Onze gast deze week is verantwoordelijk voor alle EU-activiteiten van een zeer grote bank. “Met ruim 200.000 mensen, marktkapitalisatie van bijna 300 miljard euro.” Wat heeft hij geleerd van het managen van crises? “Dat risico altijd uit een hoek komt die je niet verwacht, het denken dat de volgende crisis uit dezelfde hoek zal komen, en meestal is dat niet zo. Dus probeer creatief na te denken, “Wat kan ons verrassen? Wat zou dat nodig hebben om in ieder geval de klanten en de maatschappij rustig te houden om te zorgen dat er geen paniek ontstaat?” En wat is het Ruud-Gullit-Syndroom? “Naarmate je succesvoller bent, word je onderdeel van een systeem. Naarmate Ruud Gullit succesvoller was, was het geen Surinamer meer, maar een Nederlander. Ik lijd daar ook aan, dus naar mate ik succesvoller ben, word ik onderdeel van het systeem en dan kom je het minder vaak tegen omdat mensen enigszins weldenkend zijn. Maar ik woon in een behoorlijk blanke omgeving en als ik daar rondloop, weet ik dat mensen af en toe uit hun ooghoeken kijken. Ongetwijfeld komen anderen wat hardere elementen van discriminatie en racisme tegen, maar ik ben ze wel degelijk tegengekomen, ja.” Onze gast is Ference Lamp, Managing Director bij de Bank of America.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Ference Lamp, Managing Director bij Bank of America en verantwoordelijk voor de EU-activiteiten. Welkom, Ference!
Ference: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om met Leaders in Finance in gesprek te gaan, hier in het zonnige Driebergen. Voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Zonder hun steun zou deze podcast niet mogelijk zijn, dus ik ben hen zeer dankbaar. Dan ter introductie het volgende over Ference Lamp: Ference is geboren en getogen op Curaçao. Op zijn 18e kwam hij naar Nederland, waar hij Bedrijfskunde studeerde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij begon zijn carrière als achtereenvolgens Analist en Associate Corporate Finance & Capital Markets bij MeesPierson. Hierna werkte hij acht jaar bij Lehman Brothers in Amsterdam en in Londen, waar hij uiteindelijk Managing Director Financial Institutions Group werd. In 2009 werd hij vervolgens CFRO bij SNS Reaal, en bleef daar vier jaar tot de nationalisatie begin 2013. In datzelfde jaar begon hij bij Bank of America Merrill Lynch, waar hij onder andere Hoofd M&A Benelux en Hoofd Corporate en Investment Banking en Hoofd Benelux was. Zoals gezegd, nu is hij Managing Director Bank of America en verantwoordelijk voor de EU-activiteiten. Tot slot, Ference is 51 en woont in Amsterdam. Dan hebben we al een klein beetje een beeld van jou, in ieder geval een zakelijk beeld. Wat ik heel leuk vind, is om de organisatie die je representeert, Bank of America, neer te zetten. Het is een gigantische financiële institutie, dus het is misschien leuk om iets over de global activiteiten te zeggen, maar misschien ook over de Nederlandse en Europese activiteiten. Dat doe ik altijd graag aan de hand van stakeholders. Het is misschien aardig om te beginnen bij de collega’s of de klanten, één van de twee.
Ference: Het begint altijd met de klanten. Voor Bank of America is dat voor een groot gedeelte particulieren in Amerika, en wereldwijd inclusief Amerika, natuurlijk ook corporates en instituten en investeerders. We hebben dus lening activiteiten, we hebben handelsactiviteiten, we hebben adviserende activiteiten, en dat doen we met ruim 200.000 mensen, een marktkapitalisatie van bijna 300 miljard euro. En dat doen we voor die klanten.
Jeroen: Als je kijkt naar de Europese en Nederlandse activiteiten waar je verantwoordelijk voor bent, zitten die ook in al die groepen? Want de retail zie ik niet in Nederland, denk ik?
Ference: Nee. Dus wij zijn buiten Amerika, en dat geldt eigenlijk voor alle landen buiten Amerika, zijn we uitsluitend geconcentreerd op zakelijke klanten. Dus dat betekent de klanten van de corporate en investment banks, dus de klassieke leningen, maar ook advisering, maar ook de handelsactiviteiten. Dan moet je weer denken aan industriële beleggers. Dus wij leveren geen zaken aan particulieren, wat soms lastig te begrijpen is voor mensen. Bijvoorbeeld toen Trump en Biden met hun checks aan het uitdelen waren met de amendments met de Amerikaanse nationaliteit tijdens covid werden we door een paar duizend mensen gebeld in Nederland, “Waar kunnen we het inleveren? Want we hebben een rekening van Bank of America.” Maar de rekening is Bank of America in Amerika en zeker niet buiten Amerika. Dus buiten Amerika zijn we heel erg gefocust en binnen Amerika zijn we een universele banken dienen we eigenlijk de gemiddelde Amerikaan. Van kleine Amerikanen tot hele grote instellingen.
Jeroen: En in Nederland en in Europa zijn het dus met name de corporates. Hoe groot moet je zijn om met jullie zaken te doen in deze regio?
Ference: Het wordt steeds lastiger om mensen te onboarden. Dus in principe denken we niet aan omvang, maar we denken uiteindelijk wat een waarde van klanten voor ons kan vertegenwoordigen en vice versa. Dus het kan een hele kleine onderneming zijn die heel snel groeit en daarmee heel veel waarde vertegenwoordigt. Dat kan een klant van ons zijn. Of een wat grotere onderneming die in een wat klassiekere industrie is en misschien niet de grotere waren zou kunnen vertegenwoordigen, maar een complexer businessmodel hebben waardoor ze dollars moeten hebben of andere currencies waarbij wij ze kunnen helpen. Het is dus afhankelijk van wat voor type klanten het zijn.
Jeroen: Duidelijk. En de klanten die je hier in Europa bedient, zijn dat heel vaak ook gewoon Amerikaanse partijen die in de Europese markt werken, of zijn het ook echt partijen die bijvoorbeeld alleen in Nederland of alleen in Europa actief zijn?
Ference: In dat kader onderscheiden wij eigenlijk twee soorten klanten, de subsidiaries, na de subsidiaries dochterondernemingen van grote bedrijven, voornamelijk Amerikaanse met 80%. Maar ook grote dochterondernemingen van Japanse instellingen en Latijns-Amerikaanse instellingen en dergelijke. Maar eigenlijk voor Europa zelf is ons grootste klantenbestand gewoon Europese bedrijven, dus de NV’s, de BV’s, de PLC’s, et cetera, die hun oorsprong hebben in Europa, maar over het algemeen relatief groot zijn. Ze hoeven niet wereldwijd te zijn, maar gewoon veel waarde vertegenwoordigen. En ze hebben eigenlijk expertise nodig van een relatief grote, in dit geval Amerikaanse, bank.
Jeroen: Ja, want ik kan me voorstellen dat als je alleen in Nederland actief bent, dat jullie niet de eerste keuze zijn?
Ference: Nee, tenzij mensen praten over M&A, en dan willen ze een bepaalde sectorexpertise omdat dan potentieel buitenlandse partijen daarnaar gaan kijken, of private equity die we heel goed kennen. Maar als je een mom & pop shop hebt – met alle respect – en je doet alleen maar in euro handel, dan zijn we ook niet per se het geschiktst, en zeker niet het goedkoopste voor je. Dan moeten we het ook eigenlijk niet willen.
Jeroen: Nee. En nu staat het M&A bankieren, als je dat deel wil pakken, bekend als een sector waar heel hard gewerkt wordt. Geldt dat in Nederland ook? Met hoeveel mensen werken jullie in Nederland en in Europa?
Ference: In Europa zijn we in totaal met ruim 5000, als je alles bij elkaar pakt. In Nederland is dat wat kleiner, dan zitten we met een kleine honderd. Ik ben verantwoordelijk voor ook België en Luxemburg, dan heb je nog een paar tientallen erbij. Maar wij opereren eigenlijk als onderdeel van het grote geheel. Dus de verhalen die je over Londen en Wallstreet kent, gebeuren ook aan de Amstel. Mensen werken gemiddeld genomen hard, mensen zijn gemiddeld genomen jong. En het verloop is ook gemiddeld genomen hoog, niet omdat mensen hard werken, maar omdat mensen het ook zien als een mooie springplank voor andere carrièrewensen.
Jeroen: We zijn ondertussen al bij de stakeholder collega’s aanbeland, 200.000 wereldwijd. Hoe strak is dat aangestuurd, hiërarchisch gezien? Amerika staat bekend als hiërarchische aansturing, of heb je als Europese baas – om het even zo te zeggen – veel eigen ruimte?
Ference: Ik heb veel eigen ruimte in zoverre het om commerciële strategie gaat. Ik heb niet veel ruimte in zoverre het over risk management en risico gaat. Dan heb je een bepaalde bandbreedte. Ruimte wordt over het algemeen ook steeds minder gezien door het feit dat de toezichthouders wat meer betrokken zijn. Ik ben onderdeel van een Amerikaanse organisatie, ik heb trouwens heel veel belang voor Amerikaanse organisaties. Die zijn over het algemeen wat militaristischer, wat centralistischer, zeker ook hiërarchischer. Dus je hebt wel ruimte, maar ik blijf natuurlijk elke dag een vertegenwoordiger van Bank of America. Ik zou gewoon de mores van Bank of America moeten naleven en me er zo naar gedragen.
Jeroen: 5000 mensen is ook weer een gigantisch aantal. Wat voor soort functies komen er vaak voor?
Ference: Van alles, denk maar aan compliance de laatste jaren, risk managers is natuurlijk een hele belangrijke geworden. Mensen praten over reputatierisico’s. Kredietrisico, marktrisico, liquiditeitsrisico op mensen die heel commercieel zijn en mensen die zeer kwantitatief zijn, maar commercieel niet kwantitatief. Juristen, bedrijfskundigen, economen, you name it. Het is in die zin een maatschappij op zichzelf. We zijn wel afhankelijk van klanten en we dienen klanten en aandeelhouders, et cetera. Maar het traditionele beeld van Nederland, “Je bent een bank, dus je hebt economie gestudeerd”, stap maar eventjes over naar Engeland en er komen filosofen binnen bij ons die gepromoveerd zijn op filosofie, maar uiteindelijk het financiële vak heel interessant vinden. Dus het is heel divers.
