Onze gast deze week is CEO van een Clearing Bank. Wordt die service een beetje gebruikt? “Afgelopen jaar 7,4 miljard transacties.” En hoe komt het eigenlijk dat allebei zijn kinderen ook in de financiële sector werken? “Ze hebben het zeker zelf bedacht, maar ik denk dat ik gewoon heel vrolijk thuis ben gekomen iedere dag.” En wat moet je doen als je in een omgeving of voor een baas komt te werken waar je niet fijn kunt werken? “Ik denk dat je om te beginnen nooit moet onderschatten hoe groot je eigen invloed is. Meteen zeggen ‘Het gaat niet’ is in ieder geval niet de manier waarop ik ernaar kijk. Waar en hoe vind je de knoppen dat het wel werkt?” Onze gast is Rutger Schellens, ervaren bankier en CEO van de ABN AMRO Clearing Bank.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Rutger Schellens, de CEO van ABN AMRO Clearing. Welkom, Rutger!
Rutger: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je er bent, hier in Driebergen. Voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Zonder hun steun zou deze podcast heel moeilijk mogelijk te maken zijn. Dus ik ben hen zeer dankbaar. Dan nu over naar mijn gast. Rutger is een ervaren bankier met meer dan 30 jaar ervaring in Corporate Banking en Financiële markten in het bijzonder. Hij startte zijn loopbaan in 1985 bij de toenmalige ABN met het leiden van handelsteams op de financiële markten en groeide door tot hoofd corporate klanten voor financiële markten producten. Na 17 jaar bij ABN AMRO maakte Rutger in 2002 de overstap naar de Rabobank, waar hij negen jaar werkte. In 2013 is hij weer begonnen bij ABN AMRO en in 2017 werd hij CEO van de ABN AMRO Clearing Bank. Rutger vervult geregeld nevenfuncties, zo was hij voorzitter van de advisory board bij Franx (dochteronderneming ABN AMRO), is hij lid van de advisory board bij Clearstream en sinds recent ook lid van de Raad van Commissarissen van Frontclear. Rutger is 61, is getrouwd, heeft twee volwassen kinderen, die opmerkelijk ook beide werkzaam zijn in de financiële sector, en woont in Amsterdam. Dan hebben we al best wel een beeld, in dit geval zeker wel, want we hebben veel genoemd over jou. Ik zou eigenlijk als eerste willen vragen, wat doe je precies in je huidige functie? Je bent CEO van de Clearing Bank, misschien moeten we met dat woord ‘clearing’ wel beginnen, want wat is dat nou eigenlijk precies?
Rutger: Dat is lastig uit te leggen, maar ik heb daar een aardige metafoor voor, denk ik. Laten we een andere marktplaats nemen dan financiële markten, neem Marktplaats en je wil een iPhone kopen. Wat is je grootste zorg? Je grootste zorg is als je het geld hebt overgemaakt, dat je ook de iPhone krijgt. En daarin spelen wij eigenlijk een rol. Je levert je geld bij ons aan, wij wachten tot wij de iPhone van de verkoper krijgen en op het moment dat beide kanten binnen zijn, geven we het geld en de iPhone door tegen een kleine fee. Vergeet de iPhone, kijk naar alle producten die er op beurzen verhandeld worden en that’s who we are. Het begon op de optiebeurs, veertig jaar geleden, Pierson Option Clearing, waar tegenpartijrisico iets heel anders was dan vandaag. Sinds de crisis van 2008 heeft de regulator gezegd, “We willen dat tegenpartijrisico uit de systemen halen.” Daar is toen Central Counterparties voor opgericht om te zorgen dat iedereen die op financiële markt handelt tegen de Central Counterparty handelt en onze functie is nu geworden om onze klanten te garanderen naar die Central Counterparty. In de loop van de jaren zijn natuurlijk heel veel functies erbij gekomen, los van dat tegenpartijrisico. We doen wat administratieve functies, we doen een stuk risk management functies, we doen bewaarfuncties van effecten. De financiers, de grote treders, en zo is dat bedrijf over veertig jaar gegroeid, meegegroeid met haar klanten, naar Amerika, naar Azië, naar Brazilië, en meegegroeid in allerlei ontwikkelingen van producten met die klanten.
Jeroen: Als we nog even kijken naar dat leuke vergelijkinkje van je, van de iPhone, dan is de iPhone echt best wel veel waard versus dat kleine fee-puntje wat je pakt. Dat betekent ook dat er waarschijnlijk heel veel volume doorheen gaat. Waar moet ik dan aan denken?
Rutger: Afgelopen jaar 7,4 miljard transacties.
Jeroen: Gigantisch. Transacties, en qua waarde dan?
Rutger: Dat is onmeetbaar.
Jeroen: Onmeetbaar, zo groot?
Rutger: Ja.
Jeroen: Dat betekent dus ook dat als één zo’n transactie misgaat, dan heb je meteen een gigantisch probleem? Als er iets in die clearing mis gaat?
Rutger: Als er iets misgaat, kan dat allerlei verschillende oorzaken hebben. Iemand kan een verkeerde prijs hebben ingevoerd, dat vinden we heel snel. Die tijdslijnen zijn natuurlijk kort, maar dat kunnen we heel snel zien in de verschillen. Er is natuurlijk ook de beurs die dat al signaleert. Er zijn allerlei stappen in dat proces waardoor dat soort fouten eruit worden gehaald.
Jeroen: Wat is nou het allerbelangrijkste om hier succesvol in te zijn, in deze business?
Rutger: Voor ons als partij is het belangrijk dat we een global footprint hebben, want onze partijen handelen allerlei producten tegen elkaar over de hele wereld. Het is belangrijk dat je processen en je IT-platform goed werkt en stabiel is, zodat je je rapporten ‘s ochtends aan de klanten kunt geven. En het is natuurlijk cruciaal en belangrijk dat je je klanten begrijpt, wat ze doen. Vanuit een risico perspectief, want wij financieren hun posities, dus we moeten iedere seconde weten wat hun posities zijn en monitoren tegen de waarde zoals die genoteerd is. En natuurlijk weten waar ze naartoe willen, zodat we hen kunnen helpen in productontwikkeling. Het bijzondere van het bedrijf, we hebben een top drie positie wereldwijd. Grofweg 30% van wat er in onze product span verhandeld wordt in Europa gaat via onze machines, 25 in de VS en 20 in Azië. Dus we zitten ook heel vroeg in het proces met beurzen die producten ontwikkelen, of zelfs regulators die naar regels kijken en die bij ons komen vragen, “Als we dit zouden doen, wat betekent dat dan? Wat voor impact heeft dat? Is het dan de gewenste impact die we zoeken?”
Jeroen: Ja, want je noemt al een aantal van de stakeholders die ik heel graag langsloop. De eerste is wel de klanten, wie zijn dat nou eigenlijk?
Rutger: We hebben drie groepen klanten, maar de belangrijkste groep noemen we de principal trading groups. Je hebt recent Dennis Dijkstra hier als gast gehad, Flow Traders, Optiver, IMC, maar ook echt de niet-Nederlandse partijen daarin, Jump, Susquehanna, echt de hele grote market makers die eigenlijk de laatste tien jaar echt dé partijen zijn geweest in het liquiditeit verschaffen op beurzen. Dat is de eerste groep. De tweede groep zijn de corporate clients, eigenlijk partijen die vaak fysiek commodities handelen en die op beurzen die posities hedgen. Daar zit dus ook bijvoorbeeld de power and gas sector in. En de laatste groep is prime, een verzamelnaam voor asset managers, hedgefondsen, bankjes – dat gaat dan met name over rental swaps – en de retail aggregators. Dus de Buxen, de Robin Hoods, dat soort partijen die ook routing van orders zoeken.
