Onze gast deze week is Country Manager bij wat hij zelf een mini-multinational noemt. “We zitten als organisatie in 68 landen, dus als je kijkt naar het aantal landen en het aantal medewerkers denk ik dat het officiële getal nu 4721 is. We zijn eigenlijk een soort mini-multinational, want we zitten overal, maar het zijn ook geen honderdduizenden medewerkers.” Ondanks die grootte zullen er veel mensen zijn die niet precies weten wat zijn bedrijf doet, en dat is typisch voor zijn branche. “Daar zit ook wel een kleine persoonlijke frustratie. We zijn misschien wel één van de meest onbekende bepalers van de Nederlandse economie. Waar honderd miljard aan kredietrisico door de sector in Nederland wordt verzekerd, per vandaag. Daar kun je toch wel een paar honderd miljard handel mee doen, en dat gaat allemaal door onze boeken. Maar dat weten de meeste mensen niet.” Maar ondanks al die grote bedragen blijft de kern voor onze gast heel simpel. “Dan kun je tegelijkertijd heel hard werken, maar het moet wel leuk zijn.” Onze gast deze week is Country Manager Nederland bij Coface, Edwin Busio, in gesprek met uw host Jeroen William Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Edwin Busio, Country Manager bij Coface. Welkom, Edwin!
Edwin: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je er bent en leuk dat je de tijd neemt voor Leaders in Finance. Ik ga je zo meteen introduceren, maar voordat ik dat doe, wil ik de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Veel dank voor hun nu alweer jarenlange betrokkenheid bij de podcast. Vandaag wil ik de eerstgenoemde partner, Kayak, extra even uitlichten. Ze waren namelijk al partner voordat de podcast live ging op 13 februari 2020. Wat ik extra bijzonder vind, is dat ik ze al ken van voor die tijd, namelijk de vijf jaar dat ik bij een fintech bedrijf werkte, en zeven jaar bij een grootbank. Kayak helpt organisaties in onder andere de financiële sector met het vinden van goede en professionele mensen. Ze doen dit door deze professionals te detacheren voor kortere of langere tijd. Hier zijn ze al meer dan tien jaar succesvol in, en zou je met hen willen kennismaken, dan hoor ik het graag van je. Dan nu terug naar mijn gast. Ter introductie het volgende: na zijn bachelor International Business aan de Hogeschool Utrecht, en een master Economie in Tilburg, begon Edwin in 1997 bij Coface Nederland in de backoffice sales, waarna hij er verschillende functies bekleedde en uiteindelijk Sales Manager (Northern Region) voor Coface werd. Van 2004 tot 2007 was hij vervolgens Manager New Business bij IFN Finance, waarna hij weer bij Coface terugkeerde als General Manager Nederland Finance. Inmiddels is hij als Country Manager al ruim elf jaar verantwoordelijk voor alle activiteiten van Coface in Nederland. Tot slot: Edwin is 50 jaar, heeft drie kinderen en woont zowel in Oosterhout als in Zeist. Dat ter introductie, Edwin. Zoals jij weet, want ik was zeer verheugd om in het voorgesprek te horen dat je al een aantal podcasts van Leaders in Finance hebt beluisterd, begin ik heel graag met het neerzetten van Coface aan de hand van de stakeholders. Ik denk dat heel veel mensen in de financiële sector van de naam gehoord hebben, maar ik denk ook dat er veel mensen zijn die eigenlijk niet precies weten wat jullie allemaal doen en hoe groot jullie zijn. Want ik zag in de voorbereiding dat dat allemaal toch wel hele serieuze getallen zijn. Dus zullen we die stakeholderbenadering doen?
Edwin: Ja, heel graag.
Jeroen: Met welke stakeholder zullen we starten? Met de collega’s of met de klanten?
Edwin: De medewerkers.
Jeroen: Vertel!
Edwin: We zijn een financiële dienstverlening, dus uiteindelijk draait het allemaal om de medewerker. Dat zijn er in Nederland op ons kantoor in Breda rond de 110. Een beetje afhankelijk of alle vacatures zijn opgevuld in deze arbeidsmarkt. We zijn in 1964 in Nederland begonnen in Breda, daar zijn we ook altijd gebleven. We hebben ook een tijdje een kantoor gehad in Amsterdam, maar nu zitten we met heel veel plezier in Breda met de hele club. Dat is vooral ook heel gezellig, zoals dat hoort bij een Brabants bedrijf. Dus we proberen met die 110 man een goede activiteit neer te zetten, maar ook vooral plezier te hebben.
Jeroen: Leuk om te horen! En wereldwijd, hoeveel mensen werken er dan ongeveer?
Edwin: We zitten tussen de 4500 en 5000. Ik geloof dat het officiële getal nu 4721 is, maar dat varieert.
Jeroen: Dat is wel heel specifiek!
Edwin: Ja, ik heb het toevallig gisteren voor een ander doel voorbij zien komen. We zitten als organisatie in 68 landen, dus als je kijkt naar het aantal landen en het aantal medewerkers, zijn we eigenlijk een soort mini-multinational. Want we zitten overal, maar het zijn ook geen honderdduizenden medewerkers.
Jeroen: Jij zal natuurlijk zeggen, “Ja”, maar hoe belangrijk is Nederland? Is Nederland belangrijk?
Edwin: Van die 68, als je puur naar omzet meet, zijn we land nummer zes.
Jeroen: Dus ja, daar ben je vrij groot in. Waar zit het hoofdkantoor?
Edwin: In Parijs.
Jeroen: Het is een Frans bedrijf van origine?
Edwin: Ja, Coface is een acroniem: Compagnie Française d’assurance pour le commerce extérieur. Het is ooit opgezet vanuit de overheid om Franse bedrijven te helpen bij de export. En vanuit daar is het uiteindelijk geprivatiseerd. Maar het is van origine een Frans bedrijf.
Jeroen: Dat betekent dat jij ook heel veel contact hebt met Parijs?
Edwin: Veel met Parijs, het is eigenlijk door corona wel wat minder geworden, dus de Teams-meetings zijn ook bij ons toegeslagen. Dus ik kom wat minder vaak in Parijs dan voor corona. We zijn met die 68 landen georganiseerd in zeven regio’s en Nederland valt in de regio Noord-Europa. Ik ben ook lid van de board voor Noord-Europa. Dat is dan Nederland, Duitsland en alle Scandinavische landen. Dus ik heb in de praktijk iets meer met die landen te maken dan met Parijs.
Jeroen: Wat je vaak hoort van Franse bedrijven is dat het toch wel allemaal naar Parijs gaat, hiërarchisch gezien. Hoe hiërarchisch is dit? Hoeveel ruimte heb je om in Nederland je eigen koers te varen?
Edwin: Dat is een interessante vraag. Nederland heeft wel een andere bedrijfscultuur dan de Franse. Ik probeer mijn collega’s in Parijs altijd te duiden dat wat er in de krant staat over bijvoorbeeld Frans KLM, dat daar wel een kern van waarheid in zit. Dus ja, we zijn in Nederland iets anders georganiseerd dan traditioneel in Frankrijk. Tegelijkertijd is dat ook de interessante dynamiek om met al die culturen wereldwijd te werken en dus ook met de Franse. Maar wij zouden het in Nederland soms iets anders organiseren dan in de praktijk in Frankrijk.
Jeroen: Zijn er ook bepaalde producten die bijvoorbeeld alleen in Nederland of in een paar landen gevoerd worden en in andere landen weer niet?
Edwin: Ja, we hebben bepaalde producten die heel specifiek voor een bepaalde markt zijn, maar het klopt ook wel dat Parijs wel toezicht houdt op wat we in een land willen doen. Dus dat klopt.