Jeroen: Ja, duidelijk. Je zegt, “De aansturing is relatief hiërarchisch.” Betekent het dat je ook heel vaak in Amerika zit?
Ference: Voor covid zeker, na covid minder. Maar ik interacteer elke week met Amerika en ik interacteer zeer frequent met Londen, maar ook met Dublin waar ons EU-hoofdkantoor gelegen is. Daar ben ik onderdeel van de board. Maar in principe spreek ik natuurlijk dagelijks met mensen across the board. Maar ik heb een heel intensief contact met Amerikaanse collega’s, dus mijn peers, maar zeker ook de senior bankers.
Jeroen: Hoe belangrijk zijn bepaalde landen in Europa voor jullie? Wat zijn voor jou de wat grotere landen?
Ference: Als je vanuit de EU kijkt, first and foremost Duitsland. Daar komt Frankrijk achter en relatief snel kom je bij de Benelux, omdat we veel internationale ondernemingen hebben en relatief goed werken met Amerikaanse of internationale banken, Spanje of Iberia. En dan heb je de Italianen en de Nordics. Dan trek je ook eventjes iets breder, dan zijn UK en Duitsland de twee grote markten. De rest is zeer significant, maar niet zo groot als die twee.
Jeroen: Ben je zelf als Managing Director verantwoordelijk voor alle Europese activiteiten? Ben je zelf involved bij klanten?
Ference: Zeker, in zoverre ze uit de Benelux zijn. In zoverre mijn collega’s willen dat ik erbij help om wat senioriteit te geven of het instituut buiten de collega te vertegenwoordigen ben ik erbij betrokken. Anders zou ik mijn vak ook niet heel leuk vinden. Dat zeggende wordt het percentage van de commerciële kant of de klantenkant naarmate je meer verantwoordelijkheid krijgt binnen zo’n instelling minder. Maar ik zou zeggen, op dit moment is het 50/50, give or take.
Jeroen: Maar het klinkt, als ik je goed beluister, dat je echt een klantenman bent, dat je het wel belangrijk vindt?
Ference: Ik ben een man van de inhoud, en dan kom je bij klanten veel meer tegen. Ik ben niet een man van de rapportages en de toezichthouder. Dat is zeer belangrijk, dat doe ik ook en dat moet ik doen, ik ben erbij betrokken, ik moet verantwoording afleggen. Maar uiteindelijk, de raison d’être van een bedrijf, en zeker een financiële instelling, is gewoon de klant. Dus uiteindelijk vind ik daar ook de intellectuele uitdaging. De rest is eigenlijk een gevolg daarvan.
Jeroen: Duidelijk. Een andere stakeholder, toezicht, je haalde hem al even aan. Hoe werkt het nou precies? Vallen jullie onder lokale toezichthouders of meer direct onder de ECB? Hoe zit dat?
Ference: Dat is bij een Amerikaanse bank wat complexer dan misschien bij andere banken. Maar gezien onze omvang in Europa vallen we onder ECB, dus met betrekking tot de EU-bank worden we gereguleerd door de ECB. Omdat wij in Ierland zitten qua hoofdkantoor in combinatie met CBI, Central Bank of Ireland. Als je kijkt naar de branches, de kantoren, Nederland, DNB. En zo kun je eigenlijk alle vergunde Europese landen afgaan. Maar we worden natuurlijk ook door de Amerikaanse toezichthouder gereguleerd, en die heeft indirect een grote impact op ons. Niet direct, want wij zijn niet verantwoordingsschuldig aan bijvoorbeeld de Fed. Maar mijn aandeelhouder, Bank of America, is daar terdege. En uiteindelijk, als we toch praten over hiërarchie en centralistisch en noem maar op, komt die gewoon keihard naar binnen en dat is ook prima. Het is dus een complex landschap van toezichthouder. Dan heb je daar de prudentiële, maar je hebt natuurlijk ook het gedragselement. In Engeland de FCA, Financial Conduct Authority. Hier de AFM en zo ga je ook door in Europa. Dus het is een relatief complexe set van toezichthouders, maar ook een complexe organisatie in zijn algemeenheid.
Jeroen: Ja, dat snap ik. Het is natuurlijk ook heel erg gematrixed, neem ik aan?
Ference: Zeker.
Jeroen: Er zijn overal lijnen.
Ference: En dan heb je natuurlijk de Amerikaanse banken die vanuit legal acts de handelsactiviteiten en bancaire activiteiten uit elkaar getrokken zijn. Dat betekent dus dat mijn handelsactiviteiten in Europa niet onder Ierland vallen, maar onder een speciale entiteit. Die is gereguleerd door ECB, maar zit in Frankrijk. Daar zit ik bijvoorbeeld niet in, want ik zit aan de bancaire kant.
Jeroen: Goed dat je van de inhoud houdt.
Ference: Ja, het is redelijk complex.
Jeroen: Ja, dat klinkt heel complex. Een andere stakeholder, want ik ga gewoon mijn lijstje nog even langslopen, concurrenten. Wat zie je als concurrenten?
Ference: Dat is afhankelijk vanwaar je bent. Als je bijvoorbeeld praat over Nederland, dan zijn de grote Nederlandse banken onze klant maar tegelijkertijd op sommige gebieden onze concurrenten. De andere Amerikaanse banken zijn de grote concurrenten, zou ik zeggen. En dan heb je de rest van de Europese banken die zeker ook heel actief zijn in Nederland, en dus ook onze concurrenten zijn. Maar in principe, en het is afhankelijk van in welk land je zit, heb je lokale concurrenten en je hebt de internationale concurrenten. In Nederland is de lokale concurrent steeds verzwakt vanuit een investment banking/corporate banking perspectief, omdat we daar niet meer actief zijn. Althans, niet even actief als vroeger. Maar de Amerikanen en andere internationale banken juist veel meer.
Jeroen: Hebben jullie daarvan geprofiteerd dat die Nederlandse grootbanken minder actief zijn op het investment banking verhaal?
Ference: Ik denk dat de zakenbanken in zijn algemeenheid daarvan geprofiteerd hebben. En de Amerikanen, gezien onze marktpositie, hebben daar meer van geprofiteerd.
Jeroen: Dus je hebt gezien dat er gewoon hele groepen klanten overstapten naar jullie, die bij één van de grootbanken niet meer terecht konden?
Ference: Ja, of de grootbanken wilden ze niet meer als klanten hebben gezien de complexiteit. Dan stappen ze inderdaad over, dat klopt.
Jeroen: En tegelijkertijd zeg je, “De grootbanken zijn ook wel onze klanten.” Waar zit hem dat vooral in?
Ference: Bijvoorbeeld als ze financiering halen op de kapitaalmarkten, daar zijn we bij betrokken. Als ze een grote M&A willen doen, zullen ze over het algemeen een internationale adviseur inhuren. De ene keer is dat een concurrent van ons, en de andere keer zijn we dat zelf. Dus dat is verschillend. Maar de relaties met de grote lokale instelling zijn cruciaal voor internationale banken omdat je ook onderdeel van het systeem wil worden. Daar zijn ze natuurlijk heel dominant aanwezig en vertegenwoordigen ze het systeem ook.
Jeroen: Een laatste stakeholder die ik heb, maar je hebt er misschien nog andere die je nog wil aanstippen, de eigenaar. Hoe zit dat precies in elkaar bij Bank of America?
Ference: Als je een sterke 300 miljard bent, ben je voor een groot gedeelte in institutionele handen. Onze grootste aandeelhouder is Warren Buffett, welbekend. Daarna zijn het de instituten en de medewerkers krijgen natuurlijk ook aandelen via hun beloningen. Dat geldt voor alle medewerkers, trouwens. Dus dat geldt niet voor alleen degenen die bonussen krijgen, maar in principe, als het bedrijf goed draait, hebben we winstdelingen en dan krijgen de schoonmaker tot de Managing Director aandelen als onderdeel van hun beloningen. Bij sommige mensen is het een heel groot onderdeel daarvan, met allemaal toeters en bellen. Bij anderen is dat niet zo groot omdat ze gewoon hun cash nodig hebben om van te leven. Het is een daadwerkelijke beursgenoteerde onderneming in een wat kapitalistische structuur, en zeker Amerika. Dus dan ben je eigenlijk gewoon de shell. Dus het is over het algemeen stakeholder nummer één in de communicatie. De laatste jaren zie je ook grappig genoeg het Germaanse of het Noord-Europese stakeholdermodel wel heel hard daar komen. Dus dan praten we over stakeholder capitalism.
Jeroen: Ja, het is minder aandeelhouderswaarde alleen, of is het alleen op papier zo?
Ference: Nee, dat kun je heel kort volhouden en dan word je afgestraft. Aandeel houden is heel belangrijk, maar het is niet zo dominant aanwezig als vroeger. Dat komt door de befaamde ESG, maar ook alles wat in Amerika op sociaal gebied gebeurt. Want in Europa, als we over ESG praten, praten we voornamelijk over E. In Amerika praten ze heel erg over de S. En collectief gaan we steeds meer over de G moeten praten. Maar je ziet dat dat een gigantische impact heeft gehad.
Jeroen: Dat valt me altijd heel erg op, die E en die S vergelijking die je maakt tussen Europa en Amerika. Je zegt dat we het veel meer over de G moeten hebben, dat vind ik toch wel leuk om even naar te vragen. Daar hebben we het te weinig over?
Ference: Ja, ik denk het wel. Als we praten over diversiteit, dan praten we heel vaak over de E en de S. Maar ik denk ook in de aansturing van je bedrijf gaat diversiteit een hele belangrijke impact hebben op G. Een verantwoording afleggen aan aandeelhouders, maar ook die andere stakeholders middels G wordt een steeds belangrijkere rapportage zodat uiteindelijk je stakeholders je kunnen beoordelen. Dat dekt eigenlijk de G af. Dus de E en de S gaan zich uiteindelijk echt manifesteren in de G. Dat moet dan hopelijk tot wat spektakel leiden in de aandeelhoudersvergadering.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Als je kijkt naar je lange ervaring in de financiële wereld en je zit dan nu op deze positie, in deze rol waar je nu zit, wat vind je nou het mooiste daaraan?
