Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast vandaag heeft een enorme staat van dienst in de financiële sector. Naast haar uitgebreide ervaring als topbestuurder heeft ze tal van commissariaten bekleed. Heeft ze advies voor mensen die graag commissaris willen worden? “Begin alsjeblieft nu en begin in een schoolbestuur, in een museum, maakt niet uit wat, maar zorg dat er groei kan zitten in je toezichtrollen want opeens ergens bij een beursgenoteerd bedrijf in een Raad van Commissarissen gaat het hem denk ik niet worden.” En welk boek heeft haar geïnspireerd? “Daarin beschrijft hij dat het leven van een mens bestaat uit twee bergen, maar als je dan in dat dal ligt, dan ga je die tweede berg beklimmen en dan zijn opeens hele andere dingen belangrijk. Dan ben je veel meer bezig met er zijn voor anderen in plaats van dat het moet gaan om jezelf en je eigen status.” Onze ervaren gast is Tanja Nagel, tegenwoordig bestuursvoorzitter, commissaris, dagvoorzitter en toezichthouder bij een aantal zeer uiteenlopende bedrijven, instituten en stichtingen. Je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Tanja Nagel, commissaris bij meerdere bedrijven en een enorme staat van dienst in de financiële sector. Welkom, Tanja!
Tanja: Goedemorgen!
Jeroen: Leuk dat je er bent en voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Zonder hun steun zou deze podcast niet mogelijk zijn, dus dank daarvoor! Dan nu over naar mijn gast. Tanja heeft een brede achtergrond in de financiële dienstverlening, zoals gezegd. In haar lange carrière in allerlei topbestuursfuncties heeft zij kennis en ervaring opgedaan die zij nu al geruime tijd gebruikt in vele toezichthoudende rollen. Tanja begon als management trainee bij AMRO Bank en vervulde verschillende leidinggevende posities bij Van Lanschot. Ook was zij CEO bij Theodoor Gilissen Bankiers en is ze betrokken geweest bij diverse maatschappelijke initiatieven zoals Pink Ribbon en het Scheepvaartmuseum. Een aantal van haar toezichthoudende rollen in het verleden waren commissaris bij PNO, commissaris bij Kas Bank en lid van de Raad van Advies van het Frans Hals Museum. Tanja is afgestudeerd aan de Universiteit Utrecht in bedrijfs-sociaal-economisch recht. Momenteel is Tanja bestuursvoorzitter van DSI, commissaris bij EY Nederland, lid van de raad van toezicht bij Stichting ONcode en lid van de raad van toezicht bij de Veerstichting en is ze dagvoorzitter bij het Erasmus Governance Institute. Ook neemt ze deel aan het Boardroompanel waar misschien mensen haar wel van kennen, het Boardroompanel van BNR, ‘Zaken Doen’. Tot slot, Tanja is 63, heeft twee volwassen kinderen en woont in Den Haag. Dat geeft alvast een beetje een beeld van wat je allemaal hebt gedaan en wat je nu allemaal doet. Bij veel CEO’s die ik interview, begin ik ermee om de organisatie neer te zetten aan de hand van de stakeholders. Dat wordt bij jou lastig, want je doet veel verschillende dingen. Je hebt ook veel verschillende dingen gedaan, de afgelopen tijd, in je hele carrière. Maar zou je mij eens willen meenemen, aan welke dingen werk je op dit moment?
Tanja: Dat zijn natuurlijk dingen die in het verlengde liggen van de rollen die je net allemaal opsomde, waar ik op dit moment nog bij betrokken ben. Eigenlijk zijn er drie waar meer tijd naartoe gaat dan de anderen. Dat is EY, want dat is gewoon een groot commissariaat waar veel werk mee gemoeid gaat. Dat is DSI, daar ben ik voorzitter en daar verandert van alles. En dat is de Erasmus commissaris opleiding waar ik dagvoorzitter ben van een module.
Jeroen: Als je DSI even als eerste pakt, voor wie het niet kent, wat doet DSI precies?
Tanja: DSI staat voor Dutch Security Institute. Dat is ooit opgericht door George Möller, de baas van de beurs die destijds – meer dan twintig jaar geleden – letterlijk zei, “We moeten zorgen dat de boeven uit de sector geweerd worden. Dat gaan we doen door examens af te nemen in het kader van vakbekwaamheid en we moeten zorgen dat we iets hebben om de integriteit te kunnen meten.” In de loop der tijd is dat gegroeid, daar zijn meerdere dingen bij gekomen, het tuchtrecht banken is erbij gekomen in 2015. We hadden op een gegeven moment een methode om mensen te screenen, dat zijn we zelf gaan doen. Ik zeg ‘we’, maar toen was ik er zelf nog niet bij betrokken. En op een gegeven moment zag je een vrij brede organisatie met misschien wel iets te weinig focus. We sloten een convenant af met de AFM omdat de AFM eigenlijk verplicht is om te zorgen dat mensen vakbekwaam zijn, dat doen we dan in het verlengde van de AFM. Maar op de ene of andere manier waren we een beetje verworden tot een verlengstuk van de AFM terwijl het zelfregulerend is, dus je doet iets voor de sector door de sector. Dus het is van belang dat we die positie ook weer innemen. We hebben de afgelopen jaren weer gewerkt naar zijn oorspronkelijke bedoeling, terug naar de basis. We zijn er gewoon voor om te zorgen dat we vertrouwen in de sector kunnen brengen, vergroten, en dat mensen ook inderdaad vakbekwaam en integer zijn.
Jeroen: Wie is hier nu allemaal bij betrokken, hoe breed is dat?
Tanja: Dat zijn een heleboel partijen die zich bewegen op de kapitaalmarkten in Nederland die mensen hebben die geregistreerd kunnen worden. Dat zijn ze niet altijd verplicht, dus dat moet inderdaad vanuit die zelfregulatie komen. Maar de meeste partijen, dan moet je denken vanaf kleine vermogensbeheerders tot en met grotere banken die aangesloten zijn bij DSI.
Jeroen: Kost deze rol heel veel tijd?
Tanja: Ik ben in 2020 begonnen, die heeft in het begin heel veel tijd gekost om datgene te bereiken wat ik net beschreef. Inmiddels hebben we het goed op orde, we hebben een goede organisatie staan, een goede directeur en het kost minder tijd. Maar het is toch iets waar je ook samen met de directeur moet zorgen dat het gezien wordt in de markt. Daar moeten we gewoon nog verder aan bouwen en het is logisch dat de voorzitter zich er ook mee bezighoudt.
Jeroen: Ja, dat klinkt vrij logisch. Daarnaast zit je dus in het toezicht bij EY. Welke rol vervul je daar? Heb je daar een bepaald onderdeel, een bepaald takenpakket?
Tanja: Ik ben sinds 1 januari vicevoorzitter van de Raad van Commissarissen en ik ben voorzitter van de commissie die Audit Quality heet. Op het gebied van accountancy gebeurt er natuurlijk een heleboel in Nederland. Er wordt veel verwacht door de externe toezichthouder, we hebben allerlei dingen. Het maatschappelijke beeld is niet altijd even goed, dus daar zijn we hard aan het werk met z’n allen om daar verbetering aan te brengen.
Jeroen: Hoe kies je nou waar jij je toezichtrollen gaat vervullen? Want je hebt er heel wat, ik noemde er een aantal in de inleiding. Je hebt heel wat vervuld, en je vervult er nu ook nog een heel aantal. Hoe kies je dat? Want je krijgt waarschijnlijk heel veel opties, gok ik? Ik kan het mis hebben, maar in ieder geval zijn er veel mogelijkheden waar je naartoe zou kunnen. Wanneer zeg je, “Dit pak ik” en “Dit pak ik niet”?
Tanja: Het begint met de vraag, “Wie is de accountant?” Want als EY de account is, houdt het op. En daarnaast wil ik heel graag dat ik iets kan brengen, dat ik iets kan halen, en dat ik er plezier kan hebben. Ik wil niet meer de enige vrouw zijn. Dat zijn eigenlijk mijn criteria. En iets kunnen brengen wil zeggen dat ik kennis en kunde moet hebben waar de organisatie op dat moment in de rol die ik zou gaan vervullen wat heeft. Iets komen halen is bijna altijd het geval, want je leert altijd weer van andere mensen met wie je gaat samenwerken. Het is heel lastig om van tevoren te bepalen of je ook lol kunt hebben, maar ik heb wel zoiets van, “Dan ga ik echt wel het onderzoek naar doen.” Want niets is zo saai dan een Raad van Commissarissen zonder humor. En het zijn van de enige vrouw, dat kun je vrij snel constateren of dat het geval is of niet.
Jeroen: Dat kun je vrij snel constateren, maar wat is de reden dat je het zo expliciet zegt?
Tanja: Ik kom natuurlijk uit een generatie waarbij we allemaal heel vaak de enige vrouw zijn geweest. Als je kijkt naar diversiteit en inclusiviteit, en ik focus dat nu even op vrouwen, maar dat gaat natuurlijk veel breder, we komen allemaal veel beter tot ons recht als zo’n commissie is samengesteld zoals de maatschappij er ook uitziet. Als je de enige vrouw bent, ga je misschien toch weer ‘one of the guys‘ spelen of je krijgt niet voldoende gelegenheid om datgene toe te voegen wat je bij je hebt. Dat vind ik een beetje zonde.
Jeroen: Maar zou je er bang voor zijn dat je je anders gaat voordoen dan je bent? Je zou kunnen zeggen, “Ik start er gewoon als enige vrouw en ik zorg dat ik er één of twee vrouwen bij haal”?
