun risicobereidheid naar beneden schalen, zien we bij ons de inflow toenemen.
Jeroen: Maar dan moet je het dus echt hebben van snelheid, klantenservice, online gemak en dat soort zaken?
Luuc: Ja, en heel vaak financieren we ook met banken. We zien ook dat banken op een gegeven moment zeggen, “Op deze sector hebben we genoeg exposure” of “Op deze klant hebben we genoeg exposure.” Dus we zien heel vaak dat we naast een bank werken. Dat doen we ook heel graag, want dat zegt ook iets over de klant.
Jeroen: Maar zou je de stelling kunnen poneren dat als jullie steeds goedkoper kunnen gaan funden, want ik neem aan dat dat de bedoeling is als je groter wordt en grote bedragen uit de markt kan halen, dat de concurrentiestrijd om de klant dan gemakkelijk wordt? Met andere woorden, is de funding kant daarin nog uiteindelijk het belangrijkste, dus gewoon de prijs?
Luuc: Ja, absoluut. Ik denk dat als wij dezelfde funding zouden hebben als de bank, dat wij dan de groei niet meer aankunnen. Dan is het onbeperkt.
Jeroen: Dus funders zien jullie toch gewoon als risicovoller, wat dat betreft of is het puur de rol van de Europese Centrale Bank als het gaat om het verstrekken van funding?
Luuc: Ik denk dat met name de toegang tot goedkope funding voor de banken een voordeel is wat wij niet hebben. Wat wij zien is dat onze concurrentiekracht in het hypothecaire product veel dichter bij de bank zit. Want daar moet de bank namelijk ook terugvallen op de kapitaalmarkt. Dan kan ze geen deposito’s van retailklanten gebruiken om de lange termijn funding te organiseren.
Jeroen: Heel interessant. Laatste stakeholder, de maatschappij. Hoe kijken jullie daarnaar? Zijn jullie daar heel erg mee bezig, met het algemeen belang? Of is het vooral het belang van de MKB’er beter dienen waarmee je ook de maatschappij dient?
Luuc: Dat is één, het bedienen van het MKB-bedrijf. Maar met name het realiseren van financiering voor het bedrijf, maak dat simpel en eenvoudig, want het is voor heel veel bedrijven iets wat ze één keer in de twee of drie jaar doen. Het is een proces wat voor hen een black box is. Ze hebben geen idee wat er allemaal aan de achterkant gebeurt en dus die openheid en transparantie is waar we anders in kunnen zijn, de snelheid is waar we anders in kunnen zijn. En dan nog even terug naar het belang van de maatschappij, dat is waar de retail investeerder bij ons ook om de hoek komt kijken. Er zijn heel veel partijen die ons zeggen, “Stop met al dat werk dat je doet voor de retail investeerder.” Tegelijkertijd houdt die retail investeerder ons met twee benen op de grond. Het verplicht ons om een product simpel te houden, simpel te communiceren, om duidelijk te zijn, om eerlijk te zijn. Het is een enorme spiegel die je continu voorgehouden wordt en het maakt ook dat je wat minder hoog van de toren blaast, ook als het goed gaat.
Jeroen: Investeer je zelf ook in de leningen, dat mag ook?
Luuc: Zeker, ja.
Jeroen: Ik weet niet of je een soort informatievoorsprong hebt? Ik denk het niet, per se?
Luuc: Nee, niet heel erg. Maar goed, ik investeer met name via het fonds, want dan investeer ik in alle leningen. Dus dat is ook wat de institutionele partijen eisen. Maar ik heb ook een eigen account.
Jeroen: Het lijkt me ook leuk om te zien als CEO, “Hoe gaat het nou praktisch, hoe word ik geholpen, wat voor mails krijg ik?”, en dergelijke.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: We zeiden in de introductie al dat je lange tijd bij ABN AMRO gewerkt hebt, volgens mij ongeveer twintig jaar.
Luuc: Ja.
Jeroen: Als we helemaal teruggaan naar die eerste dag bij ABN AMRO, hoe kwam je daar terecht?
Luuc: Ik heb nog in dienst gezeten en ik ben officier geworden bij de marine. Daar waren natuurlijk recruiting days en daar liepen natuurlijk ook alle banken rond, inclusief ABN AMRO (link naar CEO van ABN AMRO Robert Swaak). Hoe ben ik daarbij gekomen? Op een gegeven moment dacht ik, “Bij welke bank zou ik nou het beste passen?” Toen heb ik eigenlijk gewoon gekeken, “Wie ken ik?”
Jeroen: Maar je wist dus al dat je bij een bank wilde gaan werken?
Luuc: Ja.
Jeroen: Hoe kwam dat dan?
Luuc: Ik heb tijdens mijn studies stage gelopen bij toenmalig MeesPierson, Heldring & Pierson was het toen nog. Dat vond ik gewoon heel erg leuk. Daar is wel dat zaadje geplant. Ik vind het leuk om met cijfers te werken, ik ben goed met cijfers, met data. Dus dat was op zich wel een hele logische stap. Maar ik had wel bedacht dat Heldring & Pierson heel erg Nederlands was, en ik wilde toch wel meer internationaal. Dus dan kom je toch bij één van de grotere banken uit.
Jeroen: Je bent in dienst geweest, hoe lang was dat? Een jaar?
Luuc: Ja, een jaar.
Jeroen: Hoe was dat?
Luuc: Dat was fantastisch.
Jeroen: Heb je daar goede herinneringen aan?
Luuc: Hele goede. Ik zie ook nog weleens mensen, dus dat is ook leuk. Het is eigenlijk een beetje een verlenging van je studietijd. Wel een stuk serieuzer, maar nog niet zoals werken. Je kwam daar aan met iedereen die afgestudeerd is en je mocht dat gewoon nog een heel klein beetje en heel snel overdoen. Daar zaten hele serieuze dingen tussen en ook hele leuke dingen.