Ference: Zolang ik in de financiële sector heb gezeten, en we weten wat er gebeurd is, kijk maar naar mijn cv, heel veel van die bedrijven bestaan niet eens of bestaan in een andere vorm, dan kan het niet anders zijn dan dat je een aantal crises hebt meegemaakt. Het maakt je bescheiden en sommige mensen vinden dan dat mensen die een crisis hebben meegemaakt geen rol hebben te vervullen in een bepaalde sector. Ik denk daar juist anders over. En als je nu praat, anno vandaag, en laten we niet vergeten dat we net uit een covid-periode komen, we zien de stijgende rentes, we zien eigenlijk paradigma’s waarvan mensen dachten dat ze constant zijn, niet meer constant zijn. Ze zijn trouwens nooit constant, maar naïevelingen – daar was ik er vroeger ook één van – denken dat het constant is. Dat creëert eigenlijk ontzettend veel dynamiek in een tak van sport. Dus hoe ga je met stijgende rente om? Hoe ga je uiteindelijk om met een gebrek aan arbeidskrachten? Hoe ga je om met medewerkers die niet 80-100 uur willen werken zonder dat ze dat echt totale krankzinnigheid vinden? Dat is bij ons natuurlijk een thema dat zeer actief is op dit moment. Dus het is niet alleen het financiële model, “hoe zien mijn winst-en-verliesrekening en mijn balans eruit?”, maar “Hoe zorg ik uiteindelijk dat ik een soort optimum bereik zodat al die stakeholders die je net toevallig noemde maximaal bevredigd worden? Of in ieder geval dat het optimaal gemanaged wordt?” Dat is vandaag de dag redelijk tricky, vind ik. Dat vind ik dus het interessante. Ik heb deze week een boardmeeting in Ierland, hoe ga ik uiteindelijk zeggen waar ik wakker van lig? Hoe ga ik ook mensen kunnen overtuigen en meenemen in mijn argumentatie over, “Ben ik er wel of niet comfortabel over? Waarom heb ik die standpunten?”
Jeroen: Waarover bedoel je?
Ference: De complexiteit van de wereld op dit moment waarin wij opereren als financiële instelling. Dat is een hele formaliteit aan uitdagingen die toevallig in mijn situatie bij mij terechtkomen, samen met mijn collega’s, maar iedereen heeft dat natuurlijk op een micromanier.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. Er zitten heel veel interessante zijpaden in van wat je zegt waar ik in zou willen, maar ik kies er even twee uit. De eerste is, je hebt een aantal crises meegemaakt, bij bedrijven gewerkt die niet meer bestaan zoals Lehman, daarvan heb je het faillissement meegemaakt. Wat zijn nou dingen die je daaruit hebt geleerd? Want dat is het interessantste. Je zei ook even tussendoor, “Ik was ook in zekere zin een beetje een naïeveling.” Dat vind ik dan wel boeiend, met beide dingen trigger je me heel erg. Wat zijn nou die dingen die je er echt uit hebt gehaald, waarvan je zegt, “Daar kan ik nu echt wat mee in mijn huidige organisatie”?
Ference: Dat absolutisme niet bestaat. Dus toen ik in de twintig was en net overstapte naar Lehman, dat was een paar maanden of misschien zelfs weken voor de dotcombubbel uit elkaar spat. Toen was ik overtuigd dat dat het nieuwe paradigma was, en groeien een constant was. We zouden altijd gaan groeien. Fast forward een paar maanden en toen bleek dat niet het geval te zijn. De professionele generatie na mij dacht dat ook in 2007. Dat dachten ze recentelijk met covid ook, misschien zelfs na covid. Dus dat je niet in absolutismen moet nadenken en opereren. Je zult altijd verrast worden, en dat kan ten positieve of ten negatieve. Ik heb ondertussen wat grijze haren ontwikkeld, maar dat is wat ik wel prettig vind aan mijn leer- en werkervaring, je weet dat je altijd heel voorzichtig moet zijn met stellingen innemen. Natuurlijk kun je van iets overtuigd zijn, maar absolute stellingen poneren is echt dommigheid. Alleen, als je jong bent weet je dat niet. Godzijdank is ervaring een groot goed en dan ga je daar genuanceerd over nadenken. Maar dat is wat ik nu vandaag ook denk, we zitten in een wereld, als je jaren geleden had gezegd dat inflatie boven de 10% zou raken, zou iedereen zeggen, “Je bent knettergek.” Of dat de rentes omhoog schieten of dat iemand zegt, “Inflatie is tijdelijk”, is dat wel zo? Of “De rentes stijgen tijdelijk”, is dat wel zo? Hoe ga je dan met die onzekerheid om? Hoe moet je je voorbereiden op wat er potentieel daarna komt en nadenken over scenario’s? Dat vind ik echt heel interessant.
Jeroen: Het is heel interessant wat je zegt. Als jij het dan tegen jongere collega’s of überhaupt andere collega’s – het heeft misschien niet altijd met leeftijd te maken, maar misschien wel – hierover hebt, absolute uitspraken ligt moeilijk, hoe reageert men dan? Wordt dat aangenomen? Ook toen je bijvoorbeeld de dotcom had meegemaakt, toen begon 2007-2008, jij hield dat best als een optie open. Maar had je dan dat mensen je niet geloofden? Of bracht je het niet naar voren?
Ference: Ik denk dat je op dat moment niet de autoriteit had of de positie had om mensen te kunnen overtuigen. Nu kan ik dat wel, maar je moet ook oppassen – zeker als je boven de vijftig bent – dat je niet ook meteen betiteld wordt dat je wel heel oud bent en het allemaal niet begrijpt. We hebben bijvoorbeeld nu een hele discussie over AI binnen ons bedrijf en jongere mensen van 27-28 maken zich echt zorgen over hun vak. Is dat relevant of blijft dat vak überhaupt bestaan? Toen zei ik, “Toen ik ging studeren en klaar was in Amerika met mijn studie, was het internet er. Toen zei mij iemand ook dat we nooit meer boeken zouden gaan lezen, in ieder geval geen fysieke boeken of dat mijn baan ook zou verdwijnen of dat er geen advocaten meer zouden bestaan.” Alleen, we zijn vergeten dat daar een productiviteitselement in zat. Dat probeer ik ook niet met hen te bespreken. Dus ja, het verandert. Ik heb een collega gehad bij Mees Pierson toen ik begon, die had geen computer op zijn desk. Dat was niet nodig, want dat was een veredelde typmachine. Die heeft geen baan meer daarna, dat begrijp ik. Dus die slachtoffers ga je ook meemaken. Maar natuurlijk gaan een groot deel van de jeugd of jongeren onder de dertig zich gewoon aanpassen, en dan ontwikkelt er zich wat. Wat dan precies? I don’t know, maar wel iets leuks.
Jeroen: Mooi optimistisch verhaal en ook een mooi voorbeeld van die computer. Op een bepaald moment, als je het echt niet wil, wordt het natuurlijk wel lastig.
Ference: Dan wordt het lastig, ja.
Jeroen: Je hebt het over het absolute denken gehad, zijn er nog andere dingen uit die crisisperiodes waarvan je zegt, “Daar heb ik echt veel van geleerd”?
Ference: Dat risico altijd uit een hoek komt die je niet verwacht. Dat is ook meteen mijn kritiek op toezichthouders. Dat zijn mensen net als ik, maar het denken dat de volgende crisis uit dezelfde hoek zal komen. Meestal is dat niet zo. Dus probeer creatief na te denken, “Wat kan ons verrassen? Wat zou dat met zich meebrengen of nodig hebben om in ieder geval onze klanten en de maatschappij rustig te houden en in ieder geval te zorgen dat geen paniek ontstaat?” Maar je hebt natuurlijk een SVB niet lang geleden in Amerika zien ontstaan, en over de rol van bijvoorbeeld social media hadden we nooit nagedacht. Terwijl het redelijk obvious was, alleen zo obvious, daar hadden we met z’n allen niet over nagedacht. Dus daar heb ik ook veel van geleerd. Ik heb veel geleerd over in scenario’s denken, maar dat komt door dezelfde trend. Wat onderschat wordt, is dat als bedrijven of industrieën of landen in een crisis dreigen te komen, dat het uiteindelijk maar een heel klein groepje is dat zijn mouwen opstroopt en echt aan de bak moet. Dus de hele orkaan komt altijd op één punt het land binnenwaaien. Daar moet je wel goede mensen hebben. Dus de belangrijkheid of de rol van kwalitatief goede mensen ten tijde van crisis mag nooit onderschat worden. De importantie van kundige en ervaren mensen die goed en rustig blijven nadenken, whatever happens. Dat is ongekend belangrijk, niet te onderschatten belangrijk.
Jeroen: Dat is mooi! Heb je daar ook nog een voorbeeld van, toevallig? Ik vind het heel krachtig hoe je het verwoord.
Ference: Mensen weten dat ik bij SNS Reaal heb gewerkt, en dan praat je niet over het einde, maar het begin. We zaten gewoon midden in het bijna omvallen van ING. ABN AMRO was toen voor een groot gedeelte genationaliseerd. Iedereen is het ondertussen vergeten, maar op dat moment had je een aantal mensen, en ik was net nieuw in de rol van toekomstige CFO. Want op dat moment was ik nog geen CFO. Maar ik had één jongen op de treasury afdeling, die zit daar nog. Die bleef altijd heel rustig nadenken. Ik zei, “Je kunt je bezig houden met alles, maar liquiditeit op dit moment is het allerbelangrijkste. Dus laten we daarop gaan focussen.” En dat iemand gewoon op dat moment een relatief jonge CFO meebrengt in wat echt belangrijk is en waar we echt op moeten focussen, dat was cruciaal. Uiteindelijk was het achteraf niet nodig, want er gebeurde niet zo veel omdat de overheid had ingegrepen, et cetera. Maar het was wel verdomd leerzaam om dat te realiseren.
Jeroen: Hoe kom je aan die hele goede mensen? Verzamel je die ook om je heen?
Ference: Soms is dat een kwestie van geluk hebben. Niet iedereen om me heen heb ik aangenomen of zou ik kunnen aannemen. Mensen moeten ook intern groeien, soms heb je het geluk dat ze daar al zijn. Andere keren heb ik het geluk gehad dat ik mensen gewoon op tijd heb geïdentificeerd. Ik heb ook mensen geïdentificeerd waarvan ik dacht dat ze goed waren, toen bleken ze niet goed te zijn. Daar moet je andere conclusies aan verbinden. Maar jonge mensen meestal snel meer verantwoordelijkheid geven helpt ook. Dus het is een kwestie van investeren, laat ik het zo zeggen. Je moet echt investeren in de relatie van je medewerkers of collega’s of zelf investeren in jouw relatie met je meerderen, met je bazen of je mentors.