Tanja: Misschien is dat dan de luxe die ik me kan permitteren, dat ik denk dat ik daarin mijn bijdrage wel geleverd heb. Wat je kunt doen als je commissaris bent, is vervolgens zorgen dat er in de Raad van Bestuur en in de lagen daaronder voldoende mensen worden benoemd die voor die diversiteit kunnen zorgen. Dus ik zit er graag, en tegenwoordig is dat een stuk makkelijker omdat we nu wel die wetgeving hebben die bepaalt dat één derde van de RvC uit mannen of vrouwen moet bestaan. Maar toch, soms vallen ze niet onder die wet en dan wil ik dat wel als voorwaarde stellen.
Jeroen: Laten we toch eens één van die zijpaadjes kort bewandelen. Wat ik ook leuk vind, is dat je zegt, “Ik probeer toch een beetje onderzoek te doen of ik er ook wel lol kan hebben.” Hoe doe je dat? Het zijn best formele gesprekken, toch?
Tanja: Nee, dat hoeft niet. Je kunt natuurlijk ook daarnaar vragen, je kunt ook merken of iemand een beetje z’n best doet om het jou ook naar de zin te maken. Dat heeft vaak ook wel met een beetje humor te maken. Maar ik merk wel in de verschillende rollen die ik nu vervul dat de humor overal anders is. Dat is niet erg, als je het maar weet. Ik vind het prima om me aan te passen, ook in de humor. Maar ik zeg weleens tegen mensen, “Hetgeen ik het meeste mis van niet meer in zo’n bedrijf te werken als executive is dat je daar bij wijze van spreken op maandag een grap kan maken waar je op woensdag bij het koffieapparaat nog eens op terug kunt komen.” En het voordeel nu is dan misschien wel dat ik elke dag dezelfde grap kan maken, maar eigenlijk is dat ook niet het geval, want je zit elke keer toch weer in een andere rol. Soms ben ik de aangever, soms ben ik de clown, soms is het inderdaad vrij lastig om de humor te vinden in een groep. En daar moet je wel rekening mee houden.
Jeroen: Waarom is het belangrijk voor jou?
Tanja: Je moet toch pret hebben in wat je doet. Het is allemaal heel belangrijk wat je doet, maar als je je verliest in die inhoudelijke belangrijkheid, dan ga je het niet redden.
Jeroen: Want het gaat er waarschijnlijk ook een beetje om dat sommige mensen zullen zeggen, “Mijn werk doe ik gewoon heel erg serieus en dan heb ik dat thuis wel.” Maar eigenlijk zeg je, “Het zou wel jammer zijn als je in dat hele deel van je werk nooit lol kan hebben”?
Tanja: Ik heb ooit van Frans de Waal geleerd dat het geluk van de mens wordt bepaald door ergens bij te horen, aandacht te krijgen en waardering. Wij zijn geneigd om dat op ons privéleven te plakken, maar een heleboel mensen zijn meer dan de helft van hun tijd op het werk. Ik zeg altijd tegen leidinggevenden of ook commissarissen in opleiding, “Realiseer je, je bent een leider. Je hebt dus verantwoordelijkheid over mensen die voor een gedeelte van hun geluk van de sfeer op kantoor afhankelijk zijn, dus van hoe jij die neerzet.”
Jeroen: Brengen en halen. Wat breng jij dan meestal? Je brengt natuurlijk ongelooflijk veel met een enorme hoeveelheid ervaring, maar wat zijn nou specifiek dingen waarvan je zegt, “Dat is heel vaak dat ik echt toevoeg in die RvC’s en andere toezichthoudende rollen”?
Tanja: De hygiënefactor is de Audit & Risk Committee, want daar zit ik bijna altijd in. Het feit dat ik zelf CEO ben geweest met een RvC, ik heb ontzettend veel geleerd van mijn eigen voorzitter van de Raad van Commissarissen waar ik nu nog steeds heel veel plezier aan beleef. En ten derde cultuur en gedrag. Ik vind het heel belangrijk om te proberen cultuur en gedrag handen en voeten te geven. Dat is veel lastiger dan datgene wat je ziet in cijfers en de hele zichtbare kant van de organisatie. Maar ik vind het wel belangrijk om te kijken hoe we vanuit de Raad van Commissarissen het bestuur kunnen bevragen daarop of adviseren, zodanig dat daar wel wat mee gebeurt.
Jeroen: Heb je daar meer impact omdat je ook altijd aan die auditkant zit? Dus dat mensen zien, “Ze is ook heel kwantitatief ingesteld, heel erg op de rationele kant”? Helpt dat om ook de softere kant te behandelen?
Tanja: Dat weet ik niet. Ik denk dat er weinig commissarissen zijn die zich alleen maar op de softe kant richten, want zo ver zijn we nog niet. Ik weet ook niet of je ooit zo ver moet komen, want je moet ook nog steeds de cijfers begrijpen, denk ik. Dat weet ik niet, dat zou ik niet zo durven zeggen.
Jeroen: Wat je komt halen vind ik ook interessant. Wat zijn dat voor dingen, waar moet ik dan aan denken? Je zei eerder, “Je leert altijd van mensen”, maar aan wat voor dingen moet ik denken?
Tanja: Er zijn mensen met een heel ander soort ervaring en een hele andere soort achtergrond. Mijn voorzitter bij EY nu werkt bij de Raad van Staten. Dat is heel anders dan iemand die uit het bedrijfsleven komt, dus die heeft hele andere visies waar ik soms even moet over nadenken en op andere momenten denk, “Dat is interessant, daar kunnen we wat mee.” Je hebt ook – en dan heb ik het meer over de rollen die ik had zoals bij het Scheepvaartmuseum en bij Pink Ribbon – mensen met echt een totaal andere achtergrond, bijvoorbeeld een patiënt bij Pink Ribbon. Bij ONcode hadden we ook een patiënte als vertegenwoordiger in de Raad van Toezicht. Dat geeft natuurlijk hele andere inzichten waar je ook echt wat van leert.
Jeroen: Ja, dat kan ik me helemaal voorstellen. De laatste tijd hoor ik heel vaak dat er verjonging moet komen in die RvC’s. Wat ik dan altijd denk, of in ieder geval bij verjonging en een deel vanuit diversiteitsgedachte – niet alleen man en vrouw, maar ook in generaties – in de kern lijkt me dat een heel goed idee, maar dan denk ik altijd, “Je moet toch ook gewoon heel veel ervaring hebben om een goede commissaris te zijn”?
Tanja: Ik vind dat ook een hele lastige afweging, want ik ben het bij voorbaat eens, het klinkt heel goed. Maar je moet inderdaad wel zorgen dat iemand ook meteen een bijdrage kan leveren. Ik hoor ook wel voorbeelden dat mensen een soort van stage lopen. Maar de informatie die je hebt als commissaris bij een bedrijf, dan moet je met allerlei documenten gaan werken om te zorgen dat dat geheim blijft. Het is allemaal best ingewikkeld. We hebben bij Erasmus twee soorten opleidingen, één voor gevorderde commissarissen, dus die ook commissaris zijn, en mensen die het graag willen worden. Die willen natuurlijk het liefst zo snel mogelijk ergens commissaris worden. Maar mijn enig advies voor die mensen is altijd, “Begin alsjeblieft nu en begin in een schoolbestuur, in een museum, maakt niet uit wat, maar zorg dat er groei kan zitten in je toezichtrollen, want opeens ergens bij een beursgenoteerd bedrijf in een Raad van Commissarissen gaat het hem denk ik niet worden.”
Jeroen: Nee, dat gaat het hem niet worden, los van of je dan echt daar ontspannen zit en ook echt iets kunt toevoegen. Want jij hebt dus ook zo’n ontwikkeling doorgemaakt. In je allereerste toezichthoudende rol zat je er waarschijnlijk heel anders in dan hoe je er nu in zit. Wat zijn typische dingen die jij of anderen die starten moeten leren? Wat zijn met andere woorden valkuilen?
Tanja: Mijn eerste rol, ik mocht in de Raad van Toezicht van het Scheepvaartmuseum van mijn Raad van Commissarissen. Want ik moest daar natuurlijk goedkeuring aan verlenen. Ik zat vlak bij kantoor aan het museum. Het museum ging net open nadat ik er was toegetreden, prachtig nieuw met die overkapping. Ik denk dat de meeste mensen het ook wel kennen. Binnen drie maanden werd er een moord gepleegd op het open plein. Vervolgens woonde ik natuurlijk het dichtste bij, de burgemeester bemoeide zich ermee, dat was toen nog meneer van der Laan. En ik ging elke dag op mijn fietsje naar het gemeentehuis om te onderhandelen of het museum alsjeblieft open mocht blijven. Dat had mijn Raad van Commissarissen niet bedacht, want we hadden ook nog een heleboel te doen bij Gilissen. Maar je kunt niet terug, en dat is iets wat we ons niet altijd realiseren bij het aangaan van een commitment. Het klinkt allemaal fantastisch, maar je weet nooit wanneer er ergens een brand uitbreekt en dan moet je wel tijd hebben om daarheen te gaan.
Jeroen: Dat is wat ik heel vaak hoor bij commissarissen, als het allemaal going concern loopt, is het allemaal relatief ontspannen, de relatie met het bestuur is goed, de aandeelhouders zijn vaak tevreden, want het loopt allemaal goed. Maar als er echt iets ernstigs gebeurt, word je soms bijna executive. Heb je dat ook meegemaakt? Hier was je misschien niet executive, maar je zat wel constant te praten, je was er heel veel tijd mee kwijt.
