Onze gast deze week is CEO van een bank die groot is in Nederland, hoewel dat bij weinig mensen bekend is. “Wij spreken eigenlijk zelf van ‘the best kept secret in the Netherlands’, maar we zijn ondertussen gegroeid van een bedrijf met ongeveer negen à tien entiteiten, hebben ongeveer 1500 medewerkers.” Waarom is het goed om bescheiden te zijn als bankier? “Misschien is het ook een beetje mijn karakter. Ik ben geen tafeldanser. Als bankier heb je een rol in de maatschappij, die rol is niet om elke dag op de voorpagina van de krant te staan.” En wat doet een drukke CEO om zijn gedachten te verzetten? “We hebben samen een projectje. Je moet een aantal projecten hebben die je samen doet met je partner. Mijn vrouw heeft een soort van mini zorgboerderij. Ik krijg in de weekends mijn klusjes.” Onze gast deze week is Geert Lippens, CEO van BNP Paribas.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Geert Lippens, de CEO van BNP Paribas Nederland. Welkom, Geert!
Geert: Dank je, Jeroen! Ik ben blij hier te zijn.
Jeroen: Leuk! Ik ben ook heel verheugd dat jij hier bent. Voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Zonder hun steun, geen podcast, dus heel erg blij daarmee. Dan nog twee andere zaken, voordat we met het interview beginnen. Allereerst wil ik luisteraars er graag op wijzen dat we maandelijks een nieuwsbrief hebben waarin we onder andere de podcastafleveringen van de afgelopen maand uitlichten en waarin ook events worden aangekondigd en Leaders in Finance educatieve podcastseries worden besproken. Als je dat interessant vindt, ga dan naar onze website. Verder wil ik mensen er graag op wijzen dat recent mijn boek met de titel 100 Gesprekken: De mens achter het succes is uitgekomen met persoonlijke fragmenten van de eerste honderd gasten van de podcast. Dus van Ali Niknam tot Klaas Knot, Jeroen Dijsselbloem, Karin van Baardwijk, Chantal Vergouw en Annette Mosman en dus 94 anderen. Ze komen allemaal aan bod. Vind je dat interessant en wil je er meer over weten? Ga dan naar de online boekenverkopers zoals bol.com, Amazon en Managementboek of welke dan ook of natuurlijk via onze eigen website, boek.leadersinfinance.nl. Dan terug naar mijn gast, ter introductie het volgende: Geert Lippens is, zoals gezegd, de CEO van BNP Paribas in Nederland. Hij heeft een hele lange staat van dienst als bankier, circa dertig jaar, voor onder andere Generale, Fortis, Mees Pierson en BNP Paribas. Hij vervulde er een veelheid aan functies, waaronder als Global Head Leverage Finance. Doordat Fortis in 2009 werd overgenomen kwam hij in dienst bij BNP Paribas. Hij studeerde Economie aan de Universiteit van Gent. Hij is getrouwd, heeft twee kinderen en is 54 jaar, woont in Amsterdam en nabij Gent. Dan hebben we alvast een beetje een beeld, Geert. Wat ik leuk zou vinden, is om BNP Paribas in Nederland neer te zetten aan de hand van de verschillende stakeholders. Toen ik dit gesprek aan het voorbereiden was en probeerde zoveel mogelijk te vinden over jou en over BNP Paribas wereldwijd, maar ook in Nederland, viel me op hoe groot jullie zijn in Nederland. Dat wist ik eigenlijk niet. De eerste vraag is ook: met hoeveel mensen zijn jullie eigenlijk? Wie zijn de medewerkers?
Geert: Wij spreken zelf van ‘the best kept secret in the Netherlands’, als je over BNP Paribas spreekt. Maar heel concreet zijn we ondertussen gegroeid van een bedrijf met ongeveer negen à tien entiteiten, hebben ongeveer 1500 medewerkers. Als we kijken naar stakeholders, wil ik toch wel duiden op voornamelijk enerzijds onze klanten, hele belangrijke stakeholders, ons personeel. Ik denk dat talent vandaag cruciaal is in je bedrijf, hoe je daarmee omgaat, hoe je naar de toekomst kijkt. Dus als ik een paar stakeholders moet benoemen, zou ik toch deze twee naar boven laten komen.
Jeroen: Tussendoor hebben we dus een veelheid aan brands. Waar moet ik dan aan denken?
Geert: Eigenlijk zijn wij een hele combinatie van regulated en non-regulated entities. We hebben de traditionele corporate and investment banking. Je hebt asset management, je hebt een wealth. Maar we hebben ook bijvoorbeeld een real estate broker. We hebben ook een heel bekend leasebedrijf, Arval, wat we net hebben overgenomen en ook momenteel groeit naar ongeveer 400 werknemers en een mooie marktpositie heeft, ook in Nederland. We hebben ook bijvoorbeeld een vendor leasebedrijf. Wij doen white labeling, in personal finance. Als je een lage financierder of dealer bent – ik moet waarschijnlijk even opletten welke brands ik nu ga benoemen – er zijn heel veel brands waar je binnenloopt en je vraagt een financiering aan die dealer, daar staat dan misschien Fort Finance op of een ander bedrijf. Dat is eigenlijk BNP Paribas white label.
Jeroen: Hoe werkt dat dan praktisch? Jij bent de CEO van het geheel, maar hoe centraal of decentraal is die organisatie dan? Werken al die labels helemaal decentraal of is het juist één groep?
Geert: We hebben heel hard gewerkt de laatste jaren om die matrix te optimaliseren. Ik ben eigenlijk naar Nederland gekomen om een groeiplan te doen. We hebben de ambitie om 8% met de groep te groeien in Nederland, wat best een pittige ambitie is die ik moest waarmaken. Dat kun je alleen maar als je al de neuzen in dezelfde richting krijgt en als je iedereen doet geloven in de brand, waar de brand voor staat, ook het hele sustainability verhaal dat erbij hoort. Dan hebben we eigenlijk lokaal heel hard gewerkt aan die samenwerking waar je uiteindelijk de klant centraal zet en probeert met al je entiteiten en al je producten de juiste toegevoegde waarde te brengen aan de klant. Anderzijds heb je natuurlijk ook de matrix naar de centrale groep. Dat is ook normaal; je kunt niet alles lokaal terug heruitvinden. Bepaalde producten worden centraal aangestuurd, je hebt bepaalde functies die centraal worden aangestuurd. Dus het is een matrix waar het heel interessant is om te opereren en waar je voornamelijk probeert om iedereen in dezelfde richting te krijgen en de juiste balans te vinden tussen de verschillende producten en de belangen. Soms zijn er ook conflicten en die moet je dan gewoon uitpraten. Zo werkt het een beetje. Dat lukt aardig in de Nederlandse cultuur, moet ik zeggen.
Jeroen: Dat is mooi, dat is goed om te horen! Ik kan me voorstellen, als je investment banker bent bij jou en je bespreekt een grote lending deal, dat het ook interessant kan zijn om eens even het wagenpark te bespreken.
Geert: Dat is inderdaad wat wij proberen. We zetten die klant centraal, en dan moeten we kijken, “Wie heeft er een relatie? Waar kunnen we toegevoegde waarde leveren?” En dan heb je dat fameuze cross-sell verhaal. Als je als bankier succesvol wil zijn, moet je eigenlijk die cross-sell moeten kunnen maximaliseren. Je cost of capital, de uitdagingen die er allemaal bij komen, het hele kostenplaatje, je moet uiteindelijk je productiviteit proberen te maximaliseren met wat je aan je klanten kunt bieden.
Jeroen: Dat is de tweede stakeholder, je hebt hem eigenlijk hier en daar al een beetje besproken, maar de klanten. Kun je nog een klein beetje typeren wat voor soort klanten jullie hebben hier in Nederland?