Jeroen: Waar selecteer je mensen op?
Ference: First and foremost, niet intelligentie.
Jeroen: Ze moeten niet intelligent zijn?
Ference: Dat is bijna een commodity. Want er zijn heel veel intelligente mensen op de aarde. Dus dat mensen zeggen, “Je moet intelligent zijn”, als we allemaal in die functie zitten, zijn we meestal wel redelijk intelligent. Maar bij mij is het stamina. Dus discipline, uithoudingsvermogen. Uithoudingsvermogen is niet dat je uitgebuit moet worden, maar dat je heel lang onder druk kunt werken. Niet dat ik vind dat je mensen altijd onder druk moet zetten, maar if it matters, dan is er altijd druk en altijd langer dan je zou willen. Daar kies ik mensen ook wel op. Mensen die over het algemeen met stress kunnen omgaan en heel goed kunnen performen onder behoorlijke druk en een steeds meer toenemende druk. Dus daar selecteer ik mensen op.
Jeroen: Hoe weet je dat? Want als je iemand tegenover je krijgt, ook al doe je vijf rondes, maar je weet uiteindelijk pas of iemand het kan als die echt door zo’n momenten heen moet.
Ference: Ja, selecteren is ook risicovol, dus dat weet je meestal ook niet. Dan ga je op judgment, en dat is best wel vaak niet goed. Je selecteert uiteindelijk mensen die dicht bij je komen als je een periode samen met hen hebt gewerkt. Dan trek je ze dichter naar je toe. Dus ik heb genoeg teamleden van mij die goed waren, mevrouw A of meneer B is echt heel goed. Die geef ik extra verantwoordelijkheid en haal ik naar mij toe.
Jeroen: Uiteindelijk, die momenten waar het echt om gaat en er dan staan, dat is wat je zoekt en dan niet snel opgeven en de stamina hebben om echt door te zetten, dat zijn niet heel veel mensen, of zeg ik dat verkeerd?
Ference: Dat zijn heel weinig mensen.
Jeroen: Kun je die mensen stereotyperen, of is dat gevaarlijk?
Ference: Nee, meestal weet je het niet eens. Het verrast je heel vaak wat voor type mensen het zijn. Kijk maar naar tv naar die Kamp Van Koningsbrugge of dergelijke programma’s, de winnaar is niet degene die je van tevoren had verwacht. Dus om weg te blijven van de afvallers is niet straight-forward, dat zie je niet heel makkelijk. Dat doe je als je eenmaal met hen gewerkt hebt en dan denk je, “Ik denk het wel.” Maar of het dan zo is, dat moet nog wel deels blijken.
Jeroen: Als je het heel extreem vergelijkt, zou je niet van tevoren kunnen zeggen wie de verzetshelden zijn in een oorlog, bijvoorbeeld.
Ference: Dan zouden we nu alleen maar verzetshelden hebben, denk ik.
Jeroen: Iedereen denkt het natuurlijk wel.
Ference: Ja, absoluut.
Jeroen: Ben je zelf – ik weet het antwoord al, want ik heb me voorbereid – een harde werker?
Ference: Rightly or wrongly, want ik ben daar nu ook wat genuanceerder over gaan nadenken, maar ik denk dat een groot deel van mijn succes met hard werken te maken heeft gehad en veel minder met andere dingen. Dus ja, ik ben wel een harde werker.
Jeroen: Dus het komt ook heel erg voort uit eigen ervaring? Dat je mensen selecteert die, zeker op risicomanagement, maar überhaupt de discipline hebben om die extra mile te doen?
Ference: Ja, klopt.
Jeroen: Hoe komt dat bij jou, waar komt dat bij jou vandaan? Wat is de motivatie voor het harde werken?
Ference: Omdat ik op een lollige wijze een insecure overachiever ben. Dat is misschien niet helemaal lollig, maar ik denk dat het de waarheid is. Ik ben natuurlijk een buitenlander in Nederland en daar komt ook een bepaald deel van. Dus een bepaalde mate van bewijsdrang. Ik kom uit een familie, zeker aan mijn vader zijn kant, die redelijk omhoog gewerkt heeft op Curaçao en geëindigd is in een stabiele middenklasse. Die hebben eigenlijk alleen maar gestudeerd en gewerkt en daarom hebben ze zich omhoog gewerkt. Dus ik weet het niet anders dan dat opleiding en werken gewoon heel belangrijk is. Daar hoef je niet wereldsuccessen mee te boeken, maar daarmee kun je het leven iets makkelijker maken. Dat zit eigenlijk in onze familie.
Jeroen: Ik zei in de inleiding dat je op je achttiende vertrokken bent uit Curaçao. Daarna heb je er niet meer gewoond, toch? Je hebt altijd elders gewoond, ofwel in Londen of hier in Nederland of in Amerika.
Ference: Ja.
Jeroen: Maar je zegt, “Ik ben een buitenlander in Nederland.” Voel je dat vandaag nog steeds zo?
Ference: Ja, als je eenmaal Marokkaan bent, ben je altijd Marokkaan. Als je eenmaal Curaçaoënaar bent, ben je Curaçaoënaar. Ik ben een Curaçaoënaar die het heel goed heeft in Nederland en me heel goed kan aanpassen in het buitenland. Ik heb een heel goed leven opgebouwd. Maar ik kom uit één land, en dat is Curaçao. Dus ik ben het, maar als Nederland voetbal speelt, ben ik voor Oranje. Al is het alleen maar omdat Curaçao niet echt een heel bijzonder voetbalelftal heeft, vooralsnog. Dus ik ben gewoon een Curaçaoënaar die toevallig woont in een land dat goed is, en dat heet Nederland.
Jeroen: En je sprak de taal al?
Ference: Ik niet, mijn broer en mijn zus wel. Ik weigerde Nederlands te spreken.
Jeroen: Dus je sprak geen Nederlands voordat je hierheen kwam?
Ference: Mijn moeder is Nederlandse, dus er werd thuis Nederlands gesproken, maar ik weigerde dat. Mijn ouders waren behoorlijk fan van Fidel Castro, mijn moeder is een Dolle minageweest, mijn vader was zwaar communist geweest in die tijd. Dus ik was wel rabiaat opgevoed en één van de kenmerken daarvan is dat ik weigerde Nederlands te praten, want dat was de taal van de kolonisator. Dus dat vond ik al op zes- of zevenjarige leeftijd. Later ben ik daar ook behoorlijk genuanceerder over gaan nadenken, maar mijn broer en mijn zus spraken Nederlands. Dus ik was eigenlijk Papiamentstalig opgevoed. Ik kon natuurlijk Nederlands praten vanuit het schoolsysteem. Maar mijn broer en zus hebben iets minder een Antilliaans accent en ik heb het nooit weten kwijtraken, omdat ik eigenlijk altijd Papiaments heb gesproken. Behalve op school, op school sprak je natuurlijk Nederlands, we moesten ons examen doen en vakken leren. Maar in principe heb ik altijd Papiaments gesproken.
Jeroen: En dan gaat Ference werken voor een zeer kapitalistische organisatie. Dat is niet negatief bedoeld, maar je zei het eerder zelf, geloof ik.
Ference: Ja, dat begrijp ik.
Jeroen: Was dat afzetten tegen, toevallig? Hoe vonden je ouders dat?
Ference: Mijn vader is helaas overleden, maar mijn moeder weet dat ik bij een Amerikaanse bank werk. Ik denk dat ze geen flauw idee heeft wat ik precies doe. Ik vond het gewoon leuk en toevallig was het cijfermatig, dus dat vond ik het leuke eraan. En toevallig bleek het financieel te zijn, dat bleek ik achteraf ook leuk te vinden. Het bleek ook te betalen, maar dat was nooit een reden. Ik gedij gewoon goed in democratie, dat is een omgeving waar ik heel goed in functioneer. Een no-nonsense omgeving. Soms vind je dat in de financiële sector, maar ik had het evengoed ergens anders kunnen vinden. Ik heb geen antipathie voor kapitalisme, laat ik daar duidelijk over zijn. Ik ben er misschien kritisch over, maar heb zeker geen antipathie.
Jeroen: Anders verwoord zou ik kunnen vragen, dat gaat namelijk in dezelfde richting: wat was het moment dat je wist, of werd gestuurd, of zelf had bedacht, “Ik ga Curaçao verlaten”?
Ference: Als je op een klein eiland woont waar geen universiteit is, behalve één vak rechten, en je wil iets anders, is het ontegenzeggelijk dat je weg moet. Mijn vader heeft dat in de jaren 50 gedaan en je weet dat dat moment komt. En als je vwo hebt gedaan, weet je dat het moment ongeveer komt na je zesde vwo. Zo ben ik, net als veel Antillianen, op de bursalenvlucht gestapt, een vlucht waar 400 aankomende Antilliaanse studenten opstappen en negen uur later uitgespuwd worden op Schiphol en het land ingaan. Je weet dat dat eraan zou komen, en zo heb ik het gedaan. Mijn broer studeerde toen in Amerika, ik had de luxe om daarover na te denken, Nederland of Amerika. Dat is op het allerlaatste moment Nederland geworden omdat mijn zus hier studeerde en mijn broer ook uiteindelijk klaar was met zijn bachelor en ook naar Nederland zou gaan. En mijn moeder woonde toen ondertussen weer in Nederland.
Jeroen: Was je hier vaak geweest?
Ference: Ja, ik heb mijn oma in Groningen eens om de zoveel jaar willen en moeten opzoeken. Dus ik was elke vier jaar in Nederland en ik ben een jaar voor mijn afstuderen, dus tijdens mijn vijfde vwo, in Nederland gaan rondreizen om uiteindelijk de universiteiten en het universiteitsleven te bekijken. In die zin had ik iets meer luxe dan mijn gemiddelde eilandgenoten, want ik heb tenminste Nederland gezien en ook de universitaire mogelijkheden bekeken. Maar het stond niet als een paal boven water dat ik naar Nederland zou gaan. Het was een ad hoc besluit op dat moment.
Jeroen: Hoe ben je verder opgegroeid? Je zei even tussendoor, “Mijn moeder was al in Nederland”, je vader is overleden op een zeker moment. Wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid?
