Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. We willen onze partners hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger.
Onze gast deze week is onder andere oprichter en CEO van een bijzondere fondsbeheerder, met een fonds van één miljard dollar en vanaf 2024 een tweede fonds van twee miljard dollar. Waar begin je als je een miljard dollar te investeren hebt? “Toen we begonnen, dacht iedereen, ‘Good luck trying to invest one billion’. Toen wij dus aan konden kloppen bij de vijf ontwikkelingsbanken en FMO bleek dat niet zo moeilijk te zijn, omdat hun normale commerciële bankpartners allemaal zijn verdwenen.” Waarom was het United World College zo life-changing voor hem? “Mensen van jouw leeftijd uit honderd verschillende landen. De hele doelstelling van de school is ook purpose creëren in het leven. Waarom denken we zo anders over elkaar? Er zijn ook heel veel mooie dingen in elkaar.” Een gast met zoveel ervaring heeft vast en zeker goede adviezen voor starters. “Be brave, wees niet bang voor the unknown. Zoek echt je passie, doe niet iets voor de bühne, pak je biezen en ga ergens naartoe.” Onze gast deze week is Manfred Schepers, vicevoorzitter van de Raad van Commissarissen van Van Lanschot Kempen, lid van de Raad van Commissarissen van de NWB bank en oprichter en CEO van ILX Management. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Manfred Schepers, oprichter en CEO van ILX Management en vicevoorzitter van de Raad van Commissarissen van Van Lanschot Kempen en lid van de Raad van Commissarissen van de NWB bank. Welkom, Manfred!
Manfred: Dank je!
Jeroen: Hartstikke leuk dat je er bent bij Leaders in Finance, hier in Driebergen. Manfred is, zoals net genoemd, oprichter en CEO van ILX Management, een in Amsterdam gevestigd SDG-fonds voor opkomende markten. We zullen er straks ongetwijfeld veel meer over horen, maar bijvoorbeeld APG investeerde 750 miljoen dollar via het eerste fonds van ILX. Zo schreef APG in januari 2022 na de investering: “Via ILX krijgen we toegang tot een gediversifieerde portefeuille van duurzame beleggingen in opkomende landen. De SDG’s richten zich voor een groot deel op de uitdagingen die juist in deze landen het meest urgent zijn, zoals voedselzekerheid en toegang tot financiering. Maar toch zijn er toch weinig geschikte beleggingen die bijdragen aan de SDG’s. Dat zal veranderen omdat particulier initiatief een steeds grotere rol speelt bij de financiering van duurzaamheidsinspanningen in opkomende landen.” Na het fonds van één miljard is men nu druk doende een tweede fonds te closen van circa twee miljard in 2024. Manfred brengt – en dit is echt waar – veertig jaar ervaring met zich mee in onder andere ontwikkelingsfinanciering, internationale kapitaalmarkten, zowel in leidinggevende, maar dus ook, zoals gezegd, als toezichthouder. Manfred startte zijn loopbaan in 1983 bij Bankers Trust International in zowel New York als Londen, dat tegenwoordig Deutsche Bank is. Lange tijd werkte hij voor UBS, onder andere in Tokio en Singapore, en ook de rechtsvoorgangers van UBS. Hij was daar onder andere Global Head of Debt Capital Markets. Van 2006 tot 2016 werkte Manfred bij de European Bank for Reconstruction and Development (EBRD), hij was onder andere CFO vervulde en hield zich veel bezig met Institutional Investment Partnerships. Na de EBRD startte hij ILX Management en werd hij onder andere lid van de Raad van Commissarissen van NWB en Van Lanschot. Manfred studeerde aan de prestigieuze London School of Economics en deed daarvoor het Internationale Baccalaureate van het United World College in Wales. Tot slot, Manfred is 63, woont in Loenen en heeft een zoon en twee dochters die alle drie in Londen wonen. Dan hebben we al een beetje een beeld van jou, Manfred. Ik heb me ontzettend verheugd op dit gesprek, want ik ben heel erg benieuwd naar jou als persoon, maar ook wat jullie allemaal doen met ILX en wat je allemaal daarvoor hebt gedaan. Dus heel veel gespreksstof, potentieel gespreksstof. Wat ik je eerst wilde vragen, als ik naar die lange cv van jou kijk, wat je allemaal gedaan hebt, ongelooflijk veel. Wat je nu doet, is dat nou niet eigenlijk toch de allermooiste baan?
Manfred: Het is natuurlijk een samenkomen van heel veel ervaring uit je leven. Echt beginnend met waar ik ben opgegroeid in de eerste tien jaar van mijn leven in Zuid-Afrika, maar ook die tijd in Wales op het Atlantic College en mijn studie in Londen, dan ga je het bankwezen in. Dat was een hele bijzondere periode, de jaren tachtig, toen in Japan gewoon tijdens de bubbelperiode, de jaren negentig in Londen, toen leidde ik daar de kapitaalmarkt. De jaren negentig is natuurlijk de tijd waarin finance zich op een gezonde manier globaliseerde, heel veel toegevoegde waarde, ook qua instrumenten, maar ook qua de uitbreiding van verbondenheid. Bij de bank hadden we toen Rusland geadviseerd, Zuid-Afrika geadviseerd, na het einde van de apartheid. En toen heb ik de periode meegemaakt, nog eens heel bijzonder, de EBD-tijd meegemaakt, maar nu een bedrijf creëren wat heel dicht bij Nederland staat, maar ook wereldwijd actief is en ook bezig is met een manier van financieren waar ik veel van heb geleerd, is het wel een soort home-coming.
Jeroen: Mooi dat je dat zegt! Wat ik graag altijd doe bij Leaders in Finance is om ILX beter te begrijpen, want er zullen veel luisteraars zijn die er weleens van gehoord hebben, er zullen er ook veel zijn die er nog nooit van gehoord hebben. Om dat een beetje te structureren aan de verschillende stakeholders waarmee jullie te maken hebben. Misschien de eerste stakeholder, je eigen mensen, je eigen team. Met hoeveel mensen doen jullie dit? Ben je dit helemaal alleen gestart of met een andere partij? Hoe zit dit qua mensen in elkaar?
Manfred: Het is niet een toevalligheid, aan het einde van mijn tijd bij de EBRD, 2016 is natuurlijk een bijzonder jaar, ik had bijna veertig jaar in Groot-Brittannië gewoond en toen gebeurde Brexit. Maar in die tijd hebben we evenveel geleerd over public finance in een postcrisis wereld. Plus daarnaast, aan het eind van die periode, hadden we ook de SDG-articulatie, het Parijsakkoord. Dus toen ik terug naar Nederland kwam in de gesprekken met vrienden, met een ander bedrijf in Amsterdam, Cardano Development, waar we samen met FMO TCX hadden opgericht. Die kende ik, ik had wat vrienden en kennissen uit de pensioensector. Het is letterlijk begonnen met een lange houten tafel en een paar huidige collega’s die toen al een beetje verbonden waren met Cardano Development zijn we dit begonnen. Toen heb ik een plan geschreven. Ik had tijd, ik was wel commissaris geworden bij Van Lanschot en bij de Waterschapsbank, maar voor de rest had ik tijd. Toch niet crises meegemaakt, post-Brexit was een hele boze periode, heel gefrustreerde periode. De post-financial crisis was ook een periode, in Nederland was natuurlijk heel erg gespreksstof hoe het financiële stelsel in elkaar zat. Dus het was echt een hele vrije denktijd van, “Misschien is er iets anders mogelijk.” Dus toen heb ik dat plan geschreven, ik dacht, “Het bespaarde vermogen in Nederland en in Europa plus de doelstelling van ontwikkelingsbanken, volgens mij is daar een nieuwe vorm van financiering mogelijk.” Die leefde uit elkaar en ik ben toen met een klein team begonnen, de CEO van Cardano Development, Joost Zuidberg. Toen veel gebrainstormd met voeten op de tafel en zijn we met het plan gekomen. Toen hebben we steun gekregen van in eerste instantie de Duitse overheid, BMZ, daarna ook de Britse overheid en de Nederlandse overheid, met het idee van, “Als dit kan, is het een soort holy grail waarin dus het langetermijnsvermogen in Noord-Europa kan meefinancieren met ontwikkelingsbanken in plaats van de kapitaalmarkt waarin alle problematiek toen ook op plaatsvond naast de financiële crisis.” Zo zijn we met een paar mensen begonnen die nu nog in het team zitten. Met Tanja Pelle die nu de CFRO is en Jordy Van der Drift die nu Hoofd Portefeuille Management is, en zijn we gaan knutselen. Een Dame uit Argentinië, Luz Martinez, werkt in het KIT en is ook in het team gekomen. Ze is nu onze sustainability manager. Dat was allemaal in 2017. Letterlijk zijn wij vier jaar lang aan het sleutelen geweest om te kijken of dit kon. Want dit is een nieuwe vorm van finance, waarin je dus lange termijn beleggers meekrijgt om met lange termijn ontwikkelingsbanken te financieren.
Jeroen: Gebeurde het al ergens in de wereld op deze manier?
Manfred: Nee.
Jeroen: Dit is dus echt uniek?
Manfred: Er was ooit een keer een bedrijf in Canada begonnen voor de financiële crisis, maar die hadden incentive structuren, die hadden rendementsdoeleinden die te ambitieus waren en daardoor het niet hebben getrokken. Maar vanaf dag één had ik een visie dat er een rendement moet gehaald worden wat in de lange termijn redelijk is voor een pensioenfonds. Iedereen heeft het altijd over the market, niemand kan een definitie geven van the market. Het gaat om, “Wat is je doelstelling in de lange termijn?” Wat je in Nederland heel sterk ziet, maar ook steeds meer in Noord-Europa vooral, is dat een doelstelling in de lange termijn niet alleen maar financieel. Dus dat team is langzaam uitgebouwd en toen kwam corona. Dus toen moesten we corona interviews op het strand doen. Dus de CIO, Elvira Eurlings, was agent. We hadden interviews, indoor was niet mogelijk, dus op het strand.
Jeroen: Bij het Ministerie van Financiën, even voor de duidelijkheid, niet de politieagenten.
Manfred: Ja, en op het strand wandelend elkaar gesproken en toen ze ook, “Als dit kan, is dat een mooie stap.” Ze had daarvoor bij FMO gezeten, dus ze kende de wereld goed. En dan ook Kleiterp, die kende ik al, voorzitter van FMO. Die kende ik uit mijn EBRD-tijd. Dus die vond het ook een mooi plan, die zei, “Als het je lukt, wil ik wel voorzitter worden.” Dus die is voorzitter van de Raad van Commissarissen geworden. In zo’n periode van vier jaar, de mensen die je nieuw kent of die je ook uit het verleden kent, je hebt een hele duidelijke purpose waarin mensen het leuk vinden om erbij te blijven.
Jeroen: Met hoeveel mensen doe je het nu?
