Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week is de CEO van een online betalingsprovider voor platforms en marktplaatsen. De kans is groot dat je er al gebruik van hebt gemaakt. “Dus je moet denken aan marktplaats.nl, Natuurhuisje, Petbnb, Royal FloraHolland, Energy Trading Platform, dus het is vrij breed. En voor de gebruikers van die platformen verzorgen wij dan de mogelijkheid om betaald te worden, uiteindelijk.” Daarnaast is hij bestuurslid van een zero flex project dat aandacht besteedt aan 66 landen waar homoseksualiteit nog strafbaar is. “We zetten een project neer met de vlaggen van die landen en iedere keer dat je langs die vlaggen loopt en die straffen ziet, blijft dat indrukwekkend. Daar kan ik mijn aandacht en tijd aan besteden, om daar zichtbaarheid voor te creëren in de hoop dat het voor mensen in die landen uiteindelijk beter wordt.” En hij heeft natuurlijk uitstekende tips voor starters. “Ik geloof echt dat als je langer bij organisaties zit je de specialist kan worden en de diepgang opmaakt die je gaat helpen in je verdere carrière.” Onze gast deze week is Maurice Jongmans, CEO van OPP, Online Payment Platform, voorzitter van de Verenigde Betaalinstellingen Nederland, de VBIN en nautisch coördinator bij grote varende evenementen als SAIL en Gaypride. Je gastheer is natuurlijk Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Maurice Jongmans, de CEO van OPP, oftewel Online Payment Platform. Welkom, Maurice!
Maurice: Ja, dankjewel.
Jeroen: Leuk dat je er bent bij Leaders in Finance. Voordat ik jou zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson en Roland Berger. Zonder hun steun zou deze podcast moeilijk zijn, dus ik ben erg blij dat zij ons steunen. Dan over naar mijn gast, Maurice is de CEO bij OPP, zoals gezegd, Online Payment Platform, een gespecialiseerde betaaldienstverlener met kantoren in Delft, Berlijn en Londen. Tevens is hij de voorzitter van de Verenigde Betaalinstellingen Nederland, oftewel de VBIN, en daarnaast vervult hij functies op projectbasis als nautisch coördinator voor evenementen als SAIL Amsterdam, Koningsvaart en Amsterdam Gay Pride. Ook is hij bestuurslid van het Zero Flags Project, een organisatie die aandacht vraagt voor de 66 landen waar homoseksualiteit nog strafbaar is. Maurice heeft al ruim twintig jaar ervaring in de wereld van e-commerce en online oplossingen en sinds 2011 heeft hij zijn expertise toegespitst op online betalingen. Tot slot, Maurice is 45 jaar jong en woont samen met zijn vriend in Rotterdam. Dat ter introductie, deze komende podcast zullen we veel meer over jou horen. Zoals luisteraars weten, zou ik altijd graag eerst meer leren over jouw organisatie, OPP, en dat te structureren aan de hand van de verschillende stakeholders zodat we een mooi beeld krijgen van wat OPP nou precies is. Misschien aan jou de vraag, met welke stakeholder zullen we starten?
Maurice: Ik denk met de eindklant en uiteindelijk de gebruiker. Zoals je zegt, zijn we een gespecialiseerde dienstverlener voor betalingen en dan gespecialiseerd in marktplaatsen en platformen. Dat betekent dat wij de gebruikers van platformen en marktplaatsen faciliteren om gelden te ontvangen. Dat zijn vrij brede type platformen, dus je moet denken aan marktplaats.nl, het bekende platform in Nederland, maar ook Natuurhuisje, Petbnb, dus de hondenuitlaatservice. En ook zakelijke platformen, Royal FloraHolland, Energy Trading Platform. Dus het is vrij breed, en voor de gebruikers van die platformen verzorgen wij dan de mogelijkheid om betaald te worden, uiteindelijk.
Jeroen: Zijn het altijd marktplaatsen waar jullie voor werken of is dat een belangrijke groep, maar het is niet alles?
Maurice: Het zijn altijd platformen of marktplaatsen. Alleen, het is wel zo, je kunt dat vrij breed zien. Dus in franchiseorganisaties met één centrale website en misschien 25 losse ondernemingen daaronder kunnen wij ook ervoor zorgen dat de betalingen per juiste onderneming daaronder terechtkomen. Maar er zit altijd een extra laag tussen, dus dat is eigenlijk meteen de tweede stakeholder, dat is het platform.
Jeroen: Duidelijk. Daar kom ik zo nog even op, maar nog even over die platformen, jullie klanten. Waarom ben je daarop gaan specialiseren? Is dat dan zo een andere business dan reguliere betaaldienstverlening?
Maurice: De meeste andere betaaldienstverleners richten zich op webshops en daar heb je natuurlijk één verkoper en als het goed gaat een heleboel kopers. En op platform marktplaatsen heb je dus meerdere verkopers op één platform. Soms moet je ook producten combineren, dus op Marktplaats wil je niet alleen het product kopen van een andere consument, maar wil je het ook laten verzenden met PostNL. Dus er zitten meerdere betalingen in één transactie verwerkt en dat maakt het complexer en ingewikkelder dan een gewone webshopaanbieding. Dat is eigenlijk ook de reden waarom we ermee begonnen zijn. In de tijd hadden we een facturatiesysteem voor ondernemers, daar wilden we graag betalingen op verwerken, ook voor die ondernemers. Dan heb je ook eigenlijk heel veel ondernemers, maar één platform. Toen ben ik op zoek gegaan in de markt of dat beschikbaar was, en er was gewoon geen partij op dat moment die dat kon faciliteren waarbij wij ook onze kosten in rekening konden brengen, waarbij wij die betalingen konden verwerken. Uiteindelijk is dat de reden waarom wij nu zelf in die markt actief zijn als betaaldienstverlener.
Jeroen: Mooi! Ik kom straks nog even op de stakeholder competitie of concurrent, of hoe je het wil noemen. Daar ben ik ook wel benieuwd naar, want als complex is het waarschijnlijk lastig om het op te zetten. Maar je zei zelf al dat een andere stakeholder het platform is. Wat bedoel je daarmee?
Maurice: Neem even het voorbeeld van Marktplaats, de consument die daar wil verkopen is klant van onze betaaldienst, maar uiteindelijk is Marktplaats net zo goed klant van onze betaaldienst. Die verzorgt natuurlijk de integratie, dus bij ons heb je de eindgebruiker, dat is de gebruiker op het platform, de verkoper. Maar daarnaast het platform zelf, die vraag en aanbod bij elkaar brengt van verschillende gebruikers. Dus dat is meteen de tweede klant die je als stakeholder hebt.
Jeroen: Snap ik. En de stakeholder collega’s, met hoeveel mensen run je dit bedrijf?
Maurice: We zitten op bijna honderd mensen inmiddels, dat is mooi gegroeid de laatste twee jaar. Waarvan het grootste deel op ons kantoor in Delft zit momenteel, maar ook een stuk of twintig mensen in Berlijn en nog een paar in Londen. In het kader van Brexit moeten we een eigen vergunning van de organisatie in het VK opzetten, dus we hebben ook inmiddels in Londen mensen over de vloer.
Jeroen: Duidelijk. Wat voor soort mensen zijn dat? In wat voor soort rollen zitten nou de grootste chunks aan mensen?
Maurice: Deels is bij ons support, eerste lijn support. Dus mensen met vragen over de betalingen, zeker als je met een partij als Marktplaats werkt. Dan zijn er grote hoeveelheden consumenten die met jouw diensten werken en daar dus vragen over hebben. Een deel van onze dienstverlening is ook het gelijk oversteken, de koper bescherming. Als er dus discussie ontstaat of problemen zijn met een transactie omdat niet geleverd wordt of iets anders geleverd wordt, dan hebben wij daar een dispute handeling voor. Dus wij gaan dat proberen op te lossen. Eerst met mediation, kijken of we de gebruikers er samen kunnen laten uitkomen. Zo niet, gaan wij ernaar kijken en nemen we een beslissing. Dus dat is ook een groot deel van ons team dat zich daarmee bezighoudt. Onboarding, we doen natuurlijk Know Your Customer transacties, dus het hele onboarden van in dit geval miljoenen verkopers op Marktplaats of bedrijven op Royal FloraHolland, dat moet uitgevoerd worden. Dus net als bij elke organisatie inmiddels in finance heb je een groot team zitten voor Know Your Customer en onboarding. Een compliance team en development team, natuurlijk ook een grote groep mensen. Die zitten allemaal in Delft. En dan een paar mensen in sales en management.
Jeroen: Helder. Is het nou zo dat je dit gebouwd hebt en dan is het er en dan moet je het vooral gaan uitrollen en groeien en meer klanten onboarden? Of is het ook constant innoveren, het platform verder brengen, worden er steeds weer nieuwe features toegevoegd? Ik kan me voorstellen dat het ergens daartussenin zit, of het is meer het ene of andere?
Maurice: Het is sowieso constant innoveren. De ontwikkeling in de betaalwereld veranderen, dus de nieuwe ontwikkelingen in betaalmethodes zijn ontstaan. Je hebt de opkomst van ‘buy now, pay later’ gezien, de afgelopen jaren. Het nieuwe iDeal wat er aankomt. Dat zijn allemaal ontwikkelingen waar je dus ook op moet inspelen en voor ons, omdat we met consumenten als eindgebruikers werken en met die extra laag ertussen, moet je nog een extra stap maken, een extra innovatie doen omdat het iets complexer is. En tegelijkertijd nieuwe diensten, we zien bijvoorbeeld bij dat gelijk oversteken een remediation oplossing, die is heel belangrijk om te kijken of we gebruikers kunnen helpen om er samen uit te komen. Omdat we eigenlijk willen dat de gebruiker dat zelf kan besluiten, om € 20 korting te geven en dat wij daar helemaal niet meer zelf tussen hoeven te zitten. Dat zijn voor ons optimalisaties in het proces waardoor het gewoon minder tijd kost en minder manueel werk is. Dat blijf je continu optimaliseren.