Ference: Jazeker. Mijn vader en moeder waren getrouwd in Groningen, daar zijn twee kinderen uit gekomen. Mijn vader moest en wou terug naar Curaçao. Zes maanden later ben ik geboren, in 1971.
Jeroen: Het was in Nederland dus?
Ference: Ja, mijn vader heeft in Nederland gestudeerd. Hij heeft van zijn 16de tot zijn 31ste in Nederland gewoond om te studeren. Eerst kweekschool, de pabo ondertussen. Hij heeft toen gestudeerd en vijftien jaar zijn moeder niet gezien omdat hij geen geld had om terug te gaan. In die periode woonde hij eerst in Venlo, en dan in Groningen. Daar is hij een wilde Dolle mina tegengekomen, dat was mijn moeder. Die schopte een beetje tegen een adellijke hoek. Ze hebben besloten terug te gaan naar Curaçao, zeker omdat mijn vader de behoefte had om het eiland weer te helpen opbouwen. Daar ben ik uit gekomen en tot mijn achttiende daar gewoond. Ze zijn rond mijn achtste of negende gescheiden. Ik heb tot mijn dertiende of veertiende bij mijn moeder gewoond, toen heeft mijn moeder besloten om terug te keren naar Nederland omdat ze eindelijk zou gaan studeren. Ze was 21 toen ze mijn zus kreeg en 27 toen ik geboren werd. En toen ben ik bij mijn vader gebleven. Dus ik heb van mijn tweede vwo tot mijn zesde vwo bij mijn vader gewoond en mijn moeder zat ondertussen in Nederland. En zo ben ik naar Nederland gekomen.
Jeroen: En toen zag je haar weer veel meer?
Ference: Ja, regelmatig. Daarvoor zagen we elkaar één keer per jaar of elke twee jaar, want ze kwam ook af en toe naar Curaçao. Ze was één van de weinige Nederlandse mensen die vloeiend Papiaments konden spreken, dus ze had ook de behoefte om daar de contacten te onderhouden. Zo werd ik opgegroeid, dus met gescheiden ouders, maar ik heb wel een fantastische jeugd gehad.
Jeroen: Dat moet wel zwaar geweest zijn dat je je moeder dus bijna nooit zag?
Ference: Ja, dat was zeker een gemis, absoluut. Dat is ook zo, zeker op die leeftijd. Maar aan de andere kant heeft het me weer dichter bij mijn vader gebracht. Die is in 2006 overleden, dus toen was ik al in de dertig. Maar dat zijn weer de plussen en de minnen, het was geen vanzelfsprekendheid dat je bij gescheiden ouders in Curaçao dichter tot je vader komt. That’s not a given op Curaçao. Dus daar ben ik wel dankbaar voor.
Jeroen: Kom je nog vaak op Curaçao?
Ference: Ik kom zeker één keer per jaar, of misschien wel vaker, op de Antillen, soms op Bonaire en soms op Curaçao. Maar ik ga daar regelmatig terug, absoluut.
Jeroen: Heb je ook weleens gedacht, “Ik ga helemaal terug”?
Ference: Ik ben een paar keer zelf gevraagd om terug te gaan en een rol binnen de financiële sector te vervullen. Op dat moment kwam het niet uit, omdat ik jonge kinderen had in Nederland of kinderen die naar school gingen. Dat paste op dat moment nog niet. En ik was nog niet klaar met de westerse samenleving of in ieder geval de wat grotere omgeving.
Jeroen: Dus je ziet het jezelf nog weleens doen, denk je?
Ference: Ik sluit het zeker niet uit.
Jeroen: Ook zakelijk?
Ference: Zakelijk of iets voor het eiland doen. We zijn opgegroeid met – het is wat anders geworden omdat we allemaal ouder worden – “Eén derde van je leven moet je leren, één derde moet je geld verdienen of werken en één derde moet je teruggeven.” Die fase komt er langzamerhand aan.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik las in de voorbereiding dat je ook wel dingen hebt geschreven op LinkedIn of elders, ik las ook een artikel van een interview met jou, dat je een hele duidelijke visie hebt op discriminatie en dat je zelf ook wel met discriminatie te maken hebt gehad. Misschien nog steeds, dat weet ik niet. Kun je daar iets over delen?
Ference: Ik lijd aan het Ruud-Gullit-Syndroom, althans noem ik het even Ruud Gullit, omdat dat een held was toen ik jonger was. Naarmate je succesvoller bent, ben je onderdeel van een systeem. Dus Ruud Gullit, naar mate die succesvoller was, was het geen Surinamer meer, maar een Nederlander. Ik lijd daar ook aan, dus naar mate ik succesvoller ben, word ik onderdeel van het systeem en dan kom je het minder vaak tegen omdat mensen enigszins weldenkend zijn of beschaafder zijn of minder ad rem zijn, hoe je het maar wil noemen. Maar ik woon in een behoorlijk blanke omgeving en als ik daar rondloop, weet ik dat mensen af en toe uit hun ooghoeken kijken. Ik word gemiddeld vaker gestopt dan een blanke Nederlander op Schiphol. Zeker tijdens mijn studententijd moest ik regelmatig mijn koffer laten zien als ik naar buiten ging. Ik werd toen ik jonger was door klanten van mijn werkgever weleens gevraagd, “Wat doe jij nou precies hier? Wat is precies je rol?”, op een toon die duidde op andere dingen. Dus het antwoord is: ja, je komt dingen tegen. Ongetwijfeld komen anderen wat hardere elementen van discriminatie en racisme tegen, maar ik ben ze wel degelijk tegengekomen, ja.
Jeroen: En het is dus ook, als ik dat mag stellen, één van je motivatoren geworden om heel hard te gaan werken?
Ference: Toen ik naar Nederland kwam in de beginjaren 90, had je behoorlijk wat geluiden in de Tweede Kamer. Ze zijn er trouwens niet minder op geworden. Op dat moment waren dat voornamelijk Surinamers en Antillianen en Marokkanen, Antillianen, en zeker Curaçaoënaars, hadden last van drugs, bolletjes slikken. Dus er was een behoorlijk negatieve connotatie over mensen die daar Nederland kwamen. Ik wilde niet een statistiek of een getalletje worden, “Zoveel lukken niet.” Ik wilde juist misschien het enige getal worden van waar mensen het niet over hebben, namelijk degenen die het wel goed doen. Dat was dus zeker een motivatie. In die tijd was er geen bachelor, maar het feit dat ik mijn propedeuse in één keer wilde halen, dat was gewoon een feit. Dat moest gebeuren ten koste van alles. En dat ik mijn studie moest afronden en een goede baan moest krijgen om het tegendeel te bewijzen, dat zat er heel diep in. En soms zit het je in de weg als je studeert, want dat betekent dat je sommige dingen niet kunt doen.
Jeroen: Je bedoelt feesten en dat soort dingen?
Ference: Feesten en partijen en dergelijke. Dat doe je dan minder dan misschien iemand met een andere achtergrond of met een andere motivatie. Ik heb er heel veel profijt van gehad, maar ook veel last van gehad, het ging gewoon gebeuren. Als je onderdeel bent van de familie waar ik vandaan kom, waar iedereen van een opleiding heeft genoten of aan het genieten was, dan was het een vanzelfsprekendheid dat het je wel moest gaan lukken.
Jeroen: Waren je ouders trots op wat je aan het doen was? Dat je je studie haalde en dat soort dingen? Of was dat niet belangrijk?
Ference: Ik denk dat ze trots waren, maar er was ook een bepaalde mate van vanzelfsprekendheid daaraan. Complimenten kreeg je dan niet elke keer te horen. Het zij hen vergeven. Maar ik denk zeker dat mijn ouders trots op me waren en zeker zijn. Maar het was tegelijkertijd ook wel een verwacht patroon dat je het goed ging doen. Dat zat er ook wel in.
Jeroen: Studeren moest en zou dus goed gaan. In een interview las ik dat je best perfectionistisch bent en dat je daar wat genuanceerder in geworden bent in de loop der tijd. Maar dat betekent dus ook dat je constant aan het studeren was, was je je er ook helemaal zeker van, “Het moet allemaal perfect gaan”? Of moest je daarnaast ook nog bijbaantjes hebben en allemaal andere dingen doen?
Ference: Nee, ik moest wel bijbanen doen, al was het maar omdat mijn beurs niet voldoende was om mijn studie te betalen. Maar ik heb dan weer eentje gedaan dat dicht bij mijn kernkwaliteiten was, student-assistent zijn.
Jeroen: Dat is de beste bijbaan die er is, toch?
Ference: Ja, je kreeg toentertijd een ziekenfondsverzekering en je kreeg relatief goed betaald. Ik deed wiskunde en statistiek en dat waren niet de makkelijkste vakken. Er waren ook niet veel graden ervoor, dus dat lukte me heel goed. Zo heb ik het eigenlijk gefinancierd. Maar ik heb niet alleen maar gestudeerd. Ik moest eerst studeren en dan, als er ruimte was, was er ruimte voor iets anders. Ik was meestal zodanig op tijd begonnen dat er wel genoeg ruimte was op het einde en dat ik in het tentamen niet hoefde te stressen en dergelijke. Het ging me ook goed af, dus ik heb niet echt heel veel hertentamens moeten maken in mijn studiecarrière.
Jeroen: In Nederland zeggen ze altijd, ik weet niet of het waar is, “Doe maar gewoon een zesje of een zeventje”, niet dat je supertrots bent op een negen of een tien. Werd je ook zo aangekeken, van “De strever, die moest weer het hoogste cijfer proberen te halen”?
Ference: Ja.
Jeroen: Werd je op die manier gediscrimineerd?
Ference: Ja, dat verwijt heb ik wel vaker, zeker van mijn Nederlandse vrienden, gekregen, “Moet je weer zo nodig?” En als ik uit het tentamen liep, zei ik, “Dat was moeilijk.” Dan zeiden ze, “Je zegt natuurlijk dat je het niet gehaald hebt, maar je hebt straks weer een negen of een acht.” Ja, dat heb ik wel gehoord. Nederland is me dierbaar, maar het calvinisme mag toch ietsje minder zijn.
Jeroen: Mooi verwoord! Je noemde even je Nederlandse vrienden, wat voor groepen mensen had je om je heen en nog steeds? Zit je ook nog steeds in een Curaçaose gemeenschap of was het toen vooral dat en werd het meer Nederlands of andersom?