Manfred: Nu zijn we met zo’n 23 man.
Jeroen: 23 mensen die daar non-stop mee bezig zijn?
Manfred: Ja, natuurlijk. Het is een enorme verantwoordelijkheid om dit te doen. Want we partneren dus met de ontwikkelingsbanken met de hoogste reputatie. De Wereldbank, de EBRD, FMO Nederland.
Jeroen: KFW, zag ik?
Manfred: Ja, en de African Development Bank, de Asian Development Bank, dat zijn allemaal multilaterale banken met een enorm hoge reputatie. Nederland is een aandeelhouder in al die banken. Plus dan het vermogen dat wij beheren voor ABP, bpfBOUW en Pensioenfonds Vervoer. Dat is een grote verantwoordelijkheid, dus we staan onder volledig toezicht van het AFM, met alle verplichtingen en controles die we hebben. Plus het investeren, plus nu het nieuwe fonds. Dus er komt veel bij kijken, het is veel sprokkelen, maar wel in een heel nauw team van 22 man.
Jeroen: Leuk om te horen! Het team is dus heel hoog opgeleid met heel veel ervaring als ik zo naar je luister? Een paar van die namen ken ik, je brengt je eigen ervaring mee. Geldt dat voor allemaal of zitten er ook nog junior mensen bij?
Manfred: Grotendeels junior.
Jeroen: Je noemt alle seniors op nu?
Manfred: Ja. We zijn toen begonnen in januari vorig jaar, dat was letterlijk de start en onze eerste belegging was pas in mei vorig jaar. We begonnen met een man of zeven, volgens mij. We moesten toen alles uitbouwen zodra APG tekende. Zonder APG kon natuurlijk niets, bestonden we niet. Dus we hebben toen heel snel alle functies ingevuld en hoofdzakelijk met jongere mensen. Maar omdat het toch een nieuwe vorm van financieren is met heel veel traditie, de Wereldbank is heel traditioneel en ABP is heel traditioneel. Maar wat we doen, past in de maatschappij van vandaag en morgen en dat is enorm aantrekkelijk voor jonge mensen.
Jeroen: Evident, ik denk dat dat is wat mensen zoeken. Gelukkig ook, wat mij betreft. Maar ik ben even nieuwsgierig naar de motivatie om dit te gaan starten. Je zegt, “Ik had tijd en het was een goed moment. De timing was goed.” Maar wat was jouw persoonlijke motivatie om hiermee aan de slag te gaan?
Manfred: Ik vind finance enorm leuk, ik heb heel veel plezier gehad heel vroeg in mijn carrière toen ik bij Bankers Trust begon in New York, maar toen ook die tijd in Japan en Singapore. Dan maak je dingen mee in finance en je bent heel jong. Je weet niets anders. De macht en de kracht en het verdriet van finance heb je in levenden lijve gezien. De jaren negentig waren enorm positief, dat finance ook een rol speelt in Zuid-Afrika, dat het ook een rol speelt tussen Azië en Europa, dat je kan innoveren met nieuwe producten. Die tijd bij de EBRD was natuurlijk een beetje een mazzeltje dat ik daar ben begonnen. Want dat was vlak voor de financiële crisis, niet dat ik de financiële crisis zag aankomen, maar het voelde al heel erg slecht. Ik ben toen bij UBS gestopt, we hadden die fusie gehad tussen SBC en UBS. Ik kwam van Swiss Bank Corporation en heb toen bijna veertien jaar de kapitaalmarkt daar geleid. En ze hebben toen een grote slag in Amerika gemaakt, ze hebben daar Paine Webber gekocht, daar zaten hypotheekexperts. Dat is allemaal finance history, maar binnen Paine Webber zat het hele team van Kidder Peabody, die ook de hypothekenmarkt hadden mishandeld in de jaren tachtig. Het voelde gewoon heel slecht aan, de dominance van de Amerikaanse markt. Die hadden helemaal geen sympathie voor het feit. We hadden een hele mooie business opgebouwd in de jaren negentig met de creatie van de euro. We hadden kantoren in Milaan en Madrid en in Frankfurt en Parijs en in Johannesburg en in Dubai. We waren bezig met global finance op de manier waarop het moest zijn. We brachten landen bij elkaar, Australië en Europa, Japan en Europa, Afrika en Europa. Dat was onwijs leuk, heel leuk voor het team, we hadden een briljante business, we waren enorm succesvol in de jaren negentig. Maar dat is toen allemaal aan gort gegaan. Ik ben er weggegaan in 2004-2005. Drie jaar later is UBS tegen de klippen aangevaren, volledig door die hypothekenbusiness in Amerika. In de EBRD heb ik toen iets meegemaakt waarin de rol van public finance, de rol van stakeholder finance, waarin de maatschappij weergegeven door overheden een grote rol speelde, die ook een belang hebben in finance. Niet alleen finance zelf. Toen heb ik dat van dichtbij gezien, hoe die twee volledig uit elkaar zijn gegroeid. De EBRD had een hele grote rol in Centraal-Europa, de hele integratie van Centraal-Europa is grotendeels te danken aan het succes van de EBRD. Dat is toen ook in de problemen gekomen in de afgelopen vijf jaar of zes jaar met Rusland. Maar ook weer heel succesvol na de Arabische Lente. Toen is de bank actief geworden in Egypte, Marokko, Jordanië, en ze hebben daar heel succesvol aan bijgedragen de afgelopen jaren tot een deel van de industrie, ook de renewable energy sector, waar vanuit de privaatsector geen finance is. Dit zijn toch inconvenient truths waarin zo’n EBRD nu actief is in bijna veertig landen, in Centraal-Azië, Noord-Afrika. En in niet één van die landen is een enkele Amerikaanse bank lokaal actief. Dus je krijgt een totale disconnect waarin wij dus de world of finance die we kennen, obligatiemarkt, aandelenmarkt, helemaal gefocust op wat Londen en New York kunnen creëren. Maar de wereld van finance met betrekking tot waar het nodig is, is totaal disconnected. Niet alleen de Amerikaanse bank, vandaag de dag, ook de Nederlandse banken hebben geen echte lokale presence meer, maar ook niet de Duitse banken. Dus er is een totale disconnect. Terwijl ik voelde vanuit mijn ervaring dat vooral de pensioensector – maar ook de sovereign world sector – die grote pools besparingen die heel actief zijn in ook opkomende landen. De grote pensioenfondsen zoals APG hebben grote ervaring in opkomende landen, in aandelen, obligaties. Naast het projectmatige investeren van zo’n ontwikkelen, dacht ik, “Die twee passen bij elkaar. Het pensioenfonds moet meer projectmatig gaan investeren in plaats van via de traditionele aandelen- en obligatiemarkten. Als het maar verantwoord kan met betrekking tot het lange termijnsrendement.” Daar hebben we toen dat designed. Dat was echt een heel diep geloof dat waar we mee bezig zijn echt de aankomende decennia heel belangrijk gaat worden.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik wil eigenlijk zo weer terug naar mijn stakeholders, maar je verleidt me met zoveel interessante dingen om subweggetjes in te gaan en te bewandelen. Nog even over die drive, had jij heel concreet, toen je bij de EBRD zat al het idee van, “Dit zou ik weleens daarna kunnen gaan doen”, of is het pas later opgekomen of heeft iemand het tegen je gezegd? Ik doe maar even wat suggesties. Hoe werkt zo’n proces in je hoofd dat daadwerkelijk dat zaadje geplant is en dat je het gaat doen? Want je had ook kunnen zeggen, “Ik ga een beetje toezicht houden”, wat je ook doet, “en een paar andere zware functies, en misschien semipensioen houden.” Maar dat deed je niet.
Manfred: Ik heb toen in mijn laatste twee jaar bij de EBRD, dat noemde je al een beetje in de introductie, dit is technisch, maar ik zal het weer in jip-en-Janneke taal houden. Eén van de instrumenten die voor een EBRD – en hetzelfde geldt ook voor de Europese investeringsbanken en anderen – waar ze de meeste toegevoegde waarde hebben, is het kunnen geven van aandelenkapitaal. Vermogen is relatief makkelijk, aandelenkapitaal is veel waardevoller voor een bedrijf, maar ook veel moeilijker voor een ontwikkelingsbank. Dus toen heb ik een fonds gecreëerd waarin beleggers automatisch deelnemen in de aandelenparticipatie van de EBRD. Klinkt fantastisch, maar de landen waarin EBRD heel actief is, zijn Rusland en Oekraïne en Turkije en Egypte. Dus het idee was prachtig, maar de landen waren wat uitdagend. Dit was 2015-16. Uiteindelijk is het geslaagd met veel pijn en moeite, maar een heel efficiënt instrument, want elke honderd miljoen die de EBRD ophaalde met dit aandelenfonds was hetzelfde als honderd miljoen aandelenkapitaal zelf. Want voor iedere aandelenbelegging moest je € 1 kapitaal hebben. Een beetje leuk verhaal en het is openbaar, dus het mag. Maar de Chinese Centrale Bank is daar de grote belegger in geworden en toen is China ook aandeelhouder bij de EBRD en Nederland vertegenwoordigt China bij de EBRD. Ik vond het heel bijzonder, het is nu een beetje oncomfortabel, maar ik vind het natuurlijk wel heel belangrijk dat een land als China ook met EBRD aan tafel zit en niet alleen maar Amerika en anderen. Dus dat was een beetje de incentive.
Jeroen: Ik probeer toch nog een beetje door te gaan, totdat ik echt een antwoord op mijn vraag heb. Toen je daar werkte, had je al het idee, “Dit ga ik doen”?
Manfred: Mijn excuses, mijn ervaring met dat fonds, wat heel frustrerend was dat we daar geen Europese beleggers in meekregen. Ik dacht, “Misschien is hier een andere twist.” En toen ben ik met het idee gekomen, “Aandelenkapitaal is de machtigste financieringsvorm.” Alleen, de risico’s zijn daar te groot qua valutarisico en rendementsrisico. Als we datzelfde doen, maar we gebruiken projectfinanciering, de harde valutaprojectfinanciering, de terugbetalingstrajecten zijn heel duidelijk, de data van die asset class is niet openbaar, maar daar hadden we veel kennis van. Dus we konden makkelijker aantonen dat de asset die binnen ontwikkelingsbanken lag met betrekking tot projectfinanciering beter paste bij de pensioensector dan de aandelenparticipatieactiviteiten. Een beetje technisch, maar dat is die keuze. Maar de passie om dit gedaan te krijgen, om dus die link te maken tussen langetermijnbeleggers en public finance, dat zat heel diep. Toen ik zag dat dat binnen Nederland gedaan kon worden, dacht ik, “Die gaan we pakken.”
Jeroen: Dacht je toen ook, “Ik krijg ABP mee”? Wat natuurlijk de grootste partij is in Nederland op pensioengebied. Want dat krijg je niet zomaar voor elkaar. Iedereen wil graag in die pot van deze clubs.