Jeroen: Dus er moet toch wel aardig wat geïnnoveerd worden?
Maurice: Altijd doorgaan, ja.
Jeroen: Hoe doe je dat? Want in het begin heb je een kleinere club en dan kun je er heel erg gefocust op zijn en nu krijg je met honderd man toch het intreden van bepaalde bureaucratie, als ik het zo mag zeggen. Dat herken je vast wel.
Maurice: Ja.
Jeroen: En zo niet, hoor ik het ook graag! Maar hoe blijf je dan toch innovatief? Je bent nog niet zo groot dat je duizenden mensen hebt, dan wordt het misschien nog lastiger. Maar jij krijgt er misschien nu al mee te maken, dat innovatief blijven lastiger wordt?
Maurice: Ik denk dat de focus daarop gewoon heel belangrijk is. Dat je met mensen continu blijft kijken van, “Waar kunnen wij dit efficiënter en beter doen?” Omdat je met zoveel mensen werkt en met heel veel klanten werkt, miljoenen Nederlanders zijn gebruiker en verkoper op Marktplaats en maken dus gebruik van ons product, dan moet je ook continu kijken hoe je dingen beter en efficiënter en makkelijker maakt. Want als je iets niet goed doet, hangen ze aan de telefoon.
Jeroen: In grote aantallen.
Maurice: In grote aantallen, dus je moet altijd blijven kijken, “Hoe kan dit beter en efficiënter?” Een voorbeeld is ook, we zijn in Nederland natuurlijk als één van de eerste Europese landen overgegaan op instant payments voor consumenten, een paar jaar geleden. Dat betekent dat de verwachting van de consument ook veranderd is. Voorheen, als je een bankbetaling op vrijdag deed, was het maandag op je rekening. In het zakelijk verkeer is dat nog altijd zo. Alleen, onze klanten zijn consumenten en verwachten dus niet dat als je op vrijdag een betaling op Marktplaats doet, dat dat tot maandag duurt. Dus wij moeten aan de slag en met banken samen innoveren om oplossingen te bedenken, zodat wij ook in ieder geval veel sneller dan drie dagen dat geld bij de consument kunnen krijgen.
Jeroen: Stakeholder toezicht, sta je onder toezicht?
Maurice: Ja, van De Nederlandsche Bank.
Jeroen: Is het PSD2 of andere dingen?
Maurice: Ja, PSD2, dus de betaaldiensten. Voor de kenners, drie, vijf, zeven en acht. Dus ook betaalinitiatie- en accountinformatie diensten. Daar hebben we allemaal een vergunning voor. En in het VK zijn die dus in aanvraag nu, die verwachten we elk moment te gaan verkrijgen.
Jeroen: Is het lastig om die vergunningen te krijgen bij DNB?
Maurice: Dat is natuurlijk al even geleden.
Jeroen: Toen was het relatief nieuw, waarschijnlijk?
Maurice: We hadden aanvankelijk een vrijstelling, toen wilden we voor een volledige vergunning gaan. Toen was ook de beslissing genomen om echt van betaaldiensten ons werk te maken. Dus het was een beetje het moment waar ik het eerder over had. Dus dat facturatiesysteem en echte betaaldiensten. Toen hebben we een adviesbureau ingehuurd om voor ons die vergunning te schrijven, en los van het feit dat het kostbaar is, natuurlijk, kwam daar een ijverig document uit dat naar DNB gestuurd werd en er kwamen allerlei vragen terug van DNB. Toen dacht ik, “Ik begrijp eigenlijk de helft van de vragen niet goed. Waarom wil DNB dit weten? Wat is nou de achterliggende reden? Wat proberen ze op te lossen?” Toen ben ik zelf de volledige wetgeving gaan lezen om me erin te verdiepen en heb de rest van de vergunning zelf geschreven en de antwoorden zelf geformuleerd en zelfs een opleiding tot compliance officer gevolgd om het heel goed te begrijpen. Een belangrijke eigenschap van de wetgeving is dat je veel risico gebaseerd kunt doen, en de gemiddelde gebruiker op Marktplaats doet natuurlijk maar heel weinig transacties, maar een paar transacties per jaar, voor helemaal niet zoveel geld. Dus het zijn allemaal vrij lage risicogebruikers op dat gebied. Je moet dus een heel erg geoptimaliseerd systeem hebben. Het risico gebaseerd benaderen van je klant is daar gewoon heel erg belangrijk in. En gelukkig is dat ook iets wat we nu recent ook weer terug zien komen met de banken en het overleg van DNB. In het rapport ‘Van herstel naar balans’ is dat risico gebaseerd juist wat meer erin gebracht mag worden.
Jeroen: Dat is een enorme waterscheiding met dat ‘Van herstel naar balans’ rapport, als het gaat om risk-based approach. Dat is wel een hele belangrijke geweest in de sfeer rondom AML.
Maurice: Ja, dat was altijd al zo, denk ik. Het stond altijd al in de wet. Alleen, de manier waarop ermee omgegaan werd was minder optimaal. Ik denk dat we nu wel weer die kant opgaan.
Jeroen: Je bent er dus helemaal ingedoken, je bent je gaan opleiden hierin. Nu je er zoveel meer van af weet, begrijp je ook veel beter waarom al die dingen gevraagd worden? Of zeg je, “Er worden nog steeds heel veel dingen gevraagd aan partijen zoals wijzelf, voegt dat echt iets toe?”
Maurice: Ik denk dat je wel goed begrijpt waarom dingen gevraagd worden, dat dat nog weleens overgevraagd wordt, niet altijd relevant is voor elke businesscase, niet altijd noodzakelijk is en soms iets anders kan en minder kan, dat zeker. Maar de reden waarom het gevraagd wordt, begrijp je wel veel beter. Juist omdat je die goed begrijpt, kun je dat ook risico gebaseerd bepalen voor jouw organisatie, “Is dat überhaupt relevant?” En als het relevant is, hoe kun je dat mitigeren en beheersen op een manier die werkbaar is?
Jeroen: Mensen hebben het tegenwoordig steeds vaker over de stakeholder samenleving. Dat is natuurlijk een hele brede. Is dat iets wat bij jou ook speelt? Ben je er ook mee bezig, “Wat wil ik zijn als organisatie in de samenleving?” Of zeg je, “Nee, wij doen gewoon ons werk goed, en dat is onze bijdrage”?
Maurice: Ik denk dat het sowieso een bijdrage is. Juist het type platformen wat we doen, we doen heel veel om fraude proberen te voorkomen. Marktplaatsfraude was natuurlijk een belangrijk onderdeel, jaren geleden vierde dat hoogtij. Het faciliteren van betalingen, het identificeren van verkopers, draagt bij aan het verminderen van fraude op het platform. Dat is voor ons heel belangrijk. Binnen onze medewerkers is diversiteit en inclusie heel belangrijk, ook duurzaamheid. We zijn bezig met het verbouwen van ons kantoor, en daar neem je niet altijd de commercieel slimste beslissingen, maar wel in duurzaamheid de slimste beslissingen. Ik geloof dat je op dit moment niet meer kunt maken, als je een pand verbouwt, een gasinstallatie erin te hangen. Volgens mij doe je dan iets niet goed. Alleen, commercieel gezien is dat nog altijd de beste oplossing. Als je het pand zou willen gaan verhuren, krijg je er niet meer voor terug als er een warmtepomp in zit. Dus commercieel misschien niet de juiste keuze, maar in duurzaamheid zeker de juiste keuze.
Jeroen: Dat is een mooi voorbeeld op duurzaamheidsgebied. Je noemde ook diversiteit en inclusie, heb je daar ook voorbeelden van, wat jullie dan concreet doen?
Maurice: Het belangrijkste is dat ik het zelf continu uitdraag.
Jeroen: Mag ik je onderbreken? Hoe doe je dat dan, dat uitdragen als CEO?
Maurice: Ik heb altijd iets aan wat een regenboogkleur communiceert.
Jeroen: Nu ook, dat zien luisteraars niet, maar het is wel zo.
Maurice: Ja. Dat doe ik dus ook naar elk event waar ik naartoe ga, dan zal dat zichtbaar zijn. Wij sponsoren ook het Women in Payments congres, ik ben afgelopen jaar weer geweest, in Wenen. Om daar ook de diversiteit onder de aandacht te brengen. Een belangrijke organisatie daarvoor ook, denk ik. Dus dat doen we, daar besteden we heel veel aandacht aan. Ik ben nog zelf niet tevreden over de diversiteit in de organisatie. Althans, met name op management niveau. In alle lagen daaronder is dat helemaal goed, maar niet het management. We zitten met een groep die dat al acht tot twaalf jaar met elkaar doet, dus dat is van oudsher ontstaan, maar het is nu wel zo dat alle wijzigingen daarin gewoon verplicht een diversiteitskarakter moeten hebben.
Jeroen: Je bedoelt dat er dan te veel mannen zijn?
Maurice: Ja.