Geert: We doen eigenlijk voornamelijk zakelijke en financiële klanten. De Nederlandsche Bank is ook klant bij ons. Maar ook heel veel zakelijke. We beginnen typisch aan 250 miljoen omzet en upwards, maar we maken ook wel uitzonderingen voor groeibedrijven. Dus we hebben een groep in Europa, Innovative Clients, dus we focussen ook op tech en fintechs die in scale-up mode gaan of bedrijven die sterk groeien waarvan we denken, “Die kunnen internationaal iets gaan betekenen.” Dan maken we een uitzondering. Dus we hebben financiële klanten, zakelijke klanten, en dan heb je voor bepaalde entiteiten, bijvoorbeeld Arval of Personal Finance, als we aan consumentenkrediet doen, hebben we ook retail klanten. Maar dat is eigenlijk vrij beperkt.
Jeroen: Dus zakelijk en grootzakelijk is wel de eerste natuur, waar jullie je begeven?
Geert: Ja, maar met uitzonderingen van de niches die we hebben.
Jeroen: Helder. Dan is BNP Paribas natuurlijk een enorm concern wereldwijd. Hoeveel mensen werken daar? Daar was ik nog even nieuwsgierig naar, en hoe is die relatie met het hoofdkantoor?
Geert: We zijn ondertussen met 200.000 mensen. Ik denk dat je me niet moet vragen hoe we dat managen, dat weet ik ook niet. Maar dat is best heel veel, dat is heel interessant. Want dat geeft een hele internationale dynamiek. Hoe werkt het met het hoofdkantoor? Ik moet zeggen, BNP Paribas heeft een cultuur, als je lokaal bent, moet je ook de lokale cultuur kunnen uitbouwen. Dat is heel belangrijk. Wij zijn BNP Paribas Nederland, ik vind het ook heel belangrijk dat mijn werknemers dat ook uitdragen. We hebben verschillende merken, Arval, PF en Cardif, maar we zijn allemaal BNP Paribas Nederland en vanuit het hoofdkantoor krijg je dan ook een heel duidelijk mandaat. Je hoort duidelijk dat je in charge bent, je kunt heel veel dingen doen, wij kunnen heel veel dingen lokaal beslissen. Natuurlijk krijg je een kader, je bent geen venture bank. Maar je kunt heel veel mooie dingen ontwikkelen en dat vertrouwen dat ze je geven vanuit het hoofdkantoor is wel heel aangenaam. Dan kun je hele mooie dingen op de rails zetten, ze volgen natuurlijk, je moet heel transparant zijn. Dat is ook normaal. Maar ik word niet bedonderd vanuit Frankrijk alle dagen met van alles nog wat. Wij kunnen hier rustig werken, we hebben een plan gemaakt. Als je dat plan goed in elkaar steekt en je krijgt de goedkeuring en je vraagt de middelen in Frankrijk, kun je aan de slag.
Jeroen: Heel praktisch, zit je vaak in Frankrijk?
Geert: Ik heb ook een pan-Europese rol, dus ik zit ook in global banking, zoals we dat noemen, eigenlijk is dat de corporate bank voor EMEA, daar ben ik ook lid van. Dus ik ga ongeveer één keer per maand naar Parijs.
Jeroen: Spreek je Frans? Je spreekt beide vloeiend, begreep ik, uit de voorbereiding?
Geert: Ja, maar je moet wel rekening houden, voordat ik naar Nederland ben gekomen, zat ik vanuit mijn leverage finance rol negen jaar in Parijs. Als je dan nog niet Frans spreekt, wordt het erg.
Jeroen: Precies! Maar ik kan me voorstellen dat het wel heel belangrijk is dat je beide talen spreekt, om toch steeds weer de Nederlandse rol te spelen, maar ook richting de Franse bevolking?
Geert: Ik zou dat een beetje relativeren. Ik zou zeggen, tien of vijftien jaar geleden bij BNP Paribas was dat inderdaad belangrijk. Ondertussen heb je een nieuwe generatie met een nieuwe visie. We zijn uiteindelijk een Europese bank, we zijn voornamelijk een Europese bank met wereldwijde presence. Maar we zijn geen echte Franse bank meer. Dus als je uiteindelijk kijkt naar mijn collega in Duitsland, dat is een Duitser die geen Frans spreekt.
Jeroen: Dus het is toch Engels geworden?
Geert: Zeker, en in corporate investment banking is de voertaal Engels. Dus alles wat ik naar Parijs stuur, is in het Engels. Helpt het mij als ik Frans spreek in Parijs? Dat ga ik niet ontkennen.
Jeroen: Dat kan ik me voorstellen! Hoe zit de eigendomsstructuur van BNP Paribas in elkaar?
Geert: We zijn eigenlijk gewoon genoteerd op de beurs. Misschien een klein detail dat interessant is, en ons ook wel helpt bij de overname van Fortis is dat de Belgische overheid ook nog altijd een aandeelhouder is in BNP Paribas. Maar voor de rest zijn dat traditionele aandeelhouders, financiële instituties.
Jeroen: Heb je voor Nederland nog een aparte Raad van Commissarissen of een toezichtorgaan op Nederland? Of is het gewoon een dochterbedrijf in één keer naar Parijs rapporteren?
Geert: Het is iets complexer dan dat, vrees ik. Maar dat is niet zo erg, wat wij in Nederland hebben is een corporate governance waarbij wij een lokaal executive committee hebben waar alle CEO’s van individuele bedrijven wekelijks proberen samen te komen. Zo sturen wij Nederland aan en dan heeft iedereen ook zijn lijn of zijn Raad van Commissarissen. Dus ik zit in een hoop supervisory boards, maar we hebben dat allemaal redelijk praktisch aangepakt zodanig dat die communicatielijnen redelijk vlot lopen. Maar er is geen nood aan een hele complexe additionele structuur in Nederland. We houden dat redelijk simpel.
Jeroen: Helder. Nog drie andere stakeholders die ik met je wil langslopen. De eerste is de toezichthouder, hoe zit dat in elkaar voor jou?
Geert: Zoals elke bankier, ik moet af en toe op gesprek bij de DNB en bij de AFM.
Jeroen: BNP staat natuurlijk onder ECB-toezicht, maar jij bent vooral in contact met de Nederlandse toezichthouders?
Geert: De manier waarop de toezichthouders werken, je weet dat de ECB werkt met een GST en daar zitten ook mensen van de DNB in. Dus die personen praten ook met mij. Ik heb vanuit Parijs ook heel veel contact gehad met de ECB, die coördinatie via de ECB en de DNB loopt heel open, ook met het AFM zijn er pan-Europese gesprekken. Dus dat is vrij transversaal en we hebben daar totaal geen probleem mee, dat loopt heel vlot.
Jeroen: Mooi! Nog twee andere stakeholders, concurrentie en samenleving. Met welke zullen we beginnen, concurrentie? Van wie komt de concurrentie voor BNP Paribas Nederland?
Geert: Dat is heel breed. Afhankelijk van de bedrijven die we hebben, als je kijkt naar Arval, dan weet je ook wie de concurrentie is. Die ga ik dus even niet benoemen.
Jeroen: Andere leasebedrijven.
Geert: Dus dat is heel variërend. In corporate investment banking zijn dat vooral de Amerikaanse banken of ook soms boetieks. Als we kijken naar bepaalde corporate working capital facility’s zijn dat de lokale Nederlandse banken. Maar dat kunnen ook verzekeraars zijn op bepaalde producten omdat wij een verzekeraar hebben. Dus dat is heel breed. We proberen vooral te focussen om een goed product af te leveren en we geloven in onze eigen sterkte en kwaliteit. We blijven evolueren, dat is eigenlijk de kernboodschap. Dus dat is ook wat wij zeggen, we zijn een bank for a changing world, we moeten blijven evolueren. We moeten zorgen dat we de stakeholders centraal houden, dat we de juiste producten aanbieden op de juiste manier. Dat is eigenlijk de kernboodschap. Daarna moet je natuurlijk competitief zijn, maar dat krijg je ook voor een stuk als je een goed georganiseerd bedrijf bent.