Manfred: Nee. Het is een leuk verhaal dat de presentatie en de term sheet die ik in dat driestappenplan dat ik schreef voor toen het Duitse ministerie en de pro forma term sheet van het soort fonds is uiteindelijk het fonds geworden wat er vier jaar later tekende. Dus die visie van, “Het moet groot zijn, het moet met Europa’s grootste pensioenfonds zijn”, dat is nodig voor die reden. Dan toon je aan dat het kan, dan is het ook richting de ontwikkelingsbank een wake-up call dat dit soort beleggers gaan meedoen en voor het team is het haalbaar.
Jeroen: Je moest ze hebben, maar je wist niet zeker of je ze ging krijgen. Heb je momenten gehad waarop je dacht, “Ik moet nog maar zien of ABP meegaat”?
Manfred: Zeker.
Jeroen: Had het ook helemaal kunnen misgaan? Was je dan gestopt of was je dan toch met wat kleinere fondsen verdergegaan?
Manfred: Ik wist dat het niet fout zou gaan.
Jeroen: Dat gevoel had je blijkbaar.
Manfred: It makes sense, we zijn niet één van de nieuwe hedgefondsen uit Chicago. We werken met de instelling met de hoogste reputatie. We kunnen onze opinie hebben over de Wereldbank en over de EBRD en dat soort dingen, maar dat zijn de netste instellingen. We werken met assets die echt aantoonbaar goede assets zijn. We gaan zelf niet op reis. Dit is allemaal gefilterd. En wie zit er aan de knop van die filter? De Nederlandse overheid zelf.
Jeroen: Het is degelijk.
Manfred: Het kan niet degelijker.
Jeroen: Toen je uiteindelijk het eerste fonds geclosed had, was één miljard veel meer of veel minder dan je had verwacht? Of was dat je inzet?
Manfred: De één miljard stond op de term sheet van 2017.
Jeroen: Dat was toen het plan, dus dat was altijd de focus?
Manfred: Ja.
Jeroen: Of dacht je, “Op het moment dat ik APG binnen heb, haken er nog zoveel extra aan en kan ik in één keer nog veel meer ophalen”?
Manfred: Je werkt natuurlijk met instellingen wiens businessmodel het niet is om hun assets te delen, want per definitie bestaat public finance niet omdat ze private finance willen wegdrukken, maar omdat private finance daar niet heen wil gaan. Dus voor hen is het ook een nieuwe voor financieren. Wij zijn nu voor de IFC – dat is de private sector arm van de Wereldbank – en de EBRD en de Asian bank, de top drie co-financier naast Santander en ICBC uit China. Dus we zitten in het rijtje van de banken die plotseling een belegger die pensioengeld beheert. Dat gaat dus groter, maar dit leren doen– We hebben afgelopen anderhalf jaar daar enorm veel stappen in gemaakt, wat we nu al belegd hebben, letterlijk van Chili tot Mongolië.
Jeroen: Daar wilde ik het ook met je over hebben. Het toezicht heb je al even kort benoemd, we hebben dan jouw collega’s even gehad. Maar dan die klanten, want je zit natuurlijk aan meerdere kanten. De eerste soort klant zijn eigenlijk de mensen die het geld inbrengen. Even heel concreet, wat voor soort partijen zijn het allemaal? ABP dus, dat zijn de development banks. Wat voor partijen nog meer?
Manfred: Om het concept qua finance te begrijpen, de finance van short liability long asset, wat dus het deposito nemend bankwezen is, die hebben enorm veel problemen en dat probleem gaat niet weg. Dan heb je long liability long asset, dat bestaat ook in de bank, dat is de Nederlandse Waterschapsbank, die geeft obligaties uit met lange termijn. Maar de beleggers die het geschiktst zijn voor deze soort investeringen zijn natuurlijk instellingen die dat risico kunnen nemen, maar zelf long liabilities hebben. De pensioensector. Daarin zijn wij nu met fonds één gestart met drie pensioenfondsen, dus ABP, Bouw en Vervoer en deze één miljard beleggen, toen we begonnen, dacht iedereen “Good luck trying to invest the one billion.” Toen we dus aan konden kloppen bij de vijf ontwikkelingsbanken en FMO bleek dat niet zo moeilijk te zijn, omdat hun normale commerciële bankpartners allemaal verdwenen zijn. Dus we hebben daar de multilaterale ontwikkelingsbanken, dat is een hele speciale groep. Die hebben een hele speciale status wereldwijd. Die vijf heet The Washington Consensus. Is het nu een global consensus? Dat zijn dus de Wereldbank, Asian, African, Interamerican en de EBRD. Ook eventueel de Europese Investeringsbank, maar die werkt hoofdzakelijk binnen Europa. Die is meer buiten Europa. We zouden ook met de Aziatische, de AIIB, de nieuwe Chinese multilaterale instelling, maar gestationeerd in Beijing. En dus ook de Islamic Development Bank, die zit in Jeddah.
Jeroen: Dat zie je ook als jouw klanten, of zie je dat meer als je partners?
Manfred: Partners.
Jeroen: Want nog even voor de mensen die hierin niet thuis zijn, het geld komt dus onder andere van die pensioenpartijen. Wat is dan exact de rol van die multilaterale development banks?
Manfred: Ze werken lokaal in de ontwikkelingslanden wereldwijd. Die landen zijn zelf ook aandeelhouder van die instellingen, dus niet alleen maar de Nederlandse en de Europese, de G7, maar ook die landen zelf. Dus ze hebben een hele sterke capaciteit om projecten te financieren en te vinden. En wat wij doen, wij financieren met hen mee en – dat is een beetje technisch – zij blijven de lender of record. Een hele specifieke technische term, maar wat het betekent, is dat wij het volledige profijt hebben van alles wat zij zijn. Zij zitten lokaal in al die landen, ze hebben experts door de vier sectoren waarin we werken. Dat is renewable energy, infrastructuur, corporate financial institutions en agribusiness. Dat zijn onze vier core sectoren. Maar daar hebben zij expertise in, niet alleen maar de afgelopen vijf jaar, daar hebben ze al twintig, dertig of veertig jaar ervaring in. Daarnaast hebben ze een status, dat heet privilege and immunities waarin zij bepaalde rechten hebben in die landen die senior zijn tot de normale private sector. Daar hebben wij volledig profijt van. Dat is onze USP, onze innovation. Het is heel oud, maar wij zijn de eersten die dat zo gebruiken voor de pensioensector. Als een soort risicodemping, want de grootste uitdaging van ontwikkelingslanden is niet de doelstelling. Je doet de krant iedere dag open en het mag heel duidelijk zijn dat de grootste uitdagingen maatschappelijk en voor het klimaat ontwikkelingslanden zijn. Alleen, het probleem is, de kapitaalmarkt niet, de banken zitten daar niet. Ik ken daar niets, het is daar corrupt, et cetera. Dus iedereen heeft die barrières om daar te beleggen, maar deze instellingen zijn het beste geëquipeerd om al dat soort risico’s af te dempen. En daar hebben wij profijt van.
Jeroen: Als het dus gaat om skin in the game, welk deel van de financieringen die daar uitgelegd worden via die development banks, welk deel komt dan van jullie en welk deel komt van hen?
Manfred: Zij blijven dus 100% de lender of record. Als wij een project met hen alleen doen, bijvoorbeeld, zouden wij dat 50/50 kunnen doen. Zij houden altijd meer risico dan wij. Dus wij zijn nooit de meerderheidsrisiconemers. Maar naast ons kunnen ook andere investeerders zijn.
Jeroen: Maar jullie zitten op hetzelfde risicolevel erin? Of nemen jullie bijvoorbeeld een eerste hit of nemen zij een eerste hit of is dat helemaal equal?
Manfred: Wij zijn volledig pari passu.
Jeroen: Ja, precies.
Manfred: En dat is heel erg krachtig voor hen, voor ons is het heel erg aantrekkelijk. Want qua rendement, elke euro of elke dollar die zij terugkrijgen, krijgen wij ook. Dus ze verrekenen ons niets om dit te doen.
Jeroen: Dan zouden jullie ook de meerderheid kunnen pakken via hen?
Manfred: Nee, dat vind ik niet goed. Ik vind dat zij de case hebben. Ze hebben de volledige verantwoordelijkheid op de lening, maar ik vind ook qua risico dat zij meer at stake moeten hebben dan wij. Dat vind ik gewoon plezierig en dat vind ik ook goed voor onze beleggers.
Jeroen: En het geeft hen natuurlijk een enorm voordeel dat ze op deze manier de private sector met serieuze kwantiteiten aan geld meekrijgen, kan ik me zo voorstellen. Waar zit dan de verhouding tussen, “Dit is wat een overheidsinstelling moet doen” en “Dit is wat de private sector misschien ook gewoon gedaan zou hebben zonder hen”? Of is het evident dat de private sector hier nooit zal financieren zonder zo’n multilaterale instelling?
Manfred: Veel partijen in de private sector zouden zeggen, “Wij zijn veel slimmer, wij zijn sneller, we gaan niet werken via jullie bureaucratie van de ontwikkelingsbanken, die zijn traag.” Ik geloof daar niet in. Ik geloof, wil je in landen waar die risico’s echt evident zijn en waar de uitdagingen echt heel groot zijn, dat die rol van die instellingen gewoon enorm belangrijk is. Ik was vorige week in Dubai, bij de COP, elke aankondiging gaat over het mobiliseren van privaat kapitaal, elke aankondiging gaat over de cruciale rol de aankomende tien of twintig jaar van de multilaterale ontwikkelingsbanken om de energietransitie door de ontwikkelingslanden mogelijk te maken. Die gaat niet gedaan worden door de financiële instellingen uit Europa of Noord-Amerika. Daar is geen twijfel over. En de lokale kapitaalmarkt in ontwikkelingslanden loopt gewoon achter. Kenya en Egypte hebben niet zo’n pensioensector als Nederland. Dus dan kun je zeggen, “Laat ze het lokaal maar financieren”, dat gaat niet. Dus die hulp hebben ze nodig en als het op een manier gedaan kan worden waarop het gewoon rendabel is met risicoafdekking is dat een hele schaalbare en verantwoorde investering.
Jeroen: Waar ik ook nog nieuwsgierig naar ben, je hebt dus die enorme pot met geld, op een bepaald moment ga je die uitzetten bij verschillende partijen. Kijken jullie dan ook daadwerkelijk nog naar het project of is het dan uit jullie handen? Zij zijn lender of record, zijn jullie puur het fonds van het fonds en gaan zij dan investeren? Of kijken jullie ook echt inhoudelijk mee op die projectfinanciering?
Manfred: Nee. Ons model, en daarom is het zo nieuw en daardoor heel schaalbaar, zij bieden ons project aan en wij doen hun volledige bancaire analyse van dat project en maken daar keuzes op. We zijn nog relatief jong, maar het afgelopen jaar hebben we 172 projecten geanalyseerd waarin we zo’n veertig zullen beleggen.