Jeroen: Heel interessant, want die verschillende soorten klanten, het zijn natuurlijk allemaal wel professionele tegenpartijen, als retailpersoon kom je niet als klant bij jou. Het zijn allemaal professionele tegenpartijen, maar ook een hele grote range van hoe groot ze zijn, denk ik?
Rutger: Uiteindelijk hebben we 650 klanten, grofweg. Dus dat zijn er niet zo heel veel, het zijn echt grote partijen. Binnen de principal trading groups is er nog wel een range, maar buiten die principal trading groups zijn het met name echt grote klanten.
Jeroen: Wat ik dan heel interessant vind, is dat tech hier heel belangrijk is, je global footprint is heel belangrijk. Hoe belangrijk zijn dan toch ook nog menselijke relaties met deze 650 klanten?
Rutger: Cruciaal. Omdat het natuurlijk een high volume is en wat je zegt, grote belangrijke klanten financieren, het gaat natuurlijk uiteindelijk om heel goed doorgronden wat klanten doen en hoe ze hun business draaien. Vanuit een risk management perspectief kijken we natuurlijk heel goed hoe de risk systemen bij de klant in elkaar zitten. Wat zijn hun processen? Dus dat doorgronden van die klanten, die langjarige relaties – want het grootste gedeelte van onze klanten doen gewoon al bijna veertig jaar zaken met ons – dat is absoluut belangrijk.
Jeroen: Ik zag je net even een beweging maken, je wilde nog iets zeggen, maar toen begon ik met een vraag. Weet je nog wat het was?
Rutger: Nee.
Jeroen: Het leek alsof je nog iets wilde toevoegen.
Rutger: Ja, sorry, ik weet het wel. Wat je zei, die grootte van klanten, ik denk dat wij vijftien jaar geleden misschien wel 5000 klanten hadden. Maar door alle regelgeving, met name MiFID, zie je gewoon dat er binnen onze klantengroep een ontzettende consolidatie heeft plaatsgevonden en ook partijen te klein waren om die regulatory burden – voor zover het een burden is – te verhapstukken.
Jeroen: Ja, duidelijk. Daardoor vindt consolidatie plaats doordat de regulator dat drijft, dat kan ik me heel goed voorstellen. Een andere stakeholder, met hoeveel mensen doe je dit?
Rutger: Grofweg 950 op onze eigen payroll en dan nog eens een 150 in een soort van vendor ZZP-achtige contacten.
Jeroen: En welk deel daarvan zit in Nederland?
Rutger: De helft, grofweg.
Jeroen: En de andere helft in landen zoals Brazilië, zei je?
Rutger: Ja, Tokio, Hong Kong, Singapore, Sidney, Frankfurt, Amsterdam, Londen, New York, Chicago, São Paulo.
Jeroen: Moet je er ook vaak heen?
Rutger: Zeker, in ieder geval één keer per jaar naar alle kantoren. Ik doe dit niet in mijn eentje, natuurlijk, we zijn een groep. Een board van vier, dus we zorgen echt wel dat we in ieder geval allemaal één keer ons gezicht laten zien in zo’n kantoor. In de grotere hubs wat vaker en het is ook een beetje afhankelijk van wat er aan de hand is. We gaan bijvoorbeeld een nieuw kantoor openen, daar laten we natuurlijk ook ons gezicht zien.
Jeroen: Dat vind ik wel chique, ja. Een andere stakeholder, ABN AMRO als concern. Ik kan me voorstellen, je wordt ook CEO genoemd, dat is je titel, hoe ziet die relatie er precies uit? Ze zijn natuurlijk aandeelhouder, maar hoe werkt zoiets? Want je lijkt wel echt een eigen business te runnen die ook in veel dingen niet lijkt op wat de rest van de bank doet.
Rutger: Klopt. Het is echt wel op arm length. Dus we hebben een eigen Raad van Commissarissen, die wordt natuurlijk aangesteld door ABN AMRO. De board van clearing, dus mezelf, maar ook aangesteld door ABN AMRO. Maar dat werkt eigenlijk net zoals andere formele dochters met een statuut en in die zin runnen we ons eigen platform. Dus we zijn één van de weinige onderdelen van de bank die echt een eigen IT-stek heeft, een eigen operations afdeling heeft, een eigen juridische poort heeft. Natuurlijk zoeken we de samenwerking op en de optimalisatie van synergie-effecten. Maar de verantwoordelijkheid ligt bij de board van de clearing zelf.
Jeroen: Duidelijk. Dus het voelt voor jou ook echt dat jij bijna je eigen onderneming runt?
Rutger: Ja. Ik denk dat er ook nog een andere angle in zit, vanuit de regelgever, omdat wij zo’n relevante partij zijn. En omdat dat businessmodel zo heel erg anders is dan de bank qua doorlooptijden van een deal, maar ook hoe lang een transactie bij ons in de boeken zit. Bij een hypotheek is dat misschien twintig jaar, bij ons is dat maximaal zes maanden. Ik denk dat het de regelgever ook helpt om een goed inzicht te krijgen in hoe we deze business draaien.
Jeroen: Een andere stakeholder is de concurrentie. Je zei, “We zijn een top drie speler”, dus je hebt mondiale presence. ABN AMRO is een middelgrote bank – of hoe je het wil noemen, in welk perspectief je het plaatst – in Nederland is het een grote bank, maar wereldwijd wat kleiner. Ik kan me voorstellen dat er heel veel partijen zijn die denken, “Dat zou ik weleens willen kopen”?
Rutger: Dat zal ongetwijfeld zo zijn, misschien hoor ik het ook niet altijd. Want dan gaan ze toch naar de aandeelhouder en niet naar mijzelf. Maar we zijn één van die drie grote partijen, inderdaad. De andere twee zijn Amerikaanse investment banks die deze tak van sport runnen vanuit hun financiële markten platform. We zijn eigenlijk de enige die het helemaal separaat runt, helemaal gefocust op post trade. Dat vinden onze belangrijkste klantengroepen heel interessant. Onze belangrijkste groep is de principal trading group, die zijn dus heel vaak concurrent van die andere twee als ze liquiditeit verschaffen. Dus dat is misschien ook nog wel een goodie die we als USP hebben.
Jeroen: Ik kan me ook voorstellen, het feit dat jullie zo in de top meespelen op dit gebied wereldwijd, dat er heel veel mensen het interessant vinden, zoals ik al zei. Ik zal niet de vraag herhalen over kopen, maar ik kan me ook voorstellen dat heel veel partijen denken, “Hoe gaat dat verder als er maar zo weinig partijen zijn die er zo mondiaal wat kunnen?” Hoe cruciaal ben je dan in deze subwereld van de financiële sector?
Rutger: Ik denk dat we redelijk cruciaal zijn in deze subsector en ik denk dat er op Europees niveau vanuit de regelgeving misschien ook wel gekeken zou moeten worden hoe ze dat een beetje supporten dat de tweede en derde spelers komen. Dat is voor Europa heel belangrijk, denk ik, voor de Europese financiële markt, dat er een grote Europese partij is.