Jeroen: Er zijn natuurlijk meer voorwaarden en allerlei andere dingen, maar als je persoonlijke relatie pakt, mondiale presence en tarieven, welke van de drie zijn toch nog het belangrijkste in deze corporate investment banking wereld waarin je opereert?
Geert: Ik denk dat je hier niet zo zwart-wit op kunt antwoorden. Waar wij voor staan als BNP Paribas, wij kijken naar partnership en lange termijn relaties. Als je kijkt naar partnership en lange termijn relaties, wil dat niet zeggen dat je niet competitief moet zijn. Je pricing moet ook competitief blijven, je zit nu eenmaal in een wereld waar competitiviteit onvermijdelijk is. Maar je kijkt vooral ook naar dat relationele. Dus als je in investment banking zit, moet je ook vertrouwen, dat moet je verdienen. Vertrouwen krijg je door consistent toegevoegde waarde te leveren, zorg ook dat je je houdt aan de afspraken, en dat je uiteindelijk ook aan de top van de bedrijven met de supervisory board members die gesprekken kunt voeren en dat je daar ook echt toegevoegde waarde kunt brengen. Hoe breng je die toegevoegde waarde? Door je wereldwijde kennis. Als je op een bepaalde sector kennis hebt, en je hebt die wereldwijd, dan breng je echt iets aan dat bedrijf. Dus het is eigenlijk een mix, en ook de cultuur die je wil uitdragen. Wij hebben een hele duidelijke cultuur, wij kijken naar de lange termijn partnership. We geloven niet zozeer in dat ‘one of’ event. Dat heb ik altijd geleerd in mijn carrière, dat is leuk, je kunt misschien even naar je baas toe zeggen, “Kijk eens welke mooie cijfers ik heb”, eigenlijk is dat niet waar wij voor staan.
Jeroen: Gunning is toch ook nog belangrijk, dat mensen het je gunnen. Of is het heel rationeel, tarieven, mondiale presence?
Geert: Als je kijkt naar bepaalde producten, in Nederland werken we met heel veel SFP’s, maar dan heb je natuurlijk ook het relationele. Ik denk dat het meer gaat over vertrouwen dan gunning. Als je in investment banking zit op het hoogste niveau en je moet gaan praten over een overname of een strategische oefening, dan moet er vertrouwen zijn. Dan gaat het niet zozeer over gunnen, maar heb je dat vertrouwen en heb je de capaciteit om wat er verwacht wordt ook waar te maken op de manier dat het echte toegevoegde waarde levert? Zijn we allemaal perfect bij BNP? Bij lange niet, dat ga ik ook niet pretenderen.
Jeroen: Het zijn ook gewoon mensen, waarschijnlijk. De laatste stakeholder is de samenleving. Hoe kijken jullie naar de stakeholder samenleving?
Geert: Die is heel belangrijk, we hebben een strategie, GTS. Dus Growth, Technology en Sustainability. Sustainability is heel duidelijk naar de samenleving toe. We zijn een groene bank, dat houden wij heel hoog in het vaandel. Wij proberen door al onze businesses en omdat het ook deel uitmaakt van een strategie dat hele sustainability verhaal in alle gelaagden van de bank binnen te brengen. We zijn ons ook heel erg bewust dat we heel hard moeten opletten op green washing. We durven daar ook wel soms moedige beslissingen in te nemen, dat is niet altijd makkelijk. We hebben nu net beslist dat we uiteindelijk onze olie en gas financieringen – wat het stuk productie betreft – heel sterk gaan afbouwen voor 2030. Dat is soms niet simpel, maar we denken dat de maatschappij daar klaar voor is. We gaan ook niet beweren dat iedereen dat moet doen, we kijken naar onze eigen winkel, maar we maken daar wel heel concrete stappen in. Die zijn soms moeilijk, maar ik denk dat de samenleving dat ook van ons verwacht. Dan heb je natuurlijk ook het hele CSR-verhaal. We moeten ook bijdragen aan de samenleving. We hebben onder andere een programma, One Million Hours, elk personeelslid kan een aantal uren van zijn werktijd spenderen aan een project of iets bij te dragen aan de maatschappij. Daar investeren we ook meer en meer tijd in, en we denken dat we moeten bijdragen aan de maatschappij. Dat is ook zo in Nederland. Het is niet altijd makkelijk om ook te kijken, “Wat past bij ons?” Dus we moeten ook wel zorgen dat we bijdragen op de manier waarvoor het bedrijf ook staat. Dat vraagt toch wel enige reflectie, maar uiteindelijk wordt daar ook wel hard aan gewerkt.
Jeroen: Wat mij vooral heel lastig lijkt, je hebt global presence, er zitten ongelooflijk veel landen in, ongelooflijk veel culturen. Het kan best zijn bij wealth management in Nederland mensen zeggen – wat de algemene tendens is – “We willen afscheid nemen van bepaalde productgroepen en bepaalde bedrijven waar we niet meer een aandeelhouder willen zijn voor hen.” Maar in andere landen speelt dat helemaal nog niet. Of, zoals je vaak ziet, dat in Amerika mensenrechten misschien nog hoog op de agenda staan en hier misschien het tegengaan van CO2-uitstoot nog hoger staat. Ik zeg maar wat, hoor. Maar dat je dus te maken hebt met een global decision die lokaal weer heel anders kan uitpakken.
Geert: Dat is bij BNP Paribas wel goed georganiseerd, denk ik. Sustainability maakt deel uit van de strategie wereldwijd. Je hebt de GTS-strategie, elke entiteit en asset management die een aandeelhouder is en in heel veel bedrijven, gaat dat natuurlijk in de forefront doen. Die zijn hele actief, die maken daar ook een impact. Die willen echt vooral impact gaan maken. Dat wordt wereldwijd uitgedragen. Kan dat soms in conflict treden met wat wij doen in corporate en investment banking? Ja, dat kan natuurlijk. Maar zij zijn onafhankelijk, dus dat hoort erbij. Het is wel zo dat bij BNP Paribas, als wij een filosofie hebben en een strategie, dan hebben we soms ook wel de bereidheid om een beetje contrair te zijn, zoals we dat noemen op z’n Belgisch. Dus wij kijken naar de lokale cultuur en natuurlijk kijken we naar de lokale cultuur. Maar als wij zeggen, “We gaan uit steenkool weg”, dan wordt dat wereldwijd gewoon gedaan. Als wij zeggen, “We gaan uit die productie van fossile fuels uitstappen”, dan wordt er een plan gemaakt. Er komt een stuk overleg lokaal en dan kan er misschien wel besproken worden, “We hebben misschien een jaar meer nodig”, maar als die beslissing genomen is, wordt die ook uitgevoerd. Dus het is niet zo dat wij allemaal aan de gang zijn van individuele bedrijven en allerlei landen. Nee, er wordt wel een lijn gehouden en daar wordt ook heel veel communicatie over gedaan, trainingen. Ik moet zeggen, dat slaat wel aan.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik las in de voorbereiding over jou, om iets meer richting jou te bewegen, dat je ergens gezegd hebt, “Je moet heel bescheiden blijven als bankier.” Kun je dat eens toelichten, wat je daarmee bedoelt?