Jeroen: Wat zijn dingen die je daar geleerd hebt, waar je de rest van je leven tot op heden wat aan hebt gehad?
Luuc: Ik heb een week op een oorlogsschip gezeten en ik heb een kantoorfunctie gehad bij de marine. Als je op een oorlogsschip komt, dan is daar een totaal andere mentaliteit. Op kantoor kun je grapjes maken, kun je lol hebben en kun je een klein beetje het kantje daarvan aflopen. Als je op zo’n schip komt – en we zijn op een gegeven moment ook in oorlogsmodus gegaan – dan ga je dus vier uur op, vier uur af. Daar kun je niet spelen; dat is ongelooflijk serieus. Ik liep daar als officier, dus dan ben je meteen één van de hoogste rangen op zo’n schip. Dan wordt er naar je gekeken, en dat was zo’n groot verschil, dat is me heel erg bijgebleven.
Jeroen: Waarom was je officier? Dat word je niet meteen als je aankomt, neem ik aan?
Luuc: Nee. Ik was één van de laatsten die in dienst moest gaan. Je kunt daarop solliciteren, dus ik had gesolliciteerd voor een officier rol, ik had zoiets van, “Als ik dat niet word, dan ga ik een half jaar reizen.”
Jeroen: Maar het was dienst, je moest, toch?
Luuc: Nee, je had wel uitstel kunnen krijgen voor een half jaar en dan was het gewoon klaar geweest.
Jeroen: Oh, dat wist je al?
Luuc: Ja.
Jeroen: Het was wel duidelijk dat het uit gefaseerd zou worden?
Luuc: Ja, dat was al bekend.
Jeroen: Dus je had eigenlijk een soort keuze of je in dienst ging of niet?
Luuc: Niet helemaal, maar je kon het ontwijken, laat ik zo maar zeggen.
Jeroen: En dat was de hoogste functie die je kon krijgen?
Luuc: Ja.
Jeroen: Dat vind ik dan ook interessant, waarom moest je per se de officier rol hebben, anders was je gaan reizen?
Luuc: Dat is meer ambitie. En omdat ik een broer heb die ook in dienst geweest is als soldaat, daar werd ik niet heel enthousiast van hoe hij zijn tijd doorbracht. Dan was het bij de poort staan en de slagboom open doen. Dat was toch niet iets wat ik voor me zag.
Jeroen: Heb je nog iets heel eng meegemaakt? Je bent dus niet uitgezonden geweest, maar zijn er gevaarlijke dingen geweest?
Luuc: Op een gegeven moment waren we dus in dat schip aan het testen, dat was helemaal uit elkaar gehaald en moest weer gekalibreerd worden. Op een gegeven moment zei de kapitein, “Kom vannacht maar op de brug staan.” Toen was het rond vier uur, toen zei hij, “Het is nu beter om je even vast te houden.” Ik zei, “Hoezo?”, hij zei, “Hou je maar even vast aan de rails.” Ze wilden weten hoe snel zo’n schip kan stil liggen. Dus het gaat volle vaart vooruit en draaien ze gewoon de schroef om. Die blijft dezelfde kant op draaien, maar ze draaien hem om en dan ga je dus volle kracht achteruit. Dat water kwam ongelooflijk dicht bij de brug en ik was blij dat hij zei, “Hou je vast”, want dat punt gaat weg, gaat onder water en dan denk je, “Wanneer stopt het?” De achterkant komt uit het water, dus de motor hoor je brullen en die schroef. Dan valt hij en ligt hij stil. Dat herinner ik me nog steeds.
Jeroen: Je beschrijft het zo mooi, ik heb het gevoel dat ik bovenop die brug sta. Hoe ga je dan om met angst? Want dit was wel echt angst, bleef je heel rustig?
Luuc: Ja.
Jeroen: Je had wel het idee van, “Mijn collega heeft het in check”?
Luuc: Ja. Ik had zoiets van, “Wanneer stopt het en hoe ver komt het?” Maar in dat moment ben je niet met je angst bezig, maar met je omgeving.
Jeroen: Mooi! Ik vind het wel interessant om te weten, ik weet niet of je er een mening over hebt, maar zou het nog goed zijn dat iedereen in dienst gaat? Een lastige, beetje politiek-achtige vraag tegenwoordig.
Luuc: Het is een beetje een politieke vraag.
Jeroen: Laat ik het zo zeggen, je hebt voor jezelf de meerwaarde gezien.
Luuc: Ja, maar die moet je er ook wel van maken. Ik ben ook in het bestuur van Vereniging voor Reserve Officieren gegaan, heb een seminar georganiseerd. De vraag is of iedereen die mogelijkheden krijgt en ook of iedereen die mogelijkheden pakt. Tegelijkertijd krijg je wel een stuk structuur, je ziet ook iets van het leger, van de marine of van de luchtmacht. Ik denk dat we in de huidige tijd allemaal weten hoe belangrijk het is, met wat we in Oekraïne zien. Het komt opeens heel dichtbij. Ik zou er niet tegen zijn, maar ik weet ook niet of je het op een manier van een dienstplicht moet doen of dat je het anders moet doen.
Jeroen: Ben je er zelf gedisciplineerder van geworden? Want dat hoor je altijd, dat je wel discipline meekrijgt in het leger. Of was je al aardig gedisciplineerd?
Luuc: Ik denk dat dat meer in de persoon zit. Dat heb ik niet daar specifiek opgehaald.
Jeroen: Daarvoor had je gestudeerd, waarom Bedrijfseconomie?