Jeroen: Jullie zijn daarin toch heel kritisch.
Manfred: We hebben zo’n 135 projecten om verschillende redenen afgewezen.
Jeroen: Worden die dan alsnog gedaan door die bank?
Manfred: Ja, zeker.
Jeroen: Dat wel?
Manfred: Ja, elk project wat ze ons aanbieden gaan zij doen.
Jeroen: Wat is de hoofdreden dat jullie afwijzen? Omdat het niet past binnen jullie vier focussectoren of zijn het echt risicoafwegingen?
Manfred: Dat ook, maar ook vaak risico-rendementsafwegingen. Wij zijn een fonds voor onze beleggers in ontwikkelende landen, emerging markets. Dus wij zouden in theorie ook een project kunnen doen in Polen. En dat zijn hele mooie projecten, maar als het rendement daar te laag is, doen we het niet. Maar we hebben ook onze limieten, natuurlijk. Je kunt je voorstellen, in landen zoals Turkije, er zijn gewoon landen waarin heel veel gedaan wordt en we hebben natuurlijk onze limieten op sectoren en landen waar we niet overheen kunnen.
Jeroen: Word je vaak geïnformeerd over de status van de uitzettingen? Hoe lang zijn de gemiddelde looptijden?
Manfred: Die kunnen tot twintig jaar gaan. Veel in onze solar- en windprojecten, dat gaat nu tot twintig jaar.
Jeroen: Krijg je dan één keer per jaar een update of elke maand of als er iets aan de hand is?
Manfred: De ontwikkelingsbanken hebben een verantwoordelijkheid, daar vragen ze zelf ook om. De reden waarom een EBRD een project doet, als zij een infrastructuurproject doen, ze krijgen notificaties van risico’s die ze gaan doen. Zij zijn verplicht om alle informatie die zij krijgen, krijgen wij ook.
Jeroen: Delen jullie dan weer alles met jullie investeerders?
Manfred: Ja, efficiënte reportages.
Jeroen: Dat snap ik, maar ik kan me voorstellen dat een APG, dan de uitvoerder van het pensioenfonds, op een bepaald moment ook denkt, “Ik kan er toch niet meer zo heel veel aan doen, ik zit erin, die mensen van het fonds zitten er al op, ILX, en daarnaast zit ook nog die development bank erop. Wat kan ik dan nog met die informatie?”
Manfred: Ja, maar zij nemen ook hun verantwoordelijkheid. Ten eerste tegenover de toezichthouder, maar ook tegenover de stakeholders. Wij krijgen rapportage op projectniveau qua het risicorendement van de projecten, maar ook met betrekking tot alle duurzaamheid en ESG-rapportage. ESG is dat waarborgen, zorgen dat we niets fout doen, zorgen voor de inclusiveness van de employees, zorgen dat er geen corruptie is. Dat zijn dingen die voor onze beleggers enorm belangrijk zijn en die ze heel moeilijk kunnen filteren via de kapitaalmarkt. Dat filteren we, project per project kijken we daarnaar. En daarnaast nog een keer de doelstellingen. Van welke SDG, welke metrics? Tot klimaat, welke metrics? Die krijgen wij allemaal van de ontwikkelingsbanken project per project.
Jeroen: Dus jullie kwantificeren ook het niet-financieel rendement?
Manfred: Ja. Wat in wezen heel bijzonder is, wij zijn dus een artikel 9 fonds onder de nieuwe sustainable finance disclosure requirements. Dat is een donkergroen fonds, het is natuurlijk heel gek dat je dus een emerging market private credit fonds hebt waarin we de informatie krijgen die het mogelijk maakt om een artikel negen fonds te zijn. Dat is heel counter-intuitive. Maar dat komt door de rol van ontwikkelingsbanken. Dat zouden we zelf nooit kunnen doen.
Jeroen: Tot hoeveel geld zou je kunnen wegzetten? Als jij vandaag honderd miljard krijgt, extreem gedacht, krijg je dat allemaal weggezet?
Manfred: Dit was de discussie bij COP. Als je kijkt naar alle uitdagingen die er worden gearticuleerd bij de COP over de rol van ontwikkelingsbanken en de extra financiering die ze moeten ophalen uit de privaatsector wereldwijd, daar worden dit soort bedragen genoemd. Als je kijkt naar de aanbodkant, als je kijkt naar Nederland en Scandinavië alleen, dan zitten we al op vier met twaalf nullen pensioengeld. Dat is triljoen. Als je Groot-Brittannië meeneemt, komt er nog een keer drie bovenop. Dus er is geen tekort aan pensioenkapitaal. Die gaan niet het volledig kapitaal zetten in ontwikkelingslanden in illiquide beleggingen. Maar een gedeelte daarvan – als je het hebt over een 5% daarvan – dan heb je het over hele grote bedragen. Ik denk zelf wel dat de deelnames van investeerders, of het nou de pensioensector is uit Nederland en Scandinavië, Groot-Brittannië, maar je hebt ook landen zoals Canada, Japan, Korea en Australië, allemaal like-minded pension funds, gelijksoortige ALM.
Jeroen: Die aanbodkant lijkt, zeker als je ook nog eens sovereign world funds erbij telt, misschien de high net worth individuals, family offices, in principe limit jij jezelf niet op pensioenfonds, neem ik aan? Tenminste, vooralsnog misschien, maar dat hoeft niet zo te zijn. Toch?
Manfred: Nee, maar je moet wel die langetermijnilliquiditeit hebben.
Jeroen: Dat snap ik. En aan de andere kant?
Manfred: De andere kant, dat was overduidelijk dat in de uitdaging die de ontwikkelingslanden hebben om de doelstellingen van het klimaatakkoord te halen in de komende jaren enorm geïnvesteerd moet worden. En dat gaat ook gebeuren. Dus zij moeten opschalen, de EBRD bijvoorbeeld wordt actief in zeven landen in sub-Saharan Afrika. De African Development Bank moet opschalen, de Wereldbank moet opschalen. Dus de vraag vanuit de aandeelhouders aan die bank is, “Schaal op, zorg dat je efficiënt met privaat kapitaal samenwerkt, dus dat het aandelenvermogen niet alleen maar van de aandeelhouders komt, dat er ook risico wordt genomen op een pari passu basis.” Dat vindt bijvoorbeeld de Nederlandse overheid enorm belangrijk, dat er dus niet een soort fake mobilisatie is waarin dan een privébelegger meedoet, maar al het risico wordt genomen door de aandeelhouders. Dat is hetzelfde als obligatie.
Jeroen: Dus meer zou je kwijt kunnen, dat is de simpele conclusie.
Manfred: Ja, zeker. Vandaar dat we nu opschalen naar twee miljard. Het is niet bescheiden, maar het is relatief overzichtelijk. Wij moeten ook gaan kijken naar efficiëntie voor onszelf, want per jaar kunnen we nu zo’n dertig projecten doen. We willen volgend jaar naar vijftig. Dat betekent één project per week.
Jeroen: Ja, en het is ingewikkeld en complex.
Manfred: En dit is geen obligatie kopen, dit is renewable energy in Oezbekistan. We doen een waanzinnig mooi project in Bangladesh. Dat is dus de grootste garment manufacturer. Iedereen zegt, “Dat is kinderarbeid.” Natuurlijk niet. De helft van de kleding die we nu aan hebben, komt uit Bangladesh. Dus dat is gewoon de nieuwe wereld waarin we leven. We gaan een zonnepark voor hen bouwen, voor die hele industrie. De verhalen die ik ervan hoor, dat is een fabriek van ongeveer vier vierkante kilometer.
Jeroen: Dat is serious skill.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik ben nog heel even nieuwsgierig, daarna wil ik ook even door naar een paar andere dingen, maar ik kan het toch niet laten. Hoe loopt die investering tot nu toe? Want je eerste investering is nu iets meer dan een jaar oud, denk ik?
Manfred: Ja.
Jeroen: Zijn er al dingen die niet goed lopen, komt al het rendement terug? Wat zijn de eerste ervaringen?
Manfred: We hebben nul impairments, zoals het heet. We hebben wat upgrades en wat downgrades gehad, maar dat is heel normaal.
Jeroen: Laten we het afkloppen, dat is niet goed voor de podcast! Ik suggereerde het net al even, maar denk je dat je het veel breder zou kunnen openstellen? Zou je ook een langetermijnvisie hebben waarvan je zegt, “Het zou leuk zijn als we wat kunnen afzakken naar bijvoorbeeld wat family offices die niet zoveel kapitaal hebben als misschien ABP, maar die misschien tien of twintig miljoen inleggen?” Maar misschien zelfs nog verder, zou je je ook kunnen voorstellen dat als ik € 10.000 over heb, dat ik ook zou mee kunnen doen? Zou dat op de lange termijn een optie kunnen zijn voor dit soort fondsen?
Manfred: Nee, wij zijn niet een financial institution die succesvoller wil zijn. Waar het om gaat, is dat we moeten opschalen. Het opschalen is onvoorstelbaar belangrijk. En ook een hele leuke uitdaging. Die opschaling komt in totaal uit een tiental partijen à la IFC en Wereldbank, misschien komt er een andere bij. Er komen misschien wat andere grote investeerders bij. Maar het gaat ook enorm over efficiëntie. En efficiëntie brengt ook iets met zich mee wat voor onze investeerders heel belangrijk is: lage kosten. Vanaf dag één was dat de visie. Onze kosten moeten heel laag zijn, want anders krijg je een partij als APG niet mee.
Jeroen: Tegelijkertijd willen ze ook veel data, ook voor hun eigen verslaggeving richt toezichthouders, richting stakeholders, hun fiduciaire rol, want je zou ook kunnen zeggen, “We halen alleen maar geld op, we zetten het daar uit.” En je hoort het wel, maar dat kan natuurlijk niet. Maar dat zou verreweg efficiënter zijn, want het wordt nu feitelijk door twee partijen steeds bekeken. Of zelfs nog meer, maar in ieder geval twee. Ik wil even een beetje de beweging maken naar jou, want we kunnen hier nog uren over praten. Ik vind het ongelooflijk boeiend, ik vind het ook ontzettend knap, overigens, hoe je dit van de grond hebt gekregen. Maar zie je jezelf nu als ondernemer? Voelt dit bedrijf of deze organisatie opzetten als ondernemen, of voelt het toch als semi-ondernemen?
Manfred: Nee, het voelt als ondernemen, maar de fase waar ik in mijn leven zit, ben ik natuurlijk niet meer een ondernemer. Maar ik voel me enorm verantwoordelijk. Dat merk je heel sterk, het bedrijfsmodel is super logisch, het is enorm schaalbaar. Die efficiëntieslag kunnen we maken. Het is heel bijzonder voor het team om dit te kunnen doen. Er is net onze eerste employee survey gedaan, alles staat op donkergroen zonder twijfel over wat we aan het doen zijn.