Jeroen: Dat klinkt als heel concreet. Ga je ook zo ver dat je zegt, “Er zijn te veel organisaties om ons heen of in de financiële sector die wel zeggen dat ze diversiteitsbeleid belangrijk vinden en inclusiviteit, maar dat meer voor de bühne doen dan daadwerkelijk dat doorleven”?
Maurice: Als we iemand zoeken in een nieuwe managementlaag, zeggen we, “We willen daar een vrouw hebben.” Wat je dan vaak terughoort, is dan de discussie, “Krijg je dan wel de beste persoon?” Ik denk dat dat misschien een kwestie is van wat langer zoeken en gedreven zijn om die persoon te vinden. Want ze zijn er zeker. 50/50 is ingewikkeld, dat is niet iets waarvan ik zeg dat het zou moeten, dat het 50/50 zou moeten zijn. Want op dit moment is het werkveld ook niet 50/50. Maar moet je er een getal aan hangen? Dat is ook vaak de discussie. Ik denk dat je er niet per se een getal aan moet hangen, maar het helpt mensen heel erg om het inzichtelijk te maken. En dat is wat mensen daarna overtuigt om er wat mee te gaan doen. Als je laat zien, “Je hebt maar 20% diversiteit in je organisatie”, dan weet je dat je ermee aan de slag moet. Dan gaat het niet om het streefgetal van 40%, of je dat getal haalt, het gaat er vooral om duidelijk te maken dat je nog stappen te zetten hebt.
Jeroen: Helpt het jou zakelijk ook om talent aan te trekken?
Maurice: Ik denk het wel. Je hoort het ook wel van medewerkers die bij ons in dienst gekomen zijn en die ik op een gegeven moment spreek. Laatst ook in Berlijn, een medewerker die bij ons was gaan werken zei, “Ik kwam hier binnen en ik zag dat – wij hebben van Lego een soort groep poppetjes in verschillende kleurtjes staan, dus in die regenboogkleuren staan daar poppetjes van Lego – en toen voelde ik me veilig om hier te gaan werken.”
Jeroen: Dat is voor jou mooi om te horen, want ik kan me voorstellen dat je er heel hard aan werkt. Maar uiteindelijk gebeurt het niet of je krijgt het niet terug, dan denk je ook, “Waarom doe ik het?” Maar ik kan me voorstellen dat dit soort dingen wel belangrijke momenten voor jou zijn, dat je weet, “Ik doe het dus echt ergens voor iemand die er daadwerkelijk iets aan heeft.”
Maurice: Je krijgt er best veel van terug van medewerkers. Maar ik bedoel het ook breder. We hebben afgelopen jaar Iftar-avond op kantoor gehad, dan ben ik gewoon naar islamitische medewerkers van ons gegaan, een aantal, en gevraagd, “Ik wil iets doen in het kader van jullie feestdag, maar ik heb geen idee wat ik moet doen.” Mijn kennis gaat daar eigenlijk niet ver genoeg. Dus ik heb ze uiteindelijk gevraagd, “Wat kunnen we doen? Wat zouden we kunnen organiseren? Als we dat dan organiseren, hoe kunnen we ook nog iets van die cultuurkennis overbrengen op de andere medewerkers binnen de organisatie?” Dat was heel succesvol, heel leuk. Ik heb er ook zelf heel veel van geleerd. Maar ik kreeg daarna ook van die medewerkers terug dat ze het leuk vinden dat we die aandacht er ook aan geven.
Jeroen: Mooi!
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik kom later in het gesprek nog terug over jouw drijfveer en motivatie om hier zo actief mee te zijn. Maar ik wil nu nog even blijven bij mijn stakeholders, anders rond ik dat onderwerp helemaal nooit af. Ik wilde nog twee behandelen, van mijn kant in ieder geval, maar misschien heb jij er meer. Concurrenten en eigenaren. Van wie is dit bedrijf? Ben jij het begonnen, hoe zit dat precies in elkaar?
Maurice: Mijn compagnon Richard Straver is het begonnen, samen met een studiegenoot in die tijd. Die is op een gegeven moment voor een ander project samen met zijn compagnon en een developer naar Silicon Valley gegaan, naar Amerika, met een project en investering. Toen heeft hij aan mij gevraagd 12,5 jaar geleden om het bedrijf in Delft te runnen. Ik was toen ook zelfstandig ondernemer in Delft. Daar is het begonnen. Richard is anderhalf jaar later teruggekomen en ik had een minderheidsaandeel. Sinds begin dit jaar heeft Worldline een 40% aandeel in het bedrijf genomen en daarmee zijn dat nu de drie eigenaren, en stukje personeelsparticipatie.
Jeroen: Dat was wel een heel belangrijk moment, dat Worldline aan boord kwam. Was dat iets waar jullie naar op zoek waren? Kwam het toevallig langs? Wat is het rationele daarachter om zo’n grote partij als minderheidsaandeelhouder aan boord te krijgen?
Maurice: We waren wel op zoek om onze groei te financieren. We hebben dat best wel lang zelf gedaan, we zijn toch tien jaar lang zelfstandig geweest, maar dat maakt ook dat je niet zo snel kunt groeien als je wil. Een deel van wat je namelijk als winst maakt, moet je in je eigen vermogen stoppen om aan de eisen van DNB te blijven voldoen en aan je vergunningseisen. Dus als je een euro winst maakt, kun je die niet opnieuw in het bedrijf stoppen. Je moet minimaal de helft toch wel in het eigen vermogen stoppen om aan je eisen te blijven voldoen. Dus we wilden wel wat sneller groeien, wat meer investeringen doen en daar zijn we best een lang traject voor ingegaan om goed helder te krijgen wat voor soort partij er dan geschikt voor zou zijn. We hebben ook met erg veel partijen gesproken en ook tot vrij laat in het proces nog verschillende opties gehad of juist meer in een PE of meer een strategische partner. Uiteindelijk is het Worldline geworden, een strategische partner, waar we ook nu al de synergievoordelen van zien. De oplossing die wij hebben, echt specifiek voor Marktplaats en platformen, was er binnen hun organisatie eigenlijk niet. Daar liggen onze kansen ook wel, wat dat betreft.
Jeroen: Voor jou voelt het toch een beetje als eigenaar? Je bent mede-eigenaar, maar eigenlijk voelt het ook alsof jij het bedrijf in ieder geval twaalf jaar geleden helemaal hebt opgebouwd. Of het voelt niet zo, maar is zo. Voelt het heel anders als er dan opeens zo’n grote aandeelhouder aan tafel zit? Ik weet niet hoe actief ze zijn, maar ik neem aan dat er wel veel communicatie is of structurele communicatie is?
Maurice: Ja, dat valt alleszins mee tot op heden. Niet dat het er niet is, het is er zeker. Maar de manier waarop ze daarmee omgaan voelt echt heel prettig. Het is echt een familiegevoel, nu we daar onderdeel van zijn. Natuurlijk verandert je rol, maar die verandert al twaalf jaar, bij je groeien. Toen we begonnen, waren we met z’n achten. Dan doe je toch een veel breder aspect dan nu. Veel meer gespecialiseerd, natuurlijk. Veel meer andere stakeholders ook. Maar het is ook wel weer een mooie en nieuwe periode, denk ik, waar nieuwe uitdagingen bij horen, nieuwe ontwikkelingen en dat is alleen maar mooi.
Jeroen: Als je dan nog even kijkt naar die laatste stakeholder, een beetje het competitief landschap, je hoeft niet allemaal namen te gaan noemen, maar om er een beetje een gevoel bij te krijgen, is dit een winner takes all markt? Is het mondiale markt? Heb je allemaal lokale spelers, of zijn het paar landen zoals jullie? Zijn jullie groot of klein? Geef mij een beetje een gevoel van dat landschap?
Maurice: Het algemene landschap van een betaaldienstverlener is natuurlijk best groot in Nederland. We hebben best veel verschillende partijen, ik denk een stuk of veertig met een vergunning in Nederland alleen al. Waar we in Nederland echt voorlopen op veel andere landen in Europa. We hebben natuurlijk ook een paar grote succesverhalen in Nederland, Adyen, Mollie, die ook over de grens groot zijn en opereren. Dat laat zien dat onze markt al vrij volwassen is ten opzichte van sommige andere markten, omdat online betalen ook gewoon in Nederland groot is, en al heel lang groot is. Een aantal van hen concurreren ook op het gebied van marktplaatsen, maar dat zijn er echt maar twee of drie. De meesten hebben daar geen goede oplossing voor. Wat je net al gemerkt hebt, het is best een extra complexiteit, dus je voegt het ook niet even toe aan je bestaande product. Wij hebben natuurlijk van begin af aan alleen op marktplaatsen gefocust en daarmee kun je daar ook alle producten op ontwikkelen. We hadden het net over mediation, dat is gewoon nergens anders in de markt beschikbaar. Het is echt een specifiek product dat wij ontwikkeld hebben wat niemand anders aanbiedt, maar wel heel erg waardevol is in een consument-naar-consument omgeving.
Jeroen: Dus kan ik dan concluderen dat er wel concurrentie is, maar dat is niet een hele grote zorg voor jou? Of zeg je, “Het is toch wel een markt waar flink concurrentie is”? Ik probeer het nog even iets concreter te krijgen.