Geert: Misschien is het ook een beetje mijn karakter, ik ben geen tafeldanser, dat heb je waarschijnlijk ook al gemerkt. Maar ik vind dat je als bankier een rol hebt in de maatschappij. Dan spreek ik even persoonlijk. Die rol is niet om elke dag op de voorpagina van de krant te staan. Dus je hebt eigenlijk een rol in de maatschappij waarbij je de economie faciliteert. Dat is geen uitzonderlijke rol, dat is een mooi beroep, je ziet daarin heel veel varianten. Je kunt er mooie dingen doen, maar hoef je daarvoor de hele tijd publiciteit te maken? Natuurlijk maken wij ook wel wat publiciteit, maar je mag heel bescheiden blijven. Want je hebt het geluk en de kans gekregen om hele interessante dingen te doen, om in een job te werken waar je alle facetten van de economie kunt bespelen, waar je ook in contact komt op heel hoog niveau, waar je hele interessante transacties kunt doen. Dan mag je eigenlijk wel blij zijn, dan mag je best bescheiden blijven, vind ik.
Jeroen: Als je als bankier helemaal niet bescheiden bent, wat is daar het gevaar van?
Geert: Dat moet iedereen voor zichzelf een beetje uitmaken, denk ik. Ik denk dat ik kan spreken voor de cultuur die wij uitdragen. Wij zijn een cultuur, wij willen toegevoegde waarde leveren aan de maatschappij. We hoeven daarom niet zo uitzonderlijk bekeken te worden.
Jeroen: Het is wel een goede match dan, tussen jou en de organisatie?
Geert: Ik kan niet zeggen dat ik mij niet senang voel bij BNP Paribas en dat werkt inderdaad wel prima. De cultuur past inderdaad wel bij mij.
Jeroen: Kun je ons eens meenemen, wat zijn cruciale momenten geweest in je loopbaan? Wat zijn scharnierpunten geweest in je carrière?
Geert: Er zijn best veel scharnierpunten geweest, ik was niet bestemd om bankier te worden. Mijn initiële ambitie toen ik studeerde was om ondernemer te worden. Ik heb de indruk dat jij daar beter geslaagd in bent dan ik. Toen ik naar Azië ben gegaan was een scharnierpunt, dat was heel leuk.
Jeroen: Hoe oud was je toen of waar zat je toen in je carrière?
Geert: Nog heel jong. Mijn managers in die tijd waren slim genoeg om mij ondernemer te laten zijn. Ik ben op mijn 32ste naar Singapore gegaan met een businessplan om voor Fortis MeesPierson een business te gaan opzetten. Die heette toen Energy, Export and Project Finance for the Far East. Maar toen kwam ik daarmee weg en ik ben inderdaad in Singapore begonnen met vier man en een secretaresse. Het was net na de Aziatische crisis, dus in 1999. Dan hadden ze me nog een paar work-out dossiers meegegeven. Dat was ook wel een leuke ervaring. Dan zijn we gaan bouwen. Dan mocht je heel ondernemend zijn en daar heb ik mijn eerste succes mee kunnen boeken. We hebben toen ook ‘advisor of the year’ gewonnen en van die dingen. Als je dat wint in Azië ben je weg.
Jeroen: Dat is fantastisch! Was het jouw keuze of plan dat je graag in het buitenland wilde, of kwam dat op je pad?
Geert: Nee, ik wilde naar het buitenland. Ik was iemand die heel veel zin had om internationaal te werken, ook internationale culturen. De Generale Bank, waar ik begon – jij hebt ook bij ABN AMRO gezeten – daarvan krijg je traineeships. Die ben ik toen ook begonnen, je had 18 maanden en na zes maanden kwamen ze tegen mij zeggen, “We denken dat dat jou niet veel gaat brengen. Jij mag direct naar het internationale departement en ga maar aan de slag.” Toen hebben ze mij op Azië gezet en ik vond dat ze een fantastische keuze gemaakt hadden. Ik ben daar helemaal verliefd op geworden. Ik mocht toen export retail gaan doen, dat was in 1993 in Vietnam. Dus als je toen in Vietnam aankwam, hadden ze een floating hotel in Ho Chi Minh City. Ik was toen 25, dat was een fantastische ervaring.
Jeroen: Hoeveel werkervaring had je toen, een jaar of zo?
Geert: Ik heb twee jaar consultant gespeeld in Zwitserland daarvoor.
Jeroen: Dus toen was je ook al in het buitenland.
Geert: Ja.
Jeroen: Waar komt die drive vandaan om graag in het buitenland te willen zitten?
Geert: Ik was heel geïntrigeerd tijdens mijn studie over verschillende culturen. Dat was gewoon een passie en ik wilde de wereld zien. Ik had ook kunnen zeggen, “Ik pak mijn rugzak en ik trek er een jaartje op uit.” Maar ik had zoiets van, “Nee, ik moet misschien ook wel geld verdienen en voor mezelf kunnen zorgen.” In die tijd kwam ik uit de crisis van 1991, de Golfoorlog. Dus het was wel even wat spannender op de werknemersmarkt, er was veel meer werkloosheid. Dat was eigenlijk een beetje mijn passie en dat is erin blijven zitten. Ik heb ook altijd tegen mijn bazen gezegd, “Ik wil best wel de techniciteit leren op het hoofdkantoor, maar stuur me daarna maar naar het buitenland.”
Jeroen: We gaan het zo meteen nog even hebben over Azië. Ik heb nergens gelezen dat je begonnen bent in Zwitserland, dat vind ik heel interessant. Dat was je eerste baan, die consultancy rol? Hoe kwam je daarbij terecht?
Geert: Dat ging heel toevallig. Ik was tijdens mijn studietijd heel actief met AIESEC. Ik zat daar in het bestuur en ik heb toen ook in Oost-Europa gezeten, in 1989 in Tsjechië met studenten. Dat was fantastisch, toen meneer Havel daar ook op de bühne stond. Daar heb ik ook nog gestaan. Dat was heel leuk. Met AIESEC had ik een stage gekregen in Lausanne. Na zes maanden hebben die mij een contract aangeboden, dan ben ik daar blijven plakken.
Jeroen: Dat was totaal niet het plan?
Geert: Nee.
Jeroen: Dat is toch geweldig? Heb je daarover getwijfeld of was het van, “Ik krijg het aangeboden, ik doe het”? Heb je nog een belletje naar huis gedaan, of hoe ging dat?
Geert: Mijn moeder had het al opgegeven, die had het door. Maar ik ben daar ook mijn vrouw tegengekomen, dan is het makkelijk.
Jeroen: Dat helpt wel. Toen begon je aan die baan, kun je je nog herinneren hoe je eerste maanden waren in het echte werkende leven?
Geert: Dat viel eigenlijk wel goed mee. Ik mag niet zeggen dat die Zwitsers mij heel hard lieten werken. Dat was eigenlijk best aardig. Ik moest een marktstudie doen over een uitbreiding van een gasnetwerk, of de klanten waarvan ze de straat gingen openbreken zich snel gingen aansluiten op het aardgasnetwerk. Ze dachten dat ik daar zes of acht maanden nodig voor zou hebben, en op drie maanden had ik die klus geklaard. Dat was eigenlijk niet zo moeilijk. Die Zwitsers zijn heel gedisciplineerd, dus die geven snel antwoord. Na drie maanden wisten ze niet goed wat met mij aan te vangen, dan mocht ik gaan skiën. Dat was ook wel heel leuk. Uiteindelijk hebben ze toch maar een nieuwe job uitgevonden, dan heb ik meer mogen doen. Uiteindelijk waren ze toch onder de indruk dat ze mij een contract gaven. Dat waren toen van die internships en op de ene of andere manier vonden ze blijkbaar wel dat ik interessante dingen deed.
Jeroen: Hoe heb je dan de overstap gemaakt naar het vervolg?
Geert: De Belgische militaire dienst heeft mij opgeroepen, dan moest ik plots toch mijn legerdienst doen.