Tanja: Ik heb ergens een keer in een interview gezegd dat het zijn van commissaris toch iets heeft met een elastiekje wat eigenlijk nooit onder spanning mag komen te staan. Je zit op die achterbank in de auto, je zit niet achter het stuur. Als je de neiging hebt om dat stuur over te nemen, ben je al bijna in de situatie dat je tegen een voorzitter van bestuur moet zeggen dat hij of zij niet functioneert. Want die begrijpt het anders niet. Als je het hebt over wat mijn toegevoegde waarde is, dat ik kan zeggen, “Als je achter dat stuur zit, moet je niet iemand in je nek horen hijgen als je niet weet waar het over gaat.” Dus dan moet er wel een duidelijk overleg zijn geweest en dan moet de Raad van Commissarissen ook duidelijk maken waar ze zich zorgen over maken om vervolgens te bespreken hoe we het gaan doen, wie doet wat? En in principe doet de RvC niets wat in de rol van de executive zit.
Jeroen: Dat is wel heel anders dan de one-tier board in de meer Angelsaksische landen. Want daar zie je ook wel mensen die gewoon 100-150 dagen per jaar met het commissariaat bezig zijn.
Tanja: Ja. Daar heb ik zelf geen ervaring mee, maar dat hoor ik wel van anderen. Maar dat is ook een hele andere verantwoordelijkheid, die wordt ook heel anders betaald.
Jeroen: Hoe kijk je daarnaar, naar de structuur die we in Nederland hebben? Ben je daar enthousiast over?
Tanja: Nogmaals, ik kan het niet zo goed vergelijken met een one-tier board, want die heb ik nooit meegemaakt. Ik vind dat dit goed functioneert, maar het is net wat je zelf zegt, totdat er ergens iets niet goed gaat, maar dan heb je altijd iets wat je moet gaan managen op een andere manier dan wanneer het going concern super verloopt. En op je rijtje wat je net zei, het gaat goed met de verhouding met de Raad van Bestuur en de aandeelhouders zijn ook tevreden. We hebben natuurlijk wel inmiddels veel meer stakeholders te managen. Dat maakt het vaak ook ingewikkelder, de politiek bemoeit zich met een hele hoop dingen, journalisten zitten overal bovenop. Dus het wordt de executive ook niet makkelijker gemaakt dan in het verleden.
Jeroen: Dat is best wel een rol waar je je ook van kunt afvragen, speelt het al een beetje dat er mensen zijn die zeggen, “Ik wil eigenlijk niet meer op bepaalde commissariaten zitten, überhaupt niet, vanwege afbreekrisico”?
Tanja: Ik kan geen namen noemen, maar je hoort weleens dat een researchbureau wat langer bezig is en waar het dan aan ligt, weet ik niet. Ik denk ook dat de externe toezichthouder hier en daar wat kritischer is in waar hij op getoetst moet worden. Het wordt er niet makkelijker op, en eerlijk gezegd, of het nou zo leuk is, het is een enorme verantwoordelijkheid waar je vaak het zicht ook niet op hebt waar je verantwoordelijkheid voor hebt genomen.
Jeroen: Dat is ook een beetje waar ik op doel, met name luisteraars van deze podcast zijn veelal uit de financiële sector. Je ziet daar best wel wat dingen gebeuren, met name bijvoorbeeld op anti-money laundering waar mensen persoonlijk aansprakelijk worden gesteld. Ik kan me voorstellen dat het dat toch lastiger maakt om mensen te vinden. Dat is dan nog op bestuursniveau, en het slaat op dit moment niet door naar RvC, maar het zou op een bepaald moment best kunnen.
Tanja: Zeker, ja. Dat hele AML-verhaal maakt het natuurlijk extra ingewikkeld. Als je het hebt over je doelstellingen die je krijgt als executive, er gaan enorme kosten mee gemoeid, het wordt ook steeds lastiger om te laten zien dat je echt wel in staat bent om het goed in beeld te zetten.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik zou graag van jou een klein on the record lesje krijgen van het aannemen van mensen. Want je hebt ongelooflijk veel mensen aangenomen in je leven, denk ik? Of je bent er in ieder geval bij betrokken geweest, bij sollicitatieprocedures. Hoe pak je dat aan?
Tanja: The holy grail hebben we natuurlijk allemaal niet, ik zeker niet. Wat ik geleerd heb in de loop van de tijd is dat het heel leuk is als een cv op een functieprofiel past, maar dat het daar eigenlijk pas begint, en dat de vragen in een gesprek echt moeten gaan over wie iemand is, wat zijn of haar drijfveren zijn en in hoeverre die passen bij de cultuur van de organisatie of de cultuur die je wil hebben in je organisatie. Soms werkt het heel goed om mensen juist te benoemen om sneller te helpen dat we ergens komen. Maar mensen die echt hele andere drijfveren hebben, moet je eigenlijk gewoon niet willen. Het vervelende is dat mensen vaak zelf niet weten wat hun drijfveren zijn en jij daar in die korte tijd ook niet achter komt.
Jeroen: Wat doe je dan?
Tanja: Met elkaar bespreken en dan denken dat je de beste kandidaat benoemt voor de functie.
Jeroen: Mijn idee is altijd dat de referentiekant toch nog te weinig gebruikt wordt. Wat ik dan vaak hoor, zeker op topniveau, daaronder is het misschien iets makkelijker, dat referenties ook heel moeilijk benaderd kunnen worden, omdat het allemaal zo gevoelig ligt.
Tanja: Ja, dat is ook zo.
Jeroen: Maar referentie is natuurlijk wel het mooiste wat je kunt krijgen als je met iemand gewerkt hebt. Het blijft één visie op de zaak, maar het is wel iemand die echt met iemand gewerkt heeft. Het is wat anders dan iemand die alleen maar vragen beantwoordt.
Tanja: Daar ben ik het met je eens, tegelijkertijd bepaalt de kandidaat wie de referenten zijn. De kans is vrij groot dat de referent altijd positief is. En je hebt gelijk, het is vaak ook heel lastig vanwege die geheimhouding. Dan zit er ook nog eens een keer die goedkeuring van de Nederlandsche Bank nog eens aan vast, als je het hebt over iemand bij een bank of een soortgelijk bedrijf. Het is ingewikkeld. Het blijft lastig om dat te doen. Zorg dat je goede mensen op HR hebt zitten, dat werkt ook enorm goed.
Jeroen: Ja. Dus we kunnen wel stellen, met al die mensen die je hebt aangenomen, soms pakt het heel goed uit, soms als je verwacht dat het goed zou uitpakken, was het dus niet zo. Je moet het toch in de praktijk gaan ervaren, is dat de conclusie?
Tanja: Ja, dat is de conclusie. De conclusie is dan ook dat je moet doorpakken als je dat geconstateerd hebt, dat je niet eindeloos moet blijven modderen met mensen. Dat heb ik zelf ook gaandeweg moeten leren, maar het is echt beter.
Jeroen: In het afscheid nemen?
Tanja: In ieder geval sneller het gesprek aangaan, misschien is het te verbeteren. Maar die ander zit ook niet lekker in zijn vel als het niet goed gaat. Daar sluit je gewoon je ogen voor, je denkt dat je alleen maar iemand ziet die niet goed functioneert, maar dat voelt iemand zelf natuurlijk ook prima aan.
Jeroen: Dat kan ik me helemaal voorstellen. Waar ik nieuwsgierig naar ben, je hebt een lange uitvoerende executive rol gehad, je hebt dat lange tijd in allerlei organisaties gedaan. Nu ook al lange tijd als toezichthouder, als commissaris. Wat zijn voor jou nou de leuke dingen uit die twee rollen? Het is natuurlijk een hele brede vraag, maar ik ben gewoon nieuwsgierig. Het zijn van non-executive versus executive.
Tanja: Ik vond de rol bij Gilissen echt het allerleukste wat ik ooit gedaan heb. Gewoon zelf aan het stuur met z’n allen iets proberen te realiseren, de hele tijd zelf op dat zeepkistje staan en proberen iedereen weer mee te nemen waar we vandaan komen en waar we naartoe gaan. Dat ook zien gebeuren in de organisatie, proberen mensen allemaal ook water te geven, om het weer te laten bloeien. Dat vond ik echt fantastisch. En dan ook zien dat mensen daarin mee willen gaan, en wie daarin niet wil meegaan gewoon zelf vertrekt. Daar was eigenlijk ook helemaal niet zoveel doe-werk bij nodig. Dus er is wel een verschil tussen executive en die eindverantwoordelijkheid, die vond ik heel leuk. De relatie met de RvC, daar moest ik erg aan wennen. Vanuit Van Lanschot trad ik af en toe op bij die RvC, maar ik had daar natuurlijk geen verantwoordelijkheid naar. Daar heb ik aan moeten wennen. Wij hadden één aandeelhouder, KBL, dus daar zaten ook mensen vanuit KBL in die RvC. Maar, zoals ik eerder zei, mijn voorzitter was fantastisch en ik had ook nog Jan Maarten de Jong, oud-ABN, want ik ben nog van voor die tijden, die dan ook de inhoudelijke bankenkant voor Nederland wist. Dat ging gewoon heel goed.
Jeroen: Dus als ik even goed luister, de eindverantwoordelijkheid vond je daar fantastisch, het feit dat je iets aan het bouwen was met een team. Zijn dat de kernelementen?