Jeroen: Ook dat is donkergroen, net als het artikel negen fonds. Dat is wel grappig, dus je voelt het niet echt als ondernemen, dat het jouw grote risico is. En tegelijkertijd is het wel een kleine organisatie, je moet ook een hoop kleine dingen doen die vroeger voor jou geregeld werden.
Manfred: Ik zeg ook heel veel tegen het team, “Ik wil echt dat ze het van me overnemen.” Ik heb dit opgericht.
Jeroen: Je bent het boegbeeld, je hebt het netwerk, natuurlijk.
Manfred: Maar dat moet nu gedeeld worden door het team.
Jeroen: Die stakeholder ben ik nog vergeten te vragen, van wie is het bedrijf uiteindelijk?
Manfred: Het bedrijf is nu van alle employees. Dus wat we hebben gedaan, is dat we het opgericht hebben samen met Cardano Development en mezelf.
Jeroen: Daar zit Theo Kocken achter, die ooit eerder op deze podcast is geweest.
Manfred: Ja. Hij is ook commissaris bij ons, samen met Nanno Kleiterp. En wat we letterlijk gedaan hebben, je geeft me een nudge, ik ga onze general council vragen want deze week moeten alle employees hun tweede betaling maken voor hun aandelen. Maar vanaf het einde van deze week is het bedrijf volledig in handen van de werknemers plus Cardano Development als medeoprichter met mezelf.
Jeroen: Dat is ook de visie daarachter geweest?
Manfred: Ja.
Jeroen: Waarom is dat zo?
Manfred: Ten eerste die kostenstructuur. Dat is een beetje mijn ervaring uit de jaren negentig waarin mijn tijd bij UBS en Swiss Bank Corporation en natuurlijk was er een bonusstructuur. Maar die zag ik na het millennium volledig uit de klauwen lopen. Ik ben daar toen ook weggegaan in 2004-2005 en bij de EBRD succes meegemaakt van een instelling zonder bonuscultuur. Die ieder jaar gewoon heel goed werk leverde van 2006 tot 2016. Dus daarom dacht ik, “Bij dit bedrijf gaan we geen bonuscultuur hebben en ook geen performance fee”, want dat zag ik ook, dat gaf hele gekke incentives om een performance fee te geven. Dan ga je dingen doen omdat die vandaag goed lijken, maar morgen ben je dan weg. Dus vanaf dag één was er geen performance fee. En de alignment of interest voor alle stakeholders komt als alle employees aandeelhouder zijn, dan gaan die hard werken voor alle stakeholders. Dat is breed, dat is niet alleen maar de beleggers.
Jeroen: Helder. Als we naar jou zelf kijken en we gaan even helemaal terug, je gaf al aan dat je bent opgegroeid in Zuid-Afrika. Ben je daar ook geboren, of ben je elders geboren?
Manfred: Nee, ik ben geboren in Doorwerth. Mijn vader was huisarts, heel jong, met drie jonge jochies en die had het gehad met, “Dokter, mijn vinger bloedt”, toen zijn we met de Liner vanuit Southampton met vier koffers naar Natal afgereisd om daar dokter te worden. Ik niet, maar mijn vader.
Jeroen: Hoe oud was je toen je daar aankwam?
Manfred: Drie.
Jeroen: Dus je herinnert je het dorp niet meer? In Afrika zijn je eerste herinneringen?
Manfred: Ja.
Jeroen: Hoe was het leven daar als kind?
Manfred: Heel bijzonder, familie. Twee oudere broers, die houden je bezig als je een klein jochie bent.
Jeroen: Je was de derde?
Manfred: Ik was de derde. En mijn zusje was een nakomertje.
Jeroen: En je moeder? Gingen jullie als gezin?
Manfred: Die hield het zaakje draaiende, de drie jochies en mijn zusje.
Jeroen: Heb je nog een herinnering uit die eerste tien jaar die je heel erg bijgebleven is in Zuid-Afrika?
Manfred: Niet specifiek. Wel de natuur, en ook wel de intimiteit van mijn familie.
Jeroen: Want daar ben je natuurlijk ook heel erg op gefocust?
Manfred: Ja.
Jeroen: Nog meer dan dat je hier op de Nederlandse school ging?
Manfred: Ja, beide oma’s en opa’s zijn er maar één keer geweest, die moesten ook met de boot komen. Dus je was echt toegewezen – mijn ouders ook – op elkaar.
Jeroen: Ging je naar een Engelstalige school?
Manfred: Ja.
Jeroen: Met kinderen van Shell en dat soort dingen?
Manfred: Nee. Eerst in Natal, dat was een heel klein dorpje waar mijn vader dokter was. Daarna is hij zich gaan specialiseren in Groote Schuur in Kaapstad en daarbinnen een buitenwijk van Kaapstad. Dat was op een lokale school, The Greenschool.
Jeroen: Je sprak thuis Nederlands?
Manfred: Ja.
Jeroen: En daar was het allemaal Engels?
Manfred: Daar was het allemaal Engels, ja.
Jeroen: En hoe ging het verder, na Zuid-Afrika?
Manfred: Ik herinner me dat we toen zijn teruggegaan naar Nederland want wij moesten naar de middelbare school en ze wilden niet in die toch ook een beetje apartheidstijd ons Afrikaantjes laten worden. Na zo’n school moet je gaan rugbyen en cricketen.
Jeroen: Over welk jaar hebben we het nu?
Manfred: Dat was 1979. Toen zijn we teruggekomen en ik sprak natuurlijk heel slecht Nederlands. De leraar sprak me aan en ik ging meteen opstaan en ik werd door de hele klas uitgelachen en dat soort dingetjes.
Jeroen: Dat is niet leuk.
Manfred: Het was prima. Toen zijn we naar Twente verhuisd, toen mijn vader zich specialiseerde, is hij daar anesthesist geworden. Toen hebben we daar gewoond. Voor mij was het toch altijd een beetje nieuw. Ik was geen klassiek Rocky jochie en dat soort dingen. Dus toen deed ik padvinderij, ik was de enige die dat deed. Toen ben ik via een lokale vriendin – een vriendinnetje van mijn broer – in contact gekomen met het foldertje van United World College in Wales. Mijn broer was al te oud en zei, “Daar moet je volgens mij naartoe.” Ik sprak goed Engels en ik had belangstelling uit die tijd nog steeds. En mijn ouders zeiden, “Meld je maar aan, je wordt toch niet aangenomen. Zoek het maar uit.”
Jeroen: Waarom was dat de instelling? “Je wordt toch niet aangenomen”?
Manfred: Je bent de derde zoon en je hangt er een beetje bij. Maar toen werd ik wel aangenomen. En dat is life-changing geweest.
Jeroen: Waarom?
Manfred: Je wordt daar geconfronteerd met continu leven met mensen van jouw leeftijd uit honderd verschillende landen. Ik had een kamergenoot uit Japan en Australië en Denemarken. Allerlei nationaliteiten om je heen. Je bent echt op jezelf aangewezen. Je komt daar aan, je kent niemand.
Jeroen: Was het ook eenzaam?
Manfred: Ik denk misschien de eerste nacht.
Jeroen: Dat valt mee. Daarna was je opgenomen?
Manfred: Iedereen zat in dezelfde boot. Het is niet zo dat je ergens binnenkomt en iedereen kent elkaar en jij bent de enige die niemand kent. Je bent echt met elkaar aangewezen. Alles gaat natuurlijk met veel lol, maar de hele doelstelling van de school is ook purpose creëren in het leven. Wat hebben we meegemaakt? Waarom denken we zo anders over elkaar? Dat zijn natuurlijk heel veel mooie dingen in elkaar. En dat was mijn lead geweest, ook om naar Japan te gaan. Het is ook mijn lead geweest in het succes van mijn werk in de jaren negentig.
Jeroen: Het feit dat je op zoveel verschillende plekken op aarde gewerkt hebt en ook nu nog steeds heel internationaal gefocust bent, je had het erover in het voorgesprek, “Ik ga nu weer daarheen en ik kom daar vandaan”, komt dat door je jeugd omdat je daar al in het buitenland was? Omdat je daar toen na tien jaar weer weg bent gegaan en toen weer naar het buitenland bent gegaan? Is dat de setting waar het uit voortkomt? Of is het een andere reden, denk je?
Manfred: Nee, de kern van mijn waarden komt uit die tijd en ook die schoolperiode en studieperiode. Het enorm respecteren van het anders en ook daar enorm geïnteresseerd in zijn en enorm respecteren.
Jeroen: Mooi! Heb je voor jezelf een soort van land, letterlijk, wat als thuis voelt? Niet een nationaliteit land, maar een gebied. Voelt Zuid-Afrika, als je daar bent, als thuis? Voelt Twente als thuis? Voelt Wales als thuis of al die andere plekken waar je gewoond hebt? Of voel je je vooral een global citizen? Ik vul het misschien wel heel erg in!
Manfred: Ik voel me heel erg veilig en heel gelukkig in Nederland. Ik kom uit een heel normaal Nederlands gezin. Toevallig ben ik in Zuid-Afrika opgegroeid, maar voor de rest hebben mijn ouders altijd in Twente gewoond. Mijn broers wonen daar nog steeds. Ik was degene die was gevlogen. En ik heb ook heel lang in Groot-Brittannië gewoond. Brexit voor mij was echt een mokerslag. Ik heb volgens mij niemand mijn paspoort laten zien sinds ik daar ben aangekomen in 1977. In het begin ben je belasting gaan betalen en dat soort dingen, maar letterlijk niet. Dus toen dat gebeurde, krijg je dingen en mensen slaan hun armen om je heen en zeggen, “We like the Dutch.” Dus dat was letterlijk voor mij een hele grote incentive. En ik had nooit in Nederland gewerkt, mijn vader leefde er nog, mijn familie woont hier, vrienden. Dus ik dacht, “We gaan gewoon terug.” Dat voelt enorm fijn, en met de combinatie van werk en vrienden en vertier vind ik het heel veilig en fijn hier te zijn. Ik ga vaak naar Engeland, mijn kinderen wonen daar.
Jeroen: Dus Nederland, even als heel concreet antwoord op de vraag, is toch wel het meeste thuis nog, zo te horen? Van alle plekken waar je gewoond hebt?
Manfred: Ja. Zeker waar ik zit. Ik zeil, dus dicht bij het water. Dat soort dingen. Dus de combinatie is fantastisch.
Jeroen: Na Wales, ben je toen al naar Londen gegaan om daar te studeren aan de London School of Economics? Of zat er nog iets tussen?
Manfred: Nee, direct. Mijn grootvader was professor in Rotterdam, dus ik zou in Rotterdam gaan studeren. Dat moest dan.
Jeroen: In welk vak was je grootvader professor?