Jeroen: Dat wist je, dat dat ging gebeuren? Of was het een verrassing?
Geert: Dat wist ik, maar ik wist ook dat ze het normaal gingen afschaffen, dus ik was nog een beetje aan het kijken. En op een bepaald moment vinden ze je wel.
Jeroen: Baalde je daar van of had je daar eigenlijk wel zin in?
Geert: Nee, ik baalde ervan. Maar goed, ik heb het gedaan, dat was een interessante levenservaring. Ik heb ook in Duitsland gezeten.
Jeroen: Toen ben je ook weer internationaal gegaan. Dat is een beetje een rode draad.
Geert: Om heel eerlijk te zijn, dat was omdat het dan korter was. Als je in België bleef, moest je nog een paar extra maanden doen en als je naar Duitsland ging, kreeg je korting.
Jeroen: Je vrouw is Zwitsers?
Geert: Nee, een Zuid-Afrikaanse.
Jeroen: Je hebt haar in Zwitserland ontmoet en die kon dan waarschijnlijk niet mee naar Duitsland?
Geert: Nee, dan hebben we een beetje een pendel gedaan.
Jeroen: Wat was het belangrijkste wat je daar geleerd hebt in die diensttijd?
Geert: Wat ik daar vooral geleerd heb, is dat je daar kennis maakt met de verschillende sociale gelaagden van de maatschappij. Als je studeert aan de universiteit en de opvoeding die je krijgt, dan zit je in een bepaald milieu. Dan ben je vrij afgeschermd. Wat je daar leert, is vooral dat de maatschappij veel meer differentieel is, dat je daar veel meer sociale gelaagden in hebt en dat je dat ook moet leren erkennen en leren mee werken en aanvaarden. Daar geldt ook een andere levensvisie voor.
Jeroen: Dat is wel mooi, want dat hoor je natuurlijk veel, dat mensen vaak niet meer uit hun bubbel komen. Vroeger kwam je die gelaagdheid misschien tegen bij de voetbal of de kerk en veel van die dingen zijn natuurlijk steeds meer gesegregeerd geraakt, zou ik durven te vertellen. Dat heb jij daar meegekregen, dat je alle lagen in de bevolking hebt leren kennen?
Geert: Ja. Ik vind dat wel heel belangrijk, want als je uiteindelijk CEO bent van een bedrijf heb je ook al de gelaagden van de bevolking in je bedrijf. Dus ik vind het altijd heel belangrijk. Ik hoef niet alleen top investment bankiers goedendag te zeggen, de mensen die voor mij in de backoffice zitten zijn even belangrijk.
Jeroen: Dus achteraf heb je geen slecht gevoel overgehouden aan de diensttijd?
Geert: Nee, in de diensttijd maak je ook veel plezier, laat dat duidelijk zijn. Dat ga ik absoluut niet ontkennen. Maar of ik daar nu de meeste productiviteit van mijn leven heb gekend, dat ga ik nu niet beweren.
Jeroen: Helder! Hoe kwam je toen bij je eerste baan na diensttijd?
Geert: Ik ben dus afgezwaaid van het leger in 1993, dat was een jaar van hele zware economische crisis. Dan heb je dat label van een stuk consultant, omdat je die eerste twee jaren gedaan hebt. Maar ik had één back-up, ik had bij de Generale Bank aan de universiteit die sollicitatieprocedure doorlopen vanuit mijn AIESEC achtergrond en ook omdat we de quota moesten vullen. Dat is een interessante oefening geweest, ik was daar heel relaxed ingegaan en die hadden mij een contract aangeboden. Ik had dat gewoon geweigerd omdat ik eigenlijk gesolliciteerd had zonder de bedoeling om te gaan werken bij de bank. En uiteindelijk hadden ze mij altijd de boodschap gegeven, “Als je zin hebt om toch te komen, bel ons.” Toen zat ik een beetje vast in 1993, en toen heb ik gezegd, “Ik zal ze misschien toch maar bellen.” Daar ben ik heel eerlijk in.
Jeroen: Zo ben je in het bankieren terechtgekomen.
Geert: Ja, en ik moet eerlijk zeggen, die hebben dat heel goed gedaan met mij, want die hebben mij toen heel goed opgevangen en zes maanden daarna naar dat internationale gestuurd en toen mocht ik eigenlijk ook heel ondernemend zijn. Ik mocht naar landen gaan waar ik eigenlijk nooit van gedroomd had. Dan krijg je een passie voor het vak.
Jeroen: Was Vietnam de eerste?
Geert: Mijn eerste missie was Vietnam, mijn tweede was Pakistan.
Jeroen: En dan kom je daar aan als broekie. Was jij heel zelfverzekerd van, “Ik kan dat allemaal wel” of dacht je, “Wat ga ik hier eigenlijk precies doen?”
Geert: Je bereidt dat goed voor en toen waren er ook nog geen e-mails, dat ging met de fax. Dus je bereidt je goed voor en dan ga je daar onderhandelen. Ik had misschien wel een zekere zelfzekerheid, maar ik was ook wel slim genoeg om af en toe, als ik het niet wist, te zeggen, “Sorry jongens, ik kom morgen terug.” Je moet altijd een beetje lef hebben.
Jeroen: Dat kan ik me voorstellen. Maar ik denk, als je jong bent, dat je het dan misschien nog makkelijker hebt omdat je een beetje meer een gevoel hebt van, “Ik ga het maken.”
Geert: Wij zijn altijd opgevoed geweest met een gezonde kritische geest, ook zelfkritiek. Het is heel belangrijk om dat af en toe te kunnen herkennen. Maar we werden goed opgeleid, men stuurde je ook niet zomaar naar Vietnam of Pakistan zonder dat je dat heel goed wist. En je had die hulplijn, je kon wel bellen. Maar het was wel een avontuur, absoluut.
Jeroen: Want dat was natuurlijk een totaal andere tijd, zoals je zelf zei was er nog geen e-mail. Dus je zat daar toch redelijk on your own? Je had wel collega’s.
Geert: We hadden ook wel lokale kantoren, die hielpen ook. Want je had altijd een vertaler nodig in Vietnam, dus dat gaf ook altijd de mogelijkheid bij onderhandelingen, dat gaf je een makkelijk excuus om even een time-out te doen. Je leert in Azië wel wat onderhandelen is, heel snel.
Jeroen: Meer dan hier?
Geert: Ja.
Jeroen: Waarom is dat zo?
Geert: Omdat je geen emoties krijgt. Je kunt niet van de tegenpartij zien welke emoties die heeft. Dus ze zijn heel statig, je hebt een taalissue en ze zijn heel moeilijk te lezen. Als je in Europa zit, kun je heel snel de reactie op het gezicht van de mensen lezen. Ook in het taalgebruik, de toon, et cetera, je hoort heel snel hoe de onderhandelingen gaan. In Azië is dat verschrikkelijk moeilijk.
Jeroen: Ik weet niet of ik met jou zou willen onderhandelen na dit gehoord te hebben! Maar waarschijnlijk heb je het ook wel een beetje overgenomen, dat je een blik kan hebben waarbij mensen niet weten wat je er precies van wil?
Geert: Ik denk dat het ook wel heel lang geleden is. Toen ik terugkwam uit Azië kon ik dat waarschijnlijk inderdaad heel goed. Je past je aan aan de cultuur waar je zit. Ik heb altijd geleerd dat je je moet aanpassen.
Jeroen: Had je altijd in je achterhoofd, “Ik ga een keer terug naar Europa”? Of had je ook weleens het idee, “Ik blijf hier in Azië”?