Jeroen: Van de stakeholder collega’s wil ik zo naar de klanten gaan, maar nog even over die collega’s. Het zijn er 110, welke hoofdfunctiegroepen zitten er daarin?
Edwin: Hoofdzakelijk zijn dat commercieel opgeleide mensen voor relatiebeheer en acquisitie. Dat is een derde. En dan hebben we ruim een derde wat op het risico aspect zit, dus dat zijn de analyses van het risico, en de kredietrisico beslissingen met risico managen. En dan hebben we nog de gebruikelijke staff functies met HR en Finance en projecten, zoals dat in elke organisatie te vinden is.
Jeroen: Helder. Dan de klanten, wat leveren jullie allemaal aan je klanten? Laten we even specifiek op Nederland inzoomen.
Edwin: Coface probeert bedrijven te helpen om veilig zaken te doen. Dat doen we door het kredietrisico dat zij lopen bij leveranties op krediet, handelskrediet, leverancierskrediet, om dat risico voor hen te managen. Traditioneel doen we dat door ons kernproduct, dat is kredietverzekering. Daar zetten we een aantal aanpalende diensten omheen tegenwoordig, maar het grootste gedeelte is kredietverzekering. Dat doen we voor bedrijven in alle sectoren van klein tot groot. We proberen op die manier bedrijven de rust te geven om veilig zaken te doen.
Jeroen: Is dat letterlijk, bij wijze van spreken, van een klein bedrijf tot aan Shell?
Edwin: Ja, het is business-to-business. Dus dat is eigenlijk bijna de enige voorwaarde die we hebben, we nemen geen risico op particulieren. Maar ik denk dat de klant die qua omzet het kleinste is, een stukadoor zal zijn die een klein stukadoorsbedrijf heeft. De grootste zijn de grote multinationals die wereldwijd actief zijn en ettelijke miljarden omzet bij ons verzekeren.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat daar een heel ander model achter zit, de ene probeert veel meer technisch via een systeem te bedienen en de andere veel meer in relatiemanagement. Of is dat niet zo?
Edwin: Ja, natuurlijk. Uiteindelijk zit er meer maatwerk op de klanten met de grotere en complexere risico’s, en dus ook meer relatiebegeleiding en risicobegeleiding door het team zelf. De wat kleinere risico’s in het lagere segment worden veel meer geautomatiseerd.
Jeroen: Is het nou zo dat één van die twee klantgroepen, de hele grote of juist meer het MKB uiteindelijk voor jullie zelf interessanter is, financieel gezien?
Edwin: Als je puur kijkt naar margetechnisch, uiteindelijk zijn we ook een bedrijf met een winstambitie, dan is het middensegment toch wel margetechnisch het interessantst. Als je kijkt naar de opbouw van onze klantportefeuille in Nederland, dan zitten we hoofdzakelijk in het grootzakelijk en multinationaal segment. Maar dat heeft met name ook wel te maken ermee dat er in Nederland relatief veel internationaal georiënteerde ondernemingen zitten met veel vestigingen in het buitenland. Dat is een iets andere opbouw van de economie dan onze collega’s van Coface Italië die toch veel meer op MKB en domestiek georiënteerd zijn.
Jeroen: Wat je vaak hoort, is dat de kredietverzekeraars niet altijd heel zichtbaar zijn, maar wel heel veel invloed hebben. Ben je het daarmee eens? Als je het ermee eens bent, kun je uitleggen hoe dat dan werkt?
Edwin: Ja, daar ben ik het helemaal mee eens. Daar zit ook wel een kleine persoonlijke frustratie. We zijn misschien wel één van de meest onbekende bepalers van de Nederlandse economie. Dat is ook wel tijdens corona naar boven gekomen, aan het begin van de crisis, toen wij als branche met de overheid gesprekken zijn aangegaan om te kijken, “Wat is nou de rol van kredietverzekeraars in de economie en wat gebeurt er nu in deze crisis?” Toen is het ministerie ook een beetje ondersteboven gevallen van wat wij als branche voor de economie betekenen. Er wordt honderd miljard aan kredietrisico door de sector in Nederland verzekerd, per vandaag. Daar kun je toch wel een paar honderd miljard handel mee doen. Dat gaat allemaal door onze boeken, maar dat weten de meeste mensen niet.
Jeroen: Hoe komt dat, hoe verklaar je dat?
Edwin: Traditioneel gezien komen de bedrijven in aanraking met ons product en onze oplossing via een andere aanbieder, en dat is historisch gezien heel vaak een bank geweest waarbij de financier bij de klanten erop aandrong dat er ook een stuk risico moest worden afgedekt. Tegenwoordig ligt die rol ook heel veel bij assurantieadviseurs, intermediairs. Dat betekent dat wij als branche eigenlijk nooit heel erg bezig zijn geweest met onze rechtstreekse positionering bij onze eindklant, maar vooral ons gericht hebben op de schakel daartussen. Ik denk dat dat één van de redenen is waarom we misschien wat minder bekend zijn, maar toch heel veel invloed hebben.
Jeroen: Ik wilde het qua klanten ook nog hebben over producten. Die komen natuurlijk heel snel bij elkaar. Ook wilde ik het met je hebben over die aanpalende diensten die je biedt. Dat is onder andere factoring?
Edwin: Ja.
Jeroen: En wat nog meer?
Edwin: Kredietverzekering is eigenlijk een opstapeling van verschillende producten, dus het begint met informatie. We hebben een database met zo’n 80 miljoen bedrijven wereldwijd met financiële gegevens en wij kunnen voor onze klanten die bedrijven beoordelen en een soort risicoclassificatie voorzien. En uiteindelijk vraagt de klant aan ons, “Mogen wij voor bedrag x leveren?” Dan maken we een analyse, geven een advies. Als vervolgens die klant levert, en er wordt niet betaald of niet op tijd betaald, dan kan de vordering aan ons worden overgedragen en dan hebben wij wereldwijd een incassonetwerk via welke wij die vordering gaan incasseren. En mocht dat nou niet lukken, om wat voor reden dan ook, dan is er nog de dekking onder de verzekering. En dan betalen wij de schade die ontstaat. Als je die drie dingen bij elkaar doet, heb je traditioneel een kredietverzekering. In de afgelopen jaren hebben wij ons ook ontwikkeld in de zin dat we die diensten ook los van elkaar kunnen aanbieden. We proberen in de keten steeds breder te worden en te kijken. Alles wat met een vordering te maken heeft, alles wat met een debiteur te maken heeft, daar willen we onze diensten op richten. Dat wordt steeds breder, en dat gaat uiteindelijk ook naar het credit management software toe, en inderdaad ook een stukje financiering.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. Want als je 80 miljoen bedrijven in een database hebt zitten, heb je dus een heel goed zicht op wat er gebeurt in de economie, dus je kunt waarschijnlijk ook heel voorspellend te werk gaan hoe die economie zich ontwikkelt. Want je ziet hoe bepaalde sectoren zich ontwikkelen. Maar waar ik eigenlijk naartoe wil, je bent eigenlijk één van de grote rating agencies daarmee, of niet?
Edwin: Het woord rating agency is een beschermd begrip. Dat zijn we niet.
Jeroen: Maar je rate wel al die bedrijven?