Tanja: Ja, en de ruimte die je kreeg van de RvC. Ze zijn ook best stoer geweest om mij te benoemen, want een vrouw op zo’n positie was natuurlijk ook nog niet zo vaak gebeurd, zeker in die context niet.
Jeroen: Mooi! Eén van de onderwerpen die heel erg leven in de financiële sector is de uitvoering van de Wwft, oftewel de Wet ter Voorkoming van Witwassen en het financieren van terrorisme. Hoe kijk jij daar als commissaris naar?
Tanja: Dat is inderdaad een onderwerp wat heel erg leeft binnen de financiële sector. Het is misschien goed om aan te geven dat ik geen commissaris ben bij een bank of één van de andere financiële instellingen. Maar ik heb er natuurlijk wel mee te maken vanuit mijn rol als commissaris bij EY en ook in mijn rol als voorzitter bij DSI. Bovendien heb ik natuurlijk wel heel lang in de bankensector gewerkt en de Wwft gaan inmiddels al vijftien jaar mee. Als je er nu op terugkijkt, op die vijftien jaar, en we zouden het opnieuw moeten doen, zouden we veel meer vanuit de keten hebben geredeneerd met alle verantwoordelijkheden in die keten. Die zou misschien beter in beeld zijn gebracht en ook beter verdeeld zou zijn. Als ik het heb over een keten, als je het hebt over trucks, het begin van de keten is de gebruiker en het eind van de keten is de leverancier ergens in Zuid- of Midden-Amerika. Maar dat hebben we zo natuurlijk niet aangepakt en dat heeft er ook een beetje voor gezorgd dat de rollen van de overheid en de banken wat minder strikt gescheiden zijn dan ze daarvoor waren. Er was sprake van een bankgeheim, we hadden het recht als bank om bepaalde ongebruikelijke transacties te melden, en die zijn omgevormd naar meldingsplicht en de banken hebben nu een poortwachtersfunctie. Dat is natuurlijk een heel wezenlijk en belangrijk onderwerp voor de commissarissen van die organisatie die met de Wwft te maken hebben. Je wil natuurlijk graag weten of de organisatie in controle is, of er problemen zijn, en tegelijkertijd zijn er natuurlijk toch meer stakeholders dan alleen diegenen die geïnteresseerd zijn in de uitkomst van die poortwachtersfuncties. Want we hebben een heleboel klanten en het overgrote gedeelte van die klanten zijn natuurlijk integer, maar die moeten wel, net zo goed als al die andere mensen, heel veel meer informatie aanleveren. Vaak komen de banken dan terug dat ze toch nog wat meer informatie nodig hebben. Dat wekt wrevel op waar je natuurlijk als organisatie goed mee om moet weten te gaan en waar je als commissaris ook de Raad van Bestuur met raad en daad terzijde moet willen staan. Want als je kijkt naar de AML, dan is dat eigenlijk een hele aparte professie geworden. De mensen die zich daarmee bezighouden zijn inmiddels misschien al wel 20.000 mensen als je alle instellingen bij elkaar neemt. Dat heeft in eerste instantie te maken gehad met we natuurlijk een heleboel moesten inhalen, we moesten processen gaandeweg verbeteren en dan toch weer opnieuw naar klanten om op basis van die verbeterde processen informatie op te halen. Dat zal zich gaan stabiliseren. Maar de professie die er nu is, moet ook vakbekwaam en integer zijn en blijven. Daarom denk ik ook dat je het moet zien als een aparte categorie professionals. En misschien dat een aantal mensen die zich ermee bezighouden om op termijn, daar zal AI ons vast wel bij gaan helpen, ik denk dat de kwaliteit van professionals daarmee juist ook nog verder omhoog moet. En dat het ook belangrijk is dat dilemma’s die door deze professionals worden geconstateerd ook de ruimte krijgen om te delen. Daar moet de organisatie voor zorgen, en daar moet de Raad van Commissarissen natuurlijk op toe kunnen zien. Als je dan nog even terugkomt op die keten, is het ook goed om die met enige regelmaat tegen het licht te houden, en of het logisch is dat de verantwoordelijkheden zoals ze nu verdeeld zijn ook naar de toekomst toe zo blijven. Want ik denk dat we misschien ook wel moeten kijken of we niet wat herverdeling kunnen laten plaatsvinden, met name door te proberen te voorkomen dat er zoveel gebruikers zijn. Ik heb begrepen dat we moeten denken aan 40.000 lijntjes cocaïne die gesnoven zouden worden per dag in Amsterdam. Ik denk dat het een groot goed zou zijn als wij als Nederland niet op die manier in beeld zijn bij een heleboel andere landen, en dat het ook alle anderen in de keten zou helpen als dat in ieder geval omlaag zou gaan.
Jeroen: Helder. Aan de diversiteitskant zeg je, “Bij sommigen gaat het heel snel, bij anderen gaat het traag”? Er zitten hele grote verschillen in?
Tanja: Ik heb ze ook niet allemaal op een rijtje, maar als je kijkt naar ABN AMRO, ING, Rabobank, daar schuiven steeds meer vrouwen naar boven. Ik heb ook het idee dat die lagen daaronder zodanig gevuld worden dat ook de opvolging daarvan – want eerst ging het natuurlijk horizontaal van buiten en “We hebben weer een vacature”, “Nee, we hebben niets in huis.” Ik heb wel het idee dat ook de successieplanning wat beter ingericht is. Maar goed, dan heb je het in eerste instantie over vrouwen en hebben we voor de rest nog wel een heel stuk in te halen.
Jeroen: Wat is nou het allergrootste obstakel op dit moment, dat dat niet sneller gaat? Even los van wat je ervan vindt, maar wat houdt het tegen?
Tanja: Ik vind dat heel lastig te benoemen.
Jeroen: Je wil het graag, maar tegelijkertijd zie je dat het nog achterloopt. Dan ben ik benieuwd: hoe komt dat dan?
Tanja: Eén van mijn beste vriendinnen die zich enorm heeft ingezet in het plaatsen van vrouwen in hoge posities is net vorige maand overleden. Ze heeft zich wild geërgerd aan mannen die altijd zeiden, “Ze zijn er niet.” Ik geloof dat we die fase wel een beetje voorbij zijn en dat je ook bijna niet kan ontkennen dat ze er niet zouden zijn. Ik denk dat dat toch ook wel een kwestie van tijd is, maar dat het wel versneld gaat. Je zou misschien iets moeten met wetgeving ten aanzien van Raden van Bestuur en niet alleen maar Raden van Commissarissen.
Jeroen: Dan ga ik even een enorm harde turn maken, want ik wil het ook heel graag een beetje over jou hebben, om jou nog beter te leren kennen. Alhoewel denk ik dat we dat op deze manier ook wel doen, maar meer over jou als persoon. Zou je iets willen delen over hoe je bent opgegroeid?
Tanja: Ik ben geboren in Amsterdam-Noord, in de tijd dat het nog niet zo hot en happening was als nu. Ik heb één oudere broer, vier jaar ouder. Mijn vader werkte bij een scheepsbouwbedrijf in Amsterdam-Noord. Dat was ook de reden waarom we daar woonden. Veel gezeild, altijd wedstrijd gezeild in kleine bootjes. Ik weet niet wat je verder wil horen?
Jeroen: Ik ben benieuwd naar wat voor sfeer er thuis was?
Tanja: We hadden wel lekkere humor thuis. Vier jaar lijkt veel, maar we konden het wel erg goed vinden samen. Het komt misschien ook wel doordat we dat zeilen hadden. Maar de sfeer thuis was verder wel heel traditioneel, daar heb ik me weleens over verbaasd. De moeder van mijn moeder had een eigen bedrijf, mijn moeder was van de leeftijd dat je nog ontslagen werd als je ging trouwen. Maar goed, een eigen bedrijf, dan zou je zo bij je moeder in kunnen stappen, denk ik. Dus waarom dat niet gebeurd is, is eigenlijk nooit besproken geweest. Maar ik vond dat wel jammer toen ik wat ouder was en daarover meer te weten kwam.
Jeroen: De moeder van je moeder is dus je oma.
Tanja: Ja.
Jeroen: In welk jaartal was dat dan, toen zij een eigen bedrijf had?
Tanja: 1934 en ze is van 1896, dus ze was 38.
Jeroen: Ze was niet zwanger toen, toch?
Tanja: Nee, zeker niet.
Jeroen: Hoe kwam dat dan?
Tanja: Haar vader had een meelfabriek in Friesland, zeven kinderen, bijna allemaal jongens. Die kregen allemaal grutterij toen ze naar het westen verhuisden, maar die twee meisjes niet. Ze trouwde met een meubelmaker, maar in de crisisjaren was er natuurlijk geen vraag naar meubels. Toen dacht ze, “Pa, ik moet ook een grutterij.” Dus heel vooruitstrevend zei haar vader, “Hier, ga je gang.” Daar heeft zij een bakproducten winkeltje van gemaakt en de vrouwen van vissers wilden altijd iets gebakken hebben als hun mannen terugkwamen van zee. Dus die vraag bleef gewoon doorlopen. Toen wij in beeld kwamen, was dat gewoon een fabriek en werd er aan alle supermarkten geleverd, een pakje bakproducten.
Jeroen: Super succesvol.
Tanja: Ja, zeker.
Jeroen: Je hebt het zelf ook gezien, niet alleen maar op basis van verhalen?
Tanja: Nee, zeker.