Manfred: Boekhouden, maar tegenwoordig is micro-economie.
Jeroen: Maar je ging naar de LSOE, hoe kwam dat tot stand?
Manfred: Toen zei hij, “Je moet echt naar de LSOE gaan, maar daar moet je cijfers voor halen.” In de zomer kreeg ik te horen dat ik die cijfers gehaald had, dan moet je maar gaan. Best wel zwaar, want dan land je in Londen. Ik was zeventien, zoek het dan maar uit. Het eerste jaar was best zwaar, maar als je dan in Londen woont na één jaar, na één jaar ga je vliegen. Dus het tweede en derde jaar en ook mijn master’s heb ik daar gedaan. Dat was een hele bijzondere tijd.
Jeroen: Ja, een hele mooie universiteit. Ik heb er zelf ook gestudeerd, ik kan me er iets bij voorstellen. Wel een hele andere tijd, natuurlijk. Maar had je een studententijd waarbij je met name hard aan het werken was? Want LSOE is natuurlijk niet een universiteit waar je met twee uurtjes per week er wel doorheen rolt, gok ik. Of was je ook veel aan het feesten? Hoe typeer jij je studententijd?
Manfred: Het nadeel van Londen, dat merk ik nu in Nederland, ik word er niet mee geconfronteerd, want het zal niet zoveel schelen, daar heb je niet van die exclusieve settings. Daar is geen sociëteit en daar heb je geen studentenhuis. Het is gewoon je land daar en that’s it. En je moet je studie leuk vinden en voor de rest zijn het mensen van jouw leeftijd en zoek het maar uit. Dus ik had vrienden van alle windstreken, dat paste bij mijn tijd op het Atlantic College twee jaar daarvoor. Ook veel studenten van het Atlantic College zaten in Londen. Dus die continuïteit was er. En ik vond de studie heel leuk en iedereen is daar toch ook wel om te studeren. Je gaat niet naar LSOE om alle kantjes ervan af te lopen. En je hebt een tutor, Willem Buiter die daarna bekend econoom werd, ook bij de EBD is hij nog econoom. Hij was mijn mentor, dus hij heeft mij begeleid tijdens mijn development economic studie. De studie was wel belangrijk en ik vond het ook leuk. Daar hoef je je niet voor te schamen, dat is wel een les die je toch ook mensen meegeeft, “Misschien moet er daar wel naar gekeken worden, zorg dat er wel gestudeerd wordt als je gaat studeren.”
Jeroen: Ja. Je eerste baan, hoe kwam je daar terecht?
Manfred: De LSE zit dan in de Aldwychen de banken komen daar langs. Je meldde je aan.
Jeroen: Maar je had besloten, “Ik ga in de financiële sector werken”?
Manfred: Nee, totaal niet. Ik had geen idee. De gedachte, waar ik vandaan kwam, was dat je bij Shell ging werken, of Unilever of bij ABN of de AMRO. Maar de Amerikaanse banken kwamen langs en dan had je Chase, JP Morgan en Bankers Trust, die hadden een trainingsprogramma. JP Morgan en Bankers Trust in New York en Chase in Londen. Dan meldde je je aan voor de trainingsprogramma’s in New York en bij JP Morgan werd ik niet aangenomen, bij Bankers Trust wel. Ik had geen idee wat Bankers Trust deed.
Jeroen: Je dacht gewoon, “Ik moet een baan hebben”?
Manfred: In het interview vroegen ze mij, “Do you like gambling?” Toen zei ik, “Only if I win.” Dat was het antwoord dat ze zochten en toen werd ik aangenomen. Toen ben ik valutahandelaar geworden.
Jeroen: Vond je het leuk?
Manfred: Ik vond het fantastisch.
Jeroen: Wat maakte het mooi?
Manfred: Je bent letterlijk de hele dag spelletjes aan het spelen. Je moet wel economische kennis hebben, dus je moet wel weten, als iemand iets doet in Japan of Amerika, wat dan de correlatie is met elkaar.
Jeroen: Was je competitief in dat spelletje spelen?
Manfred: Ja, maar het was heel leuk.
Jeroen: Ik ben wel benieuwd, wat dreef je erin? Was het het spelletje winnen of als je heel eerlijk bent, vond je het ook wel mooi dat je er serieus geld mee kon verdienen, bijvoorbeeld?
Manfred: Winnen was het geld verdienen. Het was niet zozeer hoeveel geld, je ging een dag in en je speelde dat spelletje gedurende de dag en aan het einde van de dag had je gewonnen. Ik werkte natuurlijk voor een oude bok die daar de hoofdhandelaar was en die iedere dag door drie pakjes sigaretten ging met een grote stapel naast zich.
Jeroen: Ik ga toch even doorvragen, je bent student geweest, ongetwijfeld kreeg je wel wat, maar je kwam wel in hele andere situaties terecht. Je had opeens een inkomen, het was de tijd van de bonussen. Als de valuta nog goed ging, werd er best serieus verdiend, gok ik. Hoe veranderde dat dan je leven?
Manfred: Ik ben begonnen in 1983, ik ben begonnen op 6000 pond. Je had een autootje en je kon met vakantie en dingetjes doen.
Jeroen: Maar het was niet exorbitant?
Manfred: Nee, totaal niet.
Jeroen: Want de jaren negentig, als je investment banker was in Londen, was dat wel een redelijk gouden periode in financiële termen, toch?
Manfred: Toen begon het, en het werd natuurlijk steeds gekker naarmate de Amerikaanse banken een grotere rol gingen spelen. Het kwam echt uit die hoek. Ik kom uit een hoek waar de Switzer banken waren, dus de cultuur in de jaren negentig was een hele belangrijke factor. Belangrijker dan na het millennium. Toen is het gek geworden waarin de hele cultuur verdween binnen financiële instellingen.
Jeroen: Dat komt al twee of drie keer terug in dit gesprek, je bent best wel negatief over waar de financiële sector zich heen bewoog?
Manfred: Ja, absoluut. Dat zie ik ook in wat ik nu doe. Dat noem ik ook veel, finance has lost its purpose.
Jeroen: Dat was in de jaren negentig echt anders, want bij mij staat het ook wel bekend dat er gewoon heel veel geld verdiend werd en de hele deregulatie of deregulering van de markten, het ging toch heel erg die kant op?
Manfred: Natuurlijk werd er goed beloond, ook in de jaren negentig. Maar veel van de innovatie in de jaren negentig had een purpose. Het feit dat ik eerder zei, toen we adviseerden Zuid-Afrika Apartheid, Rusland naar de Sovjet-Unie, het werken naar de euro toe. Ik ben nauw betrokken geweest, samen met Paribas waren wij de bank die de eerste euro-obligaties uitgaven. Veel wat je deed, had echt een positieve bijdrage. Er was veel integratie van verschillende financiële markten, de derivatenmarkt werd gecreëerd. Niet als een gokplek, maar puur als een connectie, een efficiëntere manier van risico distribueren. Dus veel van de innovatie had een echt doel.
Jeroen: Maar als ik een beetje kritisch ben, advocaat van de duivel, ik geloof het meteen dat het zo is, maar tegelijkertijd waren er natuurlijk ook heel veel bankiers in jouw omgeving die gewoon heel erg veel geld aan het verdienen waren. Zeker in New York en in Tokio en in Londen waar je allemaal was, en al die plekken. Het kan wel een purpose hebben gehad, maar er werd toch ook heel veel geld verdiend. Ik zeg niet dat dat verkeerd is, maar ik ben gewoon even nieuwsgierig. Je zit nu in een hele andere hoek, natuurlijk.
Manfred: Als je kijkt naar de voorbeelden uit die tijd, er is natuurlijk ook veel geschreven over de Nederlandse banken, maar UPS was niets anders, gingen ze allemaal bedrijfsmodellen voeren die een soort copycat van de Amerikaanse bedrijven waren. En de incentive kwam uit het management. Dus het management daarvan zei, “Als wij ons meer gaan gedragen alsof wij Goldman Sachs zijn of JP Morgan, dan kunnen wij onszelf meer belonen.” En dat zag je echt in die eind jaren negentig, begin 2000 heel sterk.
Jeroen: Knaagde dat al bij jou, dat je dacht, “Dit wil ik eigenlijk niet”? Want je bent best wel negatief, en ik kan me dat ook goed voorstellen, over de amerikanisering van de financiële sector. Maar knaagde dat bij jou al, dat je dacht, “Dit wil ik eigenlijk niet”?
Manfred: Ja, dat was heel duidelijk. Ik kwam mensen tegen, ik was zo trots op wat wij hadden gedaan in de creatie van de euro, wat we hadden gedaan voor landen zoals Zuid-Afrika, landen zoals Rusland. Daar verdienden we niet heel veel geld aan, maar de bijdrage was enorm. Zoals Bank Corporation voor de fusie met UBS ging in die tijd, het was echt één van de succesvolste banken, door de cultuur die we hadden. Wij fuseerden met UBS en daarna Paine Webber, dan hadden we Amerikanen. Die kwamen natuurlijk meteen binnen van, “Wij weten het allemaal, wij zijn groot en jullie zijn klein. Jullie zitten bij Europa, allemaal ingewikkeld. Te veel risico.” Maar die hadden geen begrip van waar wat was. Die hadden geen begrip van wat het betekende om in Centraal-Europa of in Afrika actief te zijn. Dus de afstand van de Amerikaanse markt to Europa en tot ontwikkelingslanden is tot de dag van vandaag enorm groot.
Jeroen: Volgens mij kunnen we wel stellen dat je echt een Europeaan bent en ook echt een stakeholder denken. Je bent niet een aandeelhouderswaarde-maximalisatieman, volgens mij, als ik je beluister.
Manfred: Nee, maar die twee gaan hand in hand. De ene zonder de andere werkt niet. En dat proberen nog steeds vandaag de dag heel veel instellingen, die proberen dat te doen zonder dat je daar rekening mee houdt. Dus ik vind wat ik nu doe ontzettend leuk omdat je echt iets probeert te doen, zodat alle stakeholders dezelfde incentive en hetzelfde doel hebben. Dat is heel bijzonder, denk ik.
Jeroen: Ja, dat is mooi.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Hoe verklaar je dat je zo enorm veel stappen maakt in je carrière en dat je ook de globale baas werd van de Investment Banking tak bij UBS?
Manfred: Dat je begrip hebt voor iedereen.
Jeroen: Dat hebben heel veel mensen en toch is er maar eentje die op zo’n hoge positie terechtkomt.
Manfred: Ik weet niet of het mazzel is, maar ik denk letterlijk meer openstaan voor the unknown. Als ik dingen om me heen in de financiële sector zie falen, waren dat echt die monocultuur leiders.
Jeroen: Er waren dus mensen die jou steeds weer promoveerden naar een zwaardere functie?