Maurice: Ja, er is natuurlijk flink concurrentie en er zijn grote partijen die graag een deel van deze markt willen hebben. De platformmarkt is ook heel breed, dus er zijn ook een aantal betaaldienstverleners, althans een aantal platformen, met een eigen vergunning. Dus neem takeaway, bijvoorbeeld, Thuisbezorgd heeft een eigen vergunning. Uber heeft zijn eigen vergunning. Dat zijn partijen die wel een eigen vergunning hebben gehaald, maar ze besteden dan toch nog een groot deel van de betaaldiensten uit aan een grote concurrent van ons. Wij hebben ons iets meer gericht op de platformen die zelf geen vergunning hebben en waar wij ook meteen met hun eindklant communiceren en zorgen dat we die vergunningsproblematiek uit handen nemen.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat zo’n grote partijen als Adyen en Mollie het ook wel interessant zouden vinden om jullie te kopen. Of zeg ik dan iets heel raars?
Maurice: Nee. We hebben met heel veel partijen gesproken, niet per se met degenen die jij noemt, maar in het proces, en ook gekeken of er synergie en schaalvoordelen waren om met andere partijen verder te gaan. Maar ik denk dat wij heel bewust gekozen hebben voor de route met Worldline, een strategische partner. Het is het grootste paymentbedrijf van Europa en nummer vier van de wereld, geloof ik. Dus niet zomaar een partij waar we mee samenwerken.
Jeroen: Nee, duidelijk. Je gaf aan dat je voor OPP al zelfstandig ondernemer was, wat deed je precies?
Maurice: Ik heb industrieel ontwerpen gestudeerd en ben tijdens de opleiding een eigen web development bedrijf begonnen. Dat heette Webtechniek in die tijd, een vrij omschrijvende naam. En wij ontwikkelden eigenlijk maatwerksoftware online voor partijen, we hebben een beoordelingssysteem voor personeel ontwikkeld samen met een commerciële partij. We hebben een ordersysteem voor een franchiseketen ontwikkeld in de meubelindustrie met hele specifieke orders en eigenschappen. Dus dat was eigenlijk het werk waarmee ik begonnen ben.
Jeroen: Dat deed je al tijdens je studie industrieel ontwerpen, dus je was al heel ondernemend.
Maurice: Ja. Ik heb in 2000 mijn eerste eigen bedrijf opgericht.
Jeroen: Hoe oud was je toen ongeveer?
Maurice: 22. Dat is inmiddels dus best even terug.
Jeroen: Maar je bent er toen wel mee gestopt of zijn andere mensen daarmee doorgegaan?
Maurice: Dat bedrijf ben ik begonnen met een compagnon, het bestaat nog steeds. Het is samengegaan met een ander bedrijf, dus de naam bestaat niet meer, maar de klanten van deze producten die ik noem bestaan al inmiddels twintig jaar.
Jeroen: Mooi! Toch besloot jij om er dus uit te stappen toen die vriend of kennis vroeg of jij dit wilde gaan runnen. Wat triggerde jou om te zeggen, “Dat doe ik”? Heb je daar lang over nagedacht?
Maurice: Het was een combinatie. Ik was inmiddels twaalf jaar bezig met mijn eigen bedrijf, samen met een compagnon. Ik kreeg de vraag van Richard of ik het bedrijf in Delft – dat was niet ver daarvandaan – ook wilde gaan runnen als directeur. Dat was best wel mooi, het was een leuke afwisseling, een ander type bedrijf, veel meer software- en servicegericht, namelijk dat facturatiesysteem. Dat vond ik gewoon een leuke uitdaging, het was ook een leuke groep mensen, dus daar ben ik mee aan de slag gegaan. Ik deed het in de tijd allebei. Toen kwam de vraag voor SAIL Amsterdam, of ik dat nautisch wilde organiseren, wat toch ook een fors project is. Wat toch na een maand of zes al snel 30-40 uur per week in beslag nam. Toen kwam ik op een punt dat ik beslissingen moest gaan nemen, wat ik wel en niet kon doen in een werkweek. Toen waren we richting die online betalingen gegaan wat ik mega-interessant en leuk vond. Dus toen heb ik een beslissing genomen om zowel SAIL Amsterdam te organiseren en verder te gaan met Online Payment Platform en mijn oude compagnon de mogelijkheid te geven om zelfstandig verder te gaan. Die is toen samengegaan met een ander bedrijf.
Jeroen: Je wist helemaal niks van de financiële sector, of zeg ik dat verkeerd?
Maurice: Vlak daarvoor wist ik er niks van. Dat heb ik allemaal moeten leren.
Jeroen: Dacht je meteen, “Dit lijkt me interessant”? Of zag je de kansen al, of dacht je, “Ik zie gewoon een bedrijf dat gerund moet worden en dat gaat me lukken”? Hoe zat je daarin op dat moment?
Maurice: Toen ik in het bedrijf kwam, was die vrijstelling er en toen zat ik op een punt waarop ik dacht, “Wat moeten we allemaal doen voor zo’n vergunning? Wat is dat een enorme klus, wat een hoop werk, wat voor formaliteiten. En dat voor een kleine oplossing binnen het facturatiesysteem. Dat moeten we gewoon niet willen, dat moeten we uitbesteden. Ik ga gewoon iemand vinden die dat voor ons gaat doen. Dan kunnen wij focussen op het mooiste facturatiesysteem wat er is te bouwen. Dat was mijn aanvankelijke insteek. Maar na een rondje langs de velden en langs de betaaldienstverleners van die tijd, waarvan de meesten er allemaal nog zijn, hadden allemaal – en nog steeds – geen oplossing voor een platform zoals wij waren. Toen hebben we gezegd, “Dan is er dus behoefte aan, want wij zijn niet de enigen met zo’n vraag.” Toen hebben we het omgedraaid en we zeiden, “Dan gaan we een vergunning aanvragen.” Ik vind altijd focus heel belangrijk, dan moet dat ook de focus worden. Dan moeten we dus niet meer het facturatiesysteem proberen te doen en een betaaldienstverlener. Die combinatie moeten we niet willen. Dus uiteindelijk is het facturatiesysteem verkocht aan Digitale Factuur, die meteen de eerste implementatie van onze betaaldienstverlener had. En nog steeds, overigens. Wij zijn ons op betaaldiensten gaan richten, en dat was voor mij op dat moment een nieuwe uitdaging, een nieuwe markt. Daar wilde ik mijn energie in stoppen.
Jeroen: Heb je in het begin ook momenten gehad dat je dacht, “Dit gaat hem helemaal niet worden hier. Ik stap hier in, maar waar ben ik ingestapt”?
Maurice: Natuurlijk. Ik heb in het begin wel momenten gehad om die focus te vinden. Richard was met zijn compagnon en een developer naar Silicon Valley gegaan, dus die waren het Amerikaans avontuur begonnen. Voor mij gold op dat moment dat ik iets moest gaan doen met wat er in Delf bleef, ik was directeur, ik kwam nieuw binnen. We waren maar met een man of zeven, dus wat gaan we nou eigenlijk doen met opeens de drie belangrijkste stakeholders weg uit die organisatie, vervangen door mijzelf? Dat heeft even gekost om focus te vinden, wat gaan we doen? Ze hadden een aantal producten, software service, daar hebben we ook een paar van stopgezet. Ik zei, “We kunnen niet alles doen. Laten we focussen.” Maar tegen de tijd dat we richting die beslissing zijn gegaan op betaaldienstverlener, daarmee aan de gang zijn gegaan en ook toen kwam Richard terug uit Amerika want het was niet zijn omgeving, niet zijn leven. Die is teruggekomen in het bedrijf en toen zijn we gezamenlijk daarvoor gegaan en dat gaan doen.
Jeroen: Ben je dan iemand die gestrest wordt op zo’n moment dat er moet gefocust worden? Je stopt met dingen, wat soms een beetje contra-intuïtief is. Want waarschijnlijk leveren die onderdelen ook weer wat inkomsten op. Met andere woorden, hoe ga je ermee om als het even iets spannender wordt?
Maurice: Ik word niet snel gestrest, en ik heb in 25 jaar ondernemerschap geleerd dat ‘nee’ zeggen meer oplevert dan ‘ja’ zeggen.
Jeroen: Kun je dat toelichten? Want dat is heel interessant.
Maurice: Er zijn genoeg voorbeelden, maar ik denk één van de grootste voorbeelden die ik mezelf herinner, is dat er ooit een klant was, nog voor mijn vorig bedrijf, die een heel projectplan had uitgeschreven waarbij wij de techniek moesten bouwen. Ik geloofde gewoon niet in het project, het plan. Ik dacht, “Dat gaan we doen, er gaat heel veel geld in zitten, maar dat gaat nooit vliegen. Ik geloof daar als ondernemer niet in, ik geloof niet dat dit project succesvol gaat worden.” Er werd geld opgehaald, er was geld voor, er was project voor, er was aandacht voor. En toen heb ik gezegd, “We gaan dat niet doen, want ik vind het gewoon geen goed idee.” Die ondernemer was bijna boos dat we dat niet gingen doen en zei, “Dit project is erop gebaseerd dat jullie dit gaan doen. Als jullie het niet gaan doen, gaat het project niet lukken.” Ik dacht, “Dat kan helemaal niet. Er zijn heel veel ondernemingen net als ons die dit prima kunnen ontwikkelen zoals jij dat wil. Dus het is helemaal niet afhankelijk van ons.” Maar goed, het mocht meer kosten, en toen zei mijn compagnon, “Laten we het gewoon doen, er is heel veel geld te verdienen.” Ik zei, “Ik ga het niet doen, ik geloof er niet in. Maar als je erin gelooft, moet de aanbetaling van 30% onze volledige kosten van het hele project dekken. Want ik geloof dat het daarna gewoon niet gaat lopen en als er geen geld komt, krijgen wij ons geld ook niet. Dus verdriedubbel de prijs maar, doe een aanbetaling van 30% en begin maar met het project.” En dat is wat er gebeurd is, maar het project is nooit afgekomen. Dus die aanbetaling is gebleven, er is daarna ook nooit meer verder op ontwikkeld. Je moet gewoon ‘nee’ zeggen als je er niet in gelooft of als het tegenzit. Gewoon ‘nee’. En dat is moeilijk.