Jeroen: Hoe komt het dat het bij haar wel zo kon? Blijkbaar vond iedereen het oké, want het was niet normaal, het was niet standaard?
Tanja: Nee, ze was een hele stoere vrouw, ook heel duidelijk waar ze voor stond. Dat deed ze gewoon. Ik was tien toen ze overleed, ik heb haar heel bewust meegemaakt, maar ik was natuurlijk relatief klein. Maar wat ik me van haar herinner, als ze ergens voor ging, ging ze ervoor. Ze kwam niet terug op haar beslissing, en dat lukte.
Jeroen: Lijk je op haar? Wil je op haar lijken?
Tanja: Ik wil op haar lijken, ik denk het. Ik heb ooit na een lang onderzoek bedacht dat mijn kernwaarden lef, rechtvaardigheid en vertrouwen zijn. Ik denk dat mijn lef en vertrouwen wel bij oma vandaan kwam, want ze gaf ook heel veel vertrouwen. Wij mochten, zo klein als we waren, in het kleine fabriekje nog aan de lopende band spelen of zeggen, “Oma, dat moet toch zo.” Ze luisterde ook altijd naar ons. Dat was wel een mooie ervaring.
Jeroen: Denk je dat zij een harde onderhandelaar was? Dat ze er goed en stevig in zat, ook richting het onderhandelen? Dat deed ze waarschijnlijk alleen maar met mannen?
Tanja: Ja, dat denk ik wel. Dat is een vraag waar ik nooit eerder bij stilgestaan heb. Het was goed winstgevend, dus het zal wel.
Jeroen: Lijkt me ook dan. Het is misschien een rare vraag, maar ik ben gewoon nieuwsgierig. Ik kan me namelijk voorstellen als je in die wereld zit met alleen maar mannen, dat je toch wel stevig moet laten merken, “Ik ben hier de baas.”
Tanja: Ja. Toen ze wat groter werd, heeft ze wel een man aangenomen die dit soort dingen deed, denk ik. Delegeren is ook een kunst.
Jeroen: Ja, precies. Hoe ben je toen gevaren vanuit Amsterdam-Noord? Hoe ben je verder gegaan?
Tanja: Mijn ouders hebben gemeend toen ik veertien was naar Edam te verhuizen. Dat is 20 kilometer boven Amsterdam, dat was een ramp voor mij. Ik wilde helemaal niet weg uit Amsterdam, dus ik had maar één doel, dat was zo snel mogelijk de deur uit. Dus ik heb een studie gezocht, want ik wilde wel rechten gaan doen. Maar dat kan natuurlijk overal. Dus ik heb bedrijfs-sociaal-economisch recht uitgekozen, zoals je daarnet zei, omdat dat alleen in Utrecht kon. Dat heb ik overigens ook wel gedaan. En ik ben meteen de deur uit gegaan.
Jeroen: Op welke leeftijd was dat?
Tanja: Net na het eindexamen, op achttien.
Jeroen: Hoe was je studententijd, hoe typeer je dat?
Tanja: Dat was heel leuk.
Jeroen: Op welke manier? Lol sowieso, die term komt vaker terug vandaag.
Tanja: Het was heel gezellig in Utrecht en ik heb er ook iets langer dan gemiddeld over gedaan. Rechten is natuurlijk niet heel moeilijk qua uren in de week, maar zelfs daar had ik nog wat langer voor nodig om het af te maken.
Jeroen: Als je vandaag weer zou gaan studeren, zou je weer rechten doen of wat anders?
Tanja: Nee, economie. Dit was echt niet logisch.
Jeroen: Hoe kwam het dan tot stand? Waarom besloot je om rechten te gaan doen?
Tanja: Er waren mensen om me heen die dat gingen doen en ik vond het ook wel interessant. Dat was het overigens ook, het was zeker niet weggegooid. Het is ook een hele mooie manier van denken, maar voor alles wat ik nu doe, zou het logischer zijn geweest als ik economie was gaan doen.
Jeroen: Hoe kwam je aan je eerste baan?
Tanja: Mijn broer werkte bij AMRO, die had de kaderopleiding gedaan. Hij was daar heel enthousiast over, dus ik dacht, “Laat ik dat ook proberen.” Dat was wel in een tijd met heel veel sollicitanten en twintig plekken. Aan het einde van die negen maanden van het traject vonden ze mij toch niet goed genoeg, dus ik moest weg bij de AMRO. Dat vond ik toen vreselijk, want dat wil je niet meemaken. Tegelijkertijd, als ik nu terugkijk op de rest wat ik heb gedaan, denk ik, “Ze hebben toch wel goed gezien dat ik niet goed gedij in een grote organisatie.” Ik weet niet of dat hun motivatie was, maar ik vond dat ik beter op mijn plek was bij Van Lanschot, waar ik heel lang gezeten heb. We hebben laatst nog een reünie gehad met dat klasje, toen moest ik wel een beetje lachen. De enige die nog werkte bij de ABN AMRO was accountmanager. Ik dacht, “Dat is een hele dure opleiding geweest die ze daar hebben geïnvesteerd.”
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Dat deden ze in het begin van je loopbaan, ik neem aan dat je toen ook al ambitieus was, en dan gebeurt dit. Dat is toch wel even heel pijnlijk.
Tanja: Zeker, dat was dramatisch.
Jeroen: Hoe ging je er toen mee om?
Tanja: Het heeft heel lang geduurd voordat ik dat ook durfde toe te geven.
Jeroen: Werd je er onzeker van?
Tanja: Onzeker is niet het juiste woord, ik begreep het gewoon niet.
Jeroen: Het werd je niet uitgelegd?
Tanja: Algemene psychologen uitleg. Je zit negen maanden onder de begeleiding van een psycholoog in een hotel ergens in het oosten van het land. Het is misschien ook wel een beetje gek. Nee, ik vond het helemaal niet leuk, en ook lastig. Dus ik was ook blij dat ik vrij snel bij Van Lanschot aan de slag kon en dat dat wel gewoon goed ging.
Jeroen: Achteraf is het natuurlijk allemaal meer dan goed gekomen, maar op dat moment lijkt het me inderdaad pijnlijk. Wat is het belangrijkste wat je daarvan geleerd hebt?
Tanja: Dat je wel vertrouwen houdt in wat je kunt en dat je je niet laat afschrikken door iemand die dat dan even denkt te kunnen constateren. Maar het is inderdaad niet makkelijk.
Jeroen: Voor jou was het belangrijkste wat je niet in een hele grote organisatie wilde werken, waarom is dat zo?
Tanja: Ik moet het toch wel hebben van mensen persoonlijk te kennen. Gilissen was toch weer kleiner, en daar kende ik ook echt iedereen. In die periode is mijn man overleden, toen ik daar werkte. Iedereen was zo lief voor me dat ik ook zoiets had van, “Ik ben er weer en ik loop netjes, maar vraag niet hoe het met me gaat.” Maar dat deden ze wel. Dat is iets waar ik kennelijk thuis hoor.
Jeroen: Omdat het de menselijke mate is, denk ik?
Tanja: Ja. Maar dat mensen ook in hun eigen menselijke mate worden gewaardeerd. En wat ik getracht heb door te voeren is dat iedereen heel heldere taken had wat er van hem of haar verwacht werd, en dat er ook gesprekken werden gevoerd als dat niet het geval was. Dus niet van die vage dingen, je zit er een heleboel jaren en opeens denkt iemand, “Hij voldoet niet meer, weg ermee.” Dat moet je gewoon niet doen met mensen.
Jeroen: Werken eigenlijk hele grote organisaties wel? Kunnen die wel een soort van menselijke maat hebben?
Tanja: Dat moet je niet aan mij vragen.
Jeroen: Het past niet bij jou, maar denk je dat het kan? Ik vraag me het zelf al, ik was niet van plan het hierover te hebben, maar ik vind het wel een heel interessant onderwerp. Ik kan me er extreem goed aan relateren, maar ik denk dat als je met 40.000, 50.000 of 100.000 mensen zitten, kun je daarbinnen nog wel een menselijke maat hebben?
Tanja: Als je terugrekent, is meestal de span of control redelijk overzichtelijk. Het is toch meestal niet meer dan twintig, dan kom je ook op cultuur en gedrag. Dan gaat het heel veel over, “Wat is de tone at the top? Hoe dragen we dat uit? Is iedereen die verantwoordelijk is voor mensen in staat om dat op dat niveau daar ook te doen?” Dat vraagt een heel ander soort leiderschap, en daar zitten we bij een aantal bedrijven middenin. Voor sommigen moet het nog beginnen en anderen zijn al een stuk verder. Maar naarmate de organisatie groter wordt, daar heb je wel gelijk in, dan wordt dat steeds lastiger.
Jeroen: Bij Van Lanschot gedijde je dus heel erg goed, je bent daar lang geweest, zei je. Meer dan twintig jaar, toch?
Tanja: Ja.
Jeroen: Wat maakte dat je daar zo lang bleef?
Tanja: Toen ik kwam, was het nog een Brabantse bank. Dan was ook nog meneer Jan Cees Van Lanschot de baas. Maar er was net iemand binnengehaald, Peter Zwart, vanuit AMRO-bank. Zo was ik ook binnengekomen. Die maakte prachtige carrière, die was eerst directeur.
Jeroen: Het was die AMRO-bank waar je weg was gegaan?
Tanja: Ja, daar had ik al mensen leren kennen.
Jeroen: Het waren wel mensen die heel positief over je dachten, in ieder geval.