Geert: Ik ben nooit vertrokken met de visie hoe lang, wanneer of wat. Ik ben altijd vertrokken met de visie van, “Zolang ik een interessante job heb en mijn vrouw happy is – want dat is ook heel belangrijk – en mijn ding kan doen en me blijf ontwikkelen en blijf groeien, dat is het belangrijkste.” Uiteindelijk kun je in een carrière geen tien jaar ver gaan kijken, maar vier of vijf jaar kun je proberen te plannen. Dat moet je goed doen. Je moet ook wel kijken of je in een goede organisatie zit, of je gesteund wordt. Dan komt het wel.
Jeroen: Was je ambitieus?
Geert: Je moet altijd ambitieus zijn.
Jeroen: Had je ook zoiets van, “Ik wil echt stappen maken in de hiërarchie naar boven”?
Geert: Ik werk meer met doelstellingen, dus bijvoorbeeld toen ik naar Vietnam ging, “Kan ik dit exportkrediet voor elkaar krijgen? Kan ik dit waarmaken?” Zo werk ik meer. Ik kijk altijd naar een volgende uitdaging, “Kan ik dit waarmaken?” Dan vraag ik aan mezelf, “Geloof ik erin? Waar zitten de risico’s?” Als ik daar min of meer een lijn in heb, gaan we gewoon en dan ga ik daar gewoon voor. Af en toe loop je ook eens tegen de muur, dat moet je ook erkennen.
Jeroen: Ja, dat hoort er waarschijnlijk ook bij, om veel te leren.
Geert: Dat is goed en gezond, dat houdt je ook met je voeten op de grond.
Jeroen: Je gaf al een heel klein doorkijkje naar hoe je bent opgegroeid, dat zelfkritisch zijn. Wil je nog iets delen over hoe je bent opgegroeid?
Geert: We zijn eigenlijk opgegroeid in een hele normale omgeving. We hebben altijd geleerd dat je hard moet werken om iets te bereiken en die zelfkritische geest hoorde daarbij. Die heeft mij altijd in mijn bancaire carrière, ook bij BNP, goed bediend. Want als je voor problemen komt of als je een nieuwe business moet ontwikkelen is het altijd goed om die waarde te hebben.
Jeroen: Waar ben je opgegroeid?
Geert: In Gent.
Jeroen: In de stad?
Geert: In de stad als student en wij woonden net buiten de stad.
Jeroen: Wat voor soort werk deden je ouders?
Geert: Mijn vader werkte bij de post.
Jeroen: Heb je broers of zussen?
Geert: Ja, ik heb een broer en een zus.
Jeroen: En niemand in de financiële wereld?
Geert: Ik was de eerste. Mijn broer is ook CFO van een bedrijf.
Jeroen: Er zit toch iets in die genen. Waarom economie?
Geert: Toen was er een heel breed palet dat me aansprak. Ik heb getwijfeld tussen rechten en economie. Ik vond rechten te saai en toen ben ik maar economie gaan doen.
Jeroen: Hoe typeer je je studententijd?
Geert: Dat was heel leuk. Gent is een leuke stad, ik had een normale studententijd. Geen excessen, ik was geen tafeldanser, maar ik kon me wel amuseren. AIESEC was wel leuk. Was ik een vlijtige student? Ook niet helemaal, moet ik toegeven.
Jeroen: Wat mij wel opvalt, daarna vloog je volledig uit, je zat in allerlei landen en ging overal naartoe. Maar toen koos je ervoor om gewoon in de stad die je al kende te gaan studeren. Was het omdat je toen nog bij je ouders woonde, was het financieel gedreven en makkelijk? Of was er van dat internationale toen nog niets aan de orde?
Geert: Mijn ouders wilden eigenlijk dat wij toen niet te ver van huis gingen. Dat was toen ook nog een andere tijd. Nu heb je Erasmus, nu stimuleer je dat veel meer. Toen was dat nog iets meer van, “Blijf nog maar een beetje onder het waakzame oog.”
Jeroen: Mooi! Hoeveel tijd ben je nog in België geweest uiteindelijk?
Geert: Dat weet ik niet meer. In het begin van mijn carrière zat ik in België, bij de Generale Bank heb ik vier of vijf jaar in België gezeten. Daarna heb ik ook heel veel gewerkt toen ik bij MeesPierson zat in Rotterdam. Toen heb ik op een bepaald moment moeten beslissen om met de familie naar België te gaan. Toen werkte ik ook twee dagen in België en drie dagen in Rotterdam. Toen ik in Parijs zat, had ik ook een kantoor in Brussel. Toen mocht ik ook af en toe in Brussel werken. Dus ik ben altijd wel een beetje flexibel geweest.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Het is toch onvermijdelijk, het is altijd een tricky onderwerp, maar je kunt dus die culturen heel goed vergelijken, want je werkt in Nederland, je bent opgegroeid in België en hebt er gewerkt, Frankrijk ken je goed doordat nu ook het hoofdkantoor daar is. Zijn die verschillen nou heel groot?
Geert: Er zijn altijd verschillen. Zijn die groot? Het hangt ervan af hoe je daarnaar kijkt. Je moet daar heel simpel naar kijken. Je kunt perfect die culturen mixen, maar je moet er natuurlijk open voor staan, dat is alles.
Jeroen: Heb je dat altijd in je achterhoofd als je met een groep Fransen in gesprek bent? Ben je altijd Geert Lippens, of heb je soms het idee van, “In deze vergadering waar allemaal Nederlanders zijn, kan ik misschien wat meer direct zijn – ik noem maar wat stereotieps – en in Frankrijk ben ik misschien wat langzamer of ga meer van tevoren dingen voorbereiden”? Of heb je gewoon altijd dezelfde wijze van aanpakken?
Geert: Nee, je leert je wel een beetje aan te passen, maar ik ben daar niet voortdurend mee bezig. Ik kan af en toe ook eens heel anders uit de hoek komen. Als ik vind dat de vergadering of als mensen polderen – een mooi woord in het Nederlands – dan durf ik weleens op z’n Frans gaan.
Jeroen: Wat betekent dat?
Geert: Wat meer direct en wat meer sturend.
Jeroen: Ja, precies, wat meer top-down.
Geert: Ja, maar je moet dat plaatsen. Als je dat op een juiste manier neerzet, maakt dat eigenlijk niet zo’n heel groot verschil.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat het ook wel heel nuttig kan zijn om die verschillende culturen te zien, om een breder beeld te krijgen van hoe mensen opereren. Maar ik kan me voorstellen dat het in de investment banking wereld toch redelijk dezelfde cultuur is.
Geert: De cultuur is meer homogeen, maar er blijven verschillen. We zitten niet enkel in investment banking, dus ik moet ook in Parijs door de bocht met de retail bank en Arval en Cardif. Dat zijn hele andere culturen.
Jeroen: Dat snap ik. We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een pleaser en een teaser. De pleaser gaat altijd over of je een bepaald boek hebt wat je mooi vindt. Aan de teasende kant schrijven we altijd een stelling op, om aan jou voor te leggen. We hebben het volgende opgeschreven: Als de kapitaalunie in Europa nog verder gevorderd geweest zou zijn, had BNP Paribas al lang een partij als ABN AMRO overgenomen. Ben je het daarmee eens?
Geert: Nee.
Jeroen: Verklaar je nader?
Geert: Eerst en vooral moet je de realiteit bekijken, er is geen bankenunie, dus ik denk dat momenteel die discussie zich ook niet stelt. Ik denk dat wij als BNP Paribas vanuit onze eigen kracht kijken, “Waar kunnen we groeien en wat is zinvol?” Dus als je gaat praten over overnames en acquisities, we hebben Terberg overgenomen omdat dat een heel mooi plug-and-play is voor Arval. We hebben Dynamic Credit overgenomen omdat dat een hele mooie plug-and-play is voor onze asset management functies omdat die ook die hele kennis hebben op de Nederlandse hypotheekmarkt. Als je kijkt naar de bankunie is dat absoluut een belangrijk topic. Maar je gaat alleen overnames doen op het moment dat die ook voor het bedrijf zinvol zijn en op dat moment op een juiste manier kunnen geïntegreerd worden. Ik denk dat het een topic is dat totaal niet gerelateerd is.