Luuc: Ik was ooit begonnen met Econometrie, omdat ik heel veel hield van wiskunde. Dat was ook een beetje mijn lievelingsvak op de middelbare school. Dat heb ik een paar maanden gedaan en ik herinner me nog het eerste college van een professor van het vak Analyse, één van de moeilijkste vakken. Die zei, “Kijk even links van je en kijk even rechts van je. Die zitten er over drie maanden niet meer.” Toen dacht ik, “Leuk, lekker motiverend.” Maar goed, ik was één van die mensen die er niet meer zat omdat ik na drie maanden om me heen keek en het was heel veel inhoud en heel weinig mens.
Jeroen: Dat was een reden of de reden?
Luuc: Dat was de reden.
Jeroen: Want je vond op zich het vak wel mooi?
Luuc: Ja, analyse heb ik nog gedaan en heb ik ook gehaald. Dat was een soort bewijs naar mezelf van, “Ik kan het wel.” Maar ik kreeg er gewoon geen energie van. Op een gegeven moment moet je ook kijken, “Krijg ik energie van wat ik doe?” Dat heb ik nog steeds in mijn huidige omgeving en baan. Ik stop er heel veel energie in, krijg ik er ook energie uit? Dat moet elkaar in evenwicht houden, anders hou je het gewoon niet vol. Dus daarom ben ik Bedrijfseconomie gaan doen. Rotterdam had toen een Numerus Fixus, maar daarvan zei toen de begeleiding, “Je woont al in Rotterdam, je kunt zo beginnen.” Dus zo ben ik daar terechtgekomen en dat heb ik met ongelooflijk veel plezier gedaan.
Jeroen: Hoe was je studententijd?
Luuc: Druk. Ik was lid bij een studentenvereniging, dus bij een jaarclub. Ik speelde hockey, ik werkte, ging regelmatig al wel op vakantie. Dat begon ook een beetje een standaard te worden. En uiteraard ook nog studeren, dus meestal was mijn week dat ik maandag op de sociëteit was, dinsdag hockey, woensdag sociëteit, donderdag hockey, vrijdag en zaterdag werken en zondag hockey.
Jeroen: Dat is best een druk programma, en dan moest je ook nog op vakantie. Wat voor werk deed je?
Luuc: Ik heb verschillende dingen gedaan, maar ik heb ik een parkeergarage gewerkt waar ik ook studeerde. Dat was wel handig, want dan kon ik twee dingen combineren.
Jeroen: Van de receptie daar?
Luuc: Ja, de receptie en mensen die langs kwamen en vragen hadden. Als je dat op vrijdag- en zaterdagavond doet, is het niet zo heel druk. Dus ik heb daar behoorlijk wat studie uren gemaakt. Wat heb ik nog meer gedaan? Meer studie gerelateerde dingen, Integrand, dat bestaat nog steeds, dat soort zaken.
Jeroen: Leuk om te horen! Hockey was puur ontspanning, of was je daar heel competitief bezig?
Luuc: Dat was wel competitief, ja. En ik denk, als je me nu terug vraagt, “Waar heb je je discipline van?”, is het daarvan. Ik heb altijd al gehockeyd, subtop, zowel overgangsklasse of reserve overgangsklasse. Dan zit je op een niveau, als jij als lid van het team de kantjes ervan af loopt, dan verliest het team. Dat is heel simpel. Als jij tegen elf hele goede tegenstanders speelt, als jij één plek hebt waar het gewoon minder goed gaat, verlies je. Ik kan je vertellen, op dat niveau wordt dat niet geaccepteerd.
Jeroen: Dan ben je snel klaar, naar de andere ploeg. Op wat voor een positie stond je?
Luuc: Midden, meestal rechts of links midden.
Jeroen: Is het net als bij voetbal dat je veel moet lopen?
Luuc: Ja, dat was niet mijn sterkste punt, maar er moest wel veel gelopen worden.
Jeroen: Je bent dan te typeren als een echte teamspeler, als ik je zo beluister? Of zeggen anderen dat niet over je?
Luuc: Dat denk ik wel, maar ik vind het zelf vooral ook. Ik merk het gewoon, en zeker ook naar mate ik ouder ben geworden, ik vind dat samenwerken met mensen in een team en daar ook gewoon veel energie in steken maar ook heel veel plezier eruit halen, dat is voor mij eigenlijk altijd heel belangrijk geweest.
Jeroen: Als we dan verder teruggaan, helemaal naar je jeugd, kan je delen hoe je bent opgegroeid?
Luuc: Zeker. Ik ben opgegroeid in een middenklasse gezin. Mijn vader werkte bij een assuradeur, mijn moeder was verpleegster. Ik heb twee broers, allebei ouder. Mijn middelste broer was wat minder ‘gifted’ met zijn hersenen en dat was ook altijd een discussie die ik thuis had. Dan kwam ik met een mooi cijfer terug en dan hoorde ik niks, maar als mijn broer dan een zes of een zeven had, kreeg die complimenten. Mijn moeder zei dan, “Je moet blij zijn dat je een goed stel hersens hebt, je moet het goed gebruiken. Hou dat in je hoofd, dat is de verantwoordelijkheid die je meekrijgt.” Dus dat was ook wel een beetje van wat ik heb meegekregen vanuit huis. Het andere wat ik heb meegekregen is dat ik ook zie hoe belangrijk werken is, ook voor mijn broers, die toch ook op hun eigen manier hun weg moeten vinden. Maar eigenlijk hoe belangrijk werk is voor iedereen in het leven.
Jeroen: Hoe belangrijk was je positie in het gezin als jongste? Je noemde al een voorbeeld daarvan.
Luuc: Ik kon natuurlijk een beetje de kantjes eraf lopen. Mijn oudste broer kreeg de grootste klappen en zoals dat gaat met de jongste, die kijkt ernaar en denkt, “Dat moet ik dus niet doen” en “Dat kan wel.” Ik denk dat ik daar geen uitzondering ben.
Jeroen: En je opvoeding? Hoe typeer je de opvoeding? Strak of heel los?