Ference: Curaçao was het eigenlijk, voornamelijk Curaçaoënaars, maar ook mensen die vwo deden. Dat was relatief gemêleerd, dus daar kom je ook de Nederlandse Curaçaoënaars tegen, en dergelijke. Maar het waren voor 80% Curaçaoënaars. En ik denk dat het in Nederland tijdens mijn eerste zes jaar voor 80% Nederlanders waren. Ik heb, bewust of onbewust, en misschien is dat één van de punten waarvan ik achteraf zeg, “Daarover had je genuanceerder moeten denken”, ik wilde gewoon meteen landen in de Nederlandse gemeenschap, of in de studentengemeenschap. En dat betekent dus dat mijn vrienden ook Nederlands werden, of studievrienden werden. En daar zaten niet heel veel Antillianen tussen. Later ben ik ze weer gaan opzoeken, dus ik heb nog steeds met een aantal jeugdvrienden of middelbare schoolgenoten een heel warm contact. Die wonen soms hier of soms op Curaçao. Maar het is wel diverser geworden naar mate ik ouder word. Er was tijdens mijn studietijd een redelijke focus op het land waar ik toevallig op dat moment woonde, Nederland. Toen ik in Amerika ging studeren, waren het Amerikanen, et cetera.
Jeroen: In een interview zei je, “Mentoren zijn heel belangrijk voor mij geweest.” Ik weet niet of je ze bij naam kunt noemen of niet, maar in ieder geval beschrijven hoe dat bij jou is gegaan?
Ference: In mijn geval moet je ontdekt worden, eerst komt een interview en dergelijke, maar iemand moet je ontdekken en moet zeggen, “Dat is een getalenteerd persoon die hier en daar bijgeschaafd moet worden.” En bij Mees Pierson heb ik daarvan een aantal gehad, Bob Elfring, die werkt daar nog steeds, en Maarten van Berckel, die zijn vervolgens naar Lehman Brothers verhuisd, toen ben ik eigenlijk in hun slipstream gegaan. Ik heb met Maarten tot en met het einde van Lehman gewerkt en Bob Elfring ben ik later bij Bank of America weer tegengekomen. Die mensen waren gewoon heel belangrijk voor mijn carrière. Vooral ook omdat ze mij heel veel leerden, maar me ook niet per se altijd in de weg stonden. Ze gaven me ook heel veel vrijheid. Als ik hen niet was tegengekomen, was ik misschien andere mensen tegengekomen, dat weet ik niet. Maar ik wil ook niet het belang van mentoren onderschatten. Dat zeg ik altijd heel vaak tegen studenten, zeker studenten met een niet-westerse achtergrond, “Onderschat niet de rol van mentoren.” Mensen denken, net als ik misschien, dat als je heel hard studeert en heel hard werkt, je altijd opvalt. Iemand moet dat wel oppakken. Dat zijn meestal mentoren, en jij bepaalt niet wanneer je ze tegenkomt. Ze komen gewoon je pad op en dan moet je natuurlijk wel schakelen.
Jeroen: Mooi! Want je hebt nooit actief gezegd dat de mensen die je net noemde je mentoren waren, waarschijnlijk?
Ference: Nee.
Jeroen: Het was gewoon zo, het liep zo?
Ference: Het liep zo.
Jeroen: Ze gunden het jou?
Ference: Ze gunden me het, en ze namen me onder hun arm. Zo gingen we verder. Ik moest natuurlijk 80-90 uur voor hen werken, dus in die zin was dat voor hen buitengewoon prettig. Maar ik deed het wel omdat het ook mentoren waren.
Jeroen: Het is grappig, want in de 130 interviews komt dit bijna altijd terug. Mensen zeggen vaak, “Iemand moest het in mij zien.” Die zag, “Deze mevrouw of meneer is getalenteerd en er zit nog veel meer.” Misschien wel precies zoals jij mooi verwoord hebt, “ER moet hier en daar nog wat bijgeschaafd worden.” Wat was hetgeen wat bij jou het belangrijkste was dat bijgeschaafd moest worden?
Ference: Ik weet niet of ik succesvol ben geweest, maar directheid, een bepaalde mate van ongenuanceerd zijn in je mening. Dus ik ben redelijk binair, nu iets minder dan vroeger. En eigenlijk mensen die niet mee konden relatief snel afschrijven. Dus het kamp van winners en losers, daar geloofde ik heel erg in. Maar als het goed gaat, is het natuurlijk heel makkelijk om dan de rest tot losers te betitelen. Later merk je dat het leven nog genuanceerder wordt en dan kom je zelf tegenvallen tegen of mensen dicht in je omgeving of zogenaamde winnaars komen ook klappen tegen. Dan denk je, “Het leven is echt veel genuanceerder.”
Jeroen: Dat is interessant. Wat ik in de lijn hiervan wel interessant vond, is dat jij aan de ene kant heel erg benadrukt, “Heel veel dingen gaan ook om geluk.” En tegelijkertijd benadruk je overal discipline en de kracht van hard werken. Mijn stelling bij die 135 leiders die ik heb gesproken, bijna across the board – volgens mij 99,9% of allemaal – ze hebben in ieder geval in het begin van hun carrière echt ongelooflijk veel uren gemaakt en heel hard gewerkt. Dus ik vind het wel interessant bij jou om te vragen, je zegt dat geluk heel belangrijk is, en tegelijkertijd is heel hard werken belangrijk. Waar zit jij op het spectrum van wat je zelf kunt beïnvloeden en wat je zelf niet kunt beïnvloeden?
Ference: Hard werken betekent niet automatisch dat je succesvol zal zijn, maar de combinatie van hard werken en geluk betekent hoogstwaarschijnlijk dat je succesvol zult worden. Alleen maar geluk hebben kan, en je kunt succesvol zijn, maar dan ben je hoogstwaarschijnlijk in een casino geweest. Maar als je niet hard hebt gewerkt, gaat het ook niet werken. Dus die combinatie is ook heel relevant. Maar als je me vraagt, “Waar eindigt je wereld, of je werkelijkheid?” Dat werkelijkheid je overkomt, dat weet ik niet precies, maar ik geloof wel dat als je niet de eerste dertig jaar van je leven, ongetwijfeld vinden mensen dat nu te lang, maar de eerste 25 jaar van je leven vanaf het moment dat je ongeveer vijf jaar bent, heel veel wil leren, en dat kan zich uiten in hard werken om te willen leren, als je dat niet hebt gedaan, forget it. Dan gaat het je gewoon niet gebeuren. Tenzij je zo’n supertalent bent, en er zijn een aantal, maar die zijn er zo verdomd weinig dat het statistisch verwaarloosbaar is.
Jeroen: Ze zullen zelf overigens altijd zeggen dat ze ook keihard gewerkt hebben.
Ference: Absoluut. Ik denk niet dat er mensen zijn die succesvol zijn en succes echt op verschillende manieren meten die niet zullen zeggen at ze ergens along the way een behoorlijke opoffering hebben gemaakt.
Jeroen: Is dat karakter van die mensen context of kun je het ook gewoon beslissen, “Ik ga heel hard werken”?
Ference: Het kan alle drie zijn. Het kan nature of nurture zijn. Het kan allemaal.
Jeroen: En bij jou?
Ference: Als je naar mijn Antilliaanse vrienden van vroeger kijkt, zal het niet de omgeving zijn geweest. Dan zou ik nu iets anders aan het doen zijn. Ik denk dat het gewoon in mijn gezin zat en ergens heb ik de klap van de molen gekregen waardoor ik ontzettend mezelf wilde bewijzen en waardoor ik een bepaalde drang heb ontwikkeld.
Jeroen: Want die bewijsdrang zorgt natuurlijk voor een enorme hoeveelheid onderliggende energie, kan ik me voorstellen.
Ference: Ja.
Jeroen: Is het ten koste gegaan van veel dingen? Of misschien nog steeds dat weet ik niet.
Ference: Zeker. Het is ten koste gegaan van vriendschappen waarbij je mensen moest teleurstellen omdat je zei, “Sorry, ik ga weer een afspraak moeten afzeggen” of “Ik heb nu even geen tijd om met jou op vakantie te gaan want ik vind op dat moment mijn gezin veel belangrijker omdat ik heb nooit tijd heb om bij mijn gezin te zijn.” Het heeft mij zeker mijn huwelijk gekost. Het heeft zelfs af en toe impact gehad op mijn gezondheid of mental wellbeing. Ik heb nooit een burn-out gehad, dat zal niet in mij zitten, denk ik. Maar ik heb wel heel veel druk gehad waardoor ik sommige banen minder leuk ben gaan vinden dan ik ze eigenlijk had kunnen vinden als het normaal was. Dus ik heb ook wel mijn krasjes opgelopen, denk ik.
Jeroen: Was het de druk die je jezelf oplegde of de druk die van de organisatie kwam, of beide?
Ference: Beide. Ook druk omdat ik een talent was waardoor mensen zeiden, “Hij doet het wel.” En af en toe wilde je dan toch wel een advies hebben, en dat was de persoon die je de verantwoordelijkheid gaf, en niet omdat hij vertrouwde dat het allemaal goed ging. Dan komt het op jou neer. Als je in de financiële sector met miljarden moet omgaan, of het nou namens een klant is of van jezelf, bij wijze van spreken, of in ieder geval van de zaak wat je op dat moment vertegenwoordigt, dat kan heel veel druk met zich meebrengen.
Jeroen: Je hebt best hoge verwachtingen van jezelf en mensen hadden dus ook nog hoge verwachtingen van je.
Ference: Ja.
Jeroen: Dat doet natuurlijk wel wat met je.
Ference: Ja, zeker.
Jeroen: En je zei dat je kinderen hebt. Heb je hen heel anders opgevoed dan hoe jij bent opgevoed?
Ference: Ik heb in ieder geval mijn kinderen gezegd dat mijn liefde onvoorwaardelijk is. Dus het idee dat het te maken had met wat ze zouden doen of wie ze zouden worden, of welke studies ze hebben gedaan, daar ben ik heel snel van afgestapt. Want die druk hoefde van mij niet. Dus ik denk dat ik ze vooral dat bijgebracht heb. En verder heb ik ze vooral heel veel liefde gegeven en onvoorwaardelijkheid. Ze hebben het voordeel dat ze overal kunnen studeren en ze hoeven zich daar geen zorgen over te maken want er zijn gewoon middelen om dat te kunnen en mogelijkheden om dat te kunnen. Maar in principe heb ik ze wel gegeven dat het niet is wat je gaat doen wat je gelukkig maakt of wat voor mij relevant is. I don’t care. Als je maar passie daarin hebt en daarin stopt.
Jeroen: Ik wil nog even terug naar een paar zakelijke dingen, ook met een pleaser en een teaser. Maar eerst ben ik nog even heel nieuwsgierig, dat moment dat Lehman Brothers – ik switch even heel snel, sorry – failliet gaat is echt een moment dat de historie is ingegaan. Je kent de bekende foto’s, je was erbij.
Ference: Jazeker.
Jeroen: Hoe was dat?
Ference: Een Armageddon-gevoel. Wat komt er hierna? Want iedereen definieert Lehman en dat is begrijpelijk, maar daarvoor had je Bear Stearns, wat ook niet een kleintje was, en een aantal andere akkefietjes. Maar Lehman was defining omdat op dat moment eigenlijk iedereen technisch failliet was. Dus alle banken waren technisch failliet tenzij de overheid ging steunen. Dat moment dat het allemaal over was overnight is wel interessant. Ik was al bezig om te vertrekken, omdat ik wist dat ik ergens anders heen zou gaan. Dus ik heb het een beetje als een film bekeken.
Jeroen: Als een halve outsider?
Ference: Als een halve outsider. Lehman Brothers, het is grappig als je daar nu over nadenkt, de grootste aandeelhouder van Lehman Brothers waren de medewerkers. Die waren ook het meeste geld kwijt. En om de paniek rond dat fenomeen te zien in de ogen van de mensen vond ik fascinerend. Dus dat mensen hun identiteit, hun waarde, hun self-worth linkten met een naam, een bonus, een aandelenkoers, dat vond ik fascinerend. Dat waren hele serieuze mensen. Lehman Brothers stond heel erg bekend als “We hunted in packs”, dus we waren echt één groep en dan gingen we op jacht. Dat cultiveerde men ook. En in één keer was dat voorbij. En iedereen stond op zichzelf. Voor een psycholoog moet het fascinerend zijn geweest om dat te mogen bekijken. Ik ben geen psycholoog, maar ik vond het wel heel interessant om dat te bekijken. Maar ook tegelijk hoe goed iedereen daarna weer op hun pootjes terechtkwam, omdat het getalenteerde mensen waren. Maar het heeft een litteken op al die mensen gelaten op een bepaalde manier, en natuurlijk op de financiële sector. Ik vond het vooral fascinerend in alle aspecten van het woord.
Jeroen: Bijzonder! En later met SNS Reaal, de nationalisatie, dat was ook iets heel bijzonders. Je bent iedere keer op hele interessante momenten bij deze bedrijven.
Ference: Ja, zolang je de causaliteit niet legt.
Jeroen: Die wil ik niet leggen, hoor!
Ference: Dat is aan een ander om dat te doen. Maar dat waren wel hele unieke momenten en ook hele bijzondere momenten. Ik had die momenten liever gemist, als ik het zo mag zeggen. Dan was de financiële sector beter geweest en dan waren we erop voorbereid. Maar het waren wel hele spannende momenten allemaal, absoluut.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance altijd een pleaser en een teaser, zoals je weet, dat hebben we in het voorgesprek besproken. Aan de teasende kant heb ik opgeschreven dat grote financiële instellingen – Bank of America is één van de grootste ter wereld – meer zouden moeten doen om de opwarming van de aarde tegen te gaan. Ze zouden zich veel activistischer moeten opstellen. Ben je het daarmee eens?
Ference: Ja, we hebben daar in ieder geval een zeer leidende rol in te spelen. Maar we kunnen ons niet ontkoppelen van de maatschappij. Een hele makkelijke zou zijn het stoppen van alles wat met olie en gas te maken heeft, acuut. We moeten maar een paar maanden in het verleden gaan om te weten wat dat zou betekenen als we dat plotseling massaal met elkaar zouden stoppen. Dan vinden er revoluties plaats omdat de olieprijs niet meer te betalen is. Het leven gaat gewoon niet meer door. Sommige mensen zouden dat misschien prettig vinden, dat kan. Maar ik denk dat dat als maatschappij niet realistisch is. Tegelijkertijd, als je partijen niet dwingt om de transitie aan te gaan van bruin naar groen, daar moet je als financiële sector – en zeker als grote bank – heel dwingend en bepalend zijn. Als je geen transitieplan op tafel legt dat gepaard gaat met een sense of urgency en ook een sense of realism, als dat er niet is en het is niet credible, dan doen we gewoon geen zaken met elkaar en dan zoek je het maar uit. Dus ja, maar we kunnen ons niet volledig ontkoppelen aan de maatschappij, we kunnen ons ook niet ontkoppelen aan risico’s die mensen dan lopen. Die kunnen een gigantische impact op de maatschappij hebben die we met z’n allen misschien ook niet willen. Daarmee ontken ik niet de hele grote klimaatproblematiek, want dat is volgens mij probleem één, twee, drie, vier en vijf op dit moment.
Jeroen: Ja. Hoe is dat intern georganiseerd? Want ik kan me voorstellen dat jullie met elk land ter wereld zakendoen. Dus totaal andere culturen, andere opvattingen, voor het binnenland heb je weer enorme verschillen. Kijk maar naar Amerika. Is daar intern veel discussie over?
Ference: Gigantisch.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat de Europese afdeling daar weer anders naar kijkt dan de gemiddelde republikeinse medewerker van Bank of America.
Ference: Het wordt voor een groot gedeelte natuurlijk wel bepaald door de leiding. Dus onze CEO, Brian Moynihan, is bekend dat hij één van de eerste CEO’s van een groot Amerikaans bedrijf begon te praten over sustainability. Hij heeft met toen prins Charles en nu koning Charles de Sustainability Initiative opgericht. Hij is daarin heel loud and clear. En sustainability of social, dus de ESG weer, de social gaat bijvoorbeeld in Amerika ook over wapenverkoop en dergelijke. Het zal je niet verbazen dat ik schat dat 50% van de Amerikaanse collega’s democraat zijn en 50% republikeins. Dus mensen zullen het niet altijd over alles met elkaar eens zijn. Hij heeft daar wel een stelling in genomen, gesteund door aandeelhouders, maar er zullen een aantal aandeelhouders zijn die ook kritisch zijn. “Je gaat te snel, je moet even oppassen” of “Je wil geen olie en gas meer financieren?” Dat is trouwens niet wat we zeggen, maar dan zegt een staat zoals Texas, “Dan doen we geen zaken met elkaar omdat we afhankelijk zijn van olie en gas”, et cetera. Dus het is een heel lastig landschap om te manoeuvreren, maar je zult een standpunt moeten innemen. Dat heeft hij aangedurfd. Dus dat is bij ons een heel aanwezig debat. De ECB doet een stresstest op klimaat. Dat betekent dat wij dat moeten gaan uitvoeren, maar dan moeten we dus ook de hele organisatie inclusief de parent meenemen in dat proces. Want dat kan iets betekenen voor Amerika als iets in Europa plotseling standaard wordt voor een hele organisatie die eigenlijk voor een groot gedeelte gelinkt is aan de Amerikaanse toezichthouder. Hoe ga je daarmee om? Het is dus een debat dat zijn weergang niet kent op dit moment. Ik denk dat dat elke dag op mijn bureau ligt. Wij voelen dat ook in hoe we de business uitvoeren. Maar we zijn er ook nog niet, want we hebben de wijsheid niet in pacht. Hoe doe je dit allemaal? Hoe ga je van A naar B om überhaupt tot Z te komen? Dus dat is ook een leerervaring.
Jeroen: Maar toch, als ik zo naar jou kijk, dat kunnen luisteraars niet zien, maar volgens mij heb je weer een klein beetje hetzelfde als bij Lehman, maar dan totaal anders. Dat je het ook wel weer heel boeiend vindt om dit schouwspel te zien, hoe dit enorme complexe debat, maar ook complexe machtsstructuren tussen allemaal verschillende ondernemingen gade te slaan.
Ference: Dat is een verandering van paradigma’s. Dus de manier van zakendoen of de manier van denken over risico’s of over klanten of over business, wat goed is of niet goed is, dat speelt zich nu af. We rijden die tunnel in, wat is er daarna en hoe gaan we daarna opereren? Is het veel anders of juist niet? Mindboggling interessant vind ik dat.
Jeroen: Prachtig hoe je het verwoord. Aan de pleasende kant, heb je een bepaald boek of bepaalde boeken die je erg hebben aangesproken of die je op dit moment bezighouden? Ik vraag daarbij ook altijd, “Lees je graag?” Want dat vind ik leuk om te weten.
Ference: Ja, ik lees extreem veel, vergeleken met mijn collega’s of mijn peers lees ik heel veel.
Jeroen: Wat is veel?
Ference: Ik denk dat ik een boek elke twee weken lees.
Jeroen: Dat is veel, ja.