Jeroen: BNP is op dit moment natuurlijk één van de grootste Europese banken. Zou met een wel vervolmaakte of überhaupt bankenunie, zoals jij het zegt, sneller een consolidatie gaan plaatsvinden in Europa naar jouw inschatting?
Geert: Ik denk dat dat heel moeilijk te voorspellen is. Je hebt een hele evolutie in de kapitaalmarkt. Je moet gaan kijken naar, “Wat betekenen de banken voor de economie en wat betekenen de shadow banks? Wat betekent uiteindelijk de institutionele markt?” In Amerika heb je de ratio 70% institutionele markt en 30% banken. In Europa is het nog altijd 60 en 40%. Dus een consolidatie is een heel open debat. Wanneer is die zinvol? Dan moet je ook gaan kijken naar, “Kan daar inderdaad synergie uit komen?” Ik vind dat een hele moeilijke vraag en een heel moeilijk punt om daarover uitspraken te gaan doen. Je moet eigenlijk al die individuele cases gaan bekijken en je moet eigenlijk gaan zien wanneer het zinvol is. Wanneer brengt het echt toegevoegde waarde? Dat is geen simpele analyse.
Jeroen: Wat ik veel interessanter vind, met name als we kijken naar onze Angelsaksische collega-banken, je ziet toch dat die machtsblokken in de wereld nog sterkers worden neergezet de afgelopen jaren. Ik denk vanuit Europees opzicht dat er best wel mensen zijn die zouden zeggen, “Laat ons maar een paar Europese champions hebben om ook tegen de Amerikaanse grootmacht banken te kunnen blijven concurreren.”
Geert: Vanuit BNP Paribas zijn wij een hele grote Europese bank, maar als je kijkt naar de laatste jaren zijn we vooral organisch gegroeid. Dus je moet vooral ook vanuit je kracht gaan groeien. Voor de rest is het een bouwwerk; je kunt daar hele mooie stellingen rond maken. De werkelijkheid en de pragmatische kant is veel complexer.
Jeroen: Ja, dat snap ik. Ik denk dat BNP Paribas nog weleens een Nederlandse bank overneemt. Maar dat is volledig mijn quote. Aan de pleasende kant vragen we altijd aan onze gasten, lees je graag of heb je een bepaald boek of soorten boeken die je leuk vindt om te lezen? Zou je die willen delen met ons?
Geert: Ja, ik lees wel graag, maar ik heb er te weinig tijd voor. Dat is wel een uitdaging, dus ik heb een bucketlist, als ik ooit eens met pensioen ga, kan ik dat doen. Ik heb heel veel gelezen in mijn jeugd, maar ik lees soms weleens een boek op vakantie. Dan lees ik bijvoorbeeld de biografie van Richard Branson, dat vind ik soms wel interessant. Maar ik kan soms ook historische figuren lezen, hoe Ataturk dat gedaan heeft in Turkije, dat kan me ook eens interesseren. Dus het varieert heel erg. Maar ik probeer dat altijd met een open geest te doen. Dat is voor mij ook gewoon eens een manier om de geest leeg te maken. Om eens te zien hoe Richard Branson dat uiteindelijk gedaan heeft, hoe hij toch een ongelooflijk doorzettingsvermogen moet hebben. Soms moet je een beetje geluk hebben, dat heb ik ook al gezien. Dat vind ik altijd heel interessant, dus ik kan uiteindelijk heel breed daarnaar kijken. Dat vind ik wel leuk en soms onthoud ik daar dingen van en neem ik die mee. Maar ik ben niet degene die allerlei managementboeken gaat lezen. Ik lees liever de life stories.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. Richard Branson wordt door veel mensen gezien als echt een rasondernemer. Aan het begin van je loopbaan wilde je eigenlijk ondernemer worden. Zit dat er dan nog steeds een beetje in, dat je dat ook extra aanspreekt?
Geert: Ik denk dat je vandaag als bankier niet succesvol kunt zijn als je niet ook een stuk ondernemer bent. Dat is een heel simpel antwoord.
Jeroen: Waarom is dat zo?
Geert: Omdat die wereld continu evolueert en je continu als ondernemer in het bankvak moet zitten. Als je daar zo in zit, ga je ook veel sneller en makkelijker met je klanten schakelen. Natuurlijk moet de cultuur het toelaten. Maar als je een initiatief kunt nemen, wij nemen ook dagelijks initiatieven in Nederland, ik raad mijn personeel dat ook aan. Als je met een verkeerd initiatief komt, zeggen we nee. Maar er zijn geen slechte ideeën of er zijn geen slechte dingen die je kunt doen. Dat zie je ook heel duidelijk aan de manier waarop wij het groeiplan in Nederland gedaan hebben. Ik heb hen allemaal uitgedaagd, “Ga maar wat ondernemen. Kun je groeien? Wat is je marktsegment? Waar kunnen we met het bedrijf naartoe?” Dat is ook ondernemen. Als je die mensen daar ook een beetje uitdaagt, en ze mogen dingen voorstellen, dan komen er soms hele interessante dingen naar buiten.
Jeroen: Absoluut, zeker. Ik kan me helemaal voorstellen dat je dat ondernemerschap wil binnen de kaders van risico in de organisatie. Dat is natuurlijk altijd het spanningsveld. Je wil aan de ene kant ondernemerschap en aan de andere kant wil je wel kleuren binnen de regulatory lijntjes en je eigen lijnen. Dat kan hier en daar wat clashes veroorzaken als mensen te ondernemend worden.
Geert: Maar je moet kunnen blijven evolueren. We bestaan 200 jaar in Nederland, als we nog 200 jaar verder willen in Nederland, dan moeten we wel ondernemend blijven zijn. We hebben het geluk en de luxe om een heel breed palet te hebben, wat ik ook aangekondigd heb. Dat maakt ook dat er overal altijd wel iets is waar je eens achteraan kunt gaan, waarin we wat ondernemend kunnen zijn.
Jeroen: Een paar laatste vragen. In de eerste plaats, ik heb nu bijna 130 CEO’s mogen interviewen en één vraag heb ik altijd gesteld, dus die sparen we op. Ook voor het boek. Dat is namelijk: heb je tips voor starters?
Geert: Mijn tip voor starters is, dat zie je ook in mijn carrière, je moet altijd open blijven staan voor nieuwe dingen, geen schrik hebben om te falen. Je moet in jezelf geloven en uiteindelijk met de voeten op de grond blijven staan.
Jeroen: Die bescheidenheid hoort er ook bij, dat hebben we eerder geleerd in het gesprek. Je moet durven falen, ik ben altijd benieuwd, hoe doe je dat? Zeker als je start op de arbeidsmarkt wil je het gewoon goed doen. 99,99% van de mensen wil het gewoon goed doen, maar dan hoort falen daar niet zo bij want dat voelt niet fijn. Dus hoe creëer je bij jezelf het gevoel dat je wel mag falen?