Luuc: Wel vrij. Wel altijd je eigen boontjes doppen. Dus ik had een krantenwijk en we woonden vlak bij de tuin rijen in Nieuwerkerk. Ik ging ook tomaten plukken en daar kocht ik dan mijn surfplank van en dat soort dingen. Dus ik was toen ook al wel druk bezig ‘s ochtends en ‘s middags. We gingen regelmatig ook gewoon naar de zee met de buurjongens. Dan had je een rijbewijs, zes planken op het dak, een Peugeot 504 en dan naar de Noordzee en daar de hele dag surfen. Op het einde was je helemaal kapot.
Jeroen: Mooi! Rotterdam is dus belangrijk voor je, want daar heb je een groot gedeelte van je leven doorgebracht? Je bent er nu ook weer.
Luuc: Ja. Het is wel belangrijk en tegelijkertijd is het niet iets wat dogmatisch is voor mij, in de zin van dat ik er moet zijn. We hebben ook in Amsterdam gewoond, we hebben in Utrecht gewoond. Ik ben in Rotterdam terechtgekomen omdat ik daar directeur van een groot bedrijf werd. Maar we wonen er met heel veel plezier.
Jeroen: Heb je nog meer van die mooie levenslessen zoals je beschreef over je broer en wat je moeder daarover zei?
Luuc: Niet vanuit mijn jeugd.
Jeroen: Dat was later?
Luuc: Ja.
Jeroen: Dat is wel mooi, wat ik natuurlijk heel boeiend vind als ik naar jouw CV kijk, is dat je twintig jaar bij ABN AMRO hebt gewerkt en ook dochterondernemingen zoals Commercial Finance, en daar enorme carrière maakt, je schopt het tot echt de top van de bank. Als je de baas bent van één van de dochterbedrijven, zit je wel op serieus niveau. Dat zeg ik alvast; je bent heel bescheiden. Maar dat vind ik. En op een bepaald moment maak je die switch, maar laten we eerst eens kijken: Hoe kwam het dat je steeds weer in die hiërarchie omhoog ging bij ABN AMRO?
Luuc: Ik denk toch doordat ik dingen ondernam, dingen initieerde, wegen inging die anderen niet ingingen.
Jeroen: Heb je voorbeelden?
Luuc: Een voorbeeld is dat ik bij Corporate Finance zat en daar was ik verantwoordelijk voor het chemie team. We hadden een hele senior directeur aangetrokken in Engeland en die kende een Duitse CEO heel goed. Dus die belden we op en we zeiden, “Nigel, kun je ons introduceren?” Hij vond het hilarisch dat we hem belden. Hij zei, “Ik ga dat zeker doen, maar ik mag nog helemaal niks want ik zit nog in mijn garden leave periode.” Hij mag helemaal vanuit een concurrentie perspectief niets ondernemen. Hij vond het fantastisch dat wij hem gewoon belden terwijl hij nog niet eens bij ons in dienst zat. Wij dachten er niet over na met het team, dat was van, “Die gast komt bij ons werken, die moeten we gewoon gebruiken. Let’s go!” Dat is een voorbeeld, denk ik. Een ander voorbeeld is dat ik betrokken was bij het eerste publieke bod op de Stock Exchange in Istanbul. Toen adviseerden we AkzoNobel. Toen was de vraag, “Wat voor bod ga je doen?” Dat was een inflatie van 80%, dus als je vandaag de prijs voorstelt in Turkse lira voor het bod wat over dertig dagen open gaat en over zestig dagen sluit, zestig dagen verder, wat is dan de waarde van het aandeel? Dat weet niemand. Dus ik heb eerst bij de Istanbul Stock Exchange geprobeerd of we dat in dollars mochten doen, dat was ongeveer vloeken in de kerk, dus dat was even schrikken. Je kreeg ook geen antwoord, maar uiteindelijk hebben we bedacht, “We gaan het doen in de Turkse lira equivalent van zoveel US dollar.” Dus we hebben gewoon gezegd, “We zetten het eigenlijk in dollars, maar we doen het bod in Turkse lira. Dat hebben we gedaan en we hebben geen reactie gekregen van de Istanbul Stock Exchange dat het niet mocht. Dat soort dingen, toch maar gewoon springen.
Jeroen: Dat is toch ondernemend, eigenlijk, ook daar?
Luuc: Ja, ik denk het wel. Ik denk dat dat toen ook binnen banken nog veel meer mogelijk was en dat dat ook wel werd gewaardeerd.
Jeroen: Maar je hebt die rol van ABN AMRO natuurlijk enorm zien veranderen, van de top 25 bank in de wereld naar een stuk kleiner?
Luuc: Ja, klopt. En dat deed enerzijds wel pijn, en anderzijds is dat ook gewoon de werkelijkheid.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: En dan dat scharnierpunt in je loopbaan, dan komt er blijkbaar een punt dat je zegt, “Nu ga ik weg bij die bank.”
Luuc: Ja, maar dat is een heel gradueel proces geweest en dat begon eigenlijk nog veel eerder. Dat begon op het moment dat Lehman’s viel in 2007. Dat is ook het moment dat het bod op ABN AMRO kwam, rond die tijd, een jaar later. Ik met een paar collega’s zagen gebeuren wat er met Lehman’s gebeurde en wij dachten, “Er moet gewoon een nieuw bankwezen komen, er moet een nieuwe bank komen. “Dus daar zijn we mee begonnen, we zijn dat idee gaan uitwerken en met een heleboel mensen gesproken.
Jeroen: Binnen ABN AMRO of juist daarbuiten?
Luuc: Nee, de gedachte was wel dat we dat daarbuiten zouden doen. Dus dat deden we allemaal in onze avonduren.
Jeroen: Met mensen van ABN AMRO?