Edwin: Wij geven een beoordeling, en dat is probability of default, gewoon de kans dat een bedrijf in de komende twaalf maanden niet in staat is om te betalen. Dat is in ons huis een classificatie van nul tot tien en die geven wij op al die 80 miljoen bedrijven. Dus we hebben heel veel informatie, voor een deel is dat publieke informatie, maar voor een deel is dat ook informatie die we bij de debiteuren zelf opvragen. Daar zit een stuk big data-analyse achter, er zitten allerlei economische KPI’s die meespelen. Maar wat vooral interessant is, op het moment dat een willekeurig bedrijf in Italië of in Chili zijn vorderingen niet op tijd betaalt, dan moet onze klant dat bij ons melden. En op die manier krijgen wij heel de tijd signalen binnen als het ergens niet goed gaat. Dat kan een individueel bedrijf zijn, maar op een gegeven moment zie je inderdaad trends ontstaan over een sector of een land en dan kunnen we op basis daarvan voorspellingen gaan doen.
Jeroen: Maar jullie verkopen niet ratings of de PD’s die jullie vaststellen op de bedrijven zonder producten, of ook wel?
Edwin: Ja, zeker.
Jeroen: Dat kun je ook gewoon inkopen.
Edwin: Ja.
Jeroen: Dat is ook een heel interessant product op zichzelf, wat voor allerlei andere producten weer relevant is.
Edwin: Er zijn heel veel bedrijven in Nederland die geen behoefte hebben aan verzekering, om welke reden dan ook. Maar dan nog, één van de grootste balansposten voor veel bedrijven is de post debiteuren. Dat risico zou je toch moeten managen. Dan kun je bijvoorbeeld gebruikmaken van informatie en dan zet je een eigen team neer dat met die informatie uiteindelijk risicobeslissingen gaat nemen.
Jeroen: Op deze manier heb je natuurlijk nog vele malen meer impact op de economie. Als jullie kredietlimieten verlagen of intrekken, heeft zo’n bedrijf acuut een probleem, terwijl het misschien niet eens een kredietverzekering heeft of wat dan ook?
Edwin: Ja.
Jeroen: Dat is de indirecte werking van wat jullie doen.
Edwin: Ja.
Jeroen: Interessant! Ik vind het zo boeiend dat ik snel aan het doorvragen ben. We waren bij de stakeholders. De stakeholder toezicht, hoe zijn jullie gereguleerd?
Edwin: We vallen in Nederland onder wat het verlichte regime valt. We zijn juridisch gezien een branche office van de Société Anonyme in Frankrijk, dus we vallen onder Frans toezicht. Alles wat daaruit volgt, wordt ook vanuit het hoofdkantoor uitgerold. Verzekeraars staan onder toezicht, maar we zijn ook nog beursgenoteerd. We hebben de afgelopen twintig jaar een hele lange tijd ook nog een bank als grote aandeelhouder gehad, dus alle toezichten die je kunt bedenken hebben wel een rol gespeeld.
Jeroen: Spreek in Nederland met DNB of AFM of beide?
Edwin: Met geen van beide, een verlicht regime. Dat betekent dat we geregistreerd staan, ze weten dat we bestaan. Maar ze vertrouwen op het toezicht van Frankrijk.
Jeroen: Helder. Dus in jouw rol heb je daar niet mee van doen, behalve dat je informatie moet aanleveren voor het toezicht in Parijs?
Edwin: Ja, en dat we dus de regels volgen van het Franse equivalent daarvan dat we moeten uitrollen. Dus ook wij hebben onze KYC-procedures en onze sanctielijst en onze PEP-controle en alles waar de gemiddelde financiële instelling in Nederland mee te maken heeft.
Jeroen: Dan de stakeholder samenleving. Hoe kijk je daarnaar, is dat een stakeholder die je ook zo benoemt of is die te algemeen?
Edwin: Als je dat zo noemt, denk ik aan twee facetten. De afgelopen tijd is er natuurlijk steeds meer aandacht, en dat gaat ook echt wel een vervolg krijgen voor alles wat met ESG te maken heeft, dat gaat voor onze sector enorm omvangrijk worden.
Jeroen: Waar doel je dan op?
Edwin: Uiteindelijk moeten bedrijven in kaart gaan brengen wat de footprint is van de keten waarin ze actief zijn. We hebben 700 miljard aan risico exposure, daar kun je wereldwijd heel veel handel mee doen. Uiteindelijk zijn we betrokken bij de footprint van al die handel. Dus we zullen dat voor onszelf in kaart moeten brengen. Maar daar ligt ook een opportunity voor ons, omdat wij als geen ander in staat zijn om te bepalen en te beoordelen welk bedrijf welke footprint heeft. Dus we zijn ook aan het kijken of we zelf de 80 miljoen bedrijven waar wij al een PD in onze boeken hebben, ook iets kunnen doen om te beoordelen wat voor footprint ze hebben in het systeem. Dus ook wij zijn bezig met CO2-uitstoot en ook wij zetten de airconditioning net een graadje anders dan vorig jaar. Daar wordt echt heel veel aandacht aan besteed.
Jeroen: Maar denk je dat het straks ook zo ver gaat dat jullie bepaalde kredieten niet meer willen verzekeren, omdat die bedrijven te erg bijdragen aan klimaatverandering en het verlies van biodiversiteit, bijvoorbeeld?
Edwin: Dat doen we nu al. We hebben een aantal sectoren waar we niet actief in willen zijn. Dus steenkool en bruinkool en dat soort zaken, dat verzekeren wij niet. Ik verwacht dat we over jaren – maar ik kan niet voorspellen hoeveel – ook wel in onze kredietlimiet acceptatie rekening houden met wat de footprint van een bedrijf is en dat er wel een hogere exposure mogelijk is voor bedrijven die dat goed georganiseerd hebben. Dat is een beetje toekomstmuziek, maar ik denk wel dat het die kant op gaat. Het tweede component van samenleving komt heel nauw bij, “Waarom is Coface op de aarde?” In onze mission statement staat dat wij geloven dat vrije handel en internationalisering en een globale economie goed is voor de mensheid. Dus we willen echt de handel stimuleren, we geloven dat dat goed is voor alle mensen. Dat is heel hoog over, maar soms komt dat heel dichtbij. Dan kom ik toch weer terug op de covid-periode, op het moment dat er een crisis is van dusdanige omvang, dat je als verzekeraar moet denken, “Wat gaat er morgen en overmorgen gebeuren? Kan ik deze risico’s nog wel in stand houden?”, is bedrijfseconomisch het antwoord, “Nee, dat is niet verantwoord.” Maar dienen we daarmee de economie en het doel waarvoor we er zijn? Ook niet. Dan kom je er dus inderdaad bij uit dat je in gesprek gaat met het ministerie van Financiën en gaat kijken, “Hoe kunnen we nou alle belangen oplijnen en ervoor zorgen dat we gewoon de Nederlandse economie door deze crisis loodsen?” Dat is gelukt, met de sector hebben we een afspraak met het ministerie kunnen maken ter waarde van twaalf miljard. We hebben op basis daarvan, in aanvulling op de NOW-regeling en alle andere regelingen, bijgedragen aan het door de crisis loodsen van de Nederlandse economie.
Jeroen: Dat heb je gedaan als groep kredietverzekeraars, neem ik aan?
Edwin: Ja, dat hebben we als sector gedaan.
Jeroen: Dat is een mooi bruggetje naar mijn laatste stakeholder, je hoeft voor mij absoluut geen namen te noemen, maar ik ben wel benieuwd, wie zijn uiteindelijk jullie grote concurrenten? Zijn dat bedrijven die hetzelfde doen als wat jullie doen of zijn het ook nog hele andere spelers?
Edwin: Nog geen 10% van de Nederlandse bedrijven heeft een kredietverzekering. Als we puur naar ons kernproduct kijken, heeft 90% het niet.
Jeroen: Is dat trouwens laag ten opzichte van andere landen?
Edwin: We zitten redelijk gemiddeld. Ik denk dat Spanje en Italië wat hoger zitten, en er zijn ook andere landen die een stukje lager zitten. Maar dat bedrijven dit zelf proberen te doen is misschien onze grootste concurrentie. Traditioneel, wat ik zei over de historie van Coface, hebben bijna alle West-Europese landen 50-70-100 jaar geleden een vergelijkbaar bedrijf opgezet vanuit de overheid. Die bedrijven zijn elkaar gaan overnemen en gaan privatiseren. Uiteindelijk zijn daar drie grote spelers overgebleven waarvan Coface er één is. Dus in de meeste landen zijn het dezelfde drie die de markt bepalen. We zien wel specifiek in Nederland ook wel de afgelopen jaren een aantal nieuwe toetreders die zich op nicheproducten of bepaalde oplossingen richten. Maar in feite gaat het erom dat een klant een kredietrisico te managen heeft, dat kun je doen met een verzekering, maar dat kun je ook doen met informatie, met een incasso oplossing. Daar zit een stuk software component in, een financieringscomponent. Dus feitelijk is elke partij die bezig is op het speelveld van debiteuren in zekere zin een concurrent.
Jeroen: Dus je hebt eigenlijk heel veel concurrenten, en tegelijkertijd is de markt zo groot dat er ook heel veel te halen valt?
Edwin: Ja.
Jeroen: Heel interessant! Ik ben ook nog wel benieuwd, in de verzekeringswereld zie je ook wel wat kleinere fintechs die proberen de zaak te disrupten. Ze zijn vaak nog heel klein. Zie je dat bij jou ook?
Edwin: Niet in de verzekering. Er zijn wel wat initiatieven geweest vanuit de traditionele verzekeraars zelf, maar die hebben nog niet allemaal evenveel succes gehad. Om op grotere schaal dit risico te verzekeren heb je wel heel veel kapitaal nodig, en dat is voor een fintech niet haalbaar.
Jeroen: Ook niet herverzekerbaar, want je ziet in een aantal – ook Nederlandse spelers, maar ik ken er eentje in Amerika vrij goed – dat die dat allemaal weer herverzekeren, die puur het front zijn?
Edwin: Ja, theoretisch kan dat. Je ziet wel dat de fintechs zich wat meer bewegen op de softwarematige kant, op de credit management kant, op de informatie kant, en wat minder op de verzekeringskant.
Jeroen: Helder.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Dan een beetje een turn naar jou, want je bent al lang bij Coface, je hebt een uitstap gemaakt, hoorden we in de introductie. Maar je bent al lang bij Coface, hoe verklaar je dat? Wat is lang? Er zijn ook mensen die dertig jaar ergens werken, dus misschien is het helemaal niet lang.
Edwin: Dat klopt. Ik ben na mijn studie begonnen bij de rechtsvoorganger van Coface. Dan hebben we het over 1997. Ik heb zelfs twee keer een uitstapje gemaakt, je noemde het uitstapje naar IFN Finance, een factorbedrijf van ABN AMRO. En een paar jaar daarvoor ben ik nog een jaar met de rugzak de wereld rond gegaan. Toen was ook de weddenschap dat ik niet zou terugkomen. Ik ben in 1997 begonnen bij een organisatie die toen 2,5 miljoen euro omzet deed, toen de euro nog niet bestond, en 10-15 medewerkers had. In die tijd is dat gewoon gigantisch gegroeid en het is gewoon heel leuk om onderdeel te zijn van die groei. Het is een heel uniek bedrijf, vind ik, omdat we in Nederland een soort MKB-bedrijf zijn. We hebben een team van honderd medewerkers waar iedereen elkaar kent en je doet het met elkaar. Nauwe banden, goede klantrelaties, maar je bent wel onderdeel van iets heel groot. Als ik me omdraai, ben ik met 68 landen bezig en een paar honderd miljard exposure. Die twee werelden van het wereldwijde, het grote, large corporates, maar de dag erna weer gewoon een kleine MKB’er, dat fascineert en trekt me.
Jeroen: Die momenten dat je dan toch weggaat, dus één keer voor de rugzak en één keer naar IFN, wat triggerde je om dat te gaan doen, die twee momenten? Kun je die terughalen?
Edwin: Het eerste was vooral privé gerelateerd. Mijn moeder had toen een lang ziekbed gehad en is op enig moment overleden en dat was voor mij een moment om te zeggen, “Ik heb nu even tijd voor mezelf nodig.” Dus dat was echt privé gedreven. De andere keuze was meer zakelijk, toen zat ik een aantal jaar binnen deze organisatie en dan had ik inderdaad wel het gevoel, “Wordt het niet tijd voor niet alleen een andere organisatie, maar ook een ander type product? Wat ik hier kan, zou ik dat ook ergens anders kunnen?” Toen heb ik de overstap gemaakt, eigenlijk vooral om mezelf te challengen, “Kan ik dat?” Zo heb ik toen dat uitstapje gemaakt.
Jeroen: En terug? Ben je dan gevraagd om terug te komen? Of heb je aangebeld en gezegd, “Ik wil weer terug”?
Edwin: Ik ben gevraagd om terug te komen, in 2007 heeft Coface besloten om financiering toe te voegen aan het productassortiment. Ze waren op zoek naar iemand die dat als een soort startup kon gaan neerzetten in Nederland. Ze waren op zoek naar een kandidaat die ervaring had met werkkapitaalfinanciering, affiniteit met kredietverzekering en ook een beetje wist hoe de hazen lopen in de Coface groep.
Jeroen: Dat laatste had je zeker ook.
Edwin: Ja, er was precies één kandidaat. Daar heb ik overigens wel vrij lang over moeten nadenken, om terug te gaan. Dat voelde wel wat apart. Maar de kans om iets van nul af aan op te zetten was zo uniek.
Jeroen: Wat zou een reden geweest zijn om het niet gedaan te hebben?
Edwin: Terug naar het bekende, terwijl ik eigenlijk op een ontwikkelpad zat van, “Ik wil mezelf uitdagen met vooral nieuwe dingen en nieuwe omgevingen.” Dus teruggaan naar het bekende voelde een beetje als, “Je hebt al een keer bewezen dat je in die organisatie kan functioneren, dus challenge jezelf door het ergens anders te doen.”
Jeroen: De reis ontstond dus door privésituaties. Wat ben je toen gaan doen en hoe oud was je toen?
Edwin: Dat was in 2001, dus ik was 29. Een rugzakje, een enkeltje Peking en een jaar later weer terug.
Jeroen: Peking, een lange reis, of alleen China?
Edwin: Nee, we zijn de wereld rond gegaan. Dus China, Tibet, Nepal, Thailand en vervolgens richting Australië en Nieuw-Zeeland en Zuid-Amerika. Dus de hele wereld rond.
Jeroen: Mooie herinneringen?
Edwin: Ja, fantastisch.
Jeroen: En kon je toen weer aarden toen je terugkwam in Nederland, weer in een zakelijke sfeer terechtkomen?
Edwin: Ja, dat gaat heel snel. Met een groepje lotgenoten, twee van ABN AMRO en twee van Anderson, allemaal een beetje uit de financiële dienstverlening, hebben we op Mount Everest base camp gezeten, starend naar de top van de Everest onder miljoenen sterren. Dan krijg je hele mooie en diepe filosofische gesprekken over, “Wat is nou echt belangrijk in het leven?” En vervolgens kom je terug in het werk en binnen twee dagen draai je eigenlijk gewoon weer mee. Die filosofische overwegingen zijn dan ook wel weer voor een ander moment.
Jeroen: Heb je nog contact met die mensen met wie je daar toen stond?
Edwin: Ja, met twee daarvan.
Jeroen: Die zijn ook in de financiële sector gebleven?
Edwin: Die zijn zelfstandig gegaan daarna.
Jeroen: Dat is interessant, die voelden toch wat daar onder de sterren.
Edwin: Ja.
Jeroen: Interessant! Als we dan veel verder teruggaan in je leven, kun je iets delen over hoe je bent opgegroeid?
Edwin: Ik ben geboren en getogen in Oosterhout, mijn ouders kwamen oorspronkelijk uit Zuid-Limburg. Ik ben enig kind, ik heb een hele beschermde, veilige en goede jeugd gehad waarin mijn vader hard aan het werken was.
Jeroen: Wat deed hij?
Edwin: Mijn vader was registeraccountant voor de rijksaccountsdienst, en docent Nivra.
Jeroen: Dat deed hij tegelijk?
Edwin: Ja. Mijn moeder, zoals dat in die tijd vaker gebeurde, zat als ik van school kwam thuis met een kop thee en een stukje peperkoek. Dus een hele veilige en beschermde jeugd die enigszins abrupt eindigde toen mijn vader overleed toen ik zestien was. Dan zijn er wel wat dingen veranderd.
Jeroen: Dat moet een gigantische verandering zijn geweest.
Edwin: Ja, dat heeft een flinke impact, dat hoort niet op die leeftijd. Dus dat heeft wel een impact gehad.
Jeroen: Toen woonde je natuurlijk nog thuis en op welke leeftijd ben je toen uit huis gegaan?
Edwin: In die fase waren we net verhuisd van Oosterhout naar IJsselstein, vlakbij Utrecht. Ik heb toen inderdaad om die reden mijn studiekeuze aangepast en ik heb mijn inschrijving in Maastricht doorgestreept en ik ben naar de hogeschool in Utrecht gegaan.
Jeroen: Het was dus een megaverandering, je vader was overleden en je verhuisde van Oosterhout, waar je iedereen en alles waarschijnlijk kende?
Edwin: Daarvoor waren we al verhuisd, maar het was desondanks toch wel een relatief nieuwe omgeving. Maar goed, ik heb toen nog vier jaar thuis gewoond tijdens mijn eerste studieperiode. Ik ben pas uit huis gegaan toen ik naar de universiteit in Tilburg ging, iets later.
Jeroen: Toch weer terug naar Brabant.
Edwin: Terug naar Brabant, ja.
Jeroen: Alles wat er toen gebeurde rond je zestiende, heeft het je heel snel volwassen gemaakt of heeft het jou op die manier niet veel beïnvloed?
Edwin: Van de ene dag op de andere, ja. Zeker omdat ik enig kind was, alles kwam op mijn schouders terecht vanaf dat moment. Dat heeft wel een flinke invloed gehad.
Jeroen: En ook wat je vaak hoort, maar ik weet niet of het waar is in jouw geval, dat je daardoor ook heel veel verantwoordelijkheidsgevoel en besef hebt gekregen meteen?
Edwin: Ja.
Jeroen: Dat stereotype klopt?
Edwin: Je lijkt mijn coach wel!
Jeroen: Dat wil ik niet zijn! Maar ik kan het me zo voorstellen, want op dat moment ben jij dan opeens degene die ook voor een deel de verantwoordelijkheid neemt in het gezin, waarschijnlijk?
Edwin: Ja, dat klopt.
Jeroen: Zijn er nog andere dingen die jouw jeugd hebben getypeerd? Dit is natuurlijk een hele cruciale, zijn er nog andere dingen?
Edwin: Nee, ondanks er een paar dingen gebeurd zijn die ik niemand gun in zijn jeugd, kijk ik wel met een heel goed gevoel terug op mijn jeugd. Buiten spelen met vriendjes, etcetera. Maar ik heb wel een goed gevoel over mijn jeugd, lekker gesport en op school ging het lekker. Dus het was gewoon een prima jeugd.
Jeroen: Leuk! Toen ben je uit huis gegaan, je bent in Tilburg gaan studeren. Was je vooral een hardwerkende student of was je iemand die steeds in de kroeg zat?
Edwin: Ik heb met terugwerkende kracht misschien wel een beetje spijt van mijn studententijd, want dat was vooral heel hard studeren, en ik heb daar wel wat gemist.
Jeroen: Je visie op loopbaan, was je toen al heel erg gedreven van, “Ik wil carrière gaan maken”, of hoe keek je daarnaar? En hoe kwam je bij je eerste baan terecht?
Edwin: Ik was niet met mijn carrière bezig. Door het overlijden van mijn vader zei ik wel, “Ik ga bewijzen wat ik kan.” Maar dat plaatste ik niet per se in een perspectief van een loopbaan. Tijdens mijn hbo-periode heb ik stage gelopen bij ABN AMRO in Londen en dat vond ik een hele fascinerende tijd en eigenlijk ben ik wel met het idee doorgegaan van de universiteit Tilburg, “Daarna ga ik bij de bank aan de slag.” Want die tijd in Londen was echt super. Toen was ik eenmaal afgestudeerd en toen kreeg ik twee aanbiedingen. Eén was daadwerkelijk van ABN AMRO en de andere was van een piepklein verzekeringsbedrijfje dat toevallig in Breda zat waar ik toen woonde. Op de ene of andere manier heb ik mijn hart gevolgd en ben toch voor dat kleine onbekende te gaan.
Jeroen: Waar zat hem dat in? Want je had in Londen dat groot beeld van ABN AMRO, dat was fantastisch. En toch deed je het niet. Was het dan de afstand, moest je naar Londen daarvoor?
Edwin: Nee, het was ook ABN AMRO Breda, dus het was niet de afstand. Ik heb mezelf die vraag ook weleens gesteld, “Waarom heb ik nu niet gekozen voor wat eigenlijk op mijn pad lag?” Ik denk dat ik vooral werd aangetrokken door het kleine en het gevoel dat ik daar heel veel vrijheid zou krijgen om dingen op te pakken en te doen en te ontwikkelen. Waarbij ABN AMRO misschien iets meer een vastomlijnd kader heeft en een pad waarbij je één van de heel veel bent. Dus zoiets.
Jeroen: Later kwam je via IFN nog terug.
Edwin: Ja.
Jeroen: Het is dus toch nog gebeurd.
Edwin: Het is nog gelukt, ja.
Jeroen: Wat ik interessant vind, je zei dat Londen helemaal geweldig was, je zei het volgens mij zelfs twee keer. Wat maakte dat zo een mooie tijd?
Edwin: Daarvoor zat ik voor een stage in Duitsland en dat was een heel klein boerendorpje. Als je de kans krijgt om dan een jaar later in de wereldstad Londen te wonen, hartje centrum, dan is dat alleen al fantastisch. Maar het gevoel als je met de underground op Liverpool Street naar buiten loopt met nog honderdduizend andere mensen die in de financiële sector of in de advocatuur werken, dan krijg je als kleine jongen toch het gevoel dat je er ineens bij de grote wereld hoort die je kent van tv. Het gevoel van ergens bijhoren, en Londen is gewoon een fantastische stad. Ze heeft zoveel te bieden aan entertainment en musea. Het was gewoon een super tijd.
Jeroen: Wat maakt het dat je stappen maakt en uiteindelijk dan ook de CEO voor Nederland werd?
Edwin: Van nature ben ik altijd wel een generalist geweest, op school al, ik blonk niet ergens in uit, maar wel op heel veel aspecten kon ik goed mee. Van origine heb ik zakelijk gezien altijd een commerciële rol gehad, maar wel vanuit de inhoud, dus meedenken met risk en toch ook wel interesse voor de juridische aspecten. Uiteindelijk ben je zo breed geworden dat de algemene directeursfunctie wat meer voor de hand ligt dan een andere.
Jeroen: Was het ook jouw aspiratie?
Edwin: Ja.
Jeroen: Had je dat al vanaf het begin?
Edwin: Zoals ik eerder zei, had ik niet echt een loopbaan in mijn hoofd van, “Ik wil daar eindigen, het moet zo groot” of “Het moet in deze sector of dat bedrijf.” Maar ik wist wel dat ik algemeen directeur wilde worden.
Jeroen: Dat is je gelukt.
Edwin: Ja.
Jeroen: Heb je nog meer van die beelden voor de toekomst?
Edwin: Vrij weinig.
Jeroen: Het zou namelijk wel interessant zijn. Wat ik ook wel leuk vind om te vragen, je hebt wel van die momenten in je loopbaan waarvan je achteraf zegt, “Dat was echt cruciaal.” Heb je dat ook, als je zo terugkijkt?
Edwin: Ik denk inderdaad dat iedereen wel een paar momenten heeft waarbij je keuzes maakt die heel erg van invloed zijn. Eén van die keuzes is – en dan ga ik toch weer terug naar Londen – ik kreeg uiteindelijk tijdens mijn stage ook daar een baan aangeboden. Maar dat was ook nog het tijdstip dat de laatste lichting militaire diensten er was. Dus als ik die baan zou accepteren, zou ik het risico lopen om opgeroepen te worden. Terwijl, als ik zou doorstuderen, dan hoefde ik niet in dienst.
Jeroen: Dat was iets wat je niet wilde?
Edwin: Nee, ik wilde niet in dienst. Van mijn vader had ik gehoord dat ik dat jaar beter kon besteden. Ik heb toen besloten om door te studeren. Had ik besloten om in Londen te blijven, was mijn leven echt heel anders gegaan. Zo zijn er inderdaad meerdere momenten.
Jeroen: En je keuze om voor het kleinere bedrijf te gaan en niet voor de bank.
Edwin: Ja, die keuze, en de keuze om terug te keren. Zo heb ik een paar jaar met grotere keuzes die bepalen waar je terecht komt.
Jeroen: Heb je mensen gehad die heel belangrijk zijn geweest voor jou? Een soort van mentoren of voorbeelden?
Edwin: Nee.
Jeroen: Dat zeg je heel resoluut.
Edwin: Ja. Ik heb een aantal afleveringen van je podcast beluisterd en één van de tips die heel vaak worden gegeven is, “Zorg dat je iemand hebt van wie je kunt leren.” Dat heeft mij ook weleens aan het denken gezet, die heb ik in mijn carrière eigenlijk heel weinig gehad, beginnende met het feit dat ik geen vader had of geen oudere broer die mij voor bepaalde dingen kon waarschuwen of beschermen of adviseren. Dus dat heb ik wel gemist.
Jeroen: Dus je had het wel willen hebben, je hebt het gevoel dat je het wel allemaal zelf hebt moeten uitvinden?
Edwin: Ja. Dat dacht ik toen overigens niet. Ik was redelijk overtuigd van mezelf, dat ik het prima zelf kon bepalen. Maar met wat grijze haren erbij kijk ik daarop terug en denk, “Dat heb ik wel gemist, dat zou wel beter geweest zijn.”
Jeroen: Je zei het daarnet een beetje gekscherend, je hebt dus ook een coach?
Edwin: Ja.
Jeroen: Je laat je nu wel ook challengen nog, extern ook, blijkbaar?
Edwin: Ja.
Jeroen: Is dat iets wat je iedereen zou adviseren, wat je ook medewerkers van jou adviseert?
Edwin: Ja, absoluut. Ik heb best wel veel medewerkers die inderdaad, in welke vorm dan ook, iemand hebben om zich te laten inspireren of waar ze hun problemen kwijt kunnen of die hun helpen in hun ontwikkeling naar een vervolgstap of ook bij het weten wat hun vervolgstap is en daar ben ik wel echt voorstander van, om zo iemand te zoeken.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Zonder iets heel persoonlijks op te zoeken, maar is er een algemeen thema wat je zou willen delen waarvan je zegt, “Daar ben ik altijd wel mee bezig als ik met mensen praat of misschien met een coach of met anderen”?
Edwin: De coach waarmee ik heel veel heb gewerkt de afgelopen periode is Shirine Moerkerken, die heeft met mij gewekt, maar ook team coaching gedaan met de directie, en ook gekeken naar het systeem en de cultuur waarmee we in het bedrijf actief zijn. Ik heb daar het begrip ‘liefdevolle verwaarlozing’ geleerd. Dat komt er een beetje op neer, op het moment dat er heel hard gewerkt wordt, mensen hebben veel op hun bordje en je ziet hoe zwaar ze het hebben in bepaalde fases, maar je ziet tegelijkertijd ook dat er een aantal dingen niet helemaal goed gaan, dan is het heel verleidelijk om te denken, “Hij of zij heeft het al zwaar genoeg” of “Hij doet zo zijn best, dus laat het maar.” Maar als je dat consequent doet, help je daar niet per se de persoonlijke kwestie mee en ook de zaak niet. Dat hebben we dus liefdevolle verwaarlozing gelabeld. Het komt vanuit een goed hart, maar je schiet daarmee niet veel op.
Jeroen: Het betekent dat je dus wel die aandacht geeft, maar ook kritisch blijft. Begrijp ik dat goed?
Edwin: Ja. Dus dat betekent dat je inderdaad wel feedback moet blijven geven en met elkaar in gesprek gaan over, “Hoe kan het anders?” of “Hoe kan het beter?”, op de juiste manier. Maar om feedback weg te houden ter bescherming van de medewerker of de collega of van jezelf, dat is niet productief.
Jeroen: Mooi, leuk dat je het deelt! Ik kan me helemaal voorstellen dat dit heel vaak voorkomt. Uit goede bedoelingen, maar uiteindelijk is het contraproductief.
Edwin: Ja.
Jeroen: Je haalde het aan, dus ik ga het meteen even doen, omdat ik dat namelijk bij elke gast doe. Heb je bepaalde tips voor starters op de arbeidsmarkt in de financiële sector of daarbuiten of überhaupt of aan jezelf destijds?
Edwin: Zoek iemand van wie je kunt leren. Zorg dat je iemand hebt met wie je het gesprek kan voeren, welk gesprek dan ook. Dus of het nou over privézaken gaat of zakelijk, de keuzes die je moet maken, of de relatie waar je in zit, maar zorg dat je één of meerderen hebt waar je echt op de inhoud mee kunt praten. Werk technisch, kijk vooral naar een omgeving waarin je jezelf kunt ontwikkelen, maar ook wel mensen om je heen hebt van wie je iets te leren hebt, maar sta daar dan ook voor open.
Jeroen: Hoe bedoel je dat laatste?
Edwin: Ik heb wat grijze haren, dus dan begin ik een beetje de oude man te lijken. Maar het lijkt erop alsof de jonge generatie wat ongeduldig is, rustig aan, kijk om je heen. Zeker in ons vak, als je nog geen echte crisis hebt meegemaakt, ken je het vak ook nog niet. Dus je moet echt wel door een cyclus heen van goede en slechte tijden voordat je ons vak echt goed in de vingers hebt. Dus wees geduldig en stel je open voor de mensen die al een aantal dingen een paar keer hebben meegemaakt. Tegelijkertijd is dat ook iets wat volgens mij elke generatie zegt over de generatie die daarna komt.
Jeroen: Dat vind ik ook interessant om te weten, waren wij niet net zo ongeduldig?
Edwin: Ik heb ooit tegen iemand gezegd, “Zelfs Socrates heeft dat een keer opgeschreven in min of meer vergelijkbare vorm.” Dus dit is gewoon hoe het gaat.