Manfred: Zwitsers zijn er heel goed in. Er was een CEO die uiteindelijk een negatieve reputatie kreeg, Marcel Ospel, die heb ik toen vrij snel leren kennen toen ik naar Japan ging. Ik was 27. Maar die zag dat ik kon schakelen tussen culturen, ook met Zwitsers die heel lui zijn. Die willen gewoon allemaal zitten niks doen en laat het geld maar binnenkomen. Dus die waren op zich ook heel erg goed in het vrijgeven van mensen. Te veel. Dat merk je nu met Credit Suisse, die hebben te veel vrijheid gekregen en daardoor op de klippen gegaan. Ook UBS is uiteindelijk in 1998 op de klippen gegaan, te veel vrijheid gekregen. In Zwitserland wordt er heel veel losgelaten en vanuit Nederland is het veel meer controlerend. In Nederland is het falen geweest dat er bijna niet genoeg werd losgelaten.
Jeroen: Maar even wederom advocaat van de duivel, ik geloof dat het ongetwijfeld heeft bijgedragen aan die promoties die je steeds maakte. Maar laat ik wat andere suggesties doen, je was gewoon een hele goede snelle rekenaar, analytisch sterk, en je werkte keihard.
Manfred: Ja.
Jeroen: Zou dat niet toch meer een verklaring zijn dan dat je een open mindset had?
Manfred: Ook het spel leuk vinden. Ik vind het heel leuk om iets nieuws te doen de hele tijd. Als je in de kapitaal financiële markt werkt, is dat heel waardevol, als dat je belangstelling is, om het nieuwe te verzinnen. Zelfs mijn tijd toen in Japan werden er nieuwe takken van sport gevonden.
Jeroen: Je hebt blijkbaar dus een innovatieve kant die steeds naar boven komt?
Manfred: Ja, in de jaren negentig ook wel. We waren altijd in de kapitaalmarkt bezig, we waren toen heel leidinggevend in de rente en valuta derivatenmarkten, de creatie van de euro, de eerste euro-obligatie gedaan voor de Europese investeringsbanken in 1997. De EBRD was natuurlijk uiteindelijk een gekke move, maar daar heb ik wel innovatie binnen de publieke sector geleerd. Heel moeilijk, en ik denk dat het zelfvertrouwen dat ik heb gehad om ILX te proberen komt uit het feit dat je zelfs in de publieke sector kunt innoveren.
Jeroen: Als dat je lukt, moet dat ook lukken. Wat ik heel interessant vond in onze voorbereiding, we lazen dat je na zeventien jaar UBS naar rechtsvoorgangers zei, “Ik ga eens even een goede break nemen.” Dan heb je meegedaan aan een lange zeiltocht, volgens onze informatie van Gran Canaria naar Saint Lucia. Klopt het wat ik zeg?
Manfred: Ja.
Jeroen: Hoe kwam je daartoe en hoe ging dat? Vertel daar eens iets meer over, als je wil?
Manfred: Ik stopte toen bij UBS en toen heb ik besloten om een break te nemen. Het was op zich wel traumatisch, je werkt in een sector met heel veel passie en succes in de jaren negentig. Dat zie je dan een beetje fout gaan met die culturele ommezwaai. Ik ben toen samen met een partner – we runden met z’n tweeën de business – als good leavers weggegaan en toen hebben we een tijd vrij genomen. Ik vind zeilen leuk, ik had nog nooit de Atlantische Oceaan overgezeild, toen heb ik me aangemeld.
Jeroen: Elf dagen en twaalf uur staat hier, klopt dat?
Manfred: Dat was toen een record. Ik was volgens mij 44 of 45, dus ik was met tien jaar de oudste aan boord toen.
Jeroen: Dat is toch ook weer een competitief elementje.
Manfred: Ik kwam die vent tegen en die vertelde dit verhaal. Toen zei ik, “Heb je niet nog iemand nodig die aan de fok trekt?” Toen zei hij, “Je krijgt geen bed, je kan niet eten.” Ik zei, “Okay, let’s go.” Toen heb ik dat gedaan.
Jeroen: Heb je er een goede herinnering aan?
Manfred: Ja.
Jeroen: Ik lees hier ook in de voorbereiding iets wat je niet vaker gebeurd is, hoop ik, zeven kilo afgevallen.
Manfred: Ja. Toen ik terugkwam en de kinderen ophaalde bij de lagere school zeiden ze dat ik de best looking guy on the playground was, ik had een grote baard en was zeven kilo afgevallen.
Jeroen: Heb je er goede herinneringen aan? Het is een mooie tocht geweest?
Manfred: Ja, heel leuk. Ik zou dolgraag zeggen, “Ik ga het nog een keer doen”, maar het is er nog niet van gekomen.
Jeroen: Mooi! Hoe heb je altijd je privéleven gecombineerd met zulke zware banen over de hele wereld?
Manfred: Gedurende het jaar heb ik natuurlijk een drukke tijd en achteraf gezien onvoorstelbaar veel op reis geweest. Vooral met die baan die ik had, zelfs toen ik die business managede in Londen door Europa. Je zit in zo’n wereld waar iedereen dat een beetje doet.
Jeroen: Was je partner thuis met de kinderen?
Manfred: Ja. Wel altijd in de zomer heb ik dat vanaf dag één gedaan, dat we drie weken weggingen en met Kerst ook altijd twee weken. Dus we hadden gedurende het jaar wel van die iconische langere vakanties met elkaar.
Jeroen: Maar het was waarschijnlijk wel – maar dat vul ik in – een opvoeding waarbij jij vaak weg was, gok ik?
Manfred: Ja. Maar gedurende de week en in het weekend zeilden we, we hadden een huis aan de zuidkust in Engeland. Dus op z’n Engels, dan gaat iedereen naar de countryside, dus wij ook. Maar dat was wel altijd in het weekend. Dan ga je op vrijdagavond met de trein, maar dan had je zaterdag en zondag bij elkaar. Het had ook anders gekund, maar ik kom ook altijd wel met een grote glimlach thuis.
Jeroen: Hoe kijken je volwassen kinderen er nu op terug, hoe papa was? Want er is best wel veel veranderd in de wijze waarop nu ouders opvoeden en hoe dat ging toen jij je kinderen opvoedde, waarschijnlijk?
Manfred: Ja. Die waren in het weekend net hier en als je kijkt naar hun eigen oriëntaties, is dat ook enorm breed.
Jeroen: Geen financiële sector?
Manfred: Nee, de oudste is officier in het Britse leger, de tweede zit in de filmwereld en de derde werkt in PR.
Jeroen: Wat papa gedaan heeft, dat nooit!
Manfred: Nee, maar het niet stilzittend leven, dat hebben ze ook meegekregen.
Jeroen: Duidelijk. We hebben altijd bij Leaders in Finance een pleaser en een teaser. De pleaser is altijd dezelfde, dat is een boek. En aan de teasende kant wilde ik jou de volgende stelling voorleggen: je was net bij de COP geweest en de COP was een grote doorbraak.
Manfred: Ja.
Jeroen: Daar ben je het helemaal mee eens? Geen goede teaser. Maar vertel!
Manfred: De COP afgelopen week?
Jeroen: Ja.
Manfred: Het krijgt heel veel kritiek en ik denk vooral binnen de huidige politieke sfeer, de huidige journalistiek. Het verkoopt geen pers als je zegt, “De COP, wat fantastisch allemaal. Wat heeft Abu Dhabi dat weer heerlijk gedaan.” Dus de verhalen komen eruit, maar ik denk dat de COP onze enige kans is. We zijn een wereldeconomie, we zijn met elkaar verbonden. Multilateralisme is kern van onze eigen survival. Dus we moeten daaraan vasthouden. Het feit dat hier toch een consensus over gevonden is, dat klimaatverandering iets is wat we moeten voorkomen als we het kunnen.
Jeroen: En fossil fuels voor het eerst genoemd.
Manfred: Ja. Dus dan krijg je van zo’n trend – daarom was het wel bijzonder dat het in Abu Dhabi was – het noemen van fossil fuel. De rol van de private sector is een sterker aan het wordende kop. Er is onvoorstelbaar veel innovatie gaande. Dus die energietransitie, het minder verbruiken van fossil fuels, dat gaat versnellen en dat gaat sneller dan velen hebben verwacht. In sommige dingen zijn we nog een beetje langzaam. Als je kijkt naar het gebruik van fossil fuels in energie, in transport en in verwarming. Maar ik voel heel sterk dat daar toch wel–
Jeroen: Sorry dat ik je onderbreek, maar ben je optimistisch over de hele kans die we hebben als mensheid om klimaatverandering tegen te gaan? Een voorbeeld wat ik een paar dagen geleden hoorde, er is nog ongeveer een halve graad erbij, misschien zelfs nog iets minder, dan sterft al het koraal uit en daarmee 30% van alle vissoorten. Er zijn natuurlijk honderden van dit soort voorbeelden. Even los ervan dat je waarschijnlijk vindt dat je een soort moral obligation hebt om positief te blijven, ben je ook optimistisch?
Manfred: Ik denk dat wij met betrekking tot het verminderen van het gebruik van fossil fuel en de CO2-uitstoot veel kunnen bewerkstelligen. Waar ik me zelf zorgen over maak, is het feit dat de adaptatie die nodig is, dat we daar achter gaan lopen. Dat kom ik veel tegen bij het werk bij de Nederlandse Waterschapsbank, dat zijn grootheden waarin de voorspellingen heel onduidelijk zijn. In sommige plekken van de wereld gaan we dat gewoon groot zien. Of dat nou watersnood is of wateroverlast, overstromingen. Daar maak ik me enorm veel zorgen om. De technicians en Silicon Valley, een beetje mijn Amerikaanse opinie, maar ze zeggen dat de wereld gered gaat worden door alle venture capitals en Silicon Valley, er is nog iets anders. Dus er is veel gaande en ik denk dat we in het gebied van transport en verwarming en verkoeling en het gebruik van elektriciteit, secular economy, daar gaan we grote stappen in maken.
Jeroen: Gematigd optimist, is dat de conclusie?
Manfred: Ja.
Jeroen: Jij denkt wel dat we uiteindelijk met grote rampen te maken krijgen, maar tegelijkertijd dat we er wel doorheen komen als mensheid?
Manfred: Ja, maar ik maak me de grootste zorgen over de politieke stroming die dit tegen kan gaan. In Nederland nu voor het eerst, maar ook wat er gaat komen in Amerika en Engeland. We moeten wel sacrifices maken. En als we een politiek krijgen die dat niet accepteert, word je negatief daarover.
Jeroen: Aan de pleasende kant, lees je graag? Heb je misschien een bepaald boek dat je zou willen delen hier waarvan je denkt, “Dat is leuk, dat zegt iets over mij”?