Jeroen: Dat is moeilijk, want ‘nee’ zeggen zit bij de meeste mensen niet in hun natuur. Ik weet niet hoe het bij jou zit, maar de meeste mensen zeggen toch liever ‘ja’ op dingen. Heb je dat moeten leren of zit dat er al heel diep in?
Maurice: Nee, je moet het leren. Het is ook tegennatuurlijk. We moeten soms ook afscheid nemen van medewerkers, wat nooit leuk is. Dan probeer je ze zoveel mogelijk te helpen. Dat is dan wat het is, tegennatuurlijk. Ik merk het ook bij onze medewerkers die met klanten werken. Er worden soms toezeggingen gedaan waarvan ik denk, “Waarom gaan we dit doen?” Uiteindelijk omdat ze gewoon geen ‘nee’ zeggen. Maar het levert je gewoon zoveel meer op als je goed weet wanneer je ‘nee’ moet zeggen.
Jeroen: Heb je tips voor mensen die nu luisteren? Ik denk dat bijna iedereen herkent dat ‘nee’ zeggen lastig is, in ieder geval ik. Heb je tips hoe je dat dan kunt leren? Want ik denk dat het iedereen heel veel kan opleveren.
Maurice: Je moet het ook gewoon gaan doen. En misschien niet meteen met je grootste klant, maar met een project waar je over twijfelt of waarvan je vindt dat het te ver gaat. Eigenlijk voel je zelf al dat je ‘nee’ zou moeten zeggen, maar je doet het vaak gewoon niet. En als je het nou gewoon eens probeert en zegt, “Nee, hier stopt voor ons de grens”, dan maar iets minder verdienen of dan maar iets anders. Dan ga je zelf merken dat het uiteindelijk juist veel meer genoegdoening bij jezelf, het geeft je misschien veel meer rust, het geeft je misschien betere afspraken die je kunt maken. En een enkele keer heb je het misschien mis, maar dat is ondernemen.
Jeroen: Mooi! Ik vind het een hele goede tip, ik kan me helemaal voorstellen dat als je het gaat oefenen, en je ervaart dat het prettig voelt als je het gedaan hebt, dan smaakt het naar meer en dan wordt het misschien makkelijker om het volgende keer weer te doen.
Maurice: Voor veel van je klanten is ‘nee’ ook een antwoord. Die vinden duidelijkheid ook gewoon waardevol en openheid over, “Ik zie dit niet zitten, dit gaan we niet doen”, of “Dit gaat voor ons niet werken”, of vaak zijn er vragen voor maatwerkoplossingen, dan moet je gewoon zeggen, “Als we dit gaan ontwikkelen, onze techniek staat niet stil, dus dat is niet eenmalig iets ontwikkelen. Elke maatwerkaanpassing die je doet, daar ga je de komende tien jaar last van hebben, in elke update die je gaat doen.” Dus je moet daar heel erg zeker van zijn dat je dat breder kunt inzetten, anders moet je het echt niet doen. Ook je focus, uiteindelijk, je moet ‘nee’ kunnen zeggen wat buiten je focus valt. Dat is weleens lastig en dat is weleens moeilijk omdat je kansen en opportunity’s ziet, maar de focus verliezen laat je verder van je doel afbrengen.
Jeroen: Duidelijk. Het feit dat jij een design achtergrond hebt met IO en met webdesign, betekent dat dat jullie product daar nog steeds terugziet? Als ik het even vergelijk met Apple, dat is wel mooi, dat is ook begonnen met heel veel design en dat is nog steeds heel erg belangrijk voor hen. Ben je ook nog steeds gefocust dat alles er heel mooi uitziet? Of zeg je, “Nee, het gaat bij ons om de harde tech, de achterkant en de voorkant. Hoe dat eruitziet, maakt eigenlijk niet zoveel uit.
Maurice: Het grappige is dat Richard bij ons heel erg druk is met zorgen dat het er allemaal echt heel goed uitziet, dat is echt zijn focus. En user experience, daar zit ook zijn passie. En ondanks mijn kennis en ervaring op dat gebied is dat niet per se waar mijn passie ligt. Ik vind het wel belangrijk, gebruikerservaring vooral. Eén van de dingen die je in ieder geval tijdens je opleiding leert, is om met heel veel verschillende stakeholders te werken. Want een industrieel product heeft heel veel verschillende stakeholders, van marketing tot organisatie, tot product en materialen. Dus je leert vooral als een spin in het web van alles net genoeg kennis te vergaren zodat je kunt meepraten. Ik denk dat dat is wat ik er vooral uit heb meegenomen, als ik met developers zit, ik heb in het verleden drieënhalve regel code geschreven, maar ik weet hoe de structuur is, waarom iets is opgebouwd. Dat maakt alsof je net met een developer zit, dat ik net wat verder kan meepraten over wat ze aan het doen zijn om ook gewoon de inzichten die je nodig hebt een beter gesprek te voeren. Uiteindelijk is dat dat ik compliance misschien in het extreme heb doorgevoerd, door gewoon zo ver te gaan dat ik het gewoon bijna zelf kan doen. Het doel is niet altijd hetzelfde doen, want dat gaat ook gewoon niet. Maar wel om er voldoende kennis van te hebben dat je er een gedegen mening over kunt vormen en ook feedback op kunt geven.
Jeroen: Dit geeft er al een beetje een beeld bij wat voor soort leider of CEO jij bent. Kun je het nog iets verder toelichten? Dan zeggen mensen altijd, “Dan moet je anderen vragen”, maar ik vraag het nu even aan jou, voordat je dat als antwoord geeft. Hoe typeer je jezelf als leider? Hoe werk jij, wat is jouw stijl?
Maurice: Ik probeer mensen zoveel mogelijk zelf verantwoordelijkheid te laten nemen. Ik denk dat dat ook moet. Ook daar ben ik er af en toe een beetje vreemd in, dat ik op kleine details wel opeens een hele sterke mening heb, terwijl ik dat op grote lijnen niet heb. Maar dat is ook misschien je persoonlijkheid af en toe.
Jeroen: Vinden mensen dat dan vervelend? Het kan ook als bemoeizucht overkomen.
Maurice: Ik merk het altijd in mijn relatie juist wat meer, hij zegt weleens, “Aan de ene kant vind je alles goed en dan maak je je hier opeens heel druk om”, dat dat niet altijd resoneert.
Jeroen: Hoe verklaar je dat?
Maurice: Dat is een stukje persoonlijkheid, passie, iets wat je heel belangrijk vindt. Als we nieuwe pennen bestellen voor op kantoor, dat ik daar ineens echt een mening over heb. Terwijl je denkt, “Gaat de CEO zich nu bezighouden met de pen die we gaan bestellen?” Dan vind ik dat opeens wel belangrijk en dat is misschien weleens lastig voor mensen. Maar dat valt dan wel mee, denk ik.
Jeroen: En verder, wat voor soort aspecten komen nog meer bij je naar boven?
Maurice: Ik probeer tijd te maken voor mensen voor de hele organisatie. Dat is wel heel erg lastig naarmate de organisatie groter wordt, maar gewoon het open deurbeleid. Ik heb ook geleerd, dat moet je continu blijven communiceren. We begonnen natuurlijk met acht mensen, dan weet iedereen alles. Op een gegeven moment kwamen er mensen uit andere en grotere organisaties, een nieuwe sportmedewerker kwam van ABB vandaan. En op een gegeven moment kwam onze operationeel directeur naar me toe en zei, “Die persoon heeft er hier en daar moeite mee.” Ik zei, “Waar is die persoon dan?”, “Die durft niet bij jou binnen te lopen.” Hoe kan dat no? Ik zeg altijd dat de deur openstaat. Maar dat moet je dus continu blijven communiceren, continu aangeven, als er eens iets is, bereikbaar zijn, toegankelijk zijn, dat is bijna een dagtaak om dat te blijven communiceren willen mensen dat ook doen. Dat helpt in mijn geval ook met kledingstijl, gewoon losjes en toegankelijk.
Jeroen: Luisteraars kunnen het niet zien, maar je zit hier niet strak in het pak tegenover mij.
Maurice: Nee, dat doe ik ook niet. Ik weet nog dat ik in het begin naar meetings ging van DNB, dan was ik de enige die met een trui kwam. In die tijd zeker, dat is twaalf jaar geleden, formatiebijeenkomsten bij De Nederlandsche Bank, dan kwam iedereen nog in pak en dan was de vraag, “Doe ik vandaag wel of geen stropdas om?”, dat was toen nog de discussie. Maar voor mij is het gewoon altijd een trui geweest.
Jeroen: Ik denk dat de samenleving iets meer naar jou toe is bewogen, dus je valt nu iets minder op, waarschijnlijk.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Als we iets verder teruggaan in de tijd, nog even naar je studententijd. Je was dus daarnaast al ondernemer. Hoe typeer je verder je studententijd? Was je een hele serieuze student, was je een feestneus of ergens tussen die twee uitersten?
Maurice: Ergens ertussenin. Mijn moeder heeft altijd gedacht vanaf de middelbare school dat ik het volgende jaar niet zou halen. Dat is altijd gelukt. Niet per se met hele hoge cijfers, maar wel iedere keer voldoende doen om het voor elkaar te krijgen. Ik ben niet iemand die altijd per se een tien moest halen, dat absoluut niet. Een zeven of een acht vind ik echt een heel mooi cijfer, dan heb je er volgens mij de juiste hoeveelheid effort voor resultaat ingestoken. Ik denk dat dat ook wel mijn stijl is, überhaupt, in de organisatie ook. Want het uiteindelijke verschil tussen een acht en een tien kost echt heel veel extra werk, denk ik. Voor mij is dus die acht een mooie middenweg tussen “Hoeveel effort stop je ergens in?” en “Wat krijg je ervoor terug?” En dat was school dus ook, en daarnaast tijdens de opleiding nog wat actief geweest in de studentenvereniging, feesten organiseren. Op zich hield ik wel van een feest op de universiteit.
Jeroen: Mooi! Zou je iets willen delen over hoe je bent opgegroeid en waar in wat voor een soort setting?
Maurice: Ik ben opgegroeid in Bloemendaal, dus best in een mooie omgeving, met mijn ouders. Die zijn op een gegeven moment uit elkaar gegaan. Dat was toen ik net naar de hogere school ging. Een prima omgeving om in op te groeien. Ik werd niet per se altijd positief ontvangen op school, ik was toch wel een buitenbeentje, ik werd wel wat gepest. Maar dat heeft me nooit echt geraakt, denk ik, ik heb er nooit last van gehad voor mezelf. Mijn moeder had er meer last van dan ikzelf. Maar het was natuurlijk wel een hele prettige omgeving, ik mocht niet klagen. Wij woonden misschien gewoon in een rijtjeshuis in het dorp, maar al mijn klasgenootjes hadden een zwembad in de tuin of een zwembad in huis. Dus het was een hele mooie tijd om op te groeien, ik ben in Haarlem naar school gegaan en later naar Den Haag en Delft gaan studeren.
Jeroen: Wat waren belangrijke normen en waarden bij jullie thuis? Was je trouwens enig kind’
Maurice: Nee, ik heb nog een broertje van drie jaar jonger. Ik was thuis altijd actief, ik hielp altijd thuis. Ik ging snel boodschappen doen in die tijd. Dat was dan weer grappig, dan ging ik om vijf voor zes nog naar de Albert Heijn, haalde daar spullen voor het eten, rekende niet af, dat werd opgeschreven bij de Albert Heijn, en dan ging mijn moeder de volgende dag wel afrekenen.
Jeroen: Dat is nog eens een payment systeem!
Maurice: Je zou je dat nu niet meer kunnen voorstellen, en dat dat toen gewoon bij de Albert Heijn nog kon. Mijn vader was fysio manueel therapeut. Die moest ook best wel veel werken. Ik heb ook moeten werken voor mijn geld, dus de kranten gaan bezorgen, daarna bij diezelfde Albert Heijn gaan werken. Wel achter de kassa, dus daar kwam ook al een betaalsysteem om de hoek. Maar dat wist ik toen nog niet. Uiteindelijk was ik verantwoordelijk voor het kassateam in Bloemendaal en daarna in Den Haag, toen ik naar Den Haag verhuisde voor mijn studie. Toen ben ik daar bij de Albert Heijn aan de slag gegaan.
Jeroen: Je zei al iets over het werk van je vader en het werk van je moeder? Was zij thuis?
Maurice: Mijn moeder werkte twee of drie dagen in de week. Dan was ze niet thuis. Tijdens mijn jonge jeugd was ze altijd wel thuis, maar daarna heeft ze gewerkt en dan zorgde je zelf inmiddels voor het eten.
Jeroen: Je vertelde dat je een beetje een buitenbeentje was op school, ik kan me voorstellen dat dat wat impact heeft gehad. Je zei dat je er nooit last van hebt gehad, maar zijn er nog andere dingen geweest in die nul tot achttien jaar waarvan je zegt, “Dat heeft best wel een impact op mij gehad als persoon”, of “Dat heeft mij gevormd”?
Maurice: Ik denk dat je wel meekrijgt – en juist misschien door dat buitenbeentje te zijn – dat je ook leert voor jezelf te zorgen. Dat je leert dat je niet per se afhankelijk bent van anderen. Wat mij wel geholpen heeft om een eigen mening te vormen en niet per se met anderen mee te gaan in een mening. Dat heeft bij mij toch niet zoveel zin. Maar ik heb het zelf nooit als– Maar ik ben ook niet iemand die snel tegen problemen oploopt en graag op zoek is naar oplossingen: Hoe kan ik het wel voor elkaar krijgen in plaats van “Het lukt niet of kan niet of gaat niet?” Ik ben soms te makkelijk daarin, dat hoor ik ook nog weleens. Ik maak me nergens druk om, maar dat is hoe ik in elkaar zit. Dat bevalt me goed. Achteraf heeft het vrij lang geduurd voordat ik uit de kast kwam met mijn homoseksualiteit. Dat was toen ik een jaartje in Den Haag studeerde.
Jeroen: Toen was je begin twintig?
Maurice: Ja. Achteraf gezien, als je dan terugkijkt, denk je, “Dat had ik al veel eerder kunnen ontdekken”, maar het was vooral een reis voor mezelf, om daarachter te komen. Het heeft gewoon lang geduurd. Achteraf gezien had ik dat al veel eerder kunnen weten, maar op geen enkele manier heb ik ooit de indruk gehad dat er toen een probleem was voor mijn omgeving. Toen het voor mezelf duidelijk was, ben ik ook vrij snel uit de kast gekomen, ook gewoon naar mijn ouders. Dat heeft daar nooit een probleem opgeleverd.
Jeroen: Je ouders hebben daar goed op gereageerd?
Maurice: Ja. Mijn opa had het er wat moeilijker mee, maar daar ga ik me ook weer niet druk om maken.
Jeroen: Mooi! Het is wel een mooi bruggetje, ik zei dat ik erop ging terugkomen. Je bent heel actief in de wereld van homorechten, opkomen voor homorechten. We hadden het er in het voorgesprek al even over, wat ik ook al in de introductie zei. 66 landen, geloof ik?
Maurice: Ja.
Jeroen: Daar is het zelfs nog strafbaar, even los ervan of het geaccepteerd wordt, maar het is gewoon strafbaar. Je zet je daar heel hard voor in, waar komt die drive vandaan? Is dat je persoonlijke ervaring of is het anders?
Maurice: Ik denk dat ik in de situatie ben dat ik daar aandacht voor kan vragen en tijd en energie aan kan besteden. Het is me gewoon op een gegeven moment gevraagd. Dit is een project van 66 landen waar homoseksualiteit strafbaar is, van twee jaar gevangenisstraf tot levenslange gevangenisstraf, en in elf landen de doodstraf. We zetten een project neer met de vlaggen van die landen, bijvoorbeeld op het Museumplein in Amsterdam, en dat project heb ik inmiddels al een keer of vijftien neergezet op verschillende plekken. En iedere keer dat je langs die vlaggen loopt en die straffen ziet, blijft dat indrukwekkend, maar je krijgt ook heel veel feedback van mensen die dat gezien hebben. Ook als ze niet weten dat ik zo’n project heb gedaan. Ik kreeg laatst ook iemand die zei, “Op het Museumplein stond zo’n indrukwekkend project.”
Jeroen: Dat heb jij beaamd? [lacht]
Maurice: Ja. Maar dat geeft wel aan dat het ook weer impact heeft op mensen. Ik denk dat dat voor ons en voor mij ook belangrijk is, dat kan ik nog bijdragen en daar kan ik mijn aandacht en tijd aan besteden om daar zichtbaarheid voor te creëren in de hoop dat het voor mensen in die landen uiteindelijk beter wordt. Die mensen kunnen dat niet. We hebben in dat kader ook Pride Walk, ‘walking for those that cannot join us‘. Dat principe, dat je het doet voor mensen die nog niet in de gunstige situatie zitten of de positieve situatie waarvan ik vind dat we ons in Nederland toch best wel in bevinden.
Jeroen: Zonder al die 66 landen op te noemen, zijn er landen waarvan ik misschien verrast ben dat die op de lijst staan? Er zijn ook wel landen waarvan ik het wel zeker weet dat het niet oké is. Zijn er ook landen waarvan je denkt, “Dat verrast mensen”?
Maurice: Er zitten soms vakantiebestemmingen tussen, Mauritius bijvoorbeeld, waar je niet snel aan zou denken, “Daar is het een probleem.” Er zitten natuurlijk ook landen bij waar de oorsprong van deze wetgeving koloniaal is, dus veel landen van het Verenigd Koninkrijk, van Engeland, die ooit daar overheerst hebben en die wetgeving ingevoerd hebben. Dat is wel de feedback die je krijgt, “Het is niet onze wet, het was de wet die door jullie is ingevoerd.” Maar er is inmiddels wel de nodige tijd overheen gegaan en een hoge gelegenheid, heel veel andere koloniale wetten zijn allemaal afgeschaft.
Jeroen: Afrikaanse landen of Azië?