Jeroen: Waarom zijn jullie zo succesvol daarin?
Rutger: Ik denk door de focus en de relatie met die klant, dat is cruciaal.
Jeroen: Je noemde de toezichthouder al, ook een stakeholder die ik niet onbesproken wilde laten. Hoe word je precies gereguleerd en door wie?
Rutger: Door je supervisor team van de ECB en DNB. Dat is onze belangrijkste. Maar in al die landen waar we zitten, hebben we ook te maken met lokale regulators. Maar onze hoofdregulator is ECB, en dat is een team wat gewoon met ons op wekelijkse basis praat.
Jeroen: Als je naar je rol kijkt, hoeveel tijd ben je kwijt met de toezichtkant, grofweg? Dat is misschien moeilijk te benaderen.
Rutger: Dat is een aanzienlijk deel, denk ik. Dus ik denk 10-15% van mijn tijd ben ik daar zeker mee kwijt.
Jeroen: De stakeholder samenleving, die vind ik ook altijd interessant. Want dit heeft indirect heel veel impact op allerlei dingen, maar hoe kijken jullie daarnaar?
Rutger: Als we onze purpose benoemen, hebben we het over zeven transparant markets. En natuurlijk de hele sustainability angle, maar zeven transparant markets, accessibility, dus dat mensen toegang kunnen krijgen tot markten, dat vinden we een hele belangrijke. Daar spelen we een hele belangrijke rol in, vinden we. Zeker met het profiel dat we hebben in de top drie status. Daar doen we ook echt aan mee, we zijn regelmatig in Brussel, we zijn regelmatig bij het Ministerie van Financiën om daarover te praten. Neem de cap die op gasprijzen, de discussie die we begin dit jaar hebben gehad, daar hebben we heel veel tijd aan besteed om uit te leggen hoe die markten werken en wat voor invloed zo’n price cap zou hebben op de gasprijs.
Jeroen: Tot nu toe heel positief over hoe groot jullie zijn, maar ik wil toch ook even de andere kant belichten. Wat is jullie allergrootste uitdaging van het bedrijf?
Rutger: Er zijn een aantal uitdagingen. Natuurlijk regulatory compliance, dus dat we overal op een goede manier aan de regelgeving voldoen. De nieuwe uitdagingen zijn natuurlijk de hele race in cyber security waar we natuurlijk ook heel veel mee te maken hebben. We zijn voor onszelf twee jaar geleden tot de conclusie gekomen dat onze klanten steeds mondialer worden. Dus waar onze klant een entity in Hong Kong neerzet om de Aziatische markt te coveren zie je dat ze dat nu eigenlijk vanuit iedere locatie doen. Dus vanuit een IT-perspectief waar we komen van drie regio’s met ieder een IT-stek zijn we daar nu één IT-stek van aan het maken. Dat is echt complex, maar heel interessant. Ik denk dat we dat op dit moment een behoorlijke vaart hebben gegeven.
Jeroen: Mooi! Er is eigenlijk geen CEO die niet IT en tech als grote uitdagingen noemt. Die bestaat eigenlijk niet.
Rutger: Nee. Het is niet anders. Het is ook heel interessant, maar 50% van onze mensen zijn IT. Dus dat zegt alles. Finance, operations, risk, commercie, dat is de andere helft.
Jeroen: Is dat voor jou lastig omdat je echt vanuit die investment banking financiële hoek komt om al die tech-dingen te begrijpen en te doorgronden?
Rutger: Natuurlijk, dat is één groot leerproces. Maar zorg dat je de goede mensen aan tafel hebt en je goed laat informeren. Dat vind ik zelf één van de leukste dingen van de financiële sector, je weet het nooit allemaal zelf en je zult altijd moeten zorgen dat je de juiste specialisten aan tafel zet om met elkaar de juiste dingen te besluiten.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik wil even toe bewegen naar Rutger zelf, maar ik wil eerst vragen: wat maakt dit werk nou zo leuk?
Rutger: Dat, en met mensen een doel bepalen en dat doel realiseren.
Jeroen: Alhoewel je dus een voorliefde voor de financiële sector hebt?
Rutger: Ja, de complexiteit van de financiële sector is heel interessant en de complexiteit van de organisatie zelf. De mensen, de structuur, hoe zorg je dat er uiteindelijk maar één doel is en er niet allemaal subdoelen ontstaan? Die dynamiek vind ik leuk.
Jeroen: Je bent nu de eindverantwoordelijke voor deze business met een aanzienlijk team wereldwijd. Toen je begon met je carrière, dacht je, “Dat zie ik wel zitten, ergens CEO worden”?
Rutger: Nee, geen idee. Nee, ik moet heel eerlijk zeggen, ik ben ooit begonnen met het solliciteren op een advertentie. Toen bleek dat die advertentie eigenlijk de verkeerde advertentie was. Toen begon ik binnen de financiële markten domeinen in een kleine afdeling. Ik wist echt niet waar ik aan begon. Ik vond het wel leuk. Ik had tijdens mijn studie, dat was toen nog de optiebeurs die wat van die cursussen regelde voor mensen om opties te begrijpen. Dus ik vond het absoluut heel interessant, en ik had eigenlijk het idee, “Ik ga drie jaar beginnen bij een bank en we zien het wel.”
Jeroen: Maar je hebt wel expliciet gekozen om in de financiële sector te solliciteren? Want je begon bij ABN, zoals ik in de introductie zei. Dat wel? Of had het ook een hele andere sector kunnen zijn?
Rutger: Nee, ik had stage gelopen bij Philips. Ik heb stage gelopen bij een klein bedrijf, maar uiteindelijk vond ik de financiële sector wel een hele interessante sector. Maar ik wist daar echt helemaal niets van.
Jeroen: Kun je benoemen of ontleden waar dat dan in zat, dat je dat een interessante sector vond?
Rutger: De financiële markten dynamiek, begrijpen waarom koersen bewegen, aandelen en obligaties, hoe zit dat? Dat vond ik wel heel interessant.
Jeroen: En de nieuwsgierigheid in die hoek, zat het daar al als kind in of kwam dat later tijdens je studie?
Rutger: Ik denk tijdens mijn studie, ja.
Jeroen: Verklaar je nader, wat triggerde je? Waren er mensen die dingen deden?
Rutger: Met een groep vrienden gingen we letterlijk naar zo’n avondprogramma van the European Option Exchange om over puts en calls te leren. Op een gegeven moment word je een beetje aangestoken en dan ga je dat natuurlijk met elkaar bespreken, en zo ontstaat dat.
Jeroen: Was je toen ook al aan het beleggen?
Rutger: Een klein beetje, ja.
Jeroen: Hoe kwam je aan het vermogen om dat te doen?
Rutger: Ik heb tijdens mijn studie niet zo aan het studieleven meegedaan. Ik was naast mijn studie trainer van de hockeyclub van Laren. Daar verdiende ik mijn centje mee, ik heb een trainersopleiding gedaan. Zo had ik wat centjes om mee te beleggen.
Jeroen: Je hebt zelf ook altijd gehockeyd?
Rutger: Ik heb altijd gehockeyd, ja.
Jeroen: Op hoog niveau?