Luuc: Nee, breder. Dus dat was een klein groepje en dat hebben we geprobeerd te lanceren en achteraf gezien was onze timing gewoon te vroeg.
Jeroen: Maar wat had het moeten zijn? Een soort Bunq?
Luuc: Ja, misschien. Maar we kwamen heel snel tot de conclusie dat een bank niet gaat werken, want dan moet je tien miljoen euro aan kapitaal hebben. Dus toen zijn we overgegaan naar een fonds en we zijn best wel ver gekomen want ik had een hele goede bevriende ondernemer, die wilde dat wel financieren. We zaten op een gegeven moment met een aantal partijen aan tafel waarbij dat pensioenfonds ook tegen die ondernemer zei, “Wanneer kom jij over de brug?” Toen keek hij naar mij en zei hij, “Als hij zegt dat hij het geld nodig heeft.” Toen had ik zoiets van, “Wauw, oké.” Toen was onze equity geregeld. Dus zo ging dat.
Jeroen: Maar het ging dus niet uiteindelijk?
Luuc: Nee, de timing was niet de juiste timing. We waren te vroeg.
Jeroen: Wat wilden jullie überhaupt?
Luuc: We wilden een fonds opzetten voor mid markets bedrijven.
Jeroen: Er is wel later heel veel gebeurd, natuurlijk.
Luuc: Allemaal gebeurd.
Jeroen: Dus met de timing bedoel je dat je te vroeg was, en als je het iets later had gedaan, was het misschien wel doorgegaan.
Luuc: Potentieel wel, ja. Maar dat is een kenmerk van startups, er zijn twee dingen belangrijk. Allereerst de timing en het tweede is het team. En met het team zat het wel goed, maar de timing hadden we echt verkeerd.
Jeroen: Grappig! Maar ik kan me voorstellen, als je je ermee bezig houdt, op een bepaald moment is het toch veel leuker om daaraan te werken dan aan je reguliere baan?
Luuc: Ja, en toen kwam ABN AMRO weer terug en toen was het ook wel duidelijk dat dit niet zou gaan werken. Toen kreeg ik de mogelijkheid om CEO bij Commercial Finance te worden. Ik heb best nog wel wat van die ideeën die we in die startup hadden meegenomen naar Commercial Finance. Die heb ik daar geïmplementeerd.
Jeroen: Want daar heb je echt je eigen bedrijf binnen de groep geleid.
Luuc: Ja.
Jeroen: Was dat heel anders dan in die functie daarvoor?
Luuc: Ja.
Jeroen: Leuker?
Luuc: Ja, ik denk dat dat afhangt van waar je staat in je carrière. Voor mij was het een hele mooie opportunity, het was inderdaad een volledige zelfstandige unit waar heel veel potentie in zat die zowel intern als extern op dat moment eigenlijk werd onderschat. Die heb ik benoemd, die heb ik ook naar boven gehaald. Ik heb ook gezegd, “Dit is waar wij goed in zijn, maar dit is ook waar ABN AMRO goed in is. Dat moeten we gaan combineren.” Je moet die brug slaan. Die brug slaan is iets wat ik heel erg leuk vind, waar ik ook goed in ben. De naam van ABN AMRO – want het heette toen IFN – daarvoor zei ik, “Laten we alsjeblieft ABN Commercial Finance gaan heten.” Die naam van ABN AMRO is zo groot, alleen dat al opent zoveel deuren. Het zijn maar kleine voorbeelden, je gaat dan wel veel meer waarderen wat de kwaliteit is van de ene organisatie en de kracht, en van de andere. Daarop bouwen is gewoon ongelooflijk leuk.
Jeroen: Je zei dat het een gradueel proces was, dat je uiteindelijk afscheid ging nemen van die bank. Eén zaadje was dus het eigen bedrijf proberen uit de grond te stampen. Wat was het nog meer en waarom heb je de switch uiteindelijk gemaakt?
Luuc: Het andere was dat ik met mijn Service Director tot de conclusie kwam bij Commercial Finance dat we heel veel data hadden en dat we eigenlijk een fintech in huis zouden kunnen zijn. Daar waren we mee begonnen, dus we hadden ook de moderne ontwikkelingen om op basis van de datapunten die in die business zaten een risicomodel op te maken. Dat gaf hele goede resultaten, maar uiteindelijk was het op dat moment voor ABN AMRO belangrijker om hun focus te leggen op compliance. En het ondernemende wat wij aan het ontwikkelen waren, daar was gewoon op dat moment geen ruimte voor. Dat heb ik geprobeerd, ik heb het nog in mijn Raad van Commissarissen tot twee keer toe voorgesteld, maar het ging gewoon niet gebeuren.
Jeroen: Was je teleurgesteld?
Luuc: Ja.
Jeroen: Dat was het echte trigger moment?
Luuc: Daarom zeg ik dat het een gradueel proces was, dat zaadje was geplant, dat gaat nooit meer uit je hoofd. Dat is wel het interessante, en je zegt, “Dan ben je daar lief mee bezig.” Het gaat niet meer weg. En dan krijg je de mogelijkheid om eigenlijk heel ondernemend bezig te zijn en op een gegeven moment komt daar gewoon een stop aan, dan moet je ook wel een keertje de keuze durven maken. Dat moment was daar.
Jeroen: Dat vind ik heel interessant, ik wil even een paar zijpaadjes bewandelen. Heb je dan eigenlijk best wel lang gewacht, heeft het graduele proces lang geduurd nu je daarop terug kijkt?
Luuc: Ik denk het wel.
Jeroen: Langer dan je had gewild? Was je dan zo loyaal, bijvoorbeeld? Of was het de angst voor het onbekende? Of was het het comfortabele waar je zat of allemaal?