Geert: Dan ben je wel heel psychologisch aan het worden, vind ik. Je moet ook altijd zelfvertrouwen hebben. Als je geen zelfvertrouwen hebt, ga je niet slagen. Dus ook zelfvertrouwen hebben in het feit dat je mag falen. Falen is ook heel relatief, als je begint en je doet een eerste job, en die ligt je echt niet, dat is niet echt falen. Dat is gewoon een levenservaring waarvan je zegt, “Ik heb misschien niet de juiste keuze gemaakt”, dat is totaal geen probleem. Iedereen heeft het recht om hier en daar te zeggen, “Dit ligt me niet, ik moet even iets anders gaan doen.” Dat heb je als je studeert ook, soms begin je aan je studierichting en dan kom je na een jaar tot de conclusie, “Dit is supersaai.” Die discussies heb ik met mijn kinderen ook, het is ook belangrijk wat je meekrijgt van je ouders, van je omgeving, hoe je werkgever je begeleidt, dat is de hele omkadering die je moet geven. Maar hoe leer je dat? Zelfs als je op school zit, maak je wel dingen mee en dan moet je ook terug recht krabbelen. Dat hoort gewoon bij het leven. Als je daar redelijk goed in je vel kunt zitten en je kent je sterktes en je zwaktes, dat is ook wel belangrijk, dan is dat normaal iets waarvan je terug recht kruipt. En als je een beetje hulp hebt van je vrienden of je vriendin of je ouders die dat wat kunnen plaatsen, lukt dat wel.
Jeroen: Je noemde het al even, ik denk dat die werkgever bij je eerste baan cruciaal daarin is. Want als je keihard wordt afgestraft voor kleine foutjes, word je natuurlijk ook bang om de volgende keer weer iets fout te doen. Ik kan me voorstellen dat je die ruimte wel moet bieden als werkgever.
Geert: Ik denk dat dat ook de enige manier is waarop je vandaag als werkgever succesvol kunt zijn in de huidige markt. Je moet employee engagement tonen, je moet jongeren kansen geven, je moet jongeren ook duidelijk maken waar je voor staat. Wat zijn de waarden? Wat is de vergroening waar je voor staat? Als je dit met de huidige generatie niet doet, die zijn ook heel veeleisend, kom je als werkgever tekort. Ik denk dat het ook superinteressant is, als je met jongeren kunt werken, wij hebben ‘the next BNP’ gecreëerd in Nederland, ik probeer hen ook te stimuleren om allerlei initiatieven te nemen. We willen hen ook vragen, “Wat denk je van dit project?” We proberen dat voor te leggen. Of bijvoorbeeld, “Kun je eens een top 50 van de bank animeren?” Ik gooi hen graag ook eens een beetje voor de leeuwen, maar dan kaderen we dat wel heel goed, “Probeer het maar eens.” Zelfs binnen de job die ze doen, vind ik ook dat ze af en toe eens iets mogen proberen. Lukt het niet, zeggen we, “Wat heb je er nu uit geleerd?”
Jeroen: Dan is dat de winst. Dan de andere twee laatste vragen. Werk en privébalans, jij zat all over the world, op een bepaald moment kregen jullie kinderen en ook nu, hoe balanceer je tussen heel hard werken – want zeker weten doe je dat en heb je dat gedaan, dat kan niet anders in deze rollen – met toch tijd voor privé?
Geert: Dat is een permanente oefening, en dan moet je ook hele goede afspraken hebben met je partner. Dus hoe doe je dat?
Jeroen: Hoe heb jij het gedaan?
Geert: Ik heb een vrouw die me heel hard steunt en ik heb de balans gevonden, ik probeer in het weekend toch zo weinig mogelijk te werken. Dus in het weekend heb ik zoveel mogelijk private time, tenzij er een urgentie is. We hebben een kleine boerderij, dus we zitten daar in het weekend samen, we hebben samen een projectje. Je moet een aantal projecten hebben die je samen doet met je partner. Daarnaast moet je elkaar daarin vinden, je moet daar een goede afspraak in kunnen maken.
Jeroen: Wel interessant, ik wilde een laatste vraag stellen, maar ik wil hier toch nog even op doorvragen. Hebben jullie dan ook beesten?
Geert: Ja.
Jeroen: Je runt een eigen hobby boerderij, is dat het woord?
Geert: Mijn vrouw werkt met mensen die mentaal gehandicapt zijn, dus die komen een paar dagen per week. We hebben drie ezels, wat schapen en honden.
Jeroen: In Nederland noemen we dat een zorgboerderij, is dat in België ook de term?
Geert: Mijn vrouw heeft een soort mini zorgboerderij, klopt.
Jeroen: En jij vindt het ook leuk om op de boerderij te helpen als ontspanning?
Geert: Mijn grootouders waren boeren, dus ik ben opgegroeid in een boerderij. Dus ik ken het wel. Ik krijg in het weekend mijn klusjes.
Jeroen: Mooi! Ik kan me wel voorstellen, als je de stal aan het schoon scheppen bent dat het je mind wel helemaal leegmaakt van alle drukte van de week.
Geert: Absoluut. Ik heb ook nog een beetje bos, dan ga ik daar af en toe wat hout kappen. Je kunt dit niet volhouden als je geen uitlaatklep hebt.
Jeroen: Dus dat is je uitlaatklep?
Geert: Ja.
Jeroen: Leuk! De laatste vraag: de toekomst op de lange termijn, voor jezelf, zijn er nog dingen? CEO’s zeggen natuurlijk altijd, “Ik ga de komende tijd heel hard verder met wat ik doe”, maar als we even iets verder kijken, is er nog iets wat je graag zou willen doen in je loopbaan? Iets wat je altijd in je achterhoofd hebt, van “Als ik die kans nog een keer krijg, pak ik die”?
Geert: Ik ga vooral van uitdaging naar uitdaging. Zolang ik een uitdaging heb, en hoe die op mijn pad komt zie ik wel, soms moet je die uitdaging zelf creëren, ik werk meer van uitdaging tot uitdaging. Dus Nederland was een uitdaging en dan zie ik wel wat de volgende is die op mijn pad komt. Ik denk dat je jezelf alleen maar in een hele moeilijke psychologische mindset zet of een hele stressige mindset als je zegt, “Ik wil dit nog doen, ik wil dat doen.” Met de jaren leer je dat ook allemaal redelijk rustig relativeren. Je moet altijd in je leven ambitieus blijven, dat ga ik zeker niet ontkennen.
Jeroen: Lijkt het je bijvoorbeeld leuk om een keer commissaris te zijn bij een bedrijf?
Geert: Ik ben al commissaris bij al mijn dochterbedrijven, ik kan me wel goed amuseren. Dus dat is absoluut een interessante functie, dat ga ik niet ontkennen. Maar momenteel kan ik dat ook niet doen, want ik ben CEO van een bank, dus je kunt die twee niet combineren. Daar moet je dan weer realistisch in zijn. Maar ik kijk gewoon naar de volgende uitdaging, die komt wel op mijn pad. Als ik denk dat ik me daarin kan uitleven en dat ik daar uiteindelijk ook toegevoegde waarde kan brengen in die omgeving, dat ik daar mooie dingen kan doen, dat is voor mij het belangrijkste. In het weekend zal ik mijn stal wel uitkuisen.
Jeroen: Prachtig einde! Geert, heel erg bedankt en behalve als jij zegt, “Jeroen, dat had ik echt graag willen zeggen”, is dit misschien een goed moment daarvoor.
Geert: Ik denk je dat al wel heel veel vragen gesteld hebt. Dus ik denk dat we het allemaal goed gecoverd hebben.
Jeroen: Mooi, dankjewel! Ik wil je heel hartelijk bedanken voor het feit dat ik al die vragen mocht stellen en jij bereid bent geweest om overal heel mooie antwoorden op te formuleren, waarvoor heel veel dank. Ik wijs er nu naar, ik heb zo meteen een cadeautje voor je om je te bedanken voor al die tijd die je erin gestoken hebt. Ik vond het ontzettend leuk, ik heb het voorrecht dat ik luisteraar nummer één en naast me nog iemand anders, nummer twee, ben. Maar ik vond het ontzettend leuk, dus veel dank!
Geert: Jij bedankt, ik vond het ook een heel aangenaam gesprek. Ik begrijp nu waarom je zo succesvol bent.
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!