Tanja: Positief genoeg om me aan te nemen, of dachten, “Goedkoop opgeleid, we zien het wel.” Nee, dat is niet waar, want je zei net dat ik commissaris bij PNO was geweest, dat was zijn bedrijf. Dus we hadden daar een soort omgekeerde rollen. Hij kreeg steeds meer te doen binnen de bank en er waren drie jonge mensen, want toen waren we nog maar 26 of zo, twee jongens en ik die eigenlijk steeds met hem mee schoven en steeds andere taken vervulden. Dat was gewoon hartstikke leuk. We hebben een heleboel verschillende dingen gedaan, het is natuurlijk een private bank, maar ze deden ook nog een stuk zakelijk, dus daar konden we ook nog wat mee doen. Floris Deckers is uiteindelijk de baas geweest van waar ik ben vertrokken en ik weet nog goed dat hij op maandagochtend tegen me zei, “Je moet oppassen dat je niet bij het meubilair gaat horen.” Terwijl ik het plan had om op maandagmiddag bij hem op te gaan zeggen. Ik dacht, “Wat gebeurt er hier? Ben ik meubilair geworden?” Maar goed, ik had wel gelukkig iets in mijn achterzak wat ik hem toch wel ging vertellen. Toen was hij wel een beetje verrast, hij zei, “Dat kan niet gebeurd zijn door wat ik vanmorgen tegen je zei, want dit was nu ook weer de bedoeling niet.” Maar goed, het was wel mooi.
Jeroen: Ja, dat was wel een heel bijzondere toevalligheid, of hij voelde toch iets aankomen.
Tanja: Wellicht.
Jeroen: Maar dat was dus ook echt het punt dat je dacht, “Ik moet nu naar een nieuwe omgeving om hele nieuwe invloeden te hebben”?
Tanja: Nee, ik werd gebeld door een headhunter die zei, “Ik weet dat je altijd zegt, ‘Laat mij maar dit, ik ben mevrouw Van Lanschot’, maar nu moet je toch even komen praten. Ik kom naar jou toe, je hoeft niet om te rijden.” En dat was ook zo.
Jeroen: Dat was het allerleukste wat je ooit gedaan hebt, zei je eerder.
Tanja: Ja, en ook door alle ervaringen die ik tot dan had opgedaan en goed kon gebruiken bij Gilissen.
Jeroen: Ja. Wat zijn nog meer cruciale momenten in je loopbaan geweest? Dus dat ene moment bij AMRO, dat was natuurlijk een cruciaal moment. Zijn er nog andere cruciale momenten geweest? Dat vind ik wel boeiend, die kantelpunten.
Tanja: De aandeelhouder in Luxemburg zei op een gegeven moment, “Die toezichtkosten in Nederland lopen zo op, we moeten de basis verbreden, je moet iets gaan zoeken om over te nemen.” Dat werd uiteindelijk Insinger de Beaufort. Maar waarmee ik geen rekening had gehouden is dat de baas van Insinger de Beaufort aandelen had. Dus die kon natuurlijk bepalen onder welke voorwaarden hij de aandelen wilde verkopen, want KBL wil natuurlijk 100% hebben. Die wilde graag voorzitter van de gefuseerde bank worden, daar had ik geen rekening mee gehouden. Dus er gebeurde aan het einde van mijn actieve loopbaan hetzelfde als aan het begin, ik werd bedankt en iets leuker bedankt dan destijds. Maar het was onaf, ik vond dat heel lastig. Ik heb daar ook wel even tijd voor genomen om te bedenken wat er nou zo lastig aan was en wat ik nou verder wilde. Ik was 57, dus ik dacht, “Ga ik nog een executive rol zoeken of ga ik in één keer toezicht in?” Gilissen was gewoon het allerleukste wat ik had gedaan, ik ging geen radartje meer ergens worden. En de baas van een bank met al die fusies, dat leek ook niet zo logisch. Een hele grote bank leek ook niet heel logisch. Ik kan het niet eens, maar in wat ik eerder zei, moest ik dat ook niet willen. Dus toen heb ik gekozen voor dat toezicht en toen kwam heel snel EY voorbij. Dat was natuurlijk heel fijn om daarmee te starten.
Jeroen: Dat is wel heel boeiend, dat is één van de redenen dat ik deze podcast ooit begonnen ben, om mensen zich ook iets kwetsbaarder te laten opstellen over wat ze meemaken. Mensen denken altijd, “Mensen aan de top maken nooit moeilijke dingen mee” of “Dat gaat allemaal heel soepel.” Maar nu heb je al twee momenten die best wel heftig waren. Het is natuurlijk ook een hele lange loopbaan, 99% ging waarschijnlijk hartstikke goed, maar zo’n moment bij AMRO en zo’n moment bij Insinger waren wel hele heftige momenten. Ik ben nieuwsgierig naar wat dingen zijn die je zou moeten doen als je in zo’n positie komt. Want iedereen komt op een bepaald moment in zo’n positie terecht op allerlei verschillende niveaus en verschillende vormen. Wat zijn tips die je hebt, als je even op zo’n punt zit, dat je zegt, “Dit zou ik doen”?
Tanja: Deze twee momenten bij mij vergden helemaal geen afweging of reflectie of weet ik wat. Het overkwam me gewoon. Ik heb ooit van mijn vader geleerd, “Alles wat je overkomt, moet je mee dealen en alles waar je invloed op hebt moet je je op concentreren.”
Jeroen: Makkelijker gezegd dan gedaan.
Tanja: Ja, maar dan word je ook niet zo snel slachtoffer. Dat vond ik wel belangrijk om te voorkomen dat ik mezelf slachtoffer zou voelen. Dus vooruitkijken is dan een belangrijke. Maar ik kan me ook voorstellen, voor mensen die in een moeilijke fase zitten, maar niet meteen geconfronteerd worden met een einde, dat die ook echt nog wel wat hebben met een wandeling met iemand die ze vertrouwen om het gewoon eens te bespreken. Tijdens corona heb ik heel goed leren wandelen, maar ik vond het ook wel mooi hoeveel mensen mij opeens vroegen waar ik niet zoveel mee te maken had. Zeker niet in mijn toezichtrollen. Ik woon vlak bij het strand, dus bij mij mogen ze altijd alleen maar komen als we over het strand gaan wandelen. Maar als je naast elkaar loopt, komt het veel makkelijker los dan wanneer je tegenover elkaar aan tafel zit. Soms helpt het ook om iemand uit te zoeken die je natuurlijk vertrouwt, maar die misschien helemaal niet in je eigen zakelijke omgeving zit. Dat wens ik een heleboel mensen toe, dat ze dat soort mensen in hun omgeving hebben en uiteindelijk moet je natuurlijk toch zelf beslissen. En heel lang blijven hangen, in onze sector is er natuurlijk toch vaak het feit dat je heel veel verdient. Het kan je niet gelukkig maken als je om die reden blijft, echt niet.
Jeroen: Te veel mensen doen het dus, zeg je?
Tanja: Dat weet ik niet, maar ik zou ze willen adviseren om dat niet te doen.
Jeroen: Als je dan zo’n wandeling maakt, je probeert iemand anders te helpen en niet iemand jou, ben je dan iemand die heel lang luistert en mensen zelf laat uitvinden wat ze moeten gaan doen? Of ben je op een bepaald moment klaar met luisteren en zeg je, “Dit zou ik doen”?
Tanja: Ik zeg nooit, “Dit zou ik doen”, maar ik ben geen getrainde coach. Ik probeer bij hen naar boven te halen wat ze nou eigenlijk zelf vinden. Eerst feiten en dan wat ze eigenlijk zelf vinden. Ik probeer heel vaak te zeggen, “Zou het kunnen zijn dat die ander dat zegt, omdat…?” of “Misschien daarom?” Maar ik laat dat bij diegene met wie ik wandel, want ik doe dat voor die ander.
Jeroen: Doe je dat geregeld?
Tanja: Dat hangt ervan af. Soms wel, en dan weer even niet. Ik ben er niet op uit. Nogmaals, ik ben geen coach en er gaat ook geen teller aan.
Jeroen: En andersom? Laat jij je coachen, heb je coaches of mensen waar je mee spart?
Tanja: Ja, die heb ik wel. Maar die intervallen zijn niet zo groot. Ik heb wel nog vrij veel opleidingen gedaan voor mezelf, enneagram en Spiral Dynamics. Daar zijn groepjes uit voortgekomen waar we elkaar ook proberen te blijven helpen. Dat soort dingen doe ik.
Jeroen: Nog even iets meer over je privé, we hebben al iets gehoord over hoe je bent opgegroeid, een paar dingen in ieder geval. Je vertelde later ook dat je man was overleden. Wat waren cruciale momenten in je privéleven die je wil delen?
Tanja: Dit was wel de heftigste.
Jeroen: Je hebt twee kinderen.
Tanja: Ik heb twee kinderen, inmiddels 30 en 27. Mijn dochter heeft Industrial Ecology gedaan en mijn zoon is aan het afstuderen, ze gingen allebei naar Delft. Mijn zoon is bezig met Sustainable Energy Technology. Dus twee studies waar ik werkelijk helemaal niets van begrijp.
Jeroen: Des te leuker, of niet?
Tanja: Ja, zeker. We hebben een hele goede band, dat komt misschien ook wel een beetje door het feit wat we hebben meegemaakt. Maar in ieder geval ben ik er heel blij mee dat ik ze heel vaak zie en dat zij dat ook leuk vinden. Anders zouden ze niet zo vaak komen.