Jeroen: Maar toch, uiteindelijk zeg je: zorg dat je mensen of in ieder geval meer dan één persoon hebt waar je ook veel van kunt leren, die je kunnen challengen. Ik ben ook wel benieuwd, hoe zorg je er nou voor dat je die mensen om je heen krijgt? Want je zit in een organisatie, moet je die dan buiten de organisatie zoeken of juist binnen de organisatie?
Edwin: Als ze er binnen de organisatie niet zijn, zul je ze buiten de organisatie moeten zoeken of op enig moment besluiten om dan dus een andere organisatie op te zoeken.
Jeroen: Helder. Als het gaat om werken en hard werken, ben je iemand die veel uren maakt voor zijn werk?
Edwin: Minder dan voorheen. Ik heb een groot deel van mijn carrière wel heel veel uren gemaakt.
Jeroen: Waar komt dat uit voort? Want dat zegt overigens alle 135 CEO’s die hier geweest zijn, allemaal hebben ze met name in de eerste fase van hun loopbaan toch wel extreem hard gewerkt. Alles is relatief natuurlijk, maar hoe kijk jij daarnaar?
Edwin: Ik denk dat het bij mij vooral is voortgekomen uit mijn eigen intrinsieke werklust en drang om dingen te doen. Ik ben een klein beetje eigenwijs en koppig, als het hoofdkantoor van mij verlangt dat ik op zondag iets aanlever, dan begint er bij mij iets te kriebelen, dat doe ik dan dus niet, terwijl ik op zondag wel ga werken. Dus het komt heel erg vanuit mezelf en het moet vooral niet vanuit externe druk komen.
Jeroen: Je hebt een enorme intrinsieke motivatie?
Edwin: Ja, ik heb een hele hoge intrinsieke motivatie. Op de een of andere manier vind ik het ook wel fijn om heel veel werk te verzetten. Maar tegelijkertijd heb ik ook geleerd dat dat een prijskaartje heeft en op één of ander moment ga je toch een aantal andere keuzes maken.
Jeroen: Het prijskaartje zit hem met name in tijd die je met je gezin en dergelijke doorbrengt, ik neem aan dat je daarop doelt?
Edwin: Ja, absoluut. En ook wel ten koste van jezelf. Je zei het in de introductie, ik heb drie kinderen. Daar heb ik niet alles voor kunnen doen wat ik had willen of moeten doen. Maar ik heb er nog steeds voor mijn gevoel heel veel voor gedaan. Als je dat dan combineert met veel werken, is het uiteindelijke prijskaartje jezelf.
Jeroen: Hoe uit zich dat dan concreet? Is dat zoals een burn-out?
Edwin: Nee, helemaal niet, daar heb ik gelukkig nooit last van gehad. Maar als het dan weekend is, maak je de keuze om langs het hockeyveld van de kinderen te staan in plaats van dat je zelf gaat sporten. En dat je op vrijdagavond niet meedoet aan competitietennis omdat je denkt, “Het wordt tijd dat ik ook een avond thuis ben.”
Jeroen: Daar heb je nu dus meer tijd voor?
Edwin: Daar heb ik nu een betere balans in gevonden, ja.
Jeroen: Dat is een mooi bruggetje, ik wilde je ook vragen: hoe ontspan je? Wat doe je om zelf te ontspannen?
Edwin: Heel veel van de traditionele dingen die heel veel mensen doen. Met vrienden omgaan en lekker eten en een keer een concert en een museum. Mijn grote passie is en blijft reizen, ik kan mezelf heel erg opladen in een andere omgeving. Dat had ik voor covid ook heel erg in mijn werk, reizen is na covid ook wat minder geworden. Maar ik laat me graag inspireren door nieuwe dingen.
Jeroen: Ook sport?
Edwin: Ja, ook sport?
Jeroen: En wat is dat?
Edwin: Ook dat gaat heel erg de breedte in. Op dit moment is het hoofdzakelijk racefietsen en padel. Maar allebei dus te weinig om er echt iets aan te hebben, maar ik ben gewoon lekker bezig.
Jeroen: Precies. In alle voorbereiding checken we altijd alles, dus mijn collega had gezien dat je ook actief op Strava bent, het wielrennen of racefietsen wordt daar dus wel gedocumenteerd.
Edwin: Ja.
Jeroen: Leuk! En wat voor soort reiziger ben je? Destijds was je met de rugzak op pad, is dat nog steeds je favoriete manier? Ga je ondertussen van hotel naar hotel? Hoe zit het?
Edwin: Het liefst zou ik het inderdaad nog steeds met de rugzak doen, maar dat lukt me niet altijd, of eigenlijk nooit meer. Maar in de regel, als ik tegenwoordig op reis ga, ga ik gewoon op vakantie in Europa en dan zoeken we een plek uit waar we kunnen blijven. Toen de kinderen wat jonger waren hebben we ook wel wat verdere reizen gedaan waarbij we inderdaad van hotel naar hotel gingen, om een land heel goed te zien en ook de andere kant van de wereld te laten zien, inclusief de armoede en alles wat daarbij hoort. Ik wilde de kinderen ook heel bewust laten zien, “Er is meer in de wereld dan ons Nederlandse leven.” Dus het gevoel van vrijheid met de rugzak is wel ideaal. Misschien dat het ooit nog een campertje wordt en dan rondtrekken. Maar het gevoel van vrijheid is wel een ambitie.
Jeroen: Richting het einde toe werkende van deze podcastopname hebben we altijd een pleaser en een teaser. Als teaser heb ik opgeschreven: op de iets langere termijn, misschien 25 jaar, wordt de concurrentie vanuit, met name China, voor hetgeen wat jullie doen zo groot dat het best lastig kan worden. Ben je het daarmee eens? Om je een beetje denktijd te geven, wat erachter zit, is met name de gedachte dat die markten zo groot zijn – als je China en India samenpakt – dat is zo gigantisch, omdat de economie zo aan het pivoten is naar die kant van de wereld.
Edwin: Ja, het kan. Ik denk niet dat er heel veel partijen heel erg geïnteresseerd zijn om in ons vak iets heel groot op te bouwen. Je hebt een wereldwijd netwerk nodig, daar zit een enorme investering aan. Terwijl, op wereldschaal gezien is het eigenlijk nog best wel een relatief kleine markt. Een aantal jaar geleden werd er ook gezegd, “Ben je niet bang dat de Googles en de Facebooks en de Amazons met hun techniek jullie de markt uit drukken?”
Jeroen: Hoezo een kleine markt? Want debiteur is toch de grootste markt die er is?
Edwin: Alleen als je uiteindelijk kijkt naar de opbrengsten van de verzekeringsmarkt in ons vakgebied en je zet dat af tegen de wereld waarin de Alibaba’s en de Amazons actief zijn, dan is dat eigenlijk een druppel op de grote schaal. Wij maken heel veel handel mogelijk, maar onze eigen handel is op wereldschaal gezien relatief beperkt. Ik denk dat ze andere branches en activiteiten eerder uitzoeken voor hun technologie. Het is wel zo dat de economie zich gaat verschuiven en India en China zijn absoluut–
Jeroen: Zitten jullie daar, in die twee landen?
Edwin: Ja, we zitten in die landen, en dat zijn voor ons dus ook enkele van de groeimarkten. Traditioneel gezien is het concept van kredietverzekeren een heel erg Europees concept, dus de penetratie in die landen, maar ook in de VS en in de Arabische landen is echt een heel stuk lager dan hier in Europa. Daar zit een cultureel component in, maar het kan heel goed zijn dat een willekeurige verzekeraar of financiële instelling vanuit China of India op enig moment in onze branche actief wordt, dat kan.
Jeroen: Aan de pleasende kant, heb je een bepaald boek wat jou erg aanspreekt, wat je hier wil delen?