Maurice: Heel veel. Veel Afrikaanse, er zit ook nog veel in Caribisch gebied, waar het op dit moment vrij snel verbetert op het gebied van strafbaarheid. Dus omdat het recent in een aantal landen als ongrondwettelijk is beschouwd om het strafbaar te hebben, verbetert het in ieder geval op het gebied van de strafbaarheid. Daarmee ben je er natuurlijk nog lang niet, in een aantal landen wordt die straf niet meer opgelegd, maar staat het nog wel altijd in het wetboek van strafrecht. Waar het dan op neerkomt, als je daar in die landen homoseksueel bent en stel dat je in elkaar wordt geslagen op straat, dan kun je niet naar de politie en zeggen, “Ik werd in elkaar geslagen omdat ik homo ben.” Je wordt er misschien niet meer voor gestraft, maar je doet wel iets wat strafbaar is. Dus dat moet uit het strafrecht om ook überhaupt recht te doen aan die mensen en de volgende stap te kunnen zetten.
Jeroen: En voor jou persoonlijk, zijn dit nou 66 landen waar jij nooit naartoe zou gaan? Of zeg je, “Zo erg is het niet, ik kan wel gevoelsmatig naar een groot deel van die landen toe”?
Maurice: Ik vind dat wel lastig. Wij moeten niet proberen hier vanuit Nederland een vakantieban of het cancelen van die landen en allemaal niet meer naar Mauritius gaan. Want tegelijkertijd weet ik dat er in de landen homoseksualiteit ook aanwezig is, en juist vaak in hotelomgevingen en de horeca is dat meer geaccepteerd dan daarbuiten omdat er toeristen komen. Dus je moet ook niet bedenken dat wij het hier kunnen oplossen voor de landen ginder. Dat is iets wat uiteindelijk toch daar moet gebeuren en wat activisten ook in die landen moeten oppakken met elkaar. Wat wij kunnen doen, is daar aandacht voor vragen en er bewustwording voor creëren. Dat mensen erover na gaan denken en daarna gaan kijken, “Hoe kunnen we die landen ondersteunen?” Dat gebeurt ook vanuit de overheid, om die wetgeving aan te passen.
Jeroen: Als je naar mondiale rechten van homoseksuelen kijkt, vind je dat het langzamerhand beter wordt, het gelijk blijft of slechter gaat? Want je ziet best wel wat globale trends op dit moment die juist een beetje under return zijn. Ik noem maar wat, geopolitiek gaat het weer helemaal toe naar een aantal fronten. Speelt dat hier ook?
Maurice: Ja.
Jeroen: En welke van de drie is het, verbetering, verslechtering of gelijk?
Maurice: Ik denk dat het op dit moment nog over de hele linie wel een beetje op gelijk zit. Het voelt wel af en toe een beetje twee stappen vooruit, één stap terug. Zeker ook met ontwikkelingen, maar dat is niet per se alleen voor homorechten, maar kijk naar Amerika en vrouwenrechten, nog veel basaler. En niet alleen in de Verenigde Staten, maar ook in andere gebieden graan vrouwenrechten ook niet per se de goede kant op. Dus het voelt een beetje als twee stappen vooruit, één stap terug. Soms moet je daar doorheen. Het voelt ook een beetje als een soort post-corona effect waarin we opeens heel erg verplicht werden overal een mening over te hebben en dat die ook altijd zwart-wit moet zijn op een moment. Je kunt eigenlijk nergens meer over zeggen dat je er gewoon geen verstand van hebt of geen mening over hebt. Dat wordt al bijna niet meer gewaardeerd. Terwijl dat volgens mij vaak de verstandigste opmerking is die je kunt maken. Dus ik hoop dat het een proces is waar we met elkaar even doorheen moeten, om weer de weg naar voren te vinden, waarbij er respect voor andere mensen is. Dat is ook best wel een ingewikkeld concept, blijkbaar, in sommige landen. Ik denk dat je dat altijd moet blijven uitdragen, dat je mensen gewoon in hun waarde laat. Iedereen mag zijn eigen leven inrichten zoals hij wil, maar laat een ander daar gewoon ook zijn eigen keuze in maken.
Jeroen: Ik heb altijd het idee, maar dan geef ik even mijn privémening, dat het heel goed zou zijn als ieder mens ergens zo nu en dan tot een minderheid behoort. Om even te ervaren – want het is altijd heel makkelijk om te praten als je ergens de meerderheid bent of de bovenliggende partij – ik wens iedereen toe dat hij ergens een keer een minderheidspositie inneemt. Want dan voelt het opeens toch heel anders dan dat je praat over een minderheid. Maar goed, dat was even tussendoor mijn mening. Op 80-90% van het interview hebben we altijd een pleaser en een teaser. De pleaser is altijd dezelfde, dat is een vraag naar een boek. Maar eerst even de teaser. Ik heb opgeschreven: Er zijn zoveel betaalplatformen, van heel groot tot heel klein, Nederland of wereldwijd. Het is ook logisch dat er zoveel zijn, want als je het crackt, is het een hele interessante business opportunity. Maar er zijn er zoveel dat er ook heel veel zullen zijn die de komende vijf jaar niet gaan overleven of worden overgenomen. Ben je het daarmee eens?
Maurice: Nee. Vooral omdat ik denk dat we in Nederland gewend zijn aan online betalen, maar als je een heel klein beetje over de grens gaat, ik werk een week per maand vanuit Duitsland, in Duitsland is online betalen nog niet op een tiende van wat we in Nederland doen. Het aantal winkels waar je nog contant moet betalen en geen pinautomaat hebben, is nog steeds 25%, zelfs in Berlijn. Dat geeft ongeveer aan hoeveel stappen er nog zijn naar digitaal betalen en dus het online betalen. Voor al die landen in heel Europa en daarbuiten moet dus nog een stap gemaakt gaan worden. Ik denk dat we de komende jaren alleen nog maar groei gaan zien op het gebied van digitaal betalen en online betalen.
Jeroen: Maar wel meer spelers ook? Want deze teaser gaat met name erover hoeveel spelers dat moeten doen. Want ik ben het helemaal met je eens, je zegt dat het een groeimarkt is, en moet er nog steeds veel meer bediend worden. Allemaal amen, maar als het gaat om de hoeveelheid spelers die dat doen, moeten het er ook zoveel zijn of zie je ook een consolidatiegolf aankomen?
Maurice: Ik denk dat er best wel veel ruimte is voor specifieke partijen in die markt en het faciliteren van bepaalde klantsegmenten. Zolang je in staat bent om je product uniek te maken of in ieder geval iets te hebben waardoor je klanten aangesproken zijn, dat je bestaansrecht hebt. Tegelijkertijd is betalen ook wel op veel vlakken bijna een standaardproduct geworden, of een eenheidsworst. Daar kan op termijn consolidatie wel gaan plaatsvinden.
Jeroen: Aan de pleasende kant, wat ik al zei, stellen we altijd dezelfde vraag. Namelijk: lees je graag? Heb je misschien een bepaald boek wat je hier zou willen delen met mij en met de luisteraars wat je aanspreekt of wat je weleens geeft aan mensen, bijvoorbeeld?
Maurice: We hadden het er net ook al even over, ik ben lid van de Geheime Eetclub waar ditzelfde onderwerp altijd voorbij komt.
Jeroen: De Geheime Eetclub?
Maurice: Ja.
Jeroen: Verklaar je nader, hoe geheim is het?
Maurice: Het staat ingeschreven als de Geheime Eetclub, als vereniging. Het is een groep ondernemers die in de technologie zitten die een beetje dezelfde leeftijd hebben, die jonge ondernemers waren, het bestaat al een tijdje, en die met elkaar over de problemen en uitdagingen die ze als ondernemer hadden willen praten. Oorspronkelijk begon dat als een boekenclub waarbij je een ondernemersboek meebracht en daarover vertelde. Dat is uitgegroeid tot een eetclub waarbij we vooral uit eten gaan en met elkaar de gesprekken voeren. Maar als er introducties zijn, vragen we je wel altijd om weer een boek mee te nemen. Toevallig heeft één van de ondernemers net een boek geschreven, dat heet Scoren! van Jeroen Derwort. Hij heeft ooit Online Soccer Manager opgezet, een spel met een soort van voetbalclub wat al jaren wereldwijd door miljoenen mensen gespeeld wordt. Hij heeft daar een boek over geschreven. Ik vind het boek Omdenken, en niet per se vanwege de inhoud, het belangrijkste, maar wel het feit dat je omdenken gewoon gebruikt als techniek om af en toe bij jezelf stil te staan, “Is dit wel de beste manier om dit probleem aan te vliegen?”
Jeroen: Wat is omdenken?
Maurice: Dat je eigenlijk gewoon van een heel ander uitgangspunt naar hetzelfde probleem gaat kijken. Dat je niet een standaardroute volgt om het probleem op te lossen, maar andere oplossingen bedenkt. Echt compleet andersom naar je probleem kijken. Ik denk dat at helpt om oplossingen te vinden, om uit te zoomen en af en toe te kijken, “Als we dit nou niet als een probleem, maar als een kans zien, hoe pakken we het dan aan?” Dat is wat je helpt als ondernemer om af en toe echt even los te komen van bestaande denkbeelden en opnieuw te bekijken, “Zie je een probleem als een kans?” Als het een kans is, hoe zou je het dan aanpakken?
Jeroen: Mooi! Nog een paar laatste vraagjes vanuit mijn kant. Eentje heb ik aan alle 143 CEO’s die ik aan deze tafel heb mogen ontvangen gesteld, namelijk: heb je tips voor starters op de arbeidsmarkt? Misschien in de financiële sector, maar het mag ook breder.
Maurice: Ik denk dat we nu best in een gunstig klimaat zitten voor starters op de arbeidsmarkt, want er is gewoon veel behoefte aan mensen in Nederland, aan gekwalificeerde mensen. Zorg ook dat je je blijft ontwikkelen, dat je opleidingen blijft volgen, dat je iedere keer kijkt wat je mogelijkheden zijn en welke volgende stap je kan maken. Ik zou wat langer bij bedrijven blijven zitten om je wat meer te specialiseren. We hebben daar niet zoveel last van, maar ik zie om me heen dat mensen al vrij snel ongeduldig worden in hun werkorganisatie. Het is misschien ook omdat ze natuurlijk twintig keer per dag door recruiters worden gebeld dat weer ergens anders het gras groener is. Maar ik geloof echt dat als je wat langer bij een organisatie zit, dat je veel meer de specialist kan worden en de diepgang opmaakt die je gaat helpen in je verdere carrière. Ik denk dat we nu vaak zien dat mensen na twee jaar weer doorgaan, het helpt je op de lange termijn niet per se heel erg.
Jeroen: Volgens mij ben je een hele harde werker, als je alles opsomt, dat je die nautische projecten deed, ook nog een bedrijf runde en al die vrijwilliger dingen er nog bij. Dat is even mijn aanname, als het niet klopt moet je mij maar even tegenspreken. Hoe blijf je dan fit, mentaal en fysiek? Wat doe je daaraan?
Maurice: Ik zwem twee keer per week, tenminste zwem ik formeel twee keer per week. Als ik het per jaar optel, zal één keer per week uiteindelijk het gemiddelde zijn. Want dat schiet er weleens bij in. Maar voor mij is dat een hele prettige sport, ik heb een beetje sociale druk nodig om tot sporten te komen. Het is niet zo dat ik er heel erg blij van word, normaal gesproken. Alleen, ik ben niet geschikt voor groepsporten, teamsporten. Want je kunt alleen een teamsport doen als je er netjes iedere week bent, en dat is in mijn leven gewoon niet het geval. Mijn zwemvereniging in Rotterdam is ook een hele leuke groep, een sociale vereniging, leuke mensen. En dus motiveert dat mij en dan zie ik netjes op maandagmiddag in de WhatsAppgroep wie er gaat zwemmen. Dan denk ik, “Ik moet me gewoon even motiveren om toch nog de deur uit te gaan en om 22.00 uur het zwembad in te gaan.” Maar dat werkt voor mij, dus dat is een mooie mix van een sociale sport, maar niet een verplichting om een soort van team te vormen.
Jeroen: En zo kom je dus ook tot rust?
Maurice: Ja, en het is gewoon leuk. Dan kom ik even bij. En we doen ook internationale wedstrijden, dan zwem ik mee. Daar gewoon we met een groep naartoe en dat is een hele prettige manier om dat te doen. Voor de rest moet je leren dingen loslaten, je moet leren dingen uit te besteden. Je niet druk maken om ieder pennetje. [lacht]
Jeroen: [lacht] Dat komt toch nog even terug!
Maurice: Soms lukt dat, en soms lukt dat niet. Maar gewoon zorgen dat je andere mensen hebt die echt goed zijn in hun werk en hen daarin ook vertrouwt. Op het moment dat er storingen zijn of meldingen, dan weet ik dat wij een team hebben staan dat daarmee vol aan de slag gaat. Ik hou me wel op de hoogte, maar ik ga er niet naast zitten, dat heeft helemaal geen meerwaarde. Dan irriteer ik ze alleen maar. Ik moet het gewoon aannemen, ik moet op de hoogte gehouden worden. Ik denk dat het dat ook is, dirigeren is echt wel ingewikkeld, zeker voor heel veel mensen, ook daar. Maar het helpt je wel ontzettend om ook rust te vinden in je eigen tijd.
Jeroen: Wat je natuurlijk heel veel hoort van mensen in zijn algemeenheid, zeker ondernemers, is dat tot rust komen best lastig is. Om er echt even uit te zijn. Herken je dat, of kun je ook goed helemaal niets doen, de telefoon weg en helemaal los van het werk zijn?
Maurice: Nee, daar ben ik juist niet zo goed in, maar dat geeft mij ook helemaal geen rust. Kijk naar mijn compagnon Richard, als hij op vakantie gaat, is er gewoon twee weken radiostilte, geen contact en als er brand uitbreekt, gaan we hem misschien bellen, maar anders niet. Ik kan dat echt heel erg slecht, want dat is voor mij juist helemaal niet rustgevend. Ik weet dat ik dan namelijk terugkom en dan ligt er zoveel werk voor me dat ik binnen een week helemaal gaar ben van het werk dat is blijven liggen, niet gebeurd is, dus als ik op vakantie ben, werk ik één of twee uurtjes per dag. Dan ben ik door mijn mail heen, heb ik reacties gestuurd, en dan weet ik wat er speelt. Dat geeft me rust voor de rest van die dag, en dat vind ik veel prettiger. Dus dat werkt voor mij juist heel prettig om dat altijd even te doen. Ik kan ook heel slecht tegen mensen die een auto responder hebben staan, dan mail je iemand om 15.00 uur en dan staat er, “Ik ben van 14.00 tot 16.00 uur niet op kantoor vandaag.” Dan denk ik, “Je moet van mij niet binnen een dag een reactie verwachten. Als dat gebeurt, heb je geluk, maar als het niet gebeurt, duurt het gewoon een dag.” Dat is voor mij een uitgangspunt, een klant moet dus ook niet van mij verwachten dat ze binnen een dag een reactie hebben. Dat kan gewoon even duren. En in mijn vakantie plan ik ook mijn mailtjes die kunnen wachten of de informatie die kan wachten, dat plan ik voor na mijn vakantie. Functie snoozen, dan besluit ik gewoon, “Dat is iets wat maandag na mijn vakantie moet gebeuren, en dit is iets wat op woensdag moet gebeuren.” Zo plan ik eigenlijk de week na mijn vakantie alvast in, zodat ik tegen die tijd belangrijke dingen eerder oppak dan dingen die wat langer mogen wachten. Dat geeft mij rust.
Jeroen: Mooi, verrassend antwoord! De meeste mensen zeggen, “Je moet ook echt even helemaal loskomen ervan.” Overigens, ik beaam volledig de snoozefunctie, ik ben er ook groot fan van. Je kunt het precies goed plannen en het zit toch niet in je inbox. Dus voor mensen die dat nog niet gebruiken is dat ook een goede tip. Naar de toekomst toe, zie je jezelf wat je nu doet nog heel lang doen? Zie je jezelf nog CEO worden van een meer regulier niet-scaleup bedrijf elders, of weer helemaal opnieuw beginnen? Waar zie je jezelf op de langere termijn?
Maurice: Dat weet ik eigenlijk niet zo goed. Ik ben nooit van het lange termijn vooruitplannen. Ik vind vijf jaar vooruitkijken al best wel een lange periode. Maar we hebben nu sinds begin dit jaar de investering van Worldline, dus mijn rol is weer veranderd en daar heb ik heel veel zin in. Dus de komende drie of vier jaar heb ik daar mijn handen aan vol, dat lijkt me hartstikke leuk en daar ga ik voor. Hoe de wereld er dan uitziet, vind ik moeilijk in te schatten.
Jeroen: En als je nog eens opnieuw zou beginnen, semi- of helemaal theoretisch, zou je dan in deze hoek zitten of heb je zoiets van, “Ik zou heel graag nog iets in x of y of z doen”?
Maurice: Ik weet het niet, daar ben ik nooit zo mee bezig geweest, nooit over nagedacht. Ik heb het erg naar mijn zin, ik vind het leuk werk, ik werk met leuke mensen, ik vermaak me iedere dag, ik ga met plezier naar kantoor. Ik heb een mooie mix in mijn werk, mijn leven en mijn vrije tijd. Misschien vinden andere mensen dat niet, maar ik ben er heel happy mee. Ook in de gesprekken die we hebben gehad over, “Met wat voor partij ga je verder?”, waren er ook mogelijke gesprekken waarbij er een overname zou zijn, stel dat dat zou gebeuren, wat ga je dan doen? Dat zie ik dan wel. Ik heb ook nooit gezegd, “Ik wil per se in een nieuwe situatie CEO blijven.” Als ik een andere rol beter kan vervullen in de organisatie, innovatiemanager of een andere rol, ik zou nooit de fulltime compliance rol of dat soort dingen willen doen. Ik wil graag meerdere vakgebieden combineren. Dat blijft wel mijn behoefte. Maar in welke rol dat het beste is, dat moeten we bepalen voor de organisatie, en als dat een andere zou zijn dan CEO, dan doe ik een andere rol dan CEO.
Jeroen: Mooi! Voordat ik je ga bedanken voor de vele tijd die je hebt genomen voor dit interview, aan jou nog de allerlaatste vraag van mijn kan, is er nog iets wat ik je had moeten vragen of waar je het graag had over gehad, maar waar we het niet over hebben gehad? Of is er iets anders wat je wil toevoegen?
Maurice: Nee, niet in 1-2-3. Het was een leuk gesprek, door de hele breedte goed. Dus niets aan te vullen.
Jeroen: Leuk! Maurice Jongmans, CEO van Online Payment Platform, OPP, heel veel dank voor je tijd en heel leuk dat ik alles mocht vragen, of heb gedaan, zowel privé als zakelijk. Ik wijs er nu naar, we hebben zo meteen een klein bedankje voor je en je collega voor alle tijd die je hebt genomen voor Leaders in Finance. Ik ben heel erg benieuwd om jouw carrière en OPP’s voortgang te blijven volgen in de komende tijd. Nogmaals dankjewel!
Maurice: Geweldig, dank je!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!