Jeroen: Dat verwacht ik ook, toch wel een redelijke eigen wil, gok ik. Hoe heb je je privé- en zakelijke leven altijd gemanaged? Het maakt helemaal uit waar ik dat vraag, rondom het overlijden van je man of rondom de geboorte van de kinderen of nu. Maar overall, kun je daar wat dingen over delen, hoe je dat hebt gemanaged? Want je hebt zware functies gehad.
Tanja: We hadden met elkaar afgesproken dat we zoveel mogelijk zouden overlaten aan de oppas in huis en geen au pair, maar een oppas die we thuis uitnodigden en die kwam ‘s ochtends vroeg. Die kwam als mijn man de deur uit moest, want ik was dan al lang weg. Ik ging lange tijd naar Den Bosch, heen en weer, vanuit Den Haag. We woonden in Den Haag omdat hij daar in het ziekenhuis werkte. En de kinderen hadden gewoon gegeten als we thuis kwamen, dus dan deden we nog even leuk voordat ze naar bed gingen en that’s it. Dus alle praktische dingen besteedden we uit. Ik heb wel op een gegeven moment woensdagmiddag getracht thuis te werken, dan zat ik gewoon met mijn BlackBerry naast de tennisbaan. Dat had ook niet zoveel zin, maar dat was een beetje afkopen van mijn eigen schuldgevoel. Ik weet het niet. We kennen allemaal het schoolplein-terreur. Daar heb ik ook nog wel last van gehad, maar het heeft me niet weerhouden om door te gaan. Dat is ook wat ik nu vaak tegen vrouwen zeg, iedereen moet zijn eigen afweging daarin maken, maar je kinderen zijn misschien twintig jaar in huis, en die generatie na mij wordt misschien wel honderd. Is het dan logisch dat je je hele eigen ontwikkeling stopzet? Je ziet nu gelukkig wel veel meer dat dat erbij wordt gedragen, maar ik vind het zo zonde als vrouwen echt stoppen met werken op het niveau waarvoor ze zijn opgeleid. Doe het een beetje minder of doe het een beetje anders, maar pak het alsjeblieft weer op. Op het moment dat ze echt de deur uit zijn, hoef je echt niet meer voor hen te zorgen. Een beetje financieel, en ze komen vaak thuis, maar dat is dan toch meestal in het weekend.
Jeroen: Vind je dat je daar actief iets van moet zeggen tegen mensen waar je dit ziet gebeuren?
Tanja: Wel als ze zelf de afweging niet weten, wat ze moeten doen. Dan probeer ik het te vertellen.
Jeroen: Dan heb je het vooral tegen vrouwen, of ook tegen mannen?
Tanja: Als ze erom vragen, ook tegen mannen. Ik heb geleerd, het heeft lang geduurd om mijn oordeel uit te stellen en vooral niet mensen ergens op te wijzen als ze mij niet vragen wat ik ervan vind. Dat is nog steeds best lastig. Dus ik ga het niet opdringen aan mensen. Maar als ze erom vragen, als je kijkt naar de arbeidsmarkt, vind ik het wel belangrijk dat we zo weinig mogelijk talent zien verdwijnen om dit soort redenen. En om de mensen zelf, nogmaals.
Jeroen: Dus als we even kijken naar het managen van het privé en zakelijk, in jouw geval was het toch wel veel uitbesteden en gewoon hard blijven werken.
Tanja: En het samen daarover eens zijn, dat je ook allebei inspringt als er wat aan de hand is.
Jeroen: Helder. We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een pleaser en een teaser. De pleaser is altijd dezelfde, daar kom ik zo op. Aan de teasende kant hebben we iets opgeschreven wat we al best wel geraakt hebben, maar ik gooi hem er toch even in. Want we willen uiteraard sowieso een pleaser en een teaser. De teaser is: Als bestuurder en commissaris wordt er steeds meer van je verwacht dat je je uitlaat over maatschappelijke issues. Daarom wordt de rol politieker dan dat deze ooit is geweest. Dan kun je de commissaris of de bestuurder pakken of allebei, maar ben je het daarmee eens?
Tanja: In de rol van commissaris ben ik het daarmee eigenlijk niet eens. De kleur van de organisatie wordt weergegeven door de CEO en niet door de commissaris. Het kan zijn dat je een keer een privé-interview geeft en dat je vertelt wat je ervan vindt. Maar als commissaris van een bedrijf laat je je daar niet over uit.
Jeroen: En als bestuurder, als CEO? Vind je dat dat een veel politiekere rol is geworden?
Tanja: Dat hangt er een beetje van af waar je die CEO bent.
Jeroen: Laten we zeggen in de financiële sector bij één van de grootbanken of een grote verzekeraar?
Tanja: Daar is het logisch dat je daar vragen over krijgt en dat je dus van tevoren hebt nagedacht wat de visie van de bank is en hoe je dat naar buiten brengt. Ja, zeker.
Jeroen: Dus je moet meer een mening hebben dan bijvoorbeeld twintig of dertig jaar geleden daarover?
Tanja: Ja, maar dan nog steeds wel een mening namens het bedrijf en niet Jan of Petronella privé.
Jeroen: Duidelijk. Maar pak een grote bank, en ze hebben allemaal een speciale signatuurfocus waar ze op zitten. Ze worden natuurlijk steeds vaker gevraagd wat ze uiteindelijk daarvan vinden. Terwijl het vaak ook gaat over hun klanten, niet alleen over henzelf.
Tanja: Dat is zo, maar we gaan ook steeds meer uit van de keten. Dus het is ook wel iets waarvan je je moet realiseren dat je onderdeel bent van een keten.
Jeroen: Aan de pleasende kant, allereerst even de vraag: lees je graag?
Tanja: Ik lees graag, ja.
Jeroen: Heb je bepaalde boeken die veel impact op je gehad hebben of die je nog steeds vaak gebruikt of die je aan mensen geeft of anderszins?
Tanja: Met boeken geven ben ik gestopt, ik deed dat in mijn Gilissen tijd vaak en dan merkte ik dat mensen achter mijn rug om zoiets hadden van, “Hier komt ze weer met een boek.” Maar wat ik zelf een heel mooi boek vind, ook door wat ik heb meegemaakt, is het boek The Second Mountain van David Brooks. Dat is een Amerikaan, dus het is wel een beetje Amerikaans geschreven. Maar daarin beschrijft hij dat het leven van een mens bestaat uit twee bergen en dat als je de eerste berg beklimt, dat begint met jezelf kopiëren aan anderen, dus dat is in eerste instantie je moeder en vervolgens, name it.
Jeroen: Je oma.
Tanja: Ja, in mijn geval. Meisjes in de klas, dat je precies hetzelfde eruit wil zien. Je eerste statussymbolen, een leaseauto. Dat is nu ook allemaal anders, de bakfiets, weet ik veel. En dan kom je bovenop die eerste berg en dan gebeurt er iets ingrijpend. Dan val je van die eerste berg af. Iedereen die zoiets existentieels heeft meegemaakt, weet precies wat er bedoeld wordt. Maar niet iedereen maakt dat misschien mee of heeft dat nog niet meegemaakt. Maar als je dan in dat dal ligt, of het ravijn zoals hij dat noemt, ga je die tweede berg beklimmen en dan zijn er opeens hele andere dingen belangrijk. Dan ben je veel meer bezig met er zijn voor anderen, in plaats van dat het moet gaan om jezelf en je eigen status. Je hebt nog steeds wel een ego nodig, je moet natuurlijk dingen realiseren, dus het is ook echt niet zo dat we allemaal watjes zijn op die tweede berg. Maar je bent wel bezig met anderen om je heen in plaats van dat je alleen maar zelf belangrijk bent. In de extreme gevallen, maar alles daartussen is ook mogelijk.
Jeroen: Maar kom je überhaupt niet aan het beklimmen van die tweede berg toe als je niet zoiets existentieels meemaakt als het overlijden van iemand? Daar doel je wel op?
Tanja: Ja. Maar het kan ook een scheiding zijn, het overlijden van je ouders, dat voor sommige mensen natuurlijk ook heel ingrijpend. Ik had een discussie met een hele goede vriendin die zei, “Dat herken ik wel aan mijn blindedarmoperatie.” Toen dacht ik, “Volgens mij heb ik iets niet goed uitgelegd.” Maar toen zei ze, “Ik heb een bijna-doodervaring gehad.” Dan kan ik het me dus wel voorstellen. Maar er zijn ook mensen die heel happy zijn op die eerste berg.
Jeroen: Maar kun je die tweede berg opkomen zonder zoiets mee te maken? Of maakt iedereen het gewoon mee?
Tanja: In zijn verhaal niet.
Jeroen: Heb je er veel aan gehad in de hele verwerking en ermee om te gaan?
Tanja: Ja. Er zijn mensen die het zelf ook hebben meegemaakt, die heb je natuurlijk allemaal in je omgeving. Als ik naar mijn tweede berg kijk, ben ik er ook wel voor mensen die iemand moeten missen. Het is misschien toch wat makkelijker om met iemand te praten die dat ook heeft meegemaakt. Maar ik vind het een mooi boek, ook als je het hebt in die commissarissenopleiding over, “Waar sta ik nu eigenlijk precies? Ken ik mijn eigen kernwaarden? Welke rol heb ik dan als ik commissaris ergens ben?” Want je moet je ook realiseren dat je toch niet echt in lead bent, je bent faciliterend aan het bedrijf. Dus als je nog enorm met je ego bezig bent, is het best lastig.