Luuc: Ik denk het comfortabele in combinatie met de angst voor het onbekende. Je zit natuurlijk heel luxe, laten we heel eerlijk zijn. Je hebt een fantastisch salaris, een leuke baan, ik had een fantastisch mooi team. Er was helemaal geen reden om weg te gaan. Totdat ik merkte, “Wacht even, als dit soort ideeën niet de ruimte krijgen…” Want het was niet dat wij zeiden, “We hebben vijftig miljoen nodig om te investeren.” Het was het meest winstgevende zakelijke bedrijf van ABN AMRO. We zeiden, “Laten we gewoon 10% van de winst in het bedrijf om te investeren.” Dat kon niet. Dat is toch gewoon een groot bedrijf en dan merk je dat innoveren in grote bedrijven gewoon heel moeilijk is, omdat er altijd een reden is waarom het niet kan. En in een startup is er geen andere weg dan dat het moet. Je moet verder, je moet springen.
Jeroen: Overleven op die manier. Want als je natuurlijk heel veel cash maakt, is het ook wel verleidelijk om die cash aan aandeelhouders te geven of anderszins te gebruiken.
Luuc: Ja.
Jeroen: Hoe komt dan dit bedrijf in beeld? Want het was toen nog vele malen kleiner, het heette toen trouwens ook nog anders, maar laten we die naam gewoon maar op October houden. Hoe kom je op dit pad?
Luuc: Ik was ervan overtuigd dat de kracht van data en het gebruiken van data om bedrijven te financieren wel duidelijk geworden was in wat we hadden gedaan bij ABN Commercial Finance. Dus dat was voor mij de kern om naar te kijken, van “Ik wil graag bij een bedrijf gaan werken dat ook vanuit deze overtuiging werkt.” Bij October vond ik Olivier en Patrick, die precies dezelfde overtuiging hadden.
Jeroen: Wat dacht je toen? Dacht je, “Dit is wel heel klein?”, er was pas net geld opgehaald, waarschijnlijk, of nog niet eens?
Luuc: Nee, net niet.
Jeroen: Daar had je blijkbaar geen angst voor, je had er wel vertrouwen in, lijkt mij?
Luuc: Ja.
Jeroen: In de mens of in het concept?
Luuc: Zowel de mensen en met name de senior mensen die er zaten. Die hadden toch allemaal een achtergrond bij een bedrijf met een goede reputatie. Dat was één, en het tweede was dat het bedrijf kwalitatief goede investeerders had, en ook fondsen waar bijvoorbeeld het Europese Investment Fund in zat. Dus als je keek naar de reputatie van de partijen die rondom October al betrokken waren, dan was het wel duidelijk dat dat een hele serieuze venture was. Dat was niet iets van “Stap in en kijk even wat er gebeurt.” Nee, we waren hier iets aan het neerzetten wat ook wel een echte impact moest gaan krijgen.
Jeroen: Hoe was het dan de eerste maanden? Want je was CEO van die dochteronderneming, alles voor je geregeld, assistenten en wat er allemaal geregeld kan worden. En dat was nu opeens niet meer zo, gok ik?
Luuc: Nee, nu moest je letterlijk alles zelf regelen.
Jeroen: Je bent er nu aan gewend na vijf jaar, maar hoe was het in het begin?
Luuc: Het was op zich best leuk, je computer bestellen is natuurlijk één ding, maar wat je met name anders doet is dat je meer tijd kwijt bent met het organiseren van je eigen agenda en je eigen dingen. Terwijl je in een groot bedrijf best wel veel tijd kwijt bent aan het managen van stakeholders. Dat heb je allemaal niet. De eerste management team meeting die we hadden – wat we overigens überhaupt niet zo noemen, maar anders kan ik het niet duidelijk maken – de volgende dag belde ik onze CEO op en zei, “Moet dit nog besloten of opgeschreven worden?” Hij zei, “Dat hebben we toch gisteren besproken? Het is toch klaar?” Dat was voor mij wel even zo van, “Oké, het gaat even wat anders hier.” Dat kan bij een startup. Op een gegeven moment ga je ook gewoon de kritische massa krijgen dat je dingen wel moet gaan noteren, dat je wel moet vastleggen. Dat heeft ook gewoon te maken met de omvang.
Jeroen: Je bent er nu vijf jaar, is het steeds weer uitdagend of is het op een bepaald moment ook een soort van niet single product, maar wel op een redelijke duidelijke niche? Want je doet geen betalingsverkeer of hele andere producten. Heb je steeds nieuwe uitdagingen of zeg je, “Soms denk ik ook weleens, “Ik zou nog extra complexiteit op mijn bord willen”?
Luuc: Het gaat met ups en downs. Ik denk dat dat typisch iets is wat bij een startup speelt. Je hebt zelf veel meer impact, dus als je dingen doet, zie je daar ook direct het resultaat van. Als dingen goed gaan, dan ga je ook met z’n allen een berg op en als je boven bent, is het fantastisch. De weg naar beneden is ook wat steiler, dus je gaat ook hard naar beneden, de dalen zijn dieper. Dat is het moment waar het verschil wordt gemaakt, daar moet je doorheen.
Jeroen: Heb je daar ook een voorbeeld van, van zo’n piek of dal?
Luuc: Ik denk dat de coronatijd een heel mooi voorbeeld was. Toen in maart 2020 corona kwam, hebben we letterlijk gezegd, “We gaan gewoon een maand niks doen, we gaan geen nieuw geld uitgeven”, omdat we wilden zien wat voor impact het heeft. Maar dat is wel je bread and butter, dat is wel waar je elke maand de salarissen van betaalt. Dus als je zo’n beslissing neemt, is dat ongelooflijk heftig. En dat moment hebben we gebruikt om staatsgarantie te krijgen en toen we die hadden – dat hadden we ook niet voorzien, maar dat is wat je als ondernemer ontwikkelt met elkaar – bleek dat een gouden greep. Want dat bleek opeens het product wat wel goed in de markt kon en wat wel voor onze investeerders acceptabel was. Dus het kan ongelooflijk snel gaan. Ik denk dat je juist in de dalen moet kijken, “Wat is het wat ik kan doen? Waar ga ik mijn energie in steken? Waar kan ik het verschil maken?”
Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een pleaser en een teaser. De pleaser is altijd dezelfde. Aan de teasende kant heb ik opgeschreven: Niet-bancaire leen partijen worden uiteindelijk groter dan de bancaire leningen, als het om het MKB gaat.
Luuc: Ik zeg graag ja. Maar dat is nog best wel een weg, want ik denk dat de banken nog steeds 70-80% doen. Ik denk dat er nog een fase tussen zit en dat er meer samenwerking gaat komen. De processen en de snelheid waarmee non-bancaire partijen acteren, in ieder geval bij ons, zijn zo hoog en die worden zo goed. Dat is een optimalisatie die jaren nodig heeft. Dat is niet van de ene op de andere dag geregeld; dat is een heel tijdrovend proces en dat gaat om hele kleine details. Dat gaat gewoon sneller in een startup. Uiteindelijk denk ik dat er ergens iets van een combinatie gaat komen. Of dat nou in de vorm van overnames is of een samenwerking of partnership, maar je kunt bedenken dat als wij de funding hebben van een bank, dan gaat het ongelooflijk hard. Als je die combinatie kunt creëren, is dat met name heel interessant.
Jeroen: Een mooi genuanceerd en gebalanceerd antwoord op de teaser. Dat vind ik mooi! Ik meen dat oprecht, niet cynisch. Aan de pleasende kant, die gaat over boeken. Lees je graag? Heb je bepaalde dingen waarvan je zegt, “Dat geef ik graag aan mensen”?
Luuc: Ja, ik lees veel, al vanuit mijn werk. Dus ik heb altijd wel een paar boeken liggen die ik lees, maar ik kan ook weken niet lezen. En dan pak ik weer een boek op. Maar er zijn wel een paar boeken die impact hebben gehad. Belangrijker nog, wat impact heeft gehad – want ik denk dat je daarop ook doelt, of zie ik dat verkeerd?
Jeroen: Ik weet het niet. Je wijst naar iets wat voor je ligt wat er niet uitziet als een boek.
Luuc: Nee, dit is een paper die ik heb gekregen toen ik het Advanced Management Program op Insead liep. Die moesten we op een gegeven moment lezen, dat was aan het einde van de training. Die gaven ze gewoon mee, van “Lees het eens.” En die had zo’n impact, het gaat om de ‘graduation speech‘ en ‘reflections on happiness‘ van Manfred Kets de Vries. Dat heeft me ongelooflijk diep geraakt omdat het een speech is die hij heeft uitgesproken naar MBA-studenten die daar klaar waren. Maar hij zei, “We willen allemaal gelukkig worden, we zijn ongelooflijk ambitieus”, zeker die MBA-studenten. Maar hij zette het met een fantastische speech neer op, “Waar gaat het nou eigenlijk om in het leven?” Hij heeft allemaal mooie wetenschappelijke reflectie erin, maar uiteindelijk zegt hij, “Er is een Chinees spreekwoord dat zegt dat happiness eigenlijk gaat over someone to love, something to do and something to hope for.” Dat werkt hij dan vervolgens uit, maar het is heel mooi. Wat is nou eigenlijk belangrijk in het leven? Dat je familie hebt, vrienden hebt waarvan je kunt houden en die van jou houden. Het is eigenlijk gewoon dat je onderdeel bent van mensen en met mensen verbonden bent. Dus dat is één. Twee is werk, hoe belangrijk is werk? Ik denk dat we allemaal wel weten dat werk belangrijk is. Dat geeft je gewoon een dagelijks iets om te doen. Zeker vandaag merk je dat purpose in het werk ook steeds belangrijker wordt. Dus je ziet hoe belangrijk werk daarin is. En ten derde iets om naartoe te leven. Wat wil je bereiken, wat is belangrijk voor jou? Heb je een doel wat voor jou belangrijk is? Dat kan zijn dat je mensen wil helpen, dat je een bepaalde business wil opzetten. Het kan zijn dat je een bepaalde reis wil maken. Het kunnen meerdere dingen zijn. Als je wat ouder wordt, dat klinkt wat melancholisch, merk je ook wel dat dat belangrijk is, dat je bewuster gaat leven en bewuster gaat nadenken over, “Waar spendeer ik mijn tijd aan en met wie en hoe?”
Jeroen: Prachtig verwoord! Als je het dan nog iets verder operationeert voor jezelf, someone to love, something to do and something to hope for, als ik het goed heb opgeschreven zijn dat de drie dingen die je noemt. To do is duidelijk, dat is voornamelijk October, volgens mij, je werk. Maar die andere twee, love en hope?
Luuc: Someone to love, dan denk ik natuurlijk aan mijn partner Belinda, maar ook aan mijn kinderen. Maar ik trek hem iets breder, mijn jaarclub is ook belangrijk voor me. Maar ook mensen op mijn werk. Ik vind het gewoon belangrijk dat mensen daar een uitdaging hebben, dat ze zich daar veilig voelen, dat ze daar hun ambities kwijt kunnen. En als ze die niet meer kwijt kunnen, dat we het daar ook over kunnen hebben. Dat hoort bij dat mensgedeelte.
Jeroen: Wat zeg je dan tegen jezelf om nog meer love te geven? Hoe maak je dat praktisch voor jezelf?
Luuc: Een tijdschema maken, daar begint het mee. Luisteren is heel belangrijk daarin, en vervolgens aandacht. En ook bij de mensen die heel dicht bij je zijn de fysieke touch. Dat is ook belangrijk.
Jeroen: Want je zei in het voorgesprek, “Mijn drie kinderen zijn uit huis.” Dat moet in de categorie love dan wel eventjes ver zijn, of niet? Of is het alleen maar fijn?
Luuc: Ik zal eerlijk zijn, ik vind het verschrikkelijk. Ik moet er ongelooflijk aan wennen. Tot december was mijn vrouw ook nog aan het studeren, die heeft een master gehaald, haar zesde studie.
Jeroen: Zesde studie?
Luuc: Haar zesde studie. Maar zij is nu ook klaar. Dus wij hebben zoiets van, “We moeten echt iets vinden.” Want we hadden een heel druk huis en allemaal vrienden en dan valt het opeens weg. Dus ik moet daar echt aan wennen.
Jeroen: Heb je nog tips voor mensen zoals ik die dat ooit nog een keer gaan meemaken, hoop ik?
Luuc: Nee.
Jeroen: Je kunt je er niet op voorbereiden?
Luuc: Nee.
Jeroen: En nog de laatste categorie, something to hope for. Wat is dat bij jou?
Luuc: Mag ik de to do nog doen? Want je zei werk.
Jeroen: Ik vulde hem heel makkelijk in.
Luuc: Bij to do is October daar zeker belangrijk in. Wij zijn op weg naar winstgevendheid, en dat is wel iets wat ik heel mooi vind om te realiseren. Dat is belangrijk, en wat ik nog heel leuk zou vinden om een keer te doen is te kijken: hoe kan ik nou mijn ervaring als ondernemer in een startup en die ervaring van in de corporate wereld bij elkaar brengen? Want als je ziet wat er allemaal gedaan moet worden, we hebben het alleen maar over transities, dan heb je eigenlijk niet twee dingen bij elkaar. Dat komt eigenlijk ook weer terug hier, je hebt de slagkracht als het gaat om kapitaal van grote bedrijven nodig, maar je hebt ondernemerschap en de spirit en de mindset van een ondernemer nodig om dat voor elkaar te krijgen.
Jeroen: Wat voor een soort rol zou dat dan zijn voor jezelf?
Luuc: Geen idee.
Jeroen: Een soort van commissarisrol of misschien helemaal een eigen bedrijf?
Luuc: Ja, dat zou kunnen. Maar ik denk dat ik dan toch met een iets grotere business zou willen starten.
Jeroen: Als je het wel gaat doen, heb ik een tip voor je, het gaat om timing en om team, heb ik geleerd vandaag.
Luuc: [lacht] Dank je!
Jeroen: Tot slot, de laatste twee vragen, want ik kan nog uren met je doorpraten. Dat moeten we ook zeker doen, maar on the record gaan we er niet een paar uur van maken want dat wordt wat lang. Tips voor starters op de arbeidsmarkt. Dat heb ik aan iedereen gevraagd en wil ik jou ook heel graag vragen. Met name in de financiële sector, want dat is toch onze primaire doelgroep.
Luuc: Ik heb er eigenlijk één, dat is trust your guts. Je moet in een rol komen die jou heel veel uitdagingen geeft, die jou veel energie geeft. Want je gaat er ook veel energie in steken. Die guts moet zijn over, “Is dit de baan met de juiste inhoud? Maar is dit ook de juiste baas waar ik voor werk of het juiste team waar ik in zit?” Doe dat niet alleen vanuit je hoofd.
Jeroen: Wauw! Ik heb een hoop mooie levenslessen vandaag meegekregen. Tot slot: heb jij nog iets waarvan je zegt, “Jeroen, het is toch jammer dat je dat niet hebt aangestipt” of “Dat zou ik nog graag willen delen”?
Luuc: Eén ding en dat gaat over duurzaamheid. Er komt een enorme opgave op ons af als het gaat over, “Hoe verduurzamen we onze maatschappij?” Dat gebeurt met wetgeving, en die wetgeving wordt via de financiële sector de maatschappij ingeduwd. Dat is feitelijk gewoon wat er gebeurt. Dat is voor heel veel MKB-ondernemers echt wel een vraag van, “Hoe ga ik dit nu doen? Hoe wordt dit concreet?” Dan kunnen we een enorme bak met regelgeving over elkaar uit gooien, maar uiteindelijk gaat het toch om, “Willen we dit?” En als we het echt willen en genoeg mensen willen het, dan gaat het ook gebeuren. Daar hebben wij een tool voor ontwikkeld die MKB-ondernemers heel erg goed kan helpen en die gaan we in het tweede kwartaal lanceren.
Jeroen: Mooie aankondiging! Als die er is, zal ik hem als link opnemen op de website bij deze aflevering. Heel veel dank, Luuc! Zoals ik al zei, was het heel interessant. Mooie levenslessen, mooie verhalen die ook enorm bij me blijven hangen. Ik weet zeker dat ik dit weekend nog een paar keer terugdenk aan dit interview. En misschien wel een heel praktisch maar mooi compliment is dat op een bepaald moment ik helemaal niet meer door had dat we al zo lang aan het praten waren. Dus dat is wat ik in ieder geval zelf, als luisteraar nummer één, heel erg leuk heb gevonden. Dus veel dank daarvoor! Ik wijs er nu naar, dat kunnen luisteraars niet zien, ik heb zo meteen nog een cadeautje voor je. Dat ga ik je zo geven. Voor nu heel erg bedankt voor je openheid want je bent de embodiment van het idee van deze podcast, namelijk zakelijk en privé combineren, maar ook daarin een bepaalde kwetsbaarheid aan de dag te leggen. Dat heb je heel erg mooi gedaan, dus heel veel dank!
Luuc: Graag gedaan, dankjewel!
Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten in een Apple of Google review. Dat kan ook via de sociale media kanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn Interim Kayak, EY, Odgers Berndtson Executive Search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!