Edwin: Ook die vraag herken ik van de podcast die ik heb mogen luisteren. Ter voorbereiding heb ik nagedacht over, “Wat heb ik de afgelopen jaren gelezen?” Ik ben erachter gekomen dat ik een vrij slordige lezer ben, want ik lees heel veel door elkaar, ik lees ook lang niet alles uit. Ik haal heel veel inspiratie eruit, maar die gebruik ik altijd in de week daarna. Bij mij op kantoor weten ze ook dat als ik voor de groep sta, gebeurt het geregeld dat ik een boek aanhaal of een podcast of iets wat ik op de computer heb gezien, maar dat is dan ook na één of twee weken weer vervangen door de volgende. Ik heb echt heel veel boeken die ik met veel belangstelling heb gelezen, maar degene die ik vandaag toch wil uitlichten is De Fontein van Els van Steijn. Met name ook omdat het in de thematiek past waarover we het in het afgelopen uur hebben gehad.
Jeroen: Kun je iets meer vertellen over het boek?
Edwin: Het is een wat ander boek dan wat er regulier hier aan tafel wordt genoemd. Ze heeft een boek geschreven waarin ze een fontein als metafoor gebruikt voor familiesystemen. Dan moet je visualiseren dat je een bak helemaal bovenin hebt en daaronder een bak en daaronder een bak en daaronder een bak. Het water stroomt van boven naar beneden en de metafoor is: in de bovenste bak zitten je grootouders of nog een generatie daarvoor, in de bak daaronder zitten je ouders en in de bak daaronder zit jezelf met eventuele broers en zussen en in de bak daaronder je kinderen. Dat is een familieopstelling en ze beschrijft wat er in je familiesysteem is gebeurd, zeker in je jeugd, heel erg bepalend is voor wie je bent en hoe je handelt, maar ook hoe zich dat vertaalt naar het bedrijfsleven in je eigen organisatie. Dat heeft dan met name te maken met, in mijn geval – we hebben het gehad over het overlijden van mijn ouders – nam ik de rol van mijn vader over en ging ik voor mijn moeder zorgen.
Jeroen: Je ging een bak hoger.
Edwin: Els van Steijn noemt dat inderdaad het opstijgen van de bak. Dat heeft gevolgen voor je verantwoordelijkheidsgevoel en op enig moment kun je zien dat ook in je werkleven dat soort eigenschappen terugkomen, maar ook de mindere kanten daarvan. Hetzelfde geldt als je een mening hebt over je ouders van vroeger in de opvoeding als ze iets wel of niet goed hebben gedaan. Dat gevoel neem je mee, maar dat neem je ook mee naar je rol als manager in je organisatie. Zo zijn er een aantal voorbeelden die gerelateerd zijn aan je jeugd, aan je familie. Dat heeft een effect op hoe je privé bent, maar dat heeft ook een effect op jezelf in de organisatie.
Jeroen: Dit klinkt niet als een boek wat weinig indruk op je gemaakt heeft, of wat je na een week weer kwijt bent.
Edwin: Nee, deze heeft wel wat kwartjes laten vallen.
Jeroen: Heb je het ook aan mensen gegeven of geadviseerd?
Edwin: Ja.
Jeroen: Krijg je terug dat ze het interessant vinden?
Edwin: Ja, interessant en leerzaam, het geeft inzichten. Ik geef inderdaad regelmatig boeken weg ter inspiratie. Soms krijg ik ze ook terug, ook van medewerkers die dan zeggen, “Ik heb een boek voor je wat je misschien wel leuk vindt.” Dus ik probeer dat wel te stimuleren.
Jeroen: Tot slot, naar de toekomst kijkende, even deo volente, alles gaat goed met je, zijn er bepaalde dingen die je nog zakelijk of privé zou willen doen?
Edwin: Ik wil mezelf gewoon elk jaar opnieuw blijven uitdagen en ontwikkelen. Ik zit relatief lang in deze functie, in deze organisatie en daar word ik heel vaak op gechallenged. En mijn antwoord is altijd heel sterk, “Als elk jaar opnieuw mij iets nieuws heeft geleerd en een nieuwe uitdaging, dan zit ik helemaal op mijn plek.” Dus ik kijk vooral of dat blijft gebeuren. Tegelijkertijd heb ik het afgelopen jaar een opleiding in Nyenrode gedaan voor commissarissencyclus. Op enig moment wil ik ook wel de 25-30 jaar ervaring in niet alleen het managen van mijn eigen organisatie, maar ook het kijken naar de continuïteit en de financiering en de plannen van heel veel andere organisaties. Want wij kijken niet alleen naar onze klanten, maar ook de klanten van hun klanten, om die kennis en ervaring mee te nemen in de advisering naar andere bedrijven en andere instellingen. En uiteindelijk met name vooral jongere ondernemers die veel goede ideeën hebben en misschien nog af en toe iemand nodig hebben met dertig jaar ervaring die hen een beetje bijstuurt.
Jeroen: Op termijn, als je wordt gevraagd voor een veel grotere organisatie, zou je dat nog interessant vinden?
Edwin: Nee, ik denk bijna eerder het tegenovergestelde. Ik heb heel lang gewerkt in een large corporate omgeving, ook nog Frans, waar je terecht naar vroeg. Ik ben wel heel erg geïnteresseerd in een familiebedrijf of een wat kleinere omgeving. Ik denk dat ik daar meer uitdaging uithaal dan weer in een large corporate te gaan. Terwijl ik dat zeg, denk ik, “Als ik ergens heb bewezen waar ik goed in kan functioneren, is het in een large corporate met al die facetten.”
Jeroen: Je werkt in een large corporate, zoals je zelf heel mooi zei: “Achter me zit die large corporate, maar in de praktijk van de dag run ik een team waar ik iedereen ken.”
Edwin: Ja.
Jeroen: Dus op zich, die combinatie heb je natuurlijk wel vaker.
Edwin: Ja.
Jeroen: Interessant! Daar moet ik nog eens over verder praten. Ik wilde eigenlijk gaan afronden en alleen jou nog de vraag stellen: we hebben heel veel onderwerpen behandeld, van heel erg privé tot heel zakelijk en allerlei dingen daartussenin. Maar is er nog iets waarvan jij zegt, “Jeroen, ik zou het leuk vinden om dit op tafel te gooien en te delen”?
Edwin: Het afgelopen kwartaal zijn drie ex-collega’s komen te overlijden, welke opgeteld misschien 70-75 jaar bij onze club geweest zijn. Alle drie op te jonge leeftijd, van 53 tot 68. Ik denk dat veel luisteraars dat ook wel zullen herkennen, als je zo’n periode even hebt, dat er één of twee of misschien meer mensen je ontvallen dat je weer een keer denkt, “Waar gaat het nou eigenlijk om?” Dan krijg je allerlei clichés van “Pluk de dag”, maar ik geloof daar wel echt in. Laten we gewoon plezier hebben en leuke dingen doen, en dan kun je tegelijkertijd heel hard werken, maar het moet wel leuk zijn.
Jeroen: Mooi einde! Het is een beetje egoïstisch, maar ik heb in ieder geval een uur lang veel plezier gehad aan dit gesprek. Ik hoop dat het voor jou natuurlijk ook geldt, veel belangrijker dan dat ik het naar mijn zin heb gehad. Maar ik vond het in ieder geval heel erg leuk. Vooral omdat je je echt heel open wil opstellen en dat is precies waar deze podcast voor bedoeld is. Met heel veel dank komt er zo meteen een cadeautje jouw kant op om je extra te bedanken voor de tijd en de openheid die je hebt gegeven voor dit interview voor Leaders in Finance. Dankjewel!
Edwin: Heel graag gedaan, dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!