Jeroen: Mooi! Gebruik je het boek veel?
Tanja: Dit gebruik ik met name in de commissarissenopleiding en ik lees het af en toe nog even terug om het nog even helder te hebben.
Jeroen: Leuk! Ik ken de naam, ik heb het nog nooit gelezen, maar ik ga het zeker lezen. Waar ik verder nog benieuwd naar ben, als je nu starters op die arbeidsmarkt hebt en met name in de financiële sector, heb je nog bepaalde tips voor hen waarvan je zegt, “Daar zou ik mij echt op focussen”? Even ervan uitgaande dat ze nog niet aan die tweede berg begonnen zijn, maar nog bij de eerste berg zijn.
Tanja: De eerste baan, bedoel je?
Jeroen: Of misschien wel bij Tanja van destijds, dat mag ook. Alsof je jezelf nu tips zou geven.
Tanja: Ik zou niet naar een heel groot bedrijf gaan. Nee, dat is flauw, want ik heb er toch heel veel geleerd. Je hebt een pad mee nu, dus ik zou echt een beetje kritisch zijn in, “Wat zijn nou dingen die je terug wil zien in je werkomgeving?” Maar ik denk wel dat het voor een starter goed is om zich een beetje veilig te voelen. Neem Frans de Waal weer, “Voel ik me hier thuis? Kan ik hier mijn vragen stellen?” Het is ook heel lastig om dat van tevoren te kunnen bepalen, maar als je een keuze hebt – en dat hebben best veel mensen nu – dan kun je wel een aantal criteria toevoegen aan datgene wat je al op je lijstje had staan. Dingen die met name gaan over, “Welk gevoel heb ik erbij?”
Jeroen: Het klinkt als een first world problem, maar wat je nu ook wel heel veel hoort, is, “Ik heb zoveel keuze en dat is eigenlijk een ontzettende luxe positie, ik kan veel bepalen, maar ik kan zoveel kanten op. Ik kan voor de publieke zaak gaan werken, de private zaak, daarbinnen kan ik bij grote of kleine bedrijven gaan werken. Ik kan een specialistische functie doen, algemene functies. Er zijn zoveel plekken.” Als je een redelijk stel hersens hebt, heb je nog meer opties. Dus dat leidt ook wel bij veel mensen tot, “Ik weet niet waar ik moet beginnen.”
Tanja: Daarom mijn advies: Kijk ook naar andere dingen, niet alleen maar of het werk leuk is inhoudelijk, maar ook naar wat je vindt van de omgeving. Gedij je daar goed en krijg je ook wat mee van leidinggevenden waardoor je ook zelf kunt groeien? Ik merk nu ook, twee jaar werken en dan een half jaar op reis, dat hoort er nu ook een beetje bij. Dat is voor het bedrijf waarvoor je gaat werken ook lastig. Dus wat is nu de gulden middenweg? Ik heb het recept ook niet voorhanden, maar het zou goed zijn als er ook meer overleg onderling over is, denk ik.
Jeroen: Ik luister met heel veel plezier naar jou op BNR. Ik had er al een aantal gehoord, waarschijnlijk toen ik in de auto zat.
Tanja: Bijna altijd in de auto.
Jeroen: Maar ik heb er nu een stuk of zes vandaag geluisterd, ter voorbereiding. Ik vind het wel bijzonder dat je dat doet, omdat je toch heel erg moet opletten, ook omdat je allerlei verantwoordelijkheden van wat je wel en niet kan zeggen. Maar daar lijdt je niet onder, geloof ik, want je laat je over heel veel verschillende onderwerpen best wel uit. Je durft ook best wel stellingen te nemen. Correct me if I’m wrong, maar zo ervaar ik het als luisteraar.
Tanja: Dat is ook zo.
Jeroen: Laat ik je eerst even heel praktisch vragen, vind je het leuk om te doen?
Tanja: Ik vind het heel leuk om te doen, want anders zou ik het niet doen. Het kost veel tijd, je moet je goed voorbereiden. Wat ik tegen de redactie altijd zeg, is “Als het over één van de organisatie gaat waar ik zelf een rol bij heb, moet je mij niet vragen. Of ik kom niet, of we doen een ander onderwerp.” Daar houden ze zich keurig aan, en als het toch voorbijkomt in de uitzending, dan kijk ik in de ogen van diegene die tegenover me staat en dan zeg ik niets. Maar voor de rest vind ik het leuk om te doen en vind ik ook eerlijk gezegd dat we best wat kunnen zeggen. Want ik probeer na te denken over wat de luisteraar interessant vind om te horen. Luisteraars zijn heel vaak mensen die ook beleggen. En dan vind ik het interessant om ook te belichten wat er misschien niet zo goed gaat of wat anders zou kunnen gaan. Ik probeer zo goed mogelijk in de gaten te houden dat ik daarmee geen risico neem voor de organisaties waar ik bij betrokken ben. En mijn eigen risico, dat interesseert me niet zo veel.
Jeroen: Doe je het dan primair omdat je het zo leuk vindt? Of zeg je, “Ik vind het eigenlijk wel goed dat er mensen met mijn achtergrond dat uiten in het publieke domein”?
Tanja: Het publieke domein als de radio bedoel je dan?
Jeroen: Ja, dat je het gewoon naar buiten brengt, dat je je niet binnen de kleine cirkels blijft uiten.
Tanja: De boardroom bestaat altijd uit mensen van de praktijk en het is heel vaak een jurist en iemand uit de praktijk. Ik vind dat een goede formule, en ik wil daar graag mijn bijdrage aan leveren. Ik vind het belangrijk dat je dat ook inderdaad kunt horen. Primair is gewoon dat ik het leuk vind en omdat de samenwerking met Thomas ook gewoon heel leuk is.
Jeroen: Thomas van Zijl, de presentator. Leuk! Als je naar de toekomst kijkt, even ervan uitgaande dat het gewoon gezond en goed gaat met je, wat zou je dan leuk vinden om nog allemaal te doen?
Tanja: De dingen waar ik nu mee bezig ben, lopen nog even door. Ik zou er best nog wel wat bij willen doen binnen die kaders waar we het net over hadden. Ik kan niet zo goed nadenken over pensioen of zo, daar ben ik echt helemaal niet mee bezig. En dingen voor het goede doel, daar zie je toch wel steeds meer de verschuiving naartoe gaan en dat vind ik prima. ONcode is een prachtig instituut.
Jeroen: Wat doet ONcode precies?
Tanja: ONcode voert zo snel mogelijk oncologie onderzoeken uit in academische centra om versneld bij patiënten medicijnen of behandelingen te krijgen. Dus de valorisatie wordt versneld. Daar doen echt alle instituten aan mee.
Jeroen: Het staat voor Oncology Code, of zo?
Tanja: Het encoderen van de cellen. Ik moet eerlijk zeggen, ik ben de enige daar die niets van T-cellen begrijpt, maar ik doe de governance en de finance. Maar het is heel belangrijk dat dit soort dingen gebeuren en hier is Nederland ook vooruitgaand in. Ik vind het fantastisch dat ik dan in deze rol ben, als je het hebt over halen en brengen, dat is heel letterlijk. Ik leer hier ontzettend veel en ik vind het fantastisch om daar een bijdrage aan te mogen leveren.
Jeroen: Mooi! Dus de kans dat jij de toezichthoudende rollen en daar je bijdragen in kunt leveren nog lange tijd blijft doen, die is groot wat jou betreft?
Tanja: Ja, als het lukt graag.
Jeroen: Leuk! En je privé? Heb je daar nog bepaalde dingen waarvan je zegt, “Ik zou graag nog xyz willen ondernemen”, op korte of lange termijn?
Tanja: Het leven is goed zoals het nu gaat. Ik hoop wel, als mijn zoon is afgestudeerd, dat we dan nog even een mooie reis met z’n drieën kunnen maken. En dat is het dan.
Jeroen: Mooi! Dat wordt dan de zeilboot, of niet?
Tanja: Wellicht.
Jeroen: Dat is wat jullie vroeger zo graag deden, ik weet niet of je het nog steeds doet?
Tanja: Zeilen doen we wel, maar niet meer zoveel als vroeger.
Jeroen: Mooi! Tot slot van mijn kant, voordat ik je ga bedanken, we hebben heel veel dingen aangestipt, ik wil aan jou vragen: Is er nog iets groot waarvan je zegt, “Dat hadden we echt moeten bespreken en daar ben je helemaal niet over begonnen en dat wil ik wel graag kwijt”?
Tanja: Ik heb wat van jouw podcast teruggeluisterd, dus ik wist dat die vraag zou komen. Maar ik moet eerlijk zeggen, mijn carrière is goed voorbijgekomen en als we luisteraars hebben die met name in finance zitten, denk ik dat die van mij weten wat ik te delen heb.
Jeroen: Leuk! Heel erg bedankt! Ik heb het weleens tegen een enkele gast gezegd, maar je bent zeker één van de gasten die de belichaming is van waar deze podcast voor staat, namelijk toch ook wel dingen durven te delen, bepaalde kwetsbaarheid en tegelijkertijd ook de zakelijke kant belichten. Hartstikke leuk hoe je dat zo doet. Heel veel dank! Ik heb zo meteen een klein bedankje voor je, voor na de aflevering. Voor nu, luisteraars, veel dank voor het luisteren en Tanja Nagel, veel dank voor alle tijd die je in Leaders in Finance hebt willen steken.
Tanja: Graag gedaan!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!