Rutger: Ik denk redelijk hoog niveau, net niet goed genoeg om echt in die top te komen. Maar wel heel actief meegedaan op de club en zelfs nog een tijdje als bondsscheidsrechter, maar dat vond ik vrij snel vrij saai. Maar het trainen en coachen van die eerste teams vond ik echt heel erg leuk, met jonge kinderen leren hoe ze dat met elkaar doen. Proberen ze te enthousiasmeren om zelf met oplossingen te komen, dat vond ik een hele leuke periode.
Jeroen: Op de top van je hockeycarrière, waar in het veld stond je?
Rutger: Ik stond rechts midden, denk ik.
Jeroen: Wat is dat bij hockey?
Rutger: Veel lopen.
Jeroen: Dus je had een goede conditie.
Rutger: Ja.
Jeroen: Speel je nu nog steeds?
Rutger: Nee, ik heb mijn kruisband gescheurd, arm uit de kom met mijn skiën en toen dacht ik, “Misschien niet meer.” Dus ik ben nu maar een beetje aan het golfen.
Jeroen: Dan heb je in ieder geval nog iets, daar schijn je wel iets aan te hebben. Als we dan helemaal verder teruggaan naar jou, wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid?
Rutger: Ja, ik kom uit een gezin met vier kinderen waar best wel ruimte was om dingen te doen. Het was wel een vrij gedisciplineerde opvoeding, ik was de derde van de vier. Ik denk dat ik niet de makkelijkste was. Ik wil me niet the terrible third noemen, maar waar mijn broers en zussen het vwo gymnasium fluitend doorliepen had ik toch wat hiccups tijdens mijn middelbare school. Toen ik eenmaal stage had gelopen, viel bij mij het kwartje. Ik denk dat wij in het gezin heel goed met elkaar overweg kunnen, het is niet dat we elkaar dagelijks zien of veel zien, maar op het moment dat er iets aan de hand is, weten we elkaar meteen te vinden. Dan staan we met de ruggen tegen elkaar.
Jeroen: Je zei ‘gedisciplineerd’, wat deden je ouders voor werk?
Rutger: Mijn vader zat in de directie van de Fenu en mijn moeder had in haar contract staan dat als ze trouwde, ze moest stoppen met werken. Dus zij werkte niet.
Jeroen: Andere tijden.
Rutger: Ja, andere tijden. Wat dat betreft zijn we toch wel weer een stukje opgeschoten. Dus die zorgde voor het huishouden, maar ze deed daarnaast heel veel voor allerlei dingen zoals scholen, ouderenzorg, van alles.
Jeroen: Was je vader dan heel veel aan het werk of was hij ook veel thuis? Hoe moet ik me dat voorstellen?
Rutger: Hij was veel aan het werk, hij moest ook nog op zaterdag werken een hele tijd. Dus hij had het zeker druk met werk, maar hij had wel zeker tijd voor ons.
Jeroen: Je zei een gedisciplineerd gezin, wat moet ik me daarbij voorstellen?
Rutger: Ik ben katholiek opgevoed, op zondag naar de kerk tot mijn tiende of twaalfde. Dat waren wel moetjes.
Jeroen: Dat vond je niet leuk?
Rutger: Nee.
Jeroen: Heb je er nog iets uit meegenomen waarvan je zegt, “Dat was goed”?
Rutger: Het is grappig dat je dat vraagt, het was niet zo dat ik daar dan heel erg zat te luisteren, maar wat het me eigenlijk wel geleerd heeft en me gebracht heeft, is een soort van die reflectiemomenten inbouwen. Daar gebruikte ik het toen voor, en die reflectiemomenten heb ik nog steeds wel. Even een stapje terug, een stukje rust om je heen en eens even nadenken, “Wat gebeurt er allemaal?”
Jeroen: Dat is best moeilijk, want je bent natuurlijk superdruk in je werk, je agenda is bomvol, wordt voor je gepland. Nu zijn de kinderen uit huis, maar destijds ook niet. Uit huis weet ik niet, maar in ieder geval zijn ze volwassen. Maar hoe doe je dat concreet? Dat is voor andere mensen die luisteren ook interessant, hoe bouw je dat in? Want je hebt toch de neiging om maar door te gaan, natuurlijk.
Rutger: Ik denk dat het heel belangrijk is dat je jezelf ook een beetje aan en uit kunt zetten. Dat zit er bij mij wel in, ik kan ook echt wel dat werk uitzetten. Ik ben best ook veel in het weekend op reis geweest of ik moest me op dingen voorbereiden voor de week erna. Toen de kinderen jonger waren en je bent er, dan moet je er ook zijn. Maar ik heb nog steeds wel een soort van guilty pleasure, nu is dat bankje weg, maar er zijn twee grachten die bij elkaar komen waar de boten elkaar niet zien aankomen, dat ik daar dan eens rustig een sigaar zit te roken. Enerzijds geniet ik van het uitzicht en anderzijds denk ik even na, “Wat is er eigenlijk allemaal gebeurd deze week? Wat ging goed, wat kan beter? Hoe neem ik dat mee naar de volgende week?”
Jeroen: En het geloof is verder weg, of ga je nog naar de kerk?
Rutger: Nee.
Jeroen: Je hebt de kinderen er ook niet mee opgevoed en dergelijke?
Rutger: Nee.
Jeroen: Grappig hoe dat loopt. We hebben ook wel gasten gehad, recent nog, een gast die zei, “Als je katholiek bent opgevoed, blijft dat toch altijd wel bij je. Dat zit er toch wel in.”
Rutger: Enerzijds is het natuurlijk zo, tegen de tijd dat je dertig bent moet je natuurlijk een deel van alles wat erin is gestopt zelf beoordeeld hebben en moet je er zelf mee verder. Maar er blijven natuurlijk dingen, ieder geloof heeft toch heel veel te maken met ‘doing good’. Dat gaat er natuurlijk nooit uit.
Jeroen: Dat zit er bij jou volgens mij ook nog in. Ik probeer altijd alles te vinden online wat er te vinden is. Bij jou was er niet heel veel online presence, niet legio interviews en dat soort dingen. Maar bijvoorbeeld vroeg je recent geld voor je verjaardag voor de ocean clean-up, klopt dat?
Rutger: Ja, dat klopt.
Jeroen: Hebben we dat goed geresearcht?
Rutger: Ja, dat heb je goed geresearcht.
Jeroen: Is dat wat je bedoelt?
Rutger: Ja, en ook voor de medemens, elkaar helpen. Het zijn wel gewoon elementaire dingen.
Jeroen: Toen begon je bij ABN na je studie. Wat voor soort medewerker was je, denk je, als je er zo op terugkijkt, je eerste baan?
Rutger: Ik denk wel leergierig, enthousiast, zeker initiatief nemen, dingen onderzoeken, proberen. Die ruimte werd ook gegeven, van mijn eerste baas heb ik ook heel veel geleerd. Als je eenmaal taken geeft, dat je dan ook moet loslaten en dan ook moet accepteren dat er misschien iets fout gaat. Daar wordt natuurlijk het meest van geleerd. Dus die ruimte was er, dat heb ik ook gedaan. Dat was een ontzettend leuke periode, er was natuurlijk ook een ontzettende ontwikkeling in die financiële markten, het tweede halfjaar, begin jaren 90, beurskrach. Er was heel veel te zien.
Jeroen: Ambitieus, toen al?
Rutger: Ja, om het goed te doen, zeker. Dus om succes te hebben in de taken die je krijgt, natuurlijk. Ik ben geen planner, dus ik kijk niet heel veel verder dan één of twee jaar in de zin van wat ik nou zelf zou willen of moeten. Helemaal niet, nooit gehad.
Jeroen: Maar kwam er dan een punt in je loopbaan waar je dacht, “Ik begin stappen te maken, ik kan misschien wel meer stappen maken dan ik zelf voor ogen had”?
Rutger: Ja, maar stappen niet zozeer in status, denk ik. Daarvan ben ik wel zeker. Maar meer in iets leuks doen, iets nieuws doen. Dat is best lastig, zorg dat je daarbij ook af en toe eens even een paar mensen hebt waarmee je kunt sparren.
Jeroen: Heb je cruciale mensen gehad waarvan je zegt, “Die hebben echt een cruciale rol gespeeld”? Of je ze nu met naam noemt of niet, wat deden ze?
Rutger: Voor mijn eerste baas heb ik negen jaar gewerkt, die heeft heel veel invloed gehad op keuzes en daarna nog wel één of twee mensen die je af en toe eens even vraagt of polst, die zelf ook hoog zitten, ook vanuit een menselijk perspectief. Gewoon polsen van, “Dit krijg ik voor, wat vind je daarvan?” Ik heb ook weleens iets gedaan waarvan ze allemaal vonden dat ik het niet moest doen. Dus het is niet zozeer dat dat dan leidend is, maar het geeft je een andere lens tegen iets wat je op tafel hebt liggen.
Jeroen: Hoe beslis jij, “Nu is het moment om iets nieuws te gaan proberen, doen of weg te gaan” of “Voor deze baas wil ik echt niet werken”? Hoe werkt dat bij jou, zo’n besluitvormingsproces?
Rutger: Over tijd gaat het allemaal niet heel plotseling, ook toen ik bij ABN wegging, heb ik dat niet heel plotseling besloten. Ik heb zeventien jaar een fantastische tijd gehad, vijftien jaar fusie ABN AMRO, dat was een fantastische tijd in het financiële markten domein. Dus op het moment dat ik dacht, “Voel ik me hier nou nog echt thuis hoe het gaat?”, heb ik ook tegen mezelf gezegd, “Ik ga ook niet meteen weg. Ik heb alles mogen doen, vijftien jaar, ik ga het eerst eens even aankijken.” Ik heb het wel thuis tegen mijn vrouw gemeld. “Kijk het een jaar aan”, kan ik me herinneren. En toen er na dat jaar niets veranderd was of in ieder geval naar mijn gevoel niets veranderd was, moet je ook een besluit nemen. Dan moet je verder. Dus dat, en ik denk dat er daarin heel belangrijk is, over tijd vorm je natuurlijk een aantal principes waarop je wil werken, hoeveel ruimte krijg je om ook echt te doen wat je zelf vindt dat er moet gebeuren? Ik denk dat dat uiteindelijk de belangrijkste driver is.
Jeroen: Dus autonomie?
Rutger: Ja, een vorm van autonomie dat je in ieder geval een mening die je hebt over hoe een business gerund moet worden. Je werkt niet voor jezelf, dus je hebt daar nooit 100% zeggenschap in, maar het moet wel minimaal 85% kloppen, anders ga je stuk.
Jeroen: Uiteraard gaan we geen namen noemen, maar op het moment dat je voor iemand komt te werken, dat heeft iedereen in zijn loopbaan, denk ik, “Eigenlijk werk ik voor hem of haar niet fijn”, wat doe je dan? Want dat vind ik interessant voor mensen die luisteren, voor mezelf ook, hoe pak je dat dan aan?
Rutger: Ik denk dat je om te beginnen nooit moet onderschatten hoe groot je eigen invloed is. Dus meteen zeggen, “Het gaat niet” is in ieder geval niet de manier waarop ik daarnaar kijk. Waar en hoe vind je de knoppen dat het wel werkt? Ik heb een voorbeeld, ik kwam op een gegeven moment in een situatie waarin ik best wel wat nieuwe ideeën had en die was ik gewend om op tafel te leggen en dan hadden we het erover en dan gingen we daarmee verder. We kregen een baas die bij elk nieuw idee zei, “Nee, dat gaan we niet doen.” Dus na twee keer dacht ik, “Ik ga het gewoon niet meer vertellen.” Dus op een gegeven moment kom je met een uitgewerkte case die je op tafel legt. Dan is er natuurlijk veel minder ruimte om nee te zeggen als die case goed is. Je moet daar ook voor jezelf goed in de gaten hebben hoe die dingen werken en proberen dan de weg te vinden die wel werkt. Dat is hoe ik het in ieder geval probeer.
Jeroen: Het klinkt ook als iemand die dus echt doorzet en niet te snel zegt, “Dit wordt wel lastig, dan zoek ik het wel ergens anders”?
Rutger: Nee, ik denk dat je moet doorzetten. Ik denk dat de omgeving in de financiële sector per definitie natuurlijk hele hoogopgeleide mensen zijn, een omgeving waar heel veel innovatie is geweest en nog steeds is. Je moet wel je hart volgen, absoluut. Daar moet je voor gaan.
Jeroen: Zijn er cruciale momenten geweest in je loopbaan? Ik kan me zo voorstellen de overstap naar Rabobank, dat het echt wel een groot ding was na zo lang ABN AMRO, maar ook de overstap weer terug. Dat waren cruciale momenten, en misschien nog andere? Of misschien wil je op die inzoomen, dat kan ook.
Rutger: De stap naar Rabobank, bij ABN vond ik het dus minder leuk worden. Op een gegeven moment ga je de telefoon van een headhunter wel opnemen. Dat heb ik nooit gedaan in die hele zestien jaar. Dan kom je in gesprek en dan ligt er toch iets heel leuks bij Rabobank. Ik werd daar verantwoordelijk voor Capital Markets en moest dat integreren met treasury, eerst Financiële Markten, Rabo had een behoorlijke positie in Financiële Markten. Dat was echt een hele leuke periode. Zo’n stap pols je natuurlijk, je doet ook je huiswerk en uiteindelijk moet je een stap zetten. Je kunt niet blijven wachten terwijl je niet happy bent. Ik denk dat dat heel goed is uitgepakt, op het laatste was er wat minder plezier, dus dat is ook een moment, die komen ook voor. Waarbij er een hoop dingen veranderden bij Rabobank en ik niet meer nodig was. Dan is het even kijken, “Hoe dan?” Maar ook dan heb je mensen waarmee je een gesprek kunt aangaan, dan realiseer je je, “Het komt eigenlijk bij iedereen wel twee keer voor in zijn loopbaan.” Dus misschien moet je dit ook een keer slikken. Ik ben er even van weggestapt en ik heb anderhalf jaar even niet voor een corporate gewerkt, voor mezelf toch ook even uitgedokterd of het anders kon.
Jeroen: Wat heb je toen gedaan?
Rutger: Wat advies, wat consultancy. Het was ook een rare tijd, het was 2010, dus net na de financiële crisis. Er waren natuurlijk ook een hoop bedrijven die wat in de problemen zaten en ook in problemen zaten met hun financier. Daar werd ik af en toe bijgehaald om daarin mee te denken en mee te helpen vanuit het klantperspectief. Ik zat ineens aan de andere kant van de tafel. Ik werd erbij gehaald bij SNS om daar eens te kijken, “SNS Securities, hoe zou zich dat verder kunnen vormen?” Eigenlijk hele leuke dingen, hele andere dingen. Op een gegeven moment werd ik gevraagd om in een Raad van Commissarissen te komen van een bankdochter van een verzekeraar in Nederland. Toen dacht ik, “Ga ik nou de rest van mijn leven een beetje toezichtadvies geven? Ik mis gewoon de dynamiek van een bedrijf, ik moet gewoon terug.” Dus dat heeft best wel even geduurd voordat ik mijn zelfvertrouwen daar gevonden heb. Toen kreeg ik thuis ook wel even de vraag, “Ga terug. Wat ga je anders doen?” In die jaren leer je, maar je moet ook vooral voor jezelf leren.
Jeroen: Ik wil twee zijpaadjes bewandelen van dingen die je zei. Het eerste is je vrouw, want die kwam al een paar keer terug. Mijn vraag daarbij is: is zij een belangrijke coach of sparringpartner voor jou? De andere vraag is: hoe kwam je eigenlijk weer bij ABN AMRO terecht? Want je ging weer terug naar waar je al lang had gewerkt.
Rutger: Zeker, op dat soort momenten wel. Natuurlijk hebben we het over wat er gebeurt op mijn werk en zij is kunstfotografe, zij vertelt wat er bij haar aan de hand is. Maar op dat soort momenten is het natuurlijk ongelooflijk belangrijk dat je elkaar dit soort vragen durft te stellen. Dat zijn natuurlijk maar heel weinig mensen. Terug naar ABN, toen ik voor mezelf bepaalde, “Ik ga terug naar een bank”, ben ik mijn eigen contacten afgegaan en ik kende een aantal mensen bij ABN AMRO nog van Rabo en mijn eerste stint bij ABN, dan kom je in gesprek. Zo vind je daar dan weer een leuke uitdaging.
Jeroen: En toen kwam je dus in een organisatie terecht die totaal anders was. In het voorgesprek zei je al even, “Toen ik daar voor het eerst werkte, werkten er meerdere duizend man.” Toen was de organisatie een stuk kleiner geworden, je had natuurlijk de hele crisis gehad, de hele nationalisatie, et cetera. Voelde dat ook heel anders of was het cultureel toch wel weer het bad wat je herkende?
Rutger: Deels absoluut. Dus het DNA van heel dicht op de klant zitten was er nog steeds. Fantastisch, dus dat verbaasde me, het zit nog steeds zo dicht op die klant. Dat wel, maar het spectrum van wat die bank kan voor hun klanten, dat is gewoon compleet veranderd. Het kan nog steeds heel veel dingen heel goed, maar met name het buitenlandse stuk en het wat meer uitgebreide pakket niet meer. Toen ik terugkwam was het makkelijker voor mij om daaraan te wennen want ik kwam weer nieuw binnen en in de organisatie was er het gevoel, “We kunnen die oude dingen allemaal nog wel.” Dat was zeker niet meer het geval.
Jeroen: Maar het was dus een goede move voor jou om terug te keren?
Rutger: Ja, het was om twee redenen goed. De eerste reden dus de cultuur en ik vond ABN in mijn eerste stint al een bank voor ondernemers door ondernemers. Dus dat zat er nog steeds, vond ik, dat was heel goed. Maar het was ook voor mijn zelfvertrouwen goed. Bij Rabo was ik niet zo leuk weggegaan en degene waar ik was weggegaan zei, “Kom alsjeblieft terug.” Dat was natuurlijk ook wel heel fijn.
Jeroen: Ja, mooi! Verder, als je naar je loopbaan kijkt, naar die scharnierpunten, we hebben het punt besproken toen je naar de Rabobank ging, dat je weer terugkwam naar ABN AMRO, waren er nog andere cruciale momenten in die loopbaan – die nog steeds gaande is, en waarschijnlijk nog lang, daar kunnen we het straks nog over hebben – waarvan je zegt, “Dat waren echt keerpunten of belangrijke momenten”?
Rutger: In het begin vond ik het interessant als dingen fout gingen, als dingen niet goed gingen en dingen opgelost moesten worden, om daar je tanden in te zetten. Dat vond ik gewoon interessant. Op een gegeven moment krijg je dat profiel en komen die dingen ook op je af. Daar leer je ontzettend veel van en ik denk dat me dat wel verbreed en versterkt heeft in de loop van de jaren, juist omdat je in die probleemsituaties geduwd wordt. Ik denk dat dat een heel belangrijk element is.
Jeroen: Hoe moet ik dat concreet zien? Als er echt een groot probleem was, dook jij daar op?
Rutger: In die eerste periode ABN AMRO ging er iets fout met een bepaalde portefeuille in de financiële markten en dan werd er gevraagd, “Rutger, kun je daarnaar kijken? Hoe moeten we dit oplossen?” Dan ga je erin duiken en zo is het eigenlijk begonnen.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een pleaser en een teaser. De pleaser is altijd dezelfde, daar kom ik zo op. Aan de teasende kant heb ik het volgende opgeschreven, maar dan moet ik een klein beetje inleiden, want ik zou je willen oproepen om niet te kijken naar specifiek ABN AMRO Clearing want dan is het antwoord heel duidelijk, maar breder in die Nederlandse markt. Dan is de teaser: Nederland is geen serieuze speler meer in de internationale wereld van investment banking.
Rutger: Klopt.
Jeroen: Zou je het willen toelichten? Kunnen we dat nog worden? Zijn we het nooit geweest of zijn we het verloren?
Rutger: Ik denk dat we het wel degelijk mee hebben gedaan, niet alleen het oude ABN AMRO, maar ook anderen. Ik denk dat de financiële crisis het spectrum compleet veranderd heeft. De rol van banken en met name die rol naar de spaarders toe en de verantwoordelijkheden hoe je met dat spaargeld uiteindelijk wel of geen risico neemt zorgt ervoor dat het heel moeilijk wordt. Ik denk ook de regulering en de kapitaalkosten die erbij komen om dan een wereldspeler te zijn in een investment bank is gewoon niet eenvoudig. Ik denk dat dat voor Nederlandse banken niet meer terug komt. Dat betekent overigens niet dat ze geen hele belangrijke rol kunnen spelen in het Europese stuk. Maar dat is een andere klantbase, dat is dus niet meer de allergrootste corporate, dat zijn die regionale spelers en daar kunnen dat soort producten natuurlijk wel.
Jeroen: Dus de echte global investment banking, dat zit grotendeels in Amerika en in Londen?
Rutger: Ja. En of dat uiteindelijk verstandig is voor Europa?
Jeroen: In Europa zie je hetzelfde gaan, of zeg je “Nee, Frankfurt, Parijs, Londen weten dat nog wel te doen”?
Rutger: Ik denk dat er een aantal partijen zijn die het nog wel weten te doen. Dus dat zit met name in een paar Engelse banken, misschien een Duitse bank en Franse banken. Dus daar zitten nog wel een paar spelers die dat kunnen.
Jeroen: Dat is het interessante, dat jij op een eilandje dus nog wel global meespeelt.
Rutger: Ja, maar dat heeft wel heel erg te maken met onze klanten die dat eigenlijk duwen. Als je in deze markt actief wil zijn, kun je niet anders dan een global footprint hebben. Dat wordt dus door een relatief kleine groep klanten bepaald.
Jeroen: Dat kan dus helemaal standalone opereren, ook nu nadat besloten is om de zakenbank verder af te bouwen bij ABN AMRO?
Rutger: Ja, ik denk het wel. Wat is er zo interessant voor ABN aan deze activiteit? Enerzijds diversiteit van inkomsten, dus een hele andere klantengroep, hele andere markten. Aan de andere kant, in economische opgang zijn wij waarschijnlijk nog niet zo spectaculair in return equity. Maar op het moment dat je hele rare economische omstandigheden hebt of paniek op de financiële markten, onzekerheid, dan doen wij het buitengewoon goed.
Jeroen: Dus tijdens covid waren het financieel gezien hele goede jaren?
Rutger: Ja, covid, Trump election, referendum over Brexit, tijdens dat soort onzekere tijden zie je de beurzen ongelooflijk actief worden.
Jeroen: Het is een soort hedge voor je kredietenportefeuille in tijden dat het slecht gaat. Zou je het zo kunnen zeggen?
Rutger: Ja, zo zou je het zeker kunnen zeggen. Als laatste, omdat ons businessprofiel zo kort is in wat wij financieren overnight tot zes maanden, past dat heel goed op het spaargeld van de bank. Dat moet allemaal gehedged worden, je kunt dat spaargeld rechtstreeks inzetten, wat natuurlijk ook heel interessant is vanuit ‘make your money on the saving money‘.
Jeroen: Nog even terug naar de teaser. Is het nou vanuit maatschappelijk oogpunt in jouw visie problematisch dat we niet meer meespelen in Nederland op die investment banking global markt?
Rutger: Ik denk in hele zware tijden wel omdat je afhankelijk wordt van partijen uit andere regio’s die misschien op een gegeven moment geen belang hebben om hun producten nog af te leveren. Dat hebben we natuurlijk verschillende keren in de crisis gezien, dat partijen zich terugtrekken naar hun home market en in goede tijden weer uitbreiden. Ik denk dat je wel moet zorgen als Europa dat je de producten die ertoe doen om bedrijven goed te laten functioneren, dat je die in allen tijden hebt.
Jeroen: Aan de pleasende kant, wat ik al voor het gesprek zei, lees je graag? Heb je bepaalde boeken waarvan je denkt, “Die zou ik leuk vinden om hier te delen”, die invloed op je hebben gehad of die je graag aan mensen geeft of anderszins?
Rutger: Ik lees graag, maar eigenlijk alleen op vakantie. Ik heb recent een driemaandelijkse sabbatical gehad. Ik ben een maand weer terug, dus ik heb zeker gelezen. Maar ik heb toch gekozen voor wat boeken die ik al eerder gelezen had. This is how they tell me the world ends van Nicole Perlroth, New York Times. Echt een boek dat je heel erg veel inzichten geeft in wat er allemaal gebeurt in cyber, en dan heb ik het over het eerste begin van de achterdeurtjes van software die verhandeld werden tussen de veiligheidsdiensten van overheden en dergelijke.
Jeroen: Ik ken het boek niet, maar het klinkt als een zorgwekkende titel. Werd je er vrij pessimistisch van?
Rutger: Pessimistisch niet, want we leren snel en we zijn natuurlijk ook heel goed om ons te beschermen tegen dit soort dingen. Maar je moet het eerst weten voordat je je kunt beschermen. Dit was wel een soort van reality check. Ik vond het heel interessant. Een ander boek wat ik heel interessant vond, heeft ook te maken met wat ik zelf gedaan heb. Ik heb een tijd emerging markets gedaan in mijn ABN AMRO tijd, is Red Notice. Het geeft ook wel een interessant inzicht in wat er allemaal in Rusland vandaag de dag gebeurt. Wat ik echt de beste fiction vind, is een spannend boek van achthonderd pagina’s. Drie dagen niet aanwezig zijn omdat je het wil uitlezen, is I am Pilgrim van Terry Hayes.
Jeroen: Waar gaat het over?
Rutger: Dat gaat over iemand die een terroristenaanval voorbereidt. Ik ga niet te veel vertellen, maar ik vind het een fantastisch boek. De schrijver heeft beloofd nog een tweede boek uit te geven, we zitten er al een tijdje op te wachten.
Jeroen: En dat heb je ook gelezen tijdens dit recente sabbatical?
Rutger: Nee, dat heb ik vorige keer gelezen.
Jeroen: Wat heb je nu gedaan tijdens je sabbatical?
Rutger: Heel gewoon gerelaxt. Echt een compleet ander tempo, drie maanden mijn laptop niet open gehad, fantastisch cadeautje.
Jeroen: Wat goed, mooi! Je doet ook een aantal nevenfuncties. Je zei ook eerder, “Ik was destijds er nog niet aan toe om te veel commissariaten en dat soort dingen te doen.” Begint die tijd nu wel te komen? Vind je het leuk? Je bent onder andere recent commissaris geworden van Frontclear?
Rutger: Ja, die vind ik heel erg leuk. Waarom? Het zit in mijn vakgebied, het gaat heel erg over geldmarkt en kapitaalmarkt werkend krijgen in landen waar die niet aanwezig is, omdat het de basis is voor een gezonde economie. Dus dat vind ik leuk, daar kan ik mijn kennis inzetten. Ik ben wel iemand die gedijt tussen professionals en dit is echt een hele professionele organisatie. In mijn eigen vakgebied zal ik niet heel erg snel charity doen, dat vind ik ingewikkeld. Dan doe ik dat liever waar dat ook niet per se in mijn eigen vakgebied is. Ik heb het ook gedaan met scholen, in schoolbesturen et cetera. Hartstikke interessant ook, maar dit is heel bijzonder en leuk. Ik zit er net, dus het begint een beetje. Ik ben ook met drie maanden weg geweest, dus ik moet er echt de komende weken weer induiken. Een leuke groep mensen, een enthousiaste groep mensen. Iets wat heel belangrijk is, waar ik ook echt moet kunnen bijdragen.
Jeroen: Lijkt het je leuk in de toekomst om commissaris te worden bij andere bedrijven?
Rutger: Dit is een aparte, misschien nog niet. Ik ga het zien. Ik heb wel een keer een opleiding gedaan bij Insead om er iets mee van te begrijpen hoe je dat goed doet. We gaan het zien, voorlopig heb ik mijn handen vol aan mijn huidige rol en vind ik het ook ingewikkeld om te veel dingen daarnaast te doen. Dus dat probeer ik wel een beetje beperkt te houden.
Jeroen: Op 80-90% van het interview ben ik nog benieuwd om een aantal privé/werk-dingen op dat raakvlak te vragen. Hoe blijf je fit? Want je hebt een drukke baan, we hebben het erover gehad, je reist ook nog eens een keer veel. Wat doe je dan om fit te blijven?
Rutger: Dat heb ik echt wel moeten leren om te blokken. Ik ben heel slecht in agenda management, als iemand mij nu belt van, “Heb je tijd voor een kopje koffie?”, ga ik daar tijd voor maken. Maar gelukkig heb ik daar hulp en support bij om mijn agenda schoon te houden. Iedere woensdag om 8.00 uur en zaterdag om 9.00 uur zit ik in de pilatesles. Dat is iets wat ik doe sinds we in 2016 in Amsterdam zijn komen wonen. Dat bevalt me uitstekend. Ik ben fitter dan ooit. Daarnaast speel ik golf in competitie, dus het competitie-element blijft nog wel relevant. Voor de rest met name gezond leven. In de stad wonen is één ding, een auto heb je niet nodig, dus dat is lopen en fietsen.
Jeroen: Je hebt dat beeld nu in mijn hoofd geplant bij dat bruggetje waar je naar die twee grachten kijkt, dus daar vindt ook ontspanning plaats.
Rutger: Absoluut.
Jeroen: Maar heb je het altijd goed kunnen managen? Ook in het verleden toen je kinderen jong waren? Want je had natuurlijk altijd hele intensieve banen.
Rutger: Ja, redelijk. Het is ingewikkeld, met name een jong gezin is ingewikkeld. Maar dan kun je het ook echt afzetten, dat je aandacht hebt op dat moment voor je gezin als je er dan ook bent. Maar het is altijd ploeteren. Ik moet wel zeggen dat mijn vrouw daar een heel groot gedeelte van heeft opgepakt. Daar ga ik haar eeuwig dankbaar voor zijn.
Jeroen: Wat ik ook heel interessant vind over werk en privé is dat als er dingen tegenzitten – je vertelde in het voorgesprek ook al even dat je ook echt een tegenslag hebt gehad in je leven – hoe ga je er dan mee om? Dat is natuurlijk heel boeiend, want iedereen heeft een keer – misschien niet zo heftig als wat jij hebt meegemaakt – een moment in zijn loopbaan gehad dat het echt even tegenzit. Wat doe je dan? Zijn daar nog lessen uit te trekken voor de luisteraars?
Rutger: Ik ben ziek geweest, ik heb een kankerbehandeling ondergaan, een half jaar van werk geweest met een behoorlijk herstelproces in die tijd. Dan is het wel heel goed met elkaar knopen doorhakken, hoe ga ik dit doen? Eén van de dingen die we tegen elkaar gezegd hebben thuis was, “Kringetje klein maken, hou het simpel, zorg dat de aandacht er is voor het herstel en niet te veel andere dingen erbij. Dat maakt het gewoon ingewikkeld, ook mentaal, om honderd keer per dag uit te leggen wat je aan het doen bent en wat er aan de hand is niet noodzakelijk heel erg energiegevend dus wegduwen. In die eerste vier maanden, mijn broers en zussen, hele close vrienden, dat is wie we zien, maar de rest…
Jeroen: Dit speelde tien jaar geleden, geloof ik?
Rutger: Ja, 2014. Dus het kringetje klein maken, zorgen dat je het manageable maakt en 100% op herstel.
Jeroen: Dus dat is een belangrijke les, en in de communicatie? Ben je altijd meteen heel open geweest met iedereen daarover?
Rutger: Heel open, dus om het niet honderd keer te hoeven vertellen, heb ik gewoon iedere drie weken – want dat was de behandelingscyclus – een blog geschreven. Ik was toen net verantwoordelijk voor Financiële Markten bij ABN en iedere drie weken heb ik een blog geschreven waar ik was en hoe het ging. Dat zorgde ervoor dat ik niet heel veel andere vragen kreeg. Het zijn tegenslagen, maar er zitten ook een heleboel mooie kanten aan, want het zorgt ook voor ongelooflijke bonding. Dus enerzijds het gezin zelf, maar anderzijds ook het werk. Ik had net een nieuw team gevormd bij ABN AMRO. Dat is nog steeds een heel speciaal team van die periode, want je maakt echt wel iets heel raars mee met elkaar. Dus het heeft ook mooie kanten en dat moet je ook durven en willen zien en ervan genieten.
Jeroen: Mooi dat het nu heel goed met je gaat, en dank voor het delen! Een ander puntje waar ik ook echt nog even op terug wilde komen is natuurlijk die introductie waarmee ik eindigde, “Zijn kinderen werken ook in de financiële sector.” Daar moest ik even iets meer over weten, is dat nou aangestoken door papa of hebben ze dat helemaal zelf bedacht? Hoe zit dat?
Rutger: Ze hebben het zeker zelf bedacht. Ik denk dat ik gewoon heel vrolijk ben thuisgekomen iedere dag, dat zal wel aanstekelijk gewerkt hebben. Het gaat natuurlijk ook over interesses en hoe zij hun school en studies doorlopen. Maar het is ontzettend leuk, want het zijn natuurlijk toch gesprekken die je op een ander niveau voert over werk. En op een gegeven moment zeggen een aantal mensen aan tafel, partners van mijn kinderen of mijn vrouw, “Nu is het genoeg met al die afkortingen, nu gaan we het over het leven hebben.”
Jeroen: Dat lijkt me heel goed, trouwens! Bespreken je kinderen ook echt dingen met jou inhoudelijk of hoe het op het werk gaat? Of denken ze, “Dat hoeft niet per se met mijn papa?”
Rutger: Meer over keuzes: Hoe gaat dit werk? Hoe werkt het op een afdeling? De contacten met anderen, niet zozeer inhoudelijk, want ze zitten best wel dicht op elkaars businesses, daar gaat het nooit over. Maar wel over keuzes, mensen, situaties. Dat is natuurlijk heel leuk, dat je daar in ieder geval voor je gevoel iets meer aan kunt bijdragen omdat ze in de financiële sector werken dan als ze iets anders zouden doen.
Jeroen: De laatste twee vragen van mijn kant. De eerste is: heb je tips voor starters op de arbeidsmarkt? Laten we het specifieker maken, als je echt in die clearingswereld of, misschien iets breder, investment banking wereld actief zou willen worden, wat voor tips heb je voor mensen?
Rutger: Volg je gevoel, doe wat je leuk vindt. Zorg dat die leercurve, zeker in het begin, goed en steil blijft. Onderschat je eigen invloed niet en wend die ook aan, speak up. Goede input wordt altijd gewaardeerd, dus speak up. Ik zie ook nog weleens dat mensen toch wat twijfelen om dat te doen. Het is zo belangrijk in een bedrijf dat mensen zeggen wat er gebeurt, waar het op staat. En zorg dat je een aantal mensen hebt die je vertrouwt, waarmee je kunt sparren. Je hoeft ze niet altijd te volgen, maar het gaat met name om toch een andere blik vanuit een andere lens op iets wat voorligt. Dat zou mijn advies zijn.
Jeroen: Als je verder wil komen, is het plat gezegd snoeihard werken?
Rutger: Ik denk dat het wel hard werken is, ja. Hard werken gaat niet alleen maar over uren, natuurlijk. Het gaat ook over: hoe zorg je dat je een beeld hebt bij het geheel? Ik denk wel dat het gaat over het intrinsiek interessant vinden.
Jeroen: Mijn laatste vraag is: voordat ik je ga bedanken, heb jij nog iets waarvan je zegt, “Dat zou ik hier toch echt wel graag ter tafel willen brengen”, of iets waarvan je zegt, “Dat had ik eigenlijk nog willen benoemen” of anderszins?
Rutger: Er wordt een hoop geschreven over de financiële sector, ik vind dat de financiële sector ongelooflijk interessant is. Het is de kurk waarop economieën draaien, en daarvoor echt heel belangrijk voor de wereld. Vanuit dat perspectief is het ook ongelooflijk interessant voor de starters.
Jeroen: Leuk! Heel erg veel dank voor alle tijd die je hebt willen nemen voor Leaders in Finance. Heel mooi hoe je open praat over al die verschillende dingen, want we hebben nogal wat onderwerpen de revue laten passeren. Ik heb zo meteen een klein bedankje voor jou en voor je collega die hier ook aanwezig is. Heel veel dank en ik ben erg benieuwd om jou te volgen in de toekomst.
Rutger: Heel graag gedaan, dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!