Ference: Ik beperk me tot non-fictie, dus dan ben ik redelijk dominant in een bepaald genre. Maar ik lees heel veel, en ik lees van alles. Van historische boeken tot boeken over de crisis of boeken over mental well-being, management boeken lees ik niet echt. Dat vind ik niet zo interessant. Maar welke boeken ik interessant vind, dat zijn een aantal series, maar qua thema’s ben ik absoluut geen fan van Fox Channel in Amerika, maar Bill O’Reilly, één van de anchors vroeger, heeft een hele boekenreeks geschreven met Martin Dugard over killing. Killing Kennedy, Killing Lincoln, Killing Jesus, Killing the Enemy, Killing the Terrorists, noem maar op. Dat zijn hele interessante en fantastisch geschreven boeken over een specifiek thema. Dus in dit geval Kennedy en dergelijke, hoe het uiteindelijk tot zijn einde gekomen is. Maar uiteindelijk sterft iets, het hoeft niet per se een persoon te zijn, maar het kan ook een ideologie zijn die sterft. Daar heeft hij ook over geschreven. Een boek dat ik nu aan het lezen ben van David I. Kertzer is The Pope at War. Dat gaat over Pius XII. Hij heeft trouwens al een boek geschreven over The Pope and Mussolini. Dat gaat over de rol van de katholieke kerk. Komende van Curaçao heb ik daar wel een affiniteit mee. De rol die de katholieke kerk en voornamelijk de paus heeft gespeeld in de Tweede Wereldoorlog, voor en daarna, zeker met betrekking tot Hitler en Mussolini en nazisme en fascisme. Mindboggling interessant om dat te lezen. Hij heeft dat boek nu kunnen schrijven omdat de huidige paus, Franciscus, archieven van Pius XII voor het eerst open beschikbaar heeft gesteld aan wetenschappers. Dat was eerst afgeschoten omdat hoogstwaarschijnlijk wat daar gevonden was niet altijd even mooi zal zijn en fraai voor de katholieke kerk. En het laatste wat ik zou willen noemen, omdat het een boek is dat dicht bij mij staat over hoe ik naar de wereld kijk, en voornamelijk hoe onderwijs een impact kan hebben op mensen, is het boek Educated van Tara Westover. Dat is een meisje dat opgegroeid is in een zeer religieus gezin, totaal ontkoppeld van de maatschappij, en ze gaat op haar achttiende studeren in een college. Vervolgens promoveert ze in Cambridge. Hoe een persoon van een heel klein, zeer beperkt in zicht en ontwikkeling, naar de wereld kijkt en zich dan ontwikkelt en hoe een dergelijk persoon naar de wereld kijkt en wat onderwijs en ervaring en interactie met andere mensen en andere culturen kan doen met één individu, en eigenlijk met de maatschappij. Fascinerend.
Jeroen: Daar zit ook een stuk herkenning in?
Ference: Zeker. Mijn vader is één van acht en de volgende generatie zijn er dertig afgestudeerd aan de universiteit of hogeschool. Dus het multipliereffect begrijp ik wel. Ik ben één van die dertig, dus absoluut.
Jeroen: Maar alle drie best wel zwaar ook, of niet?
Ference: Ja.
Jeroen: Het is niet even zo wat je in een namiddag op het strand wegleest.
Ference: Nee, het wegbladeren, daar heb ik podcasts voor tegenwoordig.
Jeroen: Zoals deze.
Ference: Dat luistert makkelijk en je kunt ze ook op pauze zetten en terugspoelen zonder dat je de clou kwijtraakt. Maar als ik lees, moet het wel ergens over gaan. Anders vind ik het heel erg oninteressant.
Jeroen: Dat is volgens mij ook wel één van de rode draden in dit gesprek, dat het wel ergens over moet gaan. Richting het allerlaatste stukje van het interview toewerkende, ik heb alle gasten tot nu toe in mijn podcast gevraagd om tips te geven aan starters op de arbeidsmarkt en specifiek in de financiële arbeidsmarkt. Wat zou je kunnen delen op dat gebied?
Ference: Hoogstwaarschijnlijk iets wat de meeste mensen juist niet verwachten. Als ik tegenwoordig kijk naar hoe mensen zich voorbereiden op een interview of op het toetreden op de arbeidsmarkt is kennis, kunde, precies weten hoe banken werken, aan welke transactie ik heb gewerkt, of wat ik nou precies heb gedaan en dergelijke, en dus eigenlijk daarmee zichzelf verliezen in dat hele interview. Ze bereiden zich zo voor dat je je eigenlijk afvraagt, “Wie zit er nou precies voor me?” Daar gaat mijn tip over: zorg gewoon dat de persoon die tegenover de Jeroen zit, dus de geïnterviewde of kandidaat, gewoon een interessant persoon is. Dat kan zijn omdat je echt interesse hebt in het vak of zelfs interesse hebt getoond in je studie of interesse hebt getoond in extra curriculaire activiteiten of in een sport. Toon iemand die interessant is om aangenomen te worden. Je kunt niks, dus dat leren we je wel bij. Als je wat kan, ga je nog veel meer leren. Het is niet mechanisch, dus ga niet denken dat het een soort algoritme is dat we proberen op te lossen, maar probeer jezelf te tonen van wie je bent, waar je voor staat, hoe je denkt, wat je sterke punten zijn, wat je angsten zijn, waar je irrationeel over bent. En de mens achter de mens wil ik zien. Dat zijn de interessantste gesprekken en het hoogste percentage van aanbiedingen die ik heb gedaan of die wij als Bank of America doen, is als we dat zien. Want cv’s, we krijgen er duizenden per jaar binnen. Zoveel dat we bij wijze van spreken niet met mensen individueel kunnen spreken. Dus daar wordt een bepaalde selectie in gemaakt en dan wordt het pas interessant, “Wie is de mens daarachter?” Dus toon jezelf en wees relaxed, doe normaal, het is gewoon een baan, het is niet je leven. Het is gewoon een baan.
Jeroen: Maar je zag het waarschijnlijk zelf destijds als cruciaal?
Ference: Ja, maar de gesprekken waar ik mezelf niet was, waren gesprekken waar ik het slechtste in heb gedaan en meestal ook geen aanbod heb gekregen. En de gesprekken waarin ik een bepaalde mate van kwetsbaarheid toonde of emotie–
Jeroen: Ja, want dat is het, sorry dat ik je onderbreek, maar het gaat erom dat je dus in staat bent om jezelf enigszins kwetsbaar op te stellen.
Ference: Absoluut. Dat vergeten we, je wil namelijk geen fouten maken. En in één van mijn gesprekken bij Mees Pierson waar ik ben begonnen, heb ik gewoon een catastrofale wiskundige fout gemaakt in een case. Dat zou bij wijze van spreken einde oefening moeten zijn, maar de dame die me toen interviewde, zei, “Je reactie vond ik zo interessant, hoe je daarmee omging. Je teleurstelling, hoe je gewoon upfront zei, “Volgens mij is het hier einde oefening”, en dat was het dus nog niet.”
Jeroen: Maar je was er open over.
Ference: Tijdens het praten zei ik, “Volgens mij zit ik gewoon uit mijn nek te praten hier. Dus ik denk dat ik weer eventjes moet gaan nadenken. Mijn excuses ervoor dat ik begon te praten in plaats van na te denken en dan pas te praten.” Toen zei ze, “Het feit dat je gewoon pauzeert en je realiseert dat het nergens over ging, dat vind ik wel mooi.”
Jeroen: Dat getuigt wel van wat ik zou noemen een dynamische mindset en niet proberen het te ontkennen en te zeggen, “Het lag aan iemand anders of iets anders” of “Ik heb vannacht slecht geslapen.” Een excuus zoeken was natuurlijk zwakker geweest.
Ference: Ja, mensen die alleen maar praten omdat ze weten dat als er stilte valt er misschien de vraag komt die ze niet kunnen beantwoorden, dat vind ik fascinerend. Dus dat zijn de mooie situaties bij klanten die ik ook tegenkom. Collega’s die gewoon niet weten van ophouden, omdat ze eigenlijk bang zijn voor de vraag van de klant die komt.
Jeroen: Moet ik eigenlijk nu twee minuten mijn mond houden. Ik heb nog één vraag aan je, Ference. Want ik vind het een mateloos interessant gesprek, maar mijn vraag is eigenlijk: ik heb heel veel dingen gevraagd, er zijn natuurlijk nog allerlei zijpaden die we hadden kunnen bewandelen. Maar is er iets waarvan je zegt, “Dat vind ik wel heel jammer dat we het daar niet over gehad hebben”?
Ference: Iets wat ik kwijt wil of denk dat het onderbelicht is in zijn algemeenheid is diversiteit, gezien mijn achtergrond. Tegenwoordig is diversiteit helaas wel belangrijk, maar helaas beperkt tot bijna een geslachtsdiscussie, ben je man of vrouw? En wat mij betreft, is het veel complexer en veel dynamischer en veel genuanceerder dan dat. Ik vind de discussie over mensen met verschillende achtergronden of verschillende kleuren of verschillende kijken op de wereld – dat kan bij wijze van spreken een geslachtsdiscussie zijn, mannen kijken soms anders naar de wereld dan vrouwen, maar het kan ook zijn dat het een andere ervaring is zonder dat er meteen een cultureel element in komt. Ik vind dat dat een hele beperkende discussie in Nederland is, vooral in Nederland. Omdat we misschien juist achterlopen op de verhouding van man en vrouw. En misschien is het een tijdelijke inhaalslag wat we moeten doen, maar voor een land dat eigenlijk kolonisch is en gaat over liberalisme en toleranties en dergelijke is het wel een hele eenvoudige en simpele discussie. Over het algemeen met mensen die relatief slim zijn.
Jeroen: Zie je jezelf daar nog actief veel mee doen, dit uiten is al heel belangrijk.
Ference: Ik uit het vaak, ik probeer er tijd aan te besteden, maar ik wil niet meteen op de bok gaan als een vertegenwoordiger van. Fairness is veel breder dan diversiteit of westers versus niet-westerse Nederlanders discussie, et cetera. Het is net alsof je vrouw bent, op de bok gaan staan voor vrouwen is altijd belangrijk. Maar het is ook complex, want iedereen zegt meteen, “Ja, natuurlijk.” Maar ik heb er wel discussies over, als ik Raden van Bestuur tegenkom of evenementen waar ik kom, hou toch op met hoeveel vrouwen je nodig hebt in de Raad van Commissarissen. We zitten in een knee-jerk-reactie. Ik begrijp het, we gaan namelijk van de ene situatie waarbij er een beschamend laag percentage was van vrouwen binnen de populatie. Dus het is een oversteek van een rivier, dat snap ik wel. Dat begrijp ik ook wel. Maar het is wel heel simpel en heel beperkt. “Als we dat hebben gedaan, zijn we er.” Nee, dan beginnen we pas, want dan komt de rest nog.
Jeroen: Ja, mooi. Ference, ik wil je heel hartelijk bedanken.
Ference: Dankjewel!
Jeroen: Wat ik al zei, we hadden nog heel veel meer kunnen doen, dat besef ik me heel erg. Dat gevoel heb ik ook heel sterk in dit gesprek, maar ik vond het waanzinnig interessant. Fantastisch hoe je erover vertelt en ook hoe je van privé naar werk en weer teruggaat en hoe je al die punten met heel veel energie, en mooi hoe je het allemaal verwoord, prachtig! Ik wijs er nu naar, ik heb zo een bedankje voor je. Nogmaals, heel fijn dat je bij Leaders in Finance te gast wilde zijn.
Ference: Dankjewel voor de uitnodiging!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!