Manfred: Ik ben een enorm persoon van de wereld. Daar hou ik me enorm mee bezig, dus ik ben een enorme lezer van the now and the future. Ik verslind The Economist en The Financial Times. Als je zo lang in Londen hebt gewerkt, kom je in een wereld waarin je dat– Maar ik vind het ook leuk. Het heeft heel veel te maken met mijn dagelijkse werk, daarvan word ik wakker. Als ik tijd heb om te lezen, vind ik de wereld van spionage en ex-Rusland en Bill Bower, dat soort boeken, interessant. Ik heb nu een week vakantie, ik heb een boek gekocht over Colditz, waar mijn grootvader heeft gezeten, van Ben Macintyre. Dat soort dingen. Het zijn geen verhalen, het zijn stories of the past die relevant zijn voor de toekomst. En voor de rest lees ik veel over the now and the future.
Jeroen: Mooi, leuk! Ik heb alle gasten bij Leaders in Finance – ik geloof iets van een 150 – dezelfde vraag gesteld, namelijk: Heb je bepaalde tips voor mensen die nu starten op de arbeidsmarkt? Misschien wel in de financiële sector.
Manfred: Wat ik zelf heb meegekregen van mijn ouders is echt ‘Live your passion’. Finance ingaan na LSE, dat was heel ver weg van waar mijn ouders vandaan kwamen. Dat is een beetje mijn eigen pad geweest. Als ik zie hoe ik mijn werk heb uitgevoerd in de jaren negentig, toen we die Swiss Bank Corporation opbouwden en nu ook, ‘Be brave’, wees niet bang voor the unknown. Zoek echt je passie. Doe niet iets voor de bühne, wees open voor het vreemde. Pak je biezen en ga ergens naartoe. Om me heen in Londen heb ik ook jongeren meegemaakt die uit een soort prefab wereldje kwamen. Dat zie ik in Nederland ook veel om me heen. Dat gaat hem niet worden.
Jeroen: Durf dus een beetje uit je comfortzone te treden?
Manfred: Ja, en leef je passie.
Jeroen: Wanneer had jij dat, dat je het gevoel had, “Nu zit ik echt op mijn passie”? Is dat nu pas in je huidige rol? Of had je dat al bij je eerste baan?
Manfred: Ik had het toen ik in Japan aankwam. Toen kwam ik echt in een wereld waarin je on your own was. Dus doe wat je zelf kan. Ik was 27, dat zie ik om me heen. Ik heb mazzel met ILX, de helft is in die leeftijdscategorie met heel veel verantwoordelijkheid. Onderschat jezelf niet. Ik zie veel structuren, deze nieuwe generatie is heel erg van verantwoordelijkheid innemen. Ze interpreteren het heel veel van, “Ik moet het doen in een startup environment of in een work from home environment.” Neem die verantwoordelijkheid ook in een moeilijke omgeving. Maar grijp het aan, outperform. Die performance culture, het gaat niet om geld.
Jeroen: Tegelijkertijd zeg je, “Onderschat jezelf niet.” Dus dat zie je ook wel veel, dat mensen denken, “Ik kan dat niet”?
Manfred: Ja, ze worden in veel grotere bedrijven de vrijheid gegeven, maar uiteindelijk zijn ze statisch. Als mensen dat niet fijn vinden, is het goed om ‘take your change’. Wees niet bang. Deze jongere generatie, daar zit enorm veel talent in. Die hebben heel veel meegemaakt, weten veel meer dan ik toen wist. Maar ik zie ze ook als een beetje ‘knows all’. Neem daar meer risico in en niet alleen maar in een nieuwe startup environment. Neem het ook binnen structuren die belangrijker zijn. Of het nou in de politiek is of bij grotere bedrijven.
Jeroen: Om even het bruggetje te maken, jij hebt er ook voor gekozen om bij twee belangrijke Nederlandse financiële instellingen, Van Lanschot Kempen en de Nederlandse Waterschapsbank, commissaris te worden. Wat was daar de motivatie achter om dat te gaan doen?
Manfred: Ik was de vice-president en CFO bij de EBRD. Ik wilde terug naar Nederland komen. Ik had veel ervaring in het bankwezen en ik dacht dat ik op die manier in Nederland wel wat terug kon geven. Mijn ervaring was heel breed in investment banking, maar ook in de public finance van EBRD. Daarom heb ik specifiek ook twee banken gekozen die aan die uitersten liggen. Eén die puur een public finance instelling is, heel leuk en bijzonder, met de stakeholders die het heeft. En daarnaast een pure private bank die een soort mini Warburg is waarin je dan wealth en asset manager en merging banking bij elkaar hebt, waar ik heel veel affiniteit mee heb en heel leuk is. Dus beide hebben een strategie die heel duidelijk is.
Jeroen: Mooi! Beide CEO’s zijn ook op deze podcast geweest en ik weet van beide dat ze ook de hele duurzame transitie een warm hart toedragen. Dus ook op die plek, vanuit dat perspectief, is het ook heel relevant voor jou, als ik je zo beluister. Dat is geen vraag, maar wel even een opmerking. Ik ben nog benieuwd naar een paar kleine dingetjes en dan wil ik gaan afronden. Je hebt allerlei zware banen gehad, zwaar qua aantal uren en veel reizen. Wat doe je dan om fit te blijven, zowel fysiek als mentaal?
Manfred: Fysiek natuurlijk niet genoeg, maar proberen een gezond leven te leiden. Ik zeil met veel plezier, dat doe ik in Loosdrecht op een hele mooie oude pampus. Dat is de reden waarom ik daar ben gaan wonen. Ik fiets vrij veel, maar niet genoeg, maar wel al drie keer van Cornwall naar Schotlandgefietst. Dat ga ik volgende zomer weer doen met een maat van mij.
Jeroen: Dat is wel een stukje!
Manfred: Ja. Dat zijn van die iconische dingen en die blijf je maar doen tot je het niet meer kan. Maar gewoon door blijven gaan, dat doe je dan voor negen dagen, maar dan bewijs je aan je lichaam, “Dat is nog wel oké.” Af en toe een goede dreun geven en daar wordt alles weer wakker van.
Jeroen: De wereld na ILX, je gaf al aan, “Ik probeer zo goed mogelijk over te dragen”, zie je jezelf dat nog heel lang doen? Wat voor soort dingen zie je jezelf verder nog doen, zakelijk of privé of allebei?
Manfred: Ik denk dat ik aan ILX, met de visie die we hebben met elkaar en ook de logica erachter, heel lang een bijdrage aan kan leveren. Het zal voor mij ook heel stimulerend zijn om dat te doen.
Jeroen: En heel behulpzaam voor hen, want er is natuurlijk niemand die dat enorme senior netwerk wereldwijd heeft.
Manfred: Ik heb het gezien, wij kochten toen met Swiss Bank Corporation een Britse bank, S. G. Warburg. Die hadden ook zo’n kader van vice chairman. Eén ervan was 93, Lord Roll. Dan ging hij mee naar relevante meetings.
Jeroen: Nog dertig jaar.
Manfred: Ja. Dus zolang je gezond blijft en je hersenen gezond blijven, ik merk nu het al dat de ervaring uit het verleden toch ook vandaag de dag nog heel relevant is.
Jeroen: Absoluut! Het is overigens veel minder in de Nederlandse cultuur om tot hele hoge leeftijd te werken. In Amerika is het natuurlijk veel normaler, dus dan is er toch nog iets positief over Amerika na alle negatieve dingen. Niet negatief, maar opbouwende kritiek. Heb je voor jezelf privé iets waarvan je zegt, “Als ik die kans krijg, doe ik dat”?
Manfred: Voor mij is het een nieuw hoofdstuk, toen ik terugkwam uit Engeland. Dus ik ben in nog heel pril in dit hoofdstuk. Ik vind het heel leuk om die kans te krijgen, zo laat in het leven, om toch iets heel nieuws op te bouwen met een persoonlijk leven eromheen. Dus dat is heel fijn.
Jeroen: Leuk! De laatste vraag van mijn kant. Ik heb je ongelooflijk veel mogen vragen, je hebt heel veel gedeeld op deze podcast. Maar is er nog iets waarvan je zegt, “Jeroen, ik vind het toch wel echt jammer – er zijn natuurlijk heel veel dingen die ik ook nog had kunnen vragen, maar ik heb wel veel mogen vragen – dat had je echt moeten vragen” of “Dat wil ik nog graag delen”?
Manfred: Nee, we hebben echt heel veel aangeraakt. Ik ben ook betrokken bij het scheepvaartmuseum in Nederland, dat vind ik ook heel fijn. Ik ben volgend jaar weer klaar, ik was daar acht jaar voorzitter van het Compagnie Fonds. Maar dat is wel heel bijzonder voor mij geweest om dat te kunnen doen en ook die link van die historie en de toekomst en vandaag bij elkaar te halen. Dus dat is heel fijn geweest. Daarnaast de lange rol van dat hele United World College waar ik natuurlijk op school heb gezeten, maar toen ben ik ook betrokken geweest bij het oprichten van de school in Maastricht en ook de nieuwe scholen in Armenië en Japan. Daar ben ik bestuurlijk vijftien jaar bij betrokken geweest tijdens mijn carrière. Dus dat heeft ook wel die leidraad versterkt om openheid en belangstelling in het vreemde vast te houden.
Jeroen: Ik hoop dat Nederland ook wat open blijft richting de wereld. Maar dat is mijn persoonlijke mening die jij ongetwijfeld zal delen. Want hier en daar krijg je het gevoel dat het nog een meer ingekeerd land aan het worden is.
Manfred: Dat vind ik met ILX ook heel belangrijk. We zijn met 23 man, volgens mij hebben we zestien nationaliteiten. Dus ik hoop echt dat Nederland dat ondersteunt, dat internationale ondernemerschap. Dat zie ik af en toe, dat het losgelaten wordt en dat vind ik heel jammer. Want het potentieel voor Nederland is echt heel groot, vooral post-Brexit. Dat is mijn laatste Brexit opmerking.
Jeroen: Ik deel het volledig, dus ik kan het me helemaal voorstellen hoe heftig dat moet zijn als je er zelf in woont. Dan ervaar je het natuurlijk nog veel meer als een persoonlijk iets. Manfred, ik wil je heel hartelijk bedanken voor al je tijd die je hebt genomen voor mij, voor Leaders in Finance. Ik was luisteraar nummer één, ik heb het ongelooflijk boeiend gevonden, heel veel aantekeningen gemaakt. Ik heb heel veel dingen kunnen vragen, we hebben jou ook iets beter leren kennen. We hebben ILX Management heel veel beter leren kennen. Veel dank daarvoor. Ik wijs er nu naar, ik heb zo meteen een klein bedankje voor je om mijn woorden wat kracht bij te zetten. Manfred Schepers, nogmaals heel veel dank voor je tijd.
Manfred: Dankjewel, Jeroen! Ik vond het heel leuk om hier tijd met je door te brengen.
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook de sociale media kanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn: EY, RiskQuest, MeDirect, Kayak en Roland Berger. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren!