Onze gast deze week is Seada van den Herik. Onder andere directeur van de Onderlinge ’s-Gravenhage en voorzitter van de Koninklijke Nederlandse Roeibond. Je host is Jeroen Broekema.
[Jeroen]Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is de gast Seada van den Herik de CEO van Onderlinge ’s-Gravenhage. Welkom Seada.
[Seada]Dankjewel.
[Jeroen]Leuk dat je er bent. En voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun.
Dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger. Ik ben mijn partners erg dankbaar. Dan nu over naar mijn gast, en traditie getrouw, begin ik eerst met het spellen van de naam. Dat is Seada, S-E-A-D-A en dan van den en Herik is H-E-R-I-K. Seada van den Herik is sinds december 2020 CEO van Onderlinge ’s-Gravenhage, waar ze in 2017 begon als directeur.
Wat meer achtergrond bij de carrière van Seada. Deze loopt grofweg van KPMG US naar CEO Zwitserleven via Regiobank, van wereldkampioenschappen Roeien en president KNRB. Commissaris bij Global Collect Services tot aanhanger van Women in Financial Services en lid van Topvrouwen.nl. Studeerde bedrijfswiskunde en informatica, één studie bedrijfswiskunde en informatica, aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Waar ze bestuurslid was van de studievereniging Storm en lid van de faculteitsraad. En was ze vijf jaar lang actief roeister op nationaal en internationaal niveau. Tot slot, Seada is 51 en is getrouwd met Ron en ze hebben twee studerende kinderen.
Dat ter introductie Seada en eigenlijk begin ik altijd met de stakeholder vraag. Maar ik ben toch even nieuwsgierig die voornaam van jou dat ik heb het kort mogen vragen voor dit interview. Dus het is niet helemaal eerlijk, maar ik ga het ook on the record even aan je vragen.
Waar komt die voornaam nou precies vandaan?
[Seada]Nou, je bent niet de eerste die het vraagt. Dus ik leg het graag nog een keertje uit. Toen mijn moeder getrouwd en wel nog studeerde en al zwanger van mij was, liep zij stage in Zagreb, in toenmalige Joegoslavië, nu Kroatië, voor haar studie.
En ze had daar twee vriendinnen. Eentje heette Nada en de andere heette Seada. En zij wilde mij graag naar die vriendinnen vernoemen.
Waarop mijn vader zei, nou Nada, dat vind ik niks. Alhoewel het in het Kroatisch hoop betekent. Dus ze hebben Seada een beetje voor Nederlands naar Seada, maar dat komt van Seida of Seada.
En dat betekent eigenlijk the due of the day of voorspoed. Dus nou, met hoop en voorspoed doe ik het wel voor.
[Jeroen]Prachtige naam, prachtige naam. Heel mooi. En zoals ik al zei, ik vind het altijd heel erg leuk om te beginnen met het bedrijf, de organisatie die jij representeert, neer te zetten en om dat een beetje te structureren aan de hand van de stakeholders, zodat we het enigszins gestructureerd kunnen langslopen.
En allereerst zou ik zeggen de klanten van de Onderlinge ’s-Gravenhage. Jij kort het vaak af volgens mij als OG, maar wie zijn eigenlijk jullie klanten?
[Seada]Nou ja, ik kan natuurlijk maar met één stakeholder beginnen en dat zijn eigenlijk onze leden. Dus kijk, een onderlinge is in het wetboek beschreven en dat is gewoon echt een bedrijfsvorm die niet meer zo heel veel voorkomt, maar wat eigenlijk wel de oorsprong is van verzekeren. In een onderlinge, als je daar klantwoord dus een polis afsluit, dan word je automatisch ook lid en als lid heb je volgens onze statuten automatisch ook recht op de winst die wij kunnen verdelen onder de leden.
Dus het is echt een soort coöperatie of onderlinge in de puurste vorm die je hebt, waarbij onze klanten ook de aandeelhouders zijn en dat noemen wij leden.
[Jeroen]Ja, want juridisch gezien is het een coöperatie hè?
[Seada]Nee, zeker niet. Het is een onderlinge.
[Jeroen]Dus een onderlinge is ook een bedrijfsvorm?
[Seada]Ja, dat betekent met uitgesloten aansprakelijkheid. Dus dat betekent dat onze leden wel delen in de winst die wij kunnen verdelen, maar niet aansprakelijk kunnen worden gesteld voor eventuele verliezen.
[Jeroen]Hoe vaak komt dit nog voor in Nederland? Heb je daar een beeld bij?
[Seada]Op het schadegebied zijn er nog best wel wat onderlinge verzekeraars, maar voor levensverzekeraars daar zijn er natuurlijk überhaupt nog maar 17 van over en geen daarvan is onderlinge behalve wij.
[Jeroen]En ik zei klanten, jij zegt leden. Is dat ook hoe jullie ze aanspreken? Jullie leden of zeggen jullie toch klant of loopt het een beetje door elkaar heen?
[Seada]Het loopt een heel klein beetje door elkaar heen. Dus bij voorkeur noemen wij ze leden, ook intern. Maar sommige mensen die willen zich ook gewoon klant voelen.
Dus als wij het over de bediening hebben, dan hebben we het wel gewoon over klantbediening. Maar daar waar het gaat over inspraak of de ledenvergadering of winst verdelen, dan hebben we het echt over leden.
[Jeroen]Ja, helder. En hoeveel zijn er? Hoeveel leden of klanten?
[Seada]Ja, we hebben meer dan 300.000 polissen en meer dan 250.000 leden.
[Jeroen]Is dat veel of weinig in jouw optiek?
[Seada]Nou, ik vind 250.000 mensen best veel mensen. Wat je wel ziet is, we hebben 300.000 polissen, dat er de afgelopen tien jaar een enorme consolidatie is geweest in de levensverzekeringsmarkt. Dus als ik het vergelijk met de rollen die ik had in de omvang van de portefeuilles bij Zwitserleven of bij Reaal, dan is het natuurlijk heel veel kleiner. Alleen dat is altijd relatief.
Ik denk altijd maar ja, het zijn gewoon 250.000 mensen die hun begrafenisverzekering of hun risicoverzekering of hun eigen persoonlijke spaarpotje bij ons hebben bestaan, waar wij goed voor mogen zorgen.
[Jeroen]Ja, want je noemt al even, dat is een mooi bruggetje naar wat doen jullie eigenlijk allemaal voor die leden? Want jullie doen nog meer dan wat je nu opnoemt.
[Seada]Ja, zeker. Wij zijn een levensverzekeraar, maar wij verstrekken ook hypotheken. Dat kan ook gewoon als levensverzekeraar.
En daarnaast hebben wij nu sinds een paar jaar echt de focus aangebracht op de tweede levensfase. Dus eigenlijk iedereen die 50 plus is. We zien dat Nederland enorm vergrijst.
Dus wij noemen het ook wel de dubbele vergrijzing. Dus in 2040 is meer dan de helft van Nederland boven de 40 zeg maar. En dat betekent dat er steeds meer mensen komen die zorg nodig hebben.
Maar dat er ook steeds minder mensen zijn die eigenlijk tijd over hebben om die zorg te kunnen verlenen. En dus dat wordt aan de ene kant heel duur en of er is gewoon ook geen mantelzorg meer beschikbaar.
[Jeroen]Is dat het dubbele karakter?
[Seada]Dat is het dubbele karakter. Dus het is niet alleen dat er veel meer mensen oud worden en zorg nodig hebben. Maar ook nog dat er steeds minder mensen overblijven die die zorg kunnen verlenen.
Dus dat is een soort dubbele vergrijzing zeg maar. Dus wij hebben er naar gekeken en we hebben gezegd, wij willen eigenlijk de financiële instelling worden voor senioren in Nederland. Dus eigenlijk zoals ASN en Triodos dat zijn voor duurzaam.
Zo willen wij als Onderlinge ’s-Gravenhage de financiële instelling worden die echt specifiek producten maakt voor 50-plussers noem ik het dan maar even. Om hen bij te staan op het gebied van wonen, werken en welzijn. Waarbij wij dan de financiële aspecten oppakken en samenwerken met andere partijen om te zorgen dat je ook nog naar je vijftigste echt op een goede verantwoorde manier kunt wonen en werken.
En waarbij dat leidt tot een beter welzijn.
[Jeroen]Heel veel vervolgvragen in mijn hoofd. Ik ga er een aantal stellen. Allereerst sinds wanneer zeg maar echt die strategiewijziging om je daarop te focussen.
Of is dat eigenlijk al heel lang zo?
[Seada]De laatste strategiewijziging, echt deze focus op die senioren komt ongeveer van drie vier jaar geleden. Tegelijkertijd sluit het heel erg aan bij de kern van wie wij ooit waren. Dus wij zijn opgericht in 1895 in Den Haag.
In een tijd waarbij de overheid zich eigenlijk terug trok en heel veel mensen niet eens geld hadden voor hun eigen begrafenis. Of ook geen kapitaal konden opbouwen of verzamelen voor later. Dus wij zijn eigenlijk opgericht om normale mensen, dus gewone Nederlanders te helpen om te sparen zeg maar voor een kapitaalverlater of voor hun eigen begrafenis.
En de uitgangspunten daarbij waren dat wij stonden voor samen en zeker. Dus wij boden ook zekerheid. En je ziet dat samen en zeker dat staat nu meer dan 125 jaar later nog steeds centraal.
We hebben in die tussenliggende tijd ook nog wel schadeverzekeringen gehad. We zijn een gezinsverzekeraar geweest. En eigenlijk zie je dat we sinds 2010 alleen nog maar levensverzekeringen hebben.
We hebben ons vanaf 2017 steeds meer gericht op het zijn van een onderlinge en hoe dat eigenlijk toch vanzelf bijzonder is geworden. Dus als je een beetje zoals Klaverblad zegt, als je maar lang genoeg normaal blijft doen word je vanzelf bijzonder. En dat geldt voor hen voor schade en dat geldt voor ons voor levensverzekeringsproducten.
En de afgelopen drie jaar hebben we gezegd, maar dat is eigenlijk nog niet voldoende differentiërend ten opzichte van andere levensverzekeraars. Dus hebben we gezegd, we kiezen ook nog een andere focus gericht op de mensen die gaan genieten van de tweede helft van hun leven in Nederland.
[Jeroen]Ja en waar ligt dan die die grens, want je zegt 50 plus, een beetje wat jullie zo, maar betekent dat er echt niemand eronder in zit? Of is dat een beetje de focus? En waarom die leeftijd?
Want je zou kunnen zeggen, nou ja vanaf 40 moet je toch echt wel serieus met je pensioen aan de slag, anders dan gaat er iets mis. Of misschien zelfs we beginnen pas bij 60, ik noem maar wat.
[Seada]Nee, goede vraag. Nou, initieel zijn wij gewoon begonnen, je hebt namelijk 50 plus. Dat zie je al bij allerlei belangenverenigingen, je ziet het in de media en bij politieke partijen.
Dus het klonk als een heel aannemelijk vertrekpunt, die 50 plus. Daarna zijn we ons gaan verdiepen en dan zie je dat het ook financieel gezien best logisch is om 50 plus te kiezen. Namelijk vanaf je vijftigste kom je in een soort, dan verschuift je wereld een beetje.
En op een paar manieren, voor heel veel mensen die kinderen hebben, zul je dan zien dat de kinderen aan de ene kant het huis uitgaan en dat betekent dat je focus verlegt. Want je bent heel lang bezig geweest om een goed gezin te zijn en je kinderen een goede plek in de samenleving te gunnen en volwassen te laten worden. Ja, en dan opeens vertrekken ze en gaan ze het zelf doen en dan zit je met z’n tweeën thuis.
Dus dan verandert er iets. Nou, dan kan je het hebben over midlife, wat voor mannen weer anders is dan voor vrouwen. Voor mannen speelt het misschien iets eerder, de midlife crisis, maar voor vrouwen zie je natuurlijk dat die vanaf de vijftigste in de overgang gaan.
Dus je ziet daar best wel veel familiedynamiek. En daarbij zie je ook dat mensen een iets wat andere focus krijgen op het leven. Van ja, maar ik zit hier niet meer om zelf beter te worden.
Waar waartoe ben ik dan wel op aarde? Nou, misschien om ook iets door te geven. En niet alleen doorgeven aan mijn eigen kinderen, maar ook doorgeven aan de samenleving.
Dus je ziet ook best wel veel vijftigers die eigenlijk wel klaar zijn met in loondienst werken en voor zichzelf beginnen. Nou, dat zijn allemaal keerpuntjes in het leven die maken dat je anders gaat kijken naar je leven, naar je doelstellingen, maar dus ook naar wat betekent dat voor mijn financiële huishouding en de risico’s die ik loop of wel en niet wil lopen. Dus vandaar dat we hebben gezien dat vijftig eigenlijk best een hele goede plek is om te beginnen.
Wij zien ook drie groepen. Eentje is eigenlijk van vijftig tot met wanneer je AOW begint, zeg ik dan altijd maar even. Dus een beetje tussen de 65 en 67.
Dat is die fase die ik net beschreef. Dan heb je eigenlijk de fase als je net met pensioen bent. Dus zeg zo een beetje de eerste tien, vijftien jaar van je pensioen.
Als je nog best wel gezond bent, heel levenslustig bent en best wel veel kunt, ook fysiek. En ook qua netwerk nog veel mensen om je heen hebt. En dan kom je op een gegeven moment ergens 75, 80.
Dan wordt de wereld toch wat kleiner. Omdat je lijf wat kleiner wordt. Omdat er mensen om je heen wegvallen.
Omdat dan de vraag is of jouw huis eigenlijk nog wel goed bij jou past. En of het nog wel veilig is. Of je niet vereenzaamt.
Dus dat is een soort derde fase zeg maar. En dan heb je ook nog wel eens wat ze noemen eigenlijk de laatste jaar, laatste twee jaar. Daar focussen wij niet op.
Wat je ziet is dat je dan vaak heel veel zorg nodig hebt. En heel dicht tegen hospice of begrafenis aankomt. En dat laten wij graag aan de zorgverzekering voor het zorgverzekeraars over.
En de uitvaartverzekeraars.
[Jeroen]Lijkt me heerlijk als CEO om zo’n duidelijke focus te hebben. Maar waar ik mee zat te spelen in mijn gedachten, in de voorbereiding is van in een aantal podcast van dingen die ik las. Werd geregeld het woord door jou en de andere niche gebruikte.
Maar tegelijkertijd dit is straks al een heel groot gedeelte van de samenleving. Er is weinig niche te noemen dit. Niemand heeft door dat de niche eigenlijk gewoon half Nederland is.
[Seada]Nou straks wel, nu nog niet. Nee kijk als je een hele grote verzekeraar financiële instelling bent. Kijk voor jongeren is het natuurlijk helemaal niet sexy of leuk om geafficheerd te worden met senioren.
Dus ik kan me indenken als je een hele grote brede financiële instelling bent. Dat je dan ook een brede blik moet hebben. En dan zul je vast ook producten en diensten hebben voor deze doelgroep.
Maar je zult je er nooit op voorstaan of zeg maar echt als eikpunt of positionering nemen. En ik denk dat dat ons anders maakt dan heel veel andere grote financiële instellingen.
[Jeroen]Tegelijkertijd zou ik zeggen dat het onderlinge, wat je dus ook nu heel erg benadrukt denk ik in al je uitingen, dat dat misschien wel weer heel erg aansluit bij deze bij de jongste generatie die nu op de arbeidsmarkt komt.
[Seada]Dat geloof ik zeker. Want je ziet natuurlijk heel veel onderlinge, heel veel jongere mensen ook in broodfondsen stappen of het onderling met elkaar willen regelen. Dus ik denk ook dat het onderlinge concept heel goed bij hen zou passen.
Alleen we hebben bewust gekozen om dichterbij onze huidige klantgroep of leden groep te blijven.
[Jeroen]Ik vind het wel een mooie constatering dat jij eigenlijk ten tijde dat je het management van deze organisatie zit langzaam wat in die eerste groep terecht bent gekomen. Zo begin 50. Dat je kan je goed verplaatsen waarschijnlijk ook in die eerste groep.
Maar goed, dat is geen vraag. Wat ik je verder wilde vragen is, die klanten, ooit was het opgericht voor de normalen, noemde jij het geloof ik, of gewoon een gemiddelde Nederlander. Is het nog steeds de doelgroep die een beetje gemiddeld is of is het veel vermogender of minder?
Hoe goed, hoe warm je zit, zitten jullie klanten, leden erbij? Financieel gezien?
[Seada]Ja, wij hebben geen financiële normen zeg maar over hoe warm je ze erbij moeten zitten. Dus geen ondergrenzen of geen financiële begrenzingen. Het is natuurlijk wel zo dat er als je in Nederland zeg maar leeft van een AOW en of toeslagen en dan valt er niet zo heel erg veel te sparen of financieel te regelen of qua risico’s te regelen.
[Jeroen]Ik blijf extreem lang hangen bij stakeholder klanten maar ik vind zo boeiende ook zo’n boeiende doelgroep. Vooral omdat het zo’n groeiende doelgroep is en we nog volgens mij nog steeds ouder worden of in ieder geval het lijkt een beetje te stoppen de groei van het ouder worden maar goed zal misschien wel weer een spurt komen. Waar ik ook nieuwsgierig naar ben is uiteindelijk die dat dat onderlinge karakter waar ik het net ook over had.
Is dat iets wat mensen echt aantrekt of met andere woorden hoe komen klanten bij jullie terecht?
[Seada]Vrijwel al onze klanten komen terecht bij ons via de adviseur en dat is echt een partner van ons dus wij werken heel graag samen met adviseurs, omdat veel van onze producten best complex zijn en of samenhangen met de hele financiële huishouding of gewoon hoe jij je leven wil inrichten of hoe jij risico’s ervaart. En dat is niet iets wat je zomaar met direct afsluiten in één keer duidelijk kunt maken. Mensen leggen toch gewoon maar 10.000, 20.000 of 100.000 euro in bij ons of dekken een risico af om bij overlijden de hypotheek af te kunnen lossen. Gaat zomaar over een paar ton dus het gaat soms over kleine bedragen en soms over hele grote bedragen maar het is altijd iets wat dicht bij je ligt en voor heel veel mensen niet heel erg eenvoudig is. Dus wij stimuleren echt dat mensen zakendoen met onze adviseurs dus die zijn voor ons ook heel belangrijk.
[Jeroen]Waarom kiezen zij voor jullie om het dan even van de klant te verleggen naar de adviseur die ik geloof ik op basis van de voorbereiding geen intermediair kanaal mag noemen maar adviseur moet noemen dus ik doe het nu toch maar dan weten mensen wel waar we het over hebben. Waarom kiezen zij voor jullie denk je?
[Seada]Ik denk deels voor ons product, deels voor de service, deels voor de degelijkheid en ook voor het mensgerichte en dus als je ons belt neemt er gewoon nog iemand telefoon op.
[Jeroen]Hebben jullie geografisch sterke presence bepaalde delen van Nederland?
[Seada]Nee ja onze namen daarvan zou je denken dat bijna alle klanten in Den Haag zitten maar dat is niet zo we hebben wel ietsje meer klanten in de Randstad maar we zitten echt in heel Nederland.
[Jeroen]Er wonen ook de meeste mensen schijnt dus dat zou op zich logisch kunnen zijn maar interessant want in het begin zei ik even tussendoor van dat jullie het ook wel og noemen. Heb je daar een visie op want als CEO is toch toch wel cruciaal hoe je je organisatie noemt. Gaan jullie Onderlinge ’s-Gravenhage blijven noemen of wordt het og of mag het allebei maakt het niet uit?
[Seada]Nou als je ons logo ontwikkeling een beetje hebt gevolgd dan kun je daar wel iets zien dus we hebben het onderlinge steeds groter gemaakt en het ’s-Gravenhage steeds kleiner gemaakt.
[Jeroen]Op een bepaald moment wordt het geen Ernst & Young maar EY dan zo we zullen we zullen zien. Naar de tweede stakeholder de collega’s met hoeveel mensen run je deze organisatie?
[Seada]Ja even een stap terug voor mij waren de adviseurs ook stakeholders dus wij vinden het heel belangrijk om een goede relatie te houden met onze adviseurs en ik noem ze bewust geen intermediair, want intermediair is een partij die ergens tussen staat en wij zien helemaal niet dat die intermediair of de adviseur per se tussen de klant en ons staat. De adviseur staat aan de kant van de klant en die moet die klant het beste advies geven en die klant helpen om tot een goede oplossing te komen en als dat dan eenmaal een polis is bij ons ja dan hebben wij natuurlijk ook een directe relatie met die klant omdat die lid is geworden bij ons dus maar dat zijn eigenlijk beide ben je er dus in het belang van de klant alleen op een ander moment.
[Jeroen]Helder dat is goed om even te benadrukken. Met hoeveel mensen run je de organisatie?
[Seada]Wij zijn met 130 mensen ongeveer en dat is intern we hebben op dit moment vier vacatures en we nog een flexibele schil van een stuk of nou 10, 20 mensen ongeveer mensen die we af en toe invliegen voor bepaalde expertise’s of als het hoogseizoen is.
[Jeroen]Maar ik zit even te rekenen 250.000 zei je eerder geloof ik zoiets? Eén belletje per jaar 250.000 belletjes 130 man werkt het zo niet? Kan dat?
Kunnen jullie het helemaal niet iedereen belt dus duidelijk dat zal wel heftig zijn. Er is niet zoveel mensen voor wat jullie allemaal doen denken of wel?
[Seada]Nee wij hebben gezegd wij zijn een middelgroot bedrijf dus wij moeten ons ook anders organiseren dan dat je je zou organiseren als je een heel groot bedrijf bent. Dus ja ik kan het eigenlijk niet zo goed laten zien in de podcast maar je ziet heel veel grote bedrijven als je daar een onderzoek heel veel financiële instellingen als je daar een onderwerp aanraakt en wat je wil vernieuwen of wat moet veranderen dat de nieuwe wet is dan heb je gelijk tien afdelingen die zeggen ik moet erbij betrokken zijn en dan ben je eerst twee maanden bezig om te kijken wie heeft dan welke rol en hoe kan je die samenwerking opzetten. Ja dat is bij ons niet zo dus als er bij ons een nieuw onderwerp komt meestal valt het dan ergens in een gat dat we denken oh jee daar hadden we nog niemand voor en dan gaan we kijken hoe kunnen we dat nou het beste organiseren met de functies die we hebben en met de mensen die we hebben. Dus wij hebben op alle functies hele brede mensen zitten dus mensen met heel veel verantwoordelijkheden en verschillende expertise’s wat die functies ook heel interessant maakt en dus per onderwerp kijken wij echt hoe kunnen wij dit het beste oplossen.
Daarbij kijken we dan altijd ook naar hoe kunnen we het het beste invoegen in onze bestaande bedrijfsvoering. Dus je hebt natuurlijk heel vaak als er een nieuwe wet komt dan staat er in die wet en je moet dit dit dit dit en dit en voor je het weet ben je een grote financiële instelling en dan gaan we dat er allemaal bij maken. Nou dat kan niet bij ons.
Dus als er een nieuwe wet komt dan kijken we eerst altijd wat is de bedoeling van die wet en wat moet er ongeveer allemaal gebeuren. Dan kijken we naar hoe wij georganiseerd zijn hoe wij ingericht zijn. Dan kijken we hoe kunnen wij onze inrichting zo aanpassen veranderen zodat we de bedoeling en de belangrijkste uitgangspunten van die wet incorporeren in onze werkwijze en daarna gaan we nog checken of dat dan voldoende is.
Dus dan gaan we echt afchecken hebben we nou echt die wet voldoende goed ingevuld. Dus kunnen we zeggen ja hebben die wet geïmplementeerd maar we gaan dus altijd uit eerst uit van de bedoeling dan hoe kunnen wij dat passend bij onze huidige bedrijfsvoering inweven en dan afchecken hebben we het nu goed gedaan.
[Jeroen]Dit klinkt als een aanpak die ook voor een hele grote partij best goed zou kunnen werken. Niet meteen een hele nieuwe afdeling op te richten ervoor maar proberen het eerst te incorporeren is helemaal niet zo’n gek idee en al starten bij de reden van de wet is denk ook een niet zo slechte zaak.
[Seada]Nee nou ja een gratis advies vandaag ja doe je best.
[Voice-over]Mooi hartstikke goed. Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
[Jeroen]Als je kijkt naar toezicht zowel ik noem maar even intern toezicht hoe dat georganiseerd is maar ook het externe toezicht van een toezichthouder waarbij jullie onder vallen. Kun je daar iets meer over zeggen?
[Seada]Ja nou wij zijn echt een middelgrote financiële instelling dus wij staan onder degelijk toezicht van DNB. Wij mogen van onze financieel directeur ook niet meer zeggen dat wij een kleine instelling zijn want wij hebben niet toezicht wat hoort bij een kleine instelling. Dus wij zijn gewoon echt een middelgrote financiële instelling wat denk ik ook terecht is als je meer dan 2 miljard op de balans hebt en meer dan 200 miljoen omzet.
We hebben intern gewoon een tweede lijn. We hebben een CISO, een Corporate Data Steward. Wij hebben een derde lijn.
We hebben een interne audit die ook echt voldoet aan de standaarden. Dan hebben we een raad van commissarissen van vier individuele zelfstandige personen en we hebben dan de ledenvergadering natuurlijk nog en dan hebben we toezicht van DNB en van AFM.
[Jeroen]Ja want wat is het AFM deel?
[Seada]Klantbelang, zorgplicht. Ja precies. Maar in principe is DNB onze primaire toezichthouder.
Alleen wij proberen wel eens nieuwe producten te maken. Dus we hebben bijvoorbeeld de zilverhuishypotheek gemaakt. Dat is een overwaardehypotheek en die gaan wij dan vooraf wel even toetsen bij AFM.
[Jeroen]Ja want ik las ergens dat je dit een aantal jaar geleden geïntroduceerd hebt geloof ik. Loopt die goed?
[Seada]Hij liep heel erg goed. Kijk een overwaardehypotheek doet het heel goed als de rente heel laag is. En op het moment dat de rente gaat stijgen dan gaat de rente heel snel oplopen in de overwaardehypotheek.
Dus we hebben ons product aangepast daarop in het belang van de klant om ook de klant tegen zichzelf te beschermen. Ja en dan wordt het bereik van je product wat kleiner en dan wordt de omzet ook wat kleiner.
[Jeroen]Als je naar de stakeholder concurrentie kijkt, wat zie jij als concurrentie?
[Seada]Nou we hebben nog ongeveer vijf, zes levensverzekeraars over. Die zijn allemaal concurrent. En dan zie je op banksparen natuurlijk de nodige concurrentie.
Daar waar het gaat over de lijfrente producten en dan vooral de uitkerende lijfrente producten.
[Jeroen]En ervaar je dat echt zo? Hebben jullie het daar ook over of zijn jullie gewoon heel erg vooral zelf gefocust of is het echt wel echt een concurrentie die je ook echt dagelijks voelt?
[Seada]Nee wij voelen de concurrentie wel dagelijks in de tarieven. Laten we zo zeggen. Zeker ook voor die direct ingaande lijfrente.
Dat is best een transparante markt waar een aantal vergelijkers in de markt zitten. Waar gewoon zowel consument als adviseurs gewoon heel goede producten kunnen vergelijken. Dus daar wordt gewoon flink geconcordeerd op tarieven, op prijsstellingen.
Dus ja, daar doen wij aan mee en daar kijken wij goed naar.
[Jeroen]En een tijdje terug heb je de tweede pijler pensioen portefeuille afgestoten aan een partij die je heel goed kent, Zwitserleven. Kan je daar iets over zeggen? En is het toevallig dat het naar Zwitserleven is gegaan?
[Seada]Nou het is niet naar Zwitserleven gegaan omdat ik daar gewerkt heb. Dus laat ik dat even vooropstellen. Het is een heel proces geweest om te bepalen dat wij gingen stoppen met tweede pijler pensioen.
Daar heb je natuurlijk dan toch meer dan 25 jaar productie in gehad en in geïnvesteerd. En om er dan mee te stoppen, dat vraagt wel iets. Dus we hebben echt wel in onze organisatie, we hebben eerst aan alle knoppen gedraaid om het meer succesvol te maken.
En toen dat niet lukt, hebben we gezegd ja voor tweede pijler pensioen heb je echt schaal nodig. Toen hebben we nog een jaar gewacht om te kijken wat komt er nou eigenlijk uit die WTP. En kunnen we dan in die WTP nog ergens een niche vinden die heel erg past bij mensen die zekerheid zoeken.
Nou dat zit niet lekker in de WTP. Het zat al niet lekker in de Pensioenwetszekerheid en het zit al helemaal niet lekker in de WTP. Dus we hebben gezegd, die niche zoals wij nu kijken naar pensioen die zit niet in de WTP.
Dus we hebben besloten wij gaan stoppen. Nou dat is dan besluit 1 en dan komt besluit 2. Wat gaan we dan met de portefeuille doen?
En toen hebben wij gewoon een tender uit geschreven om te kijken wie er geïnteresseerd was. En daar kwam uiteindelijk Athora met Zwitserleven als beste partij uit naar voren.
[Jeroen]Ik kan me voorstellen dat hele idee van onderlinge is natuurlijk niet dat je opeens dat gaat verkopen. Dat botst toch best wel qua filosofie?
[Seada]Ja maar wij hebben uiteindelijk gezegd wij zitten hier voor het belang van de leden. Zowel de leden die overgaan als de leden die achterblijven. Dus we hebben ook in die hele onderhandelingen heel erg gestuurd op een verre deal.
En dan ver voor de leden die overgingen en ver voor de leden die bij OG blijven. Dus we hebben ook de toekomstige winstdeling hebben wij een stukje aan meegegeven aan de leden die zijn overgegaan in de vorm van een vaste garantie.
[Jeroen]Dus de vergadering met de leden liep niet uit de hand. Er is niemand de barricade opgegaan zo te horen.
[Seada]We hebben wel serieuze discussie gehad. Dus we hebben echt wel wat extra sessies moeten doen om uit te leggen hoe het in elkaar zit.
En ook hoe je een onzekere toekomstige winstdeling dan vertaalt naar een zekere garantiestelling. En uiteindelijk hebben we ook leden nog voor een stukje de keuze gegeven. Waarbij de meeste leden toch weer kozen voor garantie voor zekerheid.
[Jeroen]Nog één vraag en dan wil ik wat meer naar jou toe gaan bewegen. Er zijn natuurlijk heel veel interessante vragen nog te stellen. Maar jullie belegd vermogen, een aantal miljard.
Hoe organiseren jullie dat? Want dat is natuurlijk heel veel geld. Maar ook weer heel weinig in de wereld van asset management.
Als je de bedragen hoort bij de APG’s van deze wereld. Hoe organiseer je dat? Heb je helemaal uitbesteed?
Doe je het zelf? Hoe gaat dat?
[Seada]Ik denk dat wij misschien wel de laagste beleggingskosten in Nederland hebben. Dus wij doen echt heel veel zelf. Wij zijn een langetermijn belegger.
Dat zijn wij al 125 jaar. Dus wij hebben heel veel aandelen. Sommige aandelen hebben we al 100 jaar in de portefeuille.
Dus wij doen een buy and hold strategie. En dat doen we zowel op onze obligaties als onze aandelen. We hebben de afgelopen zeven jaar hebben wel het een en ander gedraaid.
Dus we zitten ook in twee hypotheekfondsen. We zitten in twee Nederlandse residential vastgoedfondsen. En wij zijn nu aan het kijken.
We zitten in een impact fund. Dus we zitten in Polestar zijn wij gestapt. Wij beleggen ook nog in een MKB fonds met EIB, European Investment Bank, garantie erachter.
En wij zijn nu aan het kijken hoe wij nog meer bedrijfsobligaties kunnen doen.
[Jeroen]Jullie doen het wel helemaal zelf dus?
[Seada]Wij kiezen dus per categorie. Dus wij doen obligaties en aandelen zelf.
En de andere hebben wij allemaal fondsen of mandaten voor.
[Jeroen]Ja oké, maar dat managen jullie wel weer zelf. Dus dat is best opvallend. Want je vraagt je altijd af en als jij zegt dat jullie kosten heel laag zijn.
Ook dat zou iets zijn waarvan ik denk waarom kan het op grote schaal niet?
[Seada]Nou kijk, wij hebben natuurlijk, we hebben al actuarissen in dienst. En we hebben een paar beleggers in dienst. Maar het managen van onze balans is voor ons echt heel erg belangrijk.
Dus het bepalen zeg maar. En hebben nu ook eigen software voor en eigen modellen voor. Waarbij we continu bezig zijn zeg maar.
Wat is onze meerjaren planning? Wat hebben wij aan verwachte omzet of premie inkomsten? Wat hebben we aan verwachte uitstroom?
Wat hebben we aan benodigde kostenvoorziening nodig? Ja en op basis daarvan bepalen wij onze risicomodellen. En hebben we ook zeg maar de verdeling in de balans.
[Jeroen]Je noemde even Polestar. Dat is een duidelijk signaal. Jan-Willem König is ook te gast hier geweest.
Duidelijk signaal dat je ook de groene kant, de duurzaamheidskant belangrijk vindt. Betekent het ook aan de andere kant dat je langzamerhand belangen van aandelen. Het zal ongetwijfeld de Koninklijke Shell en zo zijn.
Die er honderd jaar in het portefeuille zitten. Maar dat is een aanname van mijn kant. Maar dat jullie ook die meer andere kant van de portefeuille aan het afbouwen zijn.
Vinden jullie leden dat belangrijk?
[Seada]Ja wij vinden het soms een beetje moeilijk om over duurzaamheid te praten. Want als wij naar onze portefeuille kijken. Dan hebben we eigenlijk best een hele duurzame portefeuille.
Maar die hebben we gekregen zonder dat we daar expliciet op gestuurd hebben. Dus wij hebben niet heel veel beleid en niet heel veel rapportages. Maar wij hebben wel hele keurige portefeuille.
Dus ik heb wel eens echt aan een aan een duurzaamheidsexpert gevraagd van joh als jij naar onze portefeuille kijkt. Wat zouden wij dan moeten afstoten of verkopen. En was eigenlijk alleen maar Shell en 3M stond ter discussie.
En ja.
[Jeroen]Vrij overzichtelijk.
[Seada]Dat is vrij overzichtelijk.
[Jeroen]Jullie leden zeggen niet we willen gewoon uit fossiel zoals bij een paar partijen is gebeurd. Daar is geen sprake van.
[Seada]Nou is het wel zo. Wij zitten in fossiel. Maar Shell zit dan wel weer zeg maar van de fossiele aandeel.
Zij zitten wel weer in het hoogste kwartier van meest duurzaam.
[Jeroen]Je kwam een aantal jaar geleden bij de onderlinge terecht. Kwam je ook gelijk in het management terecht. En later nog als algemeen directeur CEO.
Wat zijn nou dingen geweest die echt cruciaal zijn geweest in jou. Nou ja sinds jij leidinggeeft. De verkoop is natuurlijk een hele belangrijke die we net bespraken.
Zijn er nog andere dingen waarvan je zegt. Je gaf ergens aan in de voorbereiding las ik dat je eerst 100 dagen of 200 dagen geluisterd hebt. Weinig gezegd hebt.
En toen je mening bent gaan opmaken. Maar wat is er uitgekomen. Wat zijn de belangrijke punten geweest.
[Seada]Drie dingen. Een is het was de bedoeling om 100 dagen te kijken. Maar dat lukt mij natuurlijk niet.
[Jeroen]Hoeveel dagen werd het.
[Seada]Na een maand had ik al wel een beeld. Dat ik dacht, oh er zijn hier wel heel veel dingen waarvan ik denk dat het echt anders en beter kan. En eigenlijk ook moet.
Dus we zijn al best wel snel begonnen met best wel veel praktische verbeteringen die je gewoon binnen een jaar kunt realiseren. En vanuit daar zijn we met elkaar begonnen aan een reis. Van wie willen we zijn.
En waar willen we naartoe. En er zaten een paar aspecten aan. Eén is de hele bedrijfsvoering.
De IT en de huisvesting. Dus wij zijn in 2019 verhuisd naar een heel nieuw pand. En ik zei altijd maar de server gaat niet mee.
De printer gaat niet mee. En je eigen bureau gaat ook niet mee. Je eigen kamer gaat ook niet mee.
Nou en dan heb je natuurlijk eigenlijk al heel veel cultuurverandering ook te pakken. Dus heb je en bedrijfsvoering een grote verandering. En ook in de cultuur.
[Jeroen]Werd je er populair van of vond men het dat ze dachten wat komt hier binnen. We bestaan al meer dan 100 jaar. 1895 zei je geloof ik eerder.
En nu opeens moeten we aan alle kanten veranderen. Of werd het juist met gejuich ontvangen.
[Seada]Nou kijk weet je. Je zit er niet voor de populariteitsprijs. Je zit er eigenlijk om het bedrijf klaar te maken voor de komende 100 jaar.
Want dat hebben onze leden nodig. Want we hebben nog een portefeuille van 30 tot 40 jaar. Dus daar ligt je eerste belang.
En vervolgens ga je mensen meenemen om uit te leggen. Goh we hebben nu echt al acht jaar een krimpende portefeuille. Ja als we zo doorgaan gaan we niet de komende honderd jaar redden.
Dus als wij die komende honderd jaar willen doorkomen en willen doen aan onze klanten wat we hebben beloofd. En ook dat op eigen kracht willen. Dan moeten we iets gaan veranderen.
[Jeroen]Dus die sense of urgency om te veranderen was er al wel. Of leeft het dan nog niet zo. Moest je ook nog duidelijk maken van jongens dit gaat al acht jaar toch wel de kant op die we niet willen.
We moeten nu echt iets gaan doen.
[Seada]De sense of urgency was er wel. Maar die was nog niet omgezet naar een richting van en welke kant moeten we dan op. En om eerlijk te zijn kon ik natuurlijk ook niet meteen de strategische kant helemaal invullen.
Dus van welke producten moeten we nog hebben. Welke markten. Dat zie je dat we dat eigenlijk pas de laatste paar jaren konden.
Dus ik ben gewoon begonnen met dat wat we wel konden. Namelijk wat is onze bedrijfsvoering. Hoe werken we samen.
Hoe kunnen we dat efficiënter maken. Hoe kunnen communicatie maken. Hoe kunnen we de manier waarop we met elkaar omgaan wat vlotter maken.
En als je natuurlijk aan die knoppen begint te draaien dan gaan de dingen anders werken. Komen er andere kwaliteiten bovendrijven. En dan komen er ook andere ideeën bovendrijven die dan ook weer die strategie voeren van.
En hoe kunnen we dan met elkaar succesvol gaan worden.
[Jeroen]Werd het nou met gejuich ontvangen of niet? Of was het lastig om mensen mee te krijgen. Met andere woorden.
[Seada]Ik denk sommige mensen stonden te juichen. Andere mensen dachten nou gaat toch nooit lukken. En ik denk dat er ook een soort stille middenmoot was.
Die dacht nou we gaan het wel meemaken.
[Jeroen]En uiteindelijk heb je het ook financieel gedraaid. Begrijp ik.
[Seada]Zeker.
[Jeroen]Fors ook, volgens mij. Zo naar die cijfers even. Ik heb niet heel erg de analyse erop losgelaten.
Maar dat ziet er wel uit alsof je door dat dal maar even zo te noemen heen gekomen bent.
[Seada]Ja. Correct.
[Jeroen]Kun je wat getallen noemen. Want ik zat 250 miljoen premies in die jaarcijfers.
[Seada]Ja dus we sinds drie jaar hebben we weer een groeiende omzet. Dus we hebben. Ik heb altijd gezegd.
Kijk eerst moeten we de daling van de omzet zien stoppen. Nou dat is op een gegeven moment gelukt. Want die daling werd steeds kleiner.
En vanaf daar gingen we weer een heel klein beetje stijgen. Dus dat was stap 1. Dus de dalende omzet omdraaien naar een stijgende omzet.
Stap 2 was de balans liep langzaam leeg in euro’s. Dus daarna kwam de stap van hoe kunnen we een leeglopende balans vervangen door een vollopende balans. Dus we hadden vorig jaar echt een probleem.
Toen moesten we opeens geld vanuit onze bedrijfsvoeringsrekening overmaken naar de beleggingsrekening. Dat was helemaal niet ingeregeld qua procuratie. Dus dat was een heerlijk probleem.
[Jeroen]Ja dat is wel een nice problem to have.
[Seada]En nu hebben we ook opeens liquiditeitsoverschotten waar we iets mee moeten. Dus dat is echt een fijne problemen zijn dat. En nu het derde doel is.
Je ziet nog dat het aantal polissen, dus het aantal leden neemt nog steeds af. Maar wel steeds minder. Dus we willen nu ook weer toe naar een groeiend aantal leden en een groeiend aantal polissen. Dus dat is ons volgende doel.
[Jeroen]Wat wordt daar de trick?
[Seada]Nou we hebben nu vooral kapitaal producten. Dus lijfrentes. En we willen ook weer naar risicoproducten toe.
Maar dan wel op een manier die past bij 50-plussers. Dus niet een gewone ORV. Maar echt een mooi risicoproduct passend bij de oudere doelgroep.
[Jeroen]Heb je daar een voorbeeld van? Want een risicoproduct klinkt wel heel afgetakt.
[Seada]Ja zeker. Ja wij willen naar een nabestaanden inkomensproduct. Dus dat is eigenlijk een soort risicoverzekering voor bij overlijden.
Maar waarbij je meer kan dan alleen maar een groot som geld uitkeren. En dat past trouwens ook wel weer goed toch bij de WTP. Want je ziet natuurlijk dat in de wet toekomstpensioen is afgesproken dat het nabestaande pensioen op risicobasis wordt ingekocht en wordt afgedekt.
Maar dat betekent dus ook dat op het moment dat je uit dienst gaat en je hebt alleen maar onder de WTP pensioen opgebouwd, is er geen nabestaande pensioen potje. Dus dat betekent dat daar het risico groter is geworden. Dus als je als vijftiger bedenkt, ik ben wel klaar met loondienst en ik wil voor mezelf beginnen.
Dan moet je je realiseren dat je dan, een beetje afhankelijk in wat voor pensioen je zit. Maar als je een pensioen hebt onder WTP zit er geen nabestaande potje meer bij. En dat is wel een belangrijk verschil met hoe het vroeger was.
En dus wij denken dat er echt een markt gaat komen om dat dan individueel bij te verzekeren. Of misschien zelfs via de werkgever.
[Jeroen]Interessant.
[Seada]Ja, ik krijg straks enorm op mijn kop natuurlijk van mijn commerciële directeur dat ik dit hier zit te vertellen online.
[Jeroen]Ja, maar ja goed.
[Seada]Wij gaan gewoon het mooiste product maken.
[Jeroen]Zo is het. Daar zou ik zeker van gaan als ik jou was.
[Voice-over]Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
[Jeroen]Als ik het iets meer naar jou toe ga bewegen, ben ik allereerst benieuwd en dat moet je natuurlijk eigenlijk aan andere mensen vragen.
Maar zo benieuwd naar jouw manier van leiding geven. Want je klinkt ontzettend ontwapenend en heel open en kwetsbaar durf je je op te stellen in alles wat ik gelezen heb, maar ook nu al. Het wel niet eens over jou gaat.
En tegelijkertijd weet je wel zo’n organisatie volledig te veranderen. Tenminste, jij niet alleen natuurlijk ga je dan zeggen. Maar oké, je bent wel daarvan de eindverantwoordelijke.
Dus wat typeert nou jouw manier van leiding geven dan?
[Seada]Ik denk een beetje zoals mijn kinderen altijd zeiden. Die zeiden, mam jij bent wel heel streng. Ze zeiden aan de ene kant, bij jou mag heel veel.
Dus je krijgt heel veel vrijheid om maar je ding te doen. Maar als jij zegt dat het niet mag, dan mag het ook echt niet.
[Jeroen]Dus en dan? Wat gebeurt er dan? Even in het geval van je kinderen, want dan laten we het daar even op focussen.
[Seada]Nou kijk, mijn kinderen hebben ondertussen geleerd hoe ze daarmee om moeten gaan. Dus ze zeggen dan, oké, dan weet je dus dat dat niet mag. Maar dan weet je ook wat de grens is.
En dan kan je vanaf die grens weer nieuwe goede afspraken gaan maken. Maar waarom is dat dan de grens? En wat verwacht je dan?
En ja zeggen ze, dat geeft dan wel weer duidelijkheid. Dus dan kan je zelf weer een nieuw plan gaan maken over wat inspeelt op mijn intentie. En waarmee je duidelijkheid geeft over wat je dan wel wil gaan doen.
En als dat maar past binnen mijn grens en aansluit bij mijn intentie, dan zeg ik, joh, hartstikke goed plan. Ik ga vooral zo doen.
[Jeroen]Het is natuurlijk heel fijn om binnen een kader te kunnen opereren. Maar dan nog even toch de vraag van, wat gebeurt als mensen wel over die grens heen gaan die jij toch heel duidelijk dan hebt gesteld?
Gebeurt dat gewoon niet?
[Seada]Nee, dat gebeurt ook wel eens. En als het iets kleins is, dan ben ik gewoon best wel duidelijk en directief van, goh, weet je, was niet de bedoeling, even stop, om deze en deze reden is niet de bedoeling, dus weer even terug en graag even opnieuw. Als het dan een tweede of derde keer voorkomt, ja, dan word ik echt wel een beetje geïrriteerd.
En dan gebruik ik toch de macht die hoort bij de functie om uit te leggen, joh, dat gaan we gewoon niet doen. Maar dat zie ik wel als een dieptepunt voor mezelf. Dus heb je moeten gebruiken van je macht, dan dan heb je eigenlijk met elkaar een heleboel afslagen gemist.
[Jeroen]Een zwakte bot. Ja, dat is… Nee, die vergelijk ik met opvoeders, denk ik, heel terecht.
Ik vind in mijn voorbereiding dus een quote van jou van de SER-website, slash topvrouwen-website, die ik zo prachtig vond, dat ik hem toch even ga voorlezen. Er zitten zoveel haakjes in ook om vragen aan jou te stellen. Quote, “toen ik heel klein was wilde ik graag paus worden, want daar kon ik voor heel veel mensen in de wereld goede dingen doen, waarop mijn moeder uitlegde dat ik daarvoor man moest zijn. Nou, dan wilde ik wel president van Amerika worden, want dan kon ik ook veel goede dingen doen. Waarop mijn moeder uitlegde dat dat niet kon, omdat ik dan Amerikaan moest zijn. Toen ook nog man en nog steeds, volgens mij. Waarop ik concludeerde dat ik dan secretaresse wilde worden, want dan kon ik alles organiseren en structureren.” Ja, ik vond het geweldig. Ik kan die quote blijven lezen.
Ik vind het zo mooi. Maar was jij… Ben je christelijk opgevoed dat je paus wilde worden?
[Seada]Ja, maar niet katholiek opgevoed. Ik heb een protestantse achtergrond.
[Jeroen]Dan heb je tenminste een eindbaas bij de katholieke.
[Seada]Ja, ik ben wel heel cultureel opgevoed. We hebben ook gewoon veel katholieke kerken gezien, want die hebben natuurlijk best wel meer cultuur, pracht en praal. Dus ik heb daar in ieder geval vanuit de cultuurhoek wel het nodig van meegekregen.
Maar ik ben verder meer protestants opgevoed. Dus veel meer uitgaande van je moet je talenten optimaal benutten. Dat is denk ik een beetje het credo geweest in mijn leven.
Dat als je je talenten goed benut en inzet om jezelf te ontplooien en de samenleving beter te maken en het goede te doen voor anderen, dan heb je een mooi, vol en nuttig leven.
[Jeroen]En dat zat dus heel diep al in. Ik weet niet hoe oud je toen was toen dit gesprek plaatsvond, maar je wilde veel goede dingen doen in de wereld. Is dat iets wat je uit de opvoeding mee kreeg?
[Seada]Nou, dat hoort denk ik bij je talenten inzetten voor je eigen ontplooiing, maar ook om iets goeds te doen voor je omgeving.
[Jeroen]Maar uiteindelijk als al die invloedrijke functies er niet kunnen, dan ga ik alles organiseren.
[Seada]Ja, maar dat doe je ook iets goeds voor je omgeving. Want dan ben je vanuit de dienstbaarheid, ben je je omgeving aan het helpen en aan het organiseren.
[Jeroen]Ja, en ook las ik dat jouw moeder heel vooruitstrevend was, is, was. En dat is dan eigenlijk best wel triest. Dat je al die dingen waar je het hoogst haalbare zo’n beetje dacht te kunnen behalen, gewoon eigenlijk niet kon omdat je dan, in het eerste geval, omdat je een vrouw bent.
[Seada]Ja, maar dat is niet triest. Dat zet ook weer gewoon aan tot verdere ontwikkeling. Ik weet je, ik ben natuurlijk gewoon een gelukkig mens.
Ik ben in Nederland geboren, heel welvarend land. Ik had twee hoogopgeleide ouders, die trouwens beide wel uit een wat normale, van de boerderij kwamen en vanuit een handelaars gezin. Maar ik heb van hen heel veel drive, goed voorbeeld en kansen meegekregen.
Dus ik ben gewoon een bevoorrecht mens. En mijn moeder was gewoon heel geëmancipeerd. Want die ging gewoon studeren.
En die heeft ook haar hele leven gewerkt. En die heeft haar eigen naam gehouden. Dus voor mij waren dat allemaal vanzelfsprekendheden in het leven.
En ik heb mij pas later gerealiseerd dat dat voor heel veel andere vrouwen niet zo is. En vanuit die luxepositie voel ik mij dan ook dat ik dat pay it forward. Dus dat moet ik ook doorgeven aan andere vrouwen die niet dat geluk hebben gehad.
En daarvoor ook een beetje de weg ruimbaan maken. Dus dat is de ene kant. En aan de andere kant had ik een hele ambitieuze vader.
En het mooie was misschien wel dat hij had drie dochters. En ik ben natuurlijk toch opgegroeid in de tijd dat jongens daar werd ambitie opgelegd en meiden daar werd niet zoveel van verwacht. Nou daar had mijn vader geen last van.
Die legde gewoon die ambitie op die drie dochters. Nou ja en dat heeft uiteindelijk, gelukkig waren we allemaal best intelligent. Maar we hebben ook echt geleerd om hard te werken.
Dus hij heeft nu een dochter die directeur is. Eentje is hoogleraar en eentje is rechter. Dus de verwachtingen die je meekrijgt van je ouders, die doen ook iets met je.
Als het haalbare verwachtingen zijn. Dus dat hebben we ook meegekregen.
[Jeroen]Mooi, wat deden je ouders dan?
[Seada]Ja mijn moeder was uiteindelijk manager bij sociale zaken.
[Jeroen]Bij het ministerie van sociale zaken ja.
[Seada]Dus bij ons kwam op een gegeven moment minister De Koning bij ons thuis zeg maar. Omdat mijn moeder toen van de afdeling afging. Nou super interessant want wij woonden gewoon in een rijtje huis.
En mijn vader die komt meer uit de beta kant. Dus die was op een gegeven moment hoogleraar kunstmatige intelligentie. Dus een van de eerste die in de AI zat in Nederland.
En die zat ook in het schaken. Dus die was heel erg bezig met computerschaken. Maar wij hebben dus ook wel eens Karpov bij ons in de tuin gehad om te bridgen.
[Jeroen]Jullie schaken ook allemaal?
[Seada]Nee, we hebben wel op schaakles gezeten. Ik en mijn zusje.
En ik ben tot het torendiploma gekomen. Maar schaken is niet mijn ding.
[Jeroen]Wat een mooi verhaal. En wat was verder in die jeugd cruciaal? Het klinkt wel ook als een competitieve jeugd toch wel.
Of kan ik dat niet stellen? Er werd wel wat lekker gezegd van wat je allemaal zou kunnen gaan bereiken. Even mijn woorden, maar ambitieus.
[Seada]Ja, een hoge ambitie met ook wel veel vrijheid.
[Jeroen]Met duidelijke grenzen?
[Seada]Ja, met duidelijke grenzen.
[Jeroen]Wat waren nog meer cruciale dingen in die opvoeding? Dat vind ik al heel nieuwsgierig naar.
[Seada]Volgens mij hebben we nu de belangrijkste wel gehad.
[Jeroen]En nog andere dingen?
[Seada]Nou, het was wel als wij zorgden dat het op school goed ging. Dan mocht je eigenlijk wel gewoon heel veel. Dus ik heb heel veel gesport.
Maar je kon ook vrijheid krijgen meer in vakanties, in vrienden, stappen. Dus als je maar goede afspraken maakte.
[Jeroen]En zie jij jezelf ook als beta?
[Seada]Ik ben wel een beta.
[Jeroen]Wat betekent dat?
[Seada]Dat het in mijn hoofd altijd het model wel moet kloppen. Ik vond vroeger organiseren heel leuk. Dus ik vind het leuk om met mensen nieuwe ingewikkelde dingen te organiseren.
En dus eigenlijk ook te creëren. Dus ik houd van creëren van een event met mensen. Dus ik ben een organisator in hart en nieren.
[Jeroen]Maar dat is niet per se beta, toch?
[Seada]Nee, ik heb ook een beta mind. Dus ik ben ook echt wel beta gaan studeren. En dat is heerlijk, want dan kan je allemaal modellen maken.
En op een gegeven moment weet je of het ander niet klopt. Dat was echt heel fijn. Want als je werkt met mensen, dan weet je nooit of het precies klopt.
Dat kan alle kanten op gaan. Maar dat is fijn in beta. Dat het dan op een gegeven moment kan kloppen.
Dat is echt heel fijn. Maar als je eenmaal daardoorheen gaat, dus al die modellen kent, dan kan je ook weer creatief worden met die modellen. Dus als je ze eenmaal beheerst, een aantal van die modellen, zit daar ook creativiteit in.
En dat vind ik echt heel mooi.
[Jeroen]Wat mooi, want ik kan me ook voorstellen dat die mensgerichte kant, even zoals ik het dan nu verwoord, dat dat niet per se iets is wat je direct tegenkwam in jouw eerste banen. En zelfs nu nog misschien, dat het toch in die financiële wereld soms ook wel gewoon echt om die, nou gewoon meer die beta kant, 0 of 1 is iets en niks ertussenin. Terwijl die menskant, zoals je zelf al beschrijft, nou ja, ergens ertussenin zit.
Klopt dat dat je ook in je eerste baan bij KPMG enzo, dat het al wel wat harder was, wat rationeler was, die je wel interessant vond, maar die menskant vond je ook interessant en dat je eigenlijk zo wilde?
[Seada]Ik denk dat het gelijk een combinatie was. Want ik zat natuurlijk aan de consulting kant en daar heb je altijd de combinatie van het verzinnen van iets of het maken van een presentatie of het duiden van iets, maar dan moet het ook nog gaan gebeuren. En ik zat vaak in de rol van projectmanager, dus in mijn tweede, derde jaar kwam ik al in de rol van projectmanager, soms van deelprojecten.
En dan kan je het wel alleen analyseren en bedenken hoe het moet, maar het moet ook nog gebeuren. En dus daar kwam zeg maar dat organisatiestukje wel weer naar voren. Maar ik ben me toen ook echt gaan realiseren, joh, al die fantastische businessmodellen, zo werkt het helemaal niet in de praktijk.
Je moet echt heel goed kijken wat drijft mensen en wat drijft groepen mensen om met elkaar iets gedaan te krijgen. Dus dan kan de businessanalyse nog wel kloppen, maar het zijn geen machines waarmee je werkt. Het zijn geen computers waarmee je werkt, waarmee je gewoon heel rechtlijnig van A naar B kunt komen.
Dus je moet zorgen dat je die groepen weet te winnen voor je, voor dat verhaal wat in dat businessmodel zit, zodat zij daarin gaan geloven en het leuk vinden om mee te werken, om dat verhaal in elkaar te gaan timmeren.
[Jeroen]En bedenk je dat dan op een hele rationele, beta manier om mensen mee te krijgen, of doe je dat echt op gevoel? Dat vind ik dan wel boeiend, want het zijn toch wel twee kanten die je beschrijft in jou.
[Seada]Ja, maar ik denk dat dat helemaal niet zo ver van elkaar af ligt, want ik denk dat beide voor een heel groot deel in je onderbewustzijn gebeuren. Voor mij ligt dat heel dicht bij elkaar, maar dan moet je durven vertrouwen op je onderbewustzijn en dan moet je dus ook soms bewust die ruimte overbezetten naar je onderbewustzijn. Dus ik heb nu ook geleerd dat als ik soms een voorstel zie en ik denk het voelt niet goed, dan weet ik dat er iets is in mijn onderbewustzijn wat de aandacht probeert te krijgen.
[Jeroen]Daar kan je nu beter naar luisteren dan dertig jaar geleden?
[Seada]Zeker, ik heb nu voldoende vertrouwen om dan te weten, nu moet ik even pas op de plaats maken. En dan moet ik doorvragen, zowel bij degene die het indient als bij mijzelf, van waar komt nou dat ongemakkelijke gevoel vandaan?
[Jeroen]Dan zou je het toen je jonger was eerder genegeerd hebben, omdat je er nog geen voorbeelden van had, of dat je je toch liet meevoeren door wat een…
[Seada]Of genegeerd hebben, of met de hak in het zand.
[Jeroen]Oké.
[Seada]Maar dan wist ik zelf eigenlijk ook niet waarom. En dat zie je natuurlijk mensen in de praktijk ook weleens doen en hebben ze een slecht gevoel, gaan ze gewoon met de hak in het zand. En dan is het de kunst om vragen te stellen, door te vragen.
[Jeroen]En te kunnen duiden waar het echt indient, ook bij jezelf natuurlijk. Echt de introspectie van waarom voelt dit niet goed. Dan moet je soms natuurlijk gewoon over nadenken voordat je erachter komt, denk ik.
[Seada]Ja, en soms even de tijd geven.
[Jeroen]Hoe kwam je in de Verenigde Staten terecht?
[Seada]Nou, eigenlijk via mijn man. Die wilde heel graag in het buitenland wonen en werken.
[Jeroen]Hoe oud was je toen ongeveer? Plus minus?
[Seada]25, 26. En ik had net heel veel geroeid.
Dus ik had met het roeien was ik een paar keer op trainingskamp in het buitenland geweest, in buitenlandse wedstrijden.
[Jeroen]Dat was nog tijdens je studententijd?
[Seada]Ja, dus ik heb twee WK’s geroeid in 1994 en 1995 in de US en in Finland. Maar dan ga je ook naar Luzern voor wedstrijden. Dus ik ging op trainingskampen en naar het buitenland.
Nou, echt superleuk. En mijn man zei ja, ik wil ook in mijn leven een keer wonen en werken in het buitenland. Ja, en dan ben ik zo’n type.
Ja, weet je, of we gaan het doen, of je moet ophouden met zeuren. Het is het een of het ander. Toen zei hij nou, we gaan het doen.
En toen kon hij voor KPN naar China. Dus toen heb ik serieus nog gesolliciteerd in Beijing, in Hongkong, in Singapore. Maar eind jaren 90 ging het heel slecht in Azië.
Toen zijn we het omgedraaid. Toen zeiden we, waar zouden wij wel naartoe willen? En toen hadden we een lijstje van drie US.
En toen zeiden we nou, San Francisco of New York. En ik had als derde Boston en hij had LA. Ik dacht nou ja, we beginnen gewoon met San Francisco.
Dus wij zijn, we hebben via ons netwerk gekeken of we afspraken daar konden organiseren. Zijn we daar een week naartoe gegaan. We zeiden, wie het eerst een baan heeft, dan gaan we.
Dus op 3 januari 2000 zaten wij als ons New Millennial Resolution met zes koffers in het vliegtuig naar San Francisco. Dus mijn advies aan jonge mensen, ga ervoor.
[Jeroen]Hoe ging het toen? Je kwam eraan en toen? Ging dat verder?
[Seada]Nou, ik had een baan.
[Jeroen]Oh jij was de eerste?
[Seada]Ja, dus ik had een baan en ik had een visum. Dus een intra company visum. En hij had een spouse visum.
Dus toen zijn we daar samen naartoe gegaan. Ja, en wij zaten daar in 2000, 2001. Dus dat was tijdens het eerste dot com.
Een fantastische tijd. Maar ook echt een hele rare tijd. Ik weet nog, binnen twee maanden was ik thuis.
Het is echt heel raar. Iedereen om me heen is zo bijna een miljonair. Ja, want die hebben allemaal stock options.
En ik niet. Want ik had gewoon een gewone baan als consultant bij KPMG. Wat ik trouwens ontzettend leuk vond.
En wat trouwens ook heel erg vormend voor mij is geweest. Want ik kreeg daar gewoon echt heel veel kansen. Want ik was een beta.
Ik kon goed organiseren. Ik kon goed communiceren. Nou, dus ik kreeg een volgende project.
En een volgende kans. En een grotere kans. En een grotere kans.
En ga maar door. Twee jaar later kwam ik in Nederland. En toen geloofde ze helemaal niet wat ik had gedaan.
Want ja, zeiden ze. Je bent nog geen dertig. En ze dachten erbij.
En je bent vrouw. Maar dat zeiden ze dan niet. Maar dat dachten ze wel.
[Jeroen]Kan je een voorbeeld geven van iets wat je daar gedaan hebt. Wat echt zeer vormend is geweest. Waar je heel veel van geleerd hebt.
[Seada]Ja, ik deed in 2000 een project bij Sears. En dat was E121. Dus dat was hoe kunnen wij de internet informatie die we hebben gebruiken om personalized ads te tonen.
Nou, dat was toen echt state of the art. Dus toen hebben wij Epiphany en Broadvision aan elkaar gekoppeld. Om mensen met een Sears creditcard zeg maar personalized ads te geven.
Dus gepersonaliseerde aanbiedingen. Ja, nu is dat heel normaal. Maar in 2000 was dat echt state of the art.
[Jeroen]Mooi. Mooi voorbeeld. Hoe lang hebben jullie uiteindelijk in de VS gewoond?
[Seada]Kleine twee jaar.
[Jeroen]Ja, dus dat was echt je allereerste baan. Lijkt me best bijzonder.
[Seada]Nou, daarvoor heb ik drie jaar bij KPMG in Nederland gewerkt.
[Jeroen]Oh, wel eerst in Nederland drie jaar. Oh, en ik dacht je gelijk vanuit het studentenhuis roeien naar Amerika. Dus je werd wel uitgezonderd via KPMG.
Ja, precies. Oké, en je noemde al het roeien. Daar moesten we natuurlijk sowieso over gaan hebben tijdens dit gesprek.
Want dat kon je, of kan misschien, maar heel erg goed.
[Voice-over]Ja.
[Jeroen]Want je bent op twee WK’s geweest. Hoe is het afgelopen trouwens om daarmee te beginnen?
[Seada]De eerste WK zijn we vierde geworden in de acht. En op de tweede WK zesde. Want toen wij lagen op zilver en iemand bij mij in de boot die had een snoek.
Dus toen eindigden wij als laatste in plaats van op zilver. En het jaar daarna ben ik uitgeselecteerd voor de Olympische Spelen. Ook een hele vormende ervaring.
[Jeroen]Daar was je zwaar depressief van?
[Seada]Daar was ik heel boos en teleurgesteld over. En uiteindelijk zijn de meiden die wel zijn.
Maar ik heb daar toen niks over gezegd. Omdat ik dat gunde ik niet aan de meiden die wel gingen. Want als je daar publiekelijk stennis over gaat maken, dan doe je ook pijn aan je team.
Waar ik mijzelf eigenlijk toch wel onderdeel van voelde. Ook al mocht ik dan niet mee. En ik heb ook na de Spelen echt nog wel gesproken met een aantal van hen.
En helaas is het ook niet goed afgelopen. Want in 1996 zijn we zesde geworden in de acht op de Olympische Spelen. Dat is wel de basis geweest voor een heleboel succesvolle achten die daarna kwamen.
Dus we hebben daarna zilver, brons, zilver, brons gehaald. Dus de dames acht heeft het daarna echt heel goed gedaan op heel veel Olympische Spelen.
[Jeroen]Wat sprak je aan in dat topsport? Wat spreek je aan? Want je bent nog steeds actief en ben nu vanuit het bestuur.
[Seada]Ja kijk, topsport dat zijn mensen met echt heel veel passie. En met heel veel doorzettingsvermogen. Die weten, die geven echt heel veel op voor dat ene doel.
En dat zijn dus, ja dat zijn gewoon echt hele gepassioneerde mensen eigenlijk. En dat zie je niet altijd. Want soms zijn het ook hele rustige mensen.
Maar daar zit natuurlijk een enorme drive in. En dat zijn bijzondere mensen. En daar heb ik altijd een zwak voor.
Dus dat vind ik mooi.
[Jeroen]En vind jij nou dat als je naar het bedrijfsleven kijkt of de financiële sector. Zijn dat eigenlijk ook topsporters aan de top? Of is dat echt wel heel wat anders?
Kun je dat niet vergelijken?
[Seada]Heel veel mensen willen zich altijd graag met topsporters vergelijken. Ik denk altijd, als je dat in het bedrijfsleven doet, dan vraag ik me altijd af of je het eigenlijk wel goed georganiseerd hebt. Dus ik weet nog toen ik de CEO was van Zwitserleven.
Altijd als ik s’nachts moest werken. Omdat er iets nog af moest. Dacht ik altijd waar heb ik het verkeerd gedaan dat niet een van de andere 3000 mensen die voor ons als bestuur werken dit aan het doen zijn.
Dus wij hadden dat misschien anders of beter moeten organiseren. Of eerder moeten zien aankomen. Zodat niet wij nu op het laatste moment zitten te werken.
Maar gewoon andere mensen die hiervoor tijd hebben en opgeleid zijn. En opgeleid staan. Op de goede manier aan het werk gaan.
Dus ja op het moment dat dat crisis is in het bedrijfsleven. Ja dan ben je als bestuurder aan de beurt. En dan is het topsport.
Maar als het geen crisis is. Zou het geen topsport moeten zijn. Dan zou je beter moeten steunen en leunen en organiseren van de mensen in je organisatie.
[Jeroen]Bij topsport moet je daadwerkelijk zelf doen. Dat is dan het verschil.
[Seada]Bij topsport ben je zelf aan de beurt. Ja.
[Jeroen]Ja niemand anders. Ja ik bedoel jou is het in ieder geval nog een teamsport. Dus daar heb je elkaar nog nodig.
Maar als je natuurlijk een individuele topsport hebt.
[Seada]In het roeien heb je natuurlijk. En in je eentje of met z’n tweeën. Met z’n vier of acht.
Ik vond de vier zondermeer het mooist. Dan zit je met z’n vieren in die boot. En je doet het ook echt met z’n vieren.
Dus je hebt geen stuur. Je bent met z’n vieren. En als je dan met z’n vieren in die flow komt.
Dat is magisch.
[Jeroen]Dat raak je nog steeds als je daar zit. En je hoort het. Ja.
Roei jezelf ook nog?
[Seada]Ja in Delft.
[Jeroen]En doe je dat vaak?
[Seada]Ja nou tot voor kort. Echt elke week. En ik heb net besloten dat ik eigenlijk.
Na vijftien jaar met dezelfde dames in de acht. Dat ik eigenlijk wil gaan kijken of ik niet coastal rowing kan gaan doen. Dat heb ik bedacht om dan na de zomer te gaan doen.
[Jeroen]Coastal rowing is op zee?
[Seada]Ja dus dat is eigenlijk een nieuwe tak van sport. Dus wat wij nu doen is vaak gladwater roeien in gladde boten. Dus hele smalle boten.
En coastal rowing is zeg maar op zee. Of op wat ruwer meer of water. Met wat bredere boten.
Die ook beter met die golven kunnen omgaan. En met binnenkomend water. En toen wij in San Francisco woonden roeiden wij op de baai.
En dat was eigenlijk ook een soort coastal rowing. En dan zit je nog meer in de elementen.
[Jeroen]Ik heb zelfs gezien tussen Harlingen en Terschelling ook. Dat ze dat ook met zo’n soort grote roeiboot achter doen. Is dat weer wat anders?
[Seada]Ja nou.
[Jeroen]Moet ik oppassen dat ik daar niet mee begrijp.
[Seada]Alle roeiers zijn wel even liep. Maar dat zijn vaste bank roeiers. Dus dat zijn snoep roeiers of gig roeiers.
En dan zit je vast op je bankje. Dus dan gebruik je je benen minder. En wij zijn rolbank roeiers zeg maar.
Dus dan gaat je bankje ook heen en weer. Dus dan gebruik je zowel je benen, rug als armen.
[Jeroen]Wanneer ging je voor het eerst leiding geven in jouw loopbaan? Bij KPMG zat je al in teams he?
[Seada]Ja mijn moeder zegt altijd dat dat op het schoolplein begon. Toen al begonnen is.
[Jeroen]Misschien nog wel eerder. Maar wanneer ging je echt een wat groter team aansturen? Waar was dat?
[Seada]Formeel was dat denk ik voor het eerst in de US. Toen vroegen ze mij of ik het Customer Intelligence team wilde aansturen. Kijk ik zat daar in een consulting wereld.
En die Amerikanen die doen helemaal niet aan personal management zeg maar. Dus of ik niet ook zeg maar als manager dan die 25 Customer Intelligence consultants wilde aansturen. Nou ik moet zeggen de helft daarvan heb ik nooit gezien.
Want dan had ik alleen maar online contact mee zeg maar. Maar dat was voor het eerst dat ik een managers verantwoordelijkheid kreeg.
[Jeroen]En als ik nou jou zo hoor praten het afgelopen uur. Dan kan ik me niet voorstellen dat je ooit hebt gezegd van ik weet niet of ik dat wel kan. Toen je ik geloof dat je het zei bij CEO worden van Zwitserleven of even dan.
Dat rijmt toch totaal niet. Met als je zo jezelf als ik jou zo hoor praten.
[Seada]Ja.
[Jeroen]Het staat in mijn voorbereiding. Het klopt toch?
[Seada]Ja zeker. Nee ja ook ik heb vroeger wel gedacht heel vaak ik weet niet of ik dat wel kan. En heb ik wel onzekerheden moeten overwinnen.
En ik denk dat ik dus heel erg geholpen ben zeg maar met de hoge ambities die ik mee kreeg vanuit mijn jeugd. Enerzijds. En aan de andere kant door echt goede vrienden.
En mijn man is mijn grootste supporter. Dus die gaat mij dan altijd uitleggen, tuurlijk kan je dat.
[Jeroen]Toch is het grappig want je ouders waren rolmodellen hebben enorm goede banen gehad. Je moeder was al helemaal niet die stereotype man vrouw verhouding.
Integendeel. Je hebt gymnasium gedaan. Mooie cijfers gehaald.
Mooie opleiding in Amerika gestudeerd. Ik zou als vanuit mijn comfortabele positie hier tegenover jou denken waar komt dat in godsnaam vandaan.
[Seada]Ja heel goed. Misschien twee dingen. Eén is vrouwen worden toch nog geacht bescheiden te zijn.
Dat ergens zit dat er gewoon toch in. En als ik niet bescheiden ben kijken mensen mij best wel raar aan. Dus je behoort je ook een heel klein beetje aan te passen aan de verwachting die mensen hebben.
En dat is nou eenmaal dat vrouwen een beetje bescheiden zijn. Dat is één. En de tweede dat zei iemand pas tegen mij die zei ja Seada maar jij bent ook een echte topsporter.
En topsporters zijn ook gewoon echt zelfkritisch. En dat hoort er ook bij. Want door zelfkritisch te zijn kan je jezelf analyseren.
En kan je ook weer bedenken hoe je nog weer beter kunt worden. Dus het komt denk ik uit de combinatie van die twee.
[Jeroen]Mooie analyse. Klinkt super logisch ook in mijn oren. Klinkt heel erg alsof dat het inderdaad ook is.
[Voice-over]Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen]
Ik ben ook nog even nieuwsgierig om jou te vragen naar een sabbatical wat je had. Want waar in je carrière zat dat precies?
En wat was de drive daarachter?
[Seada]Ja dat was nadat ik gestopt ben als CEO van Zwitserleven. Dat was we hebben toen een heel intensief anderhalf jaar gehad. Want in dat jaar zijn wij zeg maar wij moesten we hadden staatssteun gekregen voor de tweede keer.
Wij moesten het bedrijf splitsen in een bank en in verzekeraar. Toen is zijn we ook nog genationaliseerd in die periode. En uiteindelijk moest die verzekeraar dus afgesplitst worden en verkocht worden.
Nou dat was een bijzonder intensieve periode en traject. Waarbij ik ook nog CEO van Zwitserleven was. En op dat moment ging de rente dalen.
Waardoor ook nog de balans van Zwitserleven zwaar negatief werd. Of tenminste het resultaat de toetsvoorziening van Zwitserleven ging onderuit. Waardoor de verliezen zeg maar door de pnl gingen lopen.
Nou dat is niet fijn als CEO. Als je gewoon verliezen hebt grote verliezen hebt. Dus dat was een hele intensieve periode.
En uiteindelijk ben ik echt heel blij. Want we hebben Vivat, dat is eigenlijk een Reaal en Zwitserleven, hebben onder kunnen brengen bij Anbang. En het goede nieuws is dat het geld daarvoor ging het bedrijf in.
Ging de balans in. Dus uiteindelijk hebben ze 1 euro voor het bedrijf betaald. En hebben ze ruim anderhalf miljard bijgestort.
In de balans van het bedrijf. Waarmee onze polishouders, onze klanten weer een goed vooruitzicht hadden. En ook onze collega’s voldoende baanzekerheid hadden.
Of een redelijke baanzekerheid hadden. Dus ik vond dat heel mooi. De uitkomst was uiteindelijk heel goed.
En toen dacht ik ook nog nou nieuwe Chinese aandeelhouder en misschien is dat wel goed. Die gaan er met nieuw commercieel elan in. Maar na drie maanden dacht ik de manier waarop zij dit bedrijf willen runnen wijkt zo af van hoe ik geloof dat je optimaal bedrijf kan runnen.
Dat heb ik hier 10 jaar lang gedaan. Ik kan niet die stap maken naar dat andere cultuurmodel waar zij heen willen. Dus toen ben ik met een aantal andere bestuurders nadat we alles keurig netjes dat geld erin hadden gezet.
En alles dus weer goed stond. Zijn wij weggegaan. Toen had ik een sabbatical.
De eerste 2-3 maanden van mijn sabbatical waren eigenlijk soort ontgiften. Je hebt zoveel stress opgebouwd in die jaren.
[Jeroen]Heb je toen ook echt zeven dagen per week gewerkt of moet ik het zo zien?
[Seada]Ja dat waren wel echt hele intensieve tijden. Met dank aan mijn man en kinderen zeg maar dat ik dat heb kunnen doen. En heel veel collega’s die heel veel support boden.
Maar dat waren echt, dus waar we het net over hadden, daar ben je als leider zelf ook echt aan de beurt. Je moet gewoon een aantal dossiers echt zelf managen.
[Jeroen]Daar komt het wel dicht bij topsport dus.
[Seada]Daar komt het echt dicht bij topsport.
[Jeroen]Het lijkt me ook stressvol als je denkt het rationeel in ieder geval, ik ga het woord maar weer even gebruiken, het goed gedaan te hebben zoals jij bespreekt met nieuw geld erin, 1 euro, dat hele verhaal. En tegelijkertijd uiteindelijk voelt het helemaal niet goed wat er gebeurd is. Dat lijkt me ook dat stress.
Maar ik vroeg eigenlijk waar de sabbatical vandaan kwam. Maar ga verder.
[Seada]Ik dacht toen ik heb twintig jaar gewerkt, misschien en ik voel me heel senang in de banen die ik doe, maar het is ook goed om even bij stil te staan. Wat wil ik nou de komende twintig jaar zeg maar in mijn werk? Wil ik ongeveer weer dit of wil ik iets heel anders?
Ben ik hier maar per ongeluk terecht gekomen? Dus ik geef mezelf een jaar de tijd om even te herstellen en even te herijken van waar sta ik? Wat wil ik de komende twintig jaar?
En om daarna weer een mooie baan te zoeken. Nou dat is super goed gelukt. Dus ik ben echt wel even twee maanden ontgiften.
Echt veel kwam gewoon alle stress kwam het lijf uit. Nou ook heel goed om dat een keer te doen. Daarna ben ik heel erg met de zelfontplooiing bezig geweest.
Dus ik ben naar Singularity University. Ik heb al mijn vrienden en collega’s weer gesproken. Al mijn familieleden weer gezien.
Ik ben ontzettend gaan sporten en afvallen. Fantastische tijd. En ook wel gewerkt aan allerlei projectjes van deze en genen.
En geconcludeerd dat ik geen start-up wilde. Daar ben ik niet zo geschikt voor. En toen ging ik weer solliciteren.
En toen waren we met de kerst thuis. En dan doen wij thuis altijd een soort van. Wat vond je nou zo leuk aan het afgelopen jaar?
Wat wil je heel graag het komende jaar? En toen zeiden mijn twee kinderen tegen mijn man. Het was zo leuk het afgelopen jaar.
Toen zei ik waarom dan? Omdat we zoveel leuke dingen met jou samen hebben gedaan.
[Jeroen]Dat is heel mooi en ook pijnlijk dus. Denk ik.
[Seada]Je hebt hem precies goed samengevat. En maar dat zette me wel aan het denken.
En toen dacht ik. Het is nog vijf jaar dat ze ongeveer thuis zijn. Daarna gaan ze thuis uit.
Dit zijn de twee belangrijkste mensen in mijn leven. Met mijn man dan. En zij geven aan hoe erg ze het waarderen dat ik thuis ben.
En meer tijd voor hen beschikbaar ben. Toen heb ik bedacht. Ja maar weet je.
Het is mijn leven. Het zijn mijn keuzes. En op dit moment wil ik de keuze maken om een andere balans aan te gaan brengen.
Dus om een baan te gaan doen. Waarbij ik gewoon meer tijd overhoud. Om ook gewoon meer thuis te zijn.
En leuke dingen met hen te doen. En toen kwam Onderlinge ’s-Gravenhage voorbij. En toen dacht ik.
Nou daar geloof ik in, in dat concept. Want een onderlinge verzekeraar. Dat past heel erg bij deze tijd.
Waarbij mensen zelf gekozen kringen hebben. Waarbij ze thuis willen horen. Ik weet wel hoe een levensverzekeraar werkt.
Ik kan er op de fiets naartoe. Mijn collega Gilbert Pluym is een hartstikke leuke vent. Weet je wat.
Dat ga ik doen.
[Jeroen]En waren er wel mensen om je heen die zeiden direct of een beetje zo indirect. Van waarom ga je niet door. Je bent CEO geweest van zo’n grote club.
Waarom word je niet CEO van nog grotere verzekeraar of andere financiële instelling. Had je die mensen? Of waren die er helemaal niet?
[Seada]Nou implicit wel. Maar ja het is mijn leven. Dus het zijn mijn keuzes.
Dus ik heb er echt geen momentspijt van gehad. En ik moet zeggen dat ik ook met de raad van commissarissen en met Gilbert samen goede afspraken heb kunnen maken. Dus ik heb er wel de ruimte gekregen om er gewoon heel veel dingen bij te doen.
[Jeroen]Ja zoals commissariaat bij Vesteda.
[Seada]Ja en bij SPF Beheer. En ik heb ook nog een dag in de week directeur bij de herverzekeraar De Hoop. Dus dan heb je uiteindelijk.
Daar zat voor mij mijn persoonlijke groei. Om te leren hoe word ik nou een goede commissaris.
[Jeroen]Je hebt ook een opleiding in gedaan zag ik. Je bent dus aan alle kanten eigenlijk een parallele carrière aan het ontwikkelen. Naast je CEO-schap van Onderlinge ’s-Gravenhage.
Is dat ook waar je in door wil in de commissaris kant. Of wil je nog wel echt een andere executieve baan. Want je bent toch hartstikke jong natuurlijk.
[Seada]Nou je zegt het precies. Mijn kinderen zijn het huis uit. Dus die zijn twee jaar geleden het huis uit gegaan.
En toen kwamen er gelijk een paar roeivrienden naar me toe. En die zeiden ze zoeken bij de roeibond een nieuwe voorzitter. En wij dachten na honderd jaar mannen dachten we vrouw.
En wij dachten eigenlijk aan jou.
[Jeroen]Ze wisten wel hoe je moest verkopen aan jou. Dan kon je geen nee meer zeggen. Maar terug naar mijn initiële vraag.
Je ziet jezelf nog wel executive rollen doen. Of zie je zelf na deze rol meer die parallelle track als primaire track worden. Namelijk commissariaten.
[Seada]Nee ik wil nog wel een keer echt een mooie grote moeilijke klus oppakken.
[Jeroen]Mooie diplomatiek beantwoord. We hebben bij Leaders in Finance zo’n 90% van het interview ook altijd een pleaser en een teaser. En aan de teasing de kant hebben we opgeschreven dat als je het even heel breed trekt.
Dan zie je dat de mondialisering ook een deels aan het terugtrekken is. En niet op alle fronten maar even een beetje staccato. Dat veel dingen weer terug naar de landen gaat.
Als je dat toepast op de verzekeringswereld en de wereld waar jij in zit. Zou je kunnen zeggen dat er misschien wel stelling is. Dat er juist die grotere concerns waar heel veel consolidatie heeft plaatsgevonden.
Nu juist misschien al weer een andere tijd aan breekt. Dat die niche partijen eigenlijk weer veel veel groter worden. En dat er ook weer veel meer van komen.
Ben je het daar mee eens?
[Seada]Ja en ik zal je vertellen waar mijn belief vandaan komt. Ik was ooit de directeur van Regio Bank. En dat was in de tijd dat er alleen maar consolidatie was van banken.
Toen hadden we nog vier grote banken over. En toen waren er denk ik nog maar twee of drie kleine bankjes in Nederland. En iedereen zei je die drie kleine bankjes die hebben geen bestaansrecht meer eigenlijk.
Dus die moeten allemaal meer integreren naar die grote banken. En wat schetst mijn verbazing? Dat het totaal aantal banken echt bijna verdubbeld is sinds die tijd.
En dat zijn voor een deel niche banken.
[Jeroen]Oorzak of reden? Hoe komt dat?
[Seada]Nou kijk ik denk dat er altijd ruimte is voor beide. Dus ik denk dat in een gezonde markt heb je drie of vier grote partijen. Die echt gaan voor volume en prijs en efficiëntie.
Maar die kunnen niet voor iedereen bijzonder zijn. En die kunnen niet al die uithoeken goed op pakken. Dus ik denk dat er altijd in elke grote gezonde markt ook ruimte is voor drie, vier, vijf, zes niche spelers.
Moeten ze wel echt niche worden.
[Jeroen]Ja precies. Bij jou wordt het, hebben we al eerder geconstateerd, de niche wordt wel erg groot straks. Maar wat ik wel interessant vind.
Ik heb al het idee dat vanuit bedrijfsopzicht dat ik dit heel goed kan volgen. Tegelijkertijd zie ik bij de toezichthouder soms wel ook wel dat het makkelijker is om wat minder partijen toezicht op te hoeven houden. Dat er ook vaak in veel sectoren wel een trend is om juist die consolidatie aan te jagen.
Je hebt ook met ongelooflijk veel wet- en regelgeving te maken. Nou je hebt eerder al uitgelegd hoe jullie dat proberen te incorporeren. Maar die druk is wel hoog om alles te doen van wat de wetgever en de toezichthouder van je vragen.
[Seada]Ja nou hoe de toezichthouder met consolidatie omgaat dat laat ik graag aan de toezichthouder over. Kijk als er wetten zijn dan moeten wij die implementeren. Dus zo eenvoudig is het leven soms.
Daar heb je gewoon geen keuze in. Blijkbaar vinden wij dat als maatschappij belangrijk. Wat ik heel lastig vind is dat er steeds meer voorschrijvende wetten komen.
Die niet alleen voorschrijven wat het resultaat zou zijn of het doel moet zijn of een aantal key points beschrijft. Maar die bijna gewoon omschrijven hoe jij jouw bedrijfsvoering moet doen. En dat vind ik wel lastig.
En je ziet ook de toezichthouder steeds vaker nu toezicht houden op hoe jij de bedrijfsvoering doet. En dus je ziet steeds meer vermenging eigenlijk tussen wetten en toezichthouder. Met eigenlijk de bestuurlijke verantwoordelijkheid van hoe richt ik nou mijn bedrijf in.
En dat is lastig omdat je ziet dat heel veel van die wetten die worden geschreven in consultatie en afstemming met de grote partijen de markt. En dat is ook heel fijn dat die dat doen. En dat is ook heel belangrijk want die sturen echt wel op het behapbaar mogelijk houden van die wetten.
Maar omdat ze dan ook met elkaar praten over hoe je gaat implementeren staat er vaak in die wetten opgeschreven hoe je het zou implementeren in een groot bedrijf. Ja dat werkt dus niet voor middelgrote bedrijven. Dus dat betekent dat je als middelgroot bedrijf altijd een soort interpretatie moet maken van hoe het precies in de wet beschreven staat.
[Jeroen]Ja het lijkt mij persoonlijk ongelooflijk belangrijk dat je in een in elk ecosysteem vanuit de biologie maar ook dus in het bedrijfsleven dat je gewoon diversiteit hebt. Dat zorgt gewoon voor meer resilience om even goed Nederlands te zeggen. Als er iets niet werkt en je kan natuurlijk groepen bedienen zoals jij doet die misschien anders anders served blijven.
Dus ik praat je een beetje naar de mond hier. Maar ik vind dat ik dat zo kan zeggen. Aan de pleasende kant en het verheugt mij dat jij het boek wat je wil delen met ons ook echt daadwerkelijk fysiek hebt meegenomen.
Dat is maar een paar keer gebeurd. Dus dat is vrij uniek. Maar welk boek heb je bij je?
[Seada]Ja ik heb het boek Madam Secretary bij me. En dat is de biografie van Madeleine Albright. En toen ik hoorde dat ik een boek moest meenemen dacht ik meteen aan dit boek.
En toen realiseerde ik me later dat ik eigenlijk niet meer helemaal voor de geest kon halen waarom dit boek nou zo’n impact op mij had gemaakt. En want het gaat dus over Madeleine Albright. En dat was de eerste vrouwelijke secretary of state van de United States.
Dus zij vertegenwoordigde Amerika in alle buitenlandse zaken zeg maar van de Verenigde Staten. Toch gewoon het grootste land van de wereld. En dat was eigenlijk heel eenvoudig.
Want op het moment dat ik het boek weer open sloeg en bij de preface kwam. Toen las ik daar een heel klein stukje en toen wist ik weer waarom dit boek zo’n impact had gemaakt. Want dan staat ze en precies dit is denk ik heel bepalend geweest voor mij.
Toen ik op zoek ging hoe word ik nou een directeur die bij mij past. Dus de eerste keer dat ik directeur werd keek ik om me heen en zag ik vooral mannen. En ik had ook al heel vaak feedback gekregen in mijn leven dat ik er persoonlijk betrokken was bij mijn werk.
Dus ik was op zoek naar hoe kan ik nou een directeur worden. Een vrouwelijke directeur worden die goed is als directeur. Maar ook op een manier die bij mij past.
En ik heb er bewust voor gekozen dat ik ook mijn persoon wil blijven meenemen in mijn werk. En ook mijn persoon en mijn vrouw zijn en mijn emoties daarin een plek wil geven. En dat wil niet zeggen dat mijn analyses niet rationeel zijn.
Maar ik geloof dat je sterker bent als je beide durft mee te nemen als mens in je werk.
[Jeroen]Ik heb wel, prachtig hoe je het verwoord trouwens. En ik heb wel het idee dat je de tijd en de deels hier in Nederland in ieder geval hebt meegekregen. Als ik zo kijk naar die 160 mensen die ik heb mogen spreken.
Die zijn het grootste deel ervan erkent in ieder geval dat je toch meer van jezelf naar je werk moet meenemen. Maar ook meer van je werk naar huis. En bij de gevallen, Jos Baeten kan ik me herinneren in een interview beschrijft het zo mooi.
Die zei ik heb altijd een strikte scheiding tussen privé en werk. En ik ben nu beide kanten op meer aan het delen. Dus ik ben meer aan het delen over wat mijn werk meemaakt privé.
En op mijn werk meer aan het delen wat ik privé meemaak. Ik heb wel het idee dat jij dan misschien een van de eerste was die dat deed. En zeker voor vrouwen waarschijnlijk best wel aan het pionieren was.
Maar dat het nu langzamerhand iets meer mainstream is geworden. Of zeg je nou dat mag nog wel heel wat meer?
[Seada]Het is altijd best lastig om jezelf te positioneren ten opzichte van een hele beweging.
[Jeroen]Maar gewoon in de samenleving. Ik zeg in ieder geval dat jij er vrij pionierend mee was. Dat is dan mijn stelling.
Maar als je kijkt naar de financiële wereld in Nederland bijvoorbeeld. Heb je het idee dat mensen iets meer zichzelf kunnen zijn? Ook iets meer durven te delen over zichzelf.
En zichzelf iets kwetsbaarder durven op te stellen?
[Seada]Ja dat geloof ik zeker wel. Ik heb ter voorbereiding hiervoor een aantal van jouw podcast geluisterd. En toen dacht ik, oh weet je wat een mooie persoonlijke verhalen zitten hier ook bij.
Maar wij hadden net van tevoren de voorbereiding ook even het gesprek van. Misschien komen ook alleen maar de mensen bij jou die dat ook durven. Die ook gewoon zichzelf als mens durven mee te nemen.
En komen die anderen niet. Ik denk serieus dat in deze tijd in de financiële sector. Dat er echt meer mensen werken die daar als mens in zitten.
En die ook geloven dat als je dat je niet een goede professional kunt zijn. Als je niet ook gewoon je je je menskant daar goed in verweeft.
[Jeroen]Overigens daar moet ik toch even op reageren. Begrijp je natuurlijk. Maar dat ik denk dat toch wel iedereen komt hier.
Alleen wat jij kwetsbaar opstellen noemt. Of ik. Dat zal iemand anders misschien heel anders interpreteren.
Dat denk ik wel. En wat voor de een al heel kwetsbaar is. Wat hij vroeger niet deed.
Is voor de ander gewoon een standaard manier van werken. Dus ik denk maar dat is met alles zo. Het is maar een beetje hoe je het interpreteert.
Je hebt het al gehad over tips voor starters. Even voor de zekerheid. Hebben we dat helemaal gecoverd.
Of heb je nog een tip voor mensen die nu in de financiële sector aan het werk gaan. En nou ja. En toch denken.
Nou het is wel handig om iets van een seasoned CEO mee te krijgen.
[Seada]Nee ik heb een tip voor starters. En ik heb een tip voor doorgroeiers. En de tip voor starters is.
Ga gewoon iets doen waar je goed in bent. Wat je leuk vindt. En waar je zoveel mogelijk ervaring kunt opdoen.
En als je er dan een jaar of twee jaar achter komt. Dat dat niet je ding is. Dan hoop ik dat je ervan leert waarom het niet jouw ding is.
Want er is geen right or wrong. Er zijn wel kansen om te leren. En jezelf weer verder te ontwikkelen.
En te bedenken wat er dan beter past bij jou in het leven. En dan sla je gewoon een andere afslag in. Dus al die jonge mensen die altijd bang zijn om een foute keuze te maken.
Een foute keuze is er bijna niet. Behalve als je weigert te accepteren wat je ervan kunt leren. Nou dat is voor de starters.
En dan voor de mensen die een beetje mid-career zijn. En dit is een beetje voor de vrouwen. Maar misschien geldt het ook wel voor de mannen.
Het is meer de dertigers, veertigers, dertigers. Als ik hen tegenkom dan vraag ik wel eens. Wat zou je nou als volgende baan willen?
En dan ja dat weet ik niet zo goed. Dan denk ik altijd. Nou laten we het eenvoudig houden.
De rol van je leidinggevende. Dus zou je die dan graag willen? En dan zeggen ze heel vaak.
Dus een directeur of een manager. Nee dat vind ik niet zo’n leuke baan. En dan oké.
Want ja dan moet je allemaal dingen doen die vind ik saai en niet leuk. Of niet interessant. Of ik weet niet of dat goed kan.
Dan zeg ik nou we draaien het even om. Ik zet jou nu gewoon op die plek. Want die is vrij.
En je mag het helemaal gaan doen zoals jij het wil. Vertel mij even. Wat vind jij belangrijk en hoe zou jij het dan gaan doen?
Oh zeiden ze. Maar dan mag ik het helemaal zelf weten. Ja nou dan komt het toch een fantastisch verhaal.
Dan hebben ze visie. Dan weten ze al hoe ze het zouden willen. Komt een heel verhaal uit.
Dan zeg ik nou volgens mij zou je het heel goed kunnen. En volgens mij vind je het ook nog leuk om te doen. Het enige is je moet je niet spiegelen aan hoe de baan nu wordt ingevuld.
Maar je moet bedenken hoe zou ik het kunnen gaan doen als ik die verantwoordelijkheid om me mag nemen. Dus gun jezelf ook die creativiteit om het op jouw manier te gaan invullen. Met jouw kracht.
Met jouw energie.
[Jeroen]En dat heel erg vanuit jezelf dus weer. Echt dus op jezelf durven vertrouwen.
[Seada]Maar dat geldt dan ook voor de andere kant. Voor de mensen die die banen invullen. Probeer niet te kijken van wat gebeurt er nu en wat zoek ik dus nu.
Maar probeer ook de mogelijkheden te zien die hele andersoortige mensen zouden kunnen brengen op die plek. Want die gaan hele nieuwe perspectieven brengen. Die gaan nieuwe energie brengen.
Die gaan nieuw elan brengen. Wat je nu misschien nog niet ziet.
[Jeroen]Mooi. Prachtige tips. Laatste twee vragen van mijn kant.
Eentje is je ontspant dus door te sporten. Zijn er nog andere dingen die jij heel belangrijk vindt in privé. Of belangrijk maar die je inzet om te ontspannen.
Die je wel leuk vindt om te doen. Die je wilt delen.
[Seada]Jeetje. Ja nou kijk sporten ik roei dus graag. Maar dan nog even dan een insight.
Ik dans ook heel graag. Dus jij hebt mij hier nu gezien. Je ziet ik beweeg eigenlijk met alles wat ik doe.
En dan zit ik lekker in mijn vel. Maar ik vind dansen ook echt heel heel fijn. Heel goed.
En ik vind het jammer dat wij in Nederland niet meer dansen.
[Jeroen]Maar is dansen gewoon bij een ene kroeg in de disco. Of zit je op dansles. Of hoe moet ik dat zien.
[Seada]Nou het wordt wel heel erg persoonlijk.
[Jeroen]Ik ben heel nieuwsgierig. Want dan dansen is wel leuk om te weten.
[Seada]Nou ja je zou het niet zeggen. Maar ik heb echt heel lang klassiek ballet gedaan.
Jazz ballet gedaan. Modern ballet gedaan. Stijldansen gedaan.
Ik heb zelfs toen ik van mijn 35 stond tot mijn 45. Nog een beetje klassiek moderne een uurtje in de week gedaan. Een beetje oude vrouwen ballet noem ik dat dan altijd.
Maar het voelt heel goed. Het ziet er wat minder uit. Maar het voelt heel goed.
En ik probeer nu ook bij de fitness gewoon echt nog heel vaak te kijken. Of ik niet een soort dansachtige fitness kan doen.
[Jeroen]Leuk. Geweldig. Leuk dat je dat ook wilt delen.
En mijn laatste vraag is eigenlijk bijna altijd dezelfde. Namelijk ja ik heb ongelooflijk veel mogelijke vragen. Ik ben ook heel lang doorgegaan omdat ik het zo’n ongelooflijk leuke gesprek vind.
Ik hoop niet dat je in de problemen komt met afspraken. Als dat wel zo is. All blame is on me.
Maar is er nog iets waarvan je zegt Jeroen ja toch is er wel iets heel cruciaals in mijn leven wat je gemist hebt. Of is iets anders wat ik graag had willen delen.
[Seada]Nou ik hoop dat we in ons land goed kijken naar het karakter van de mensen die wij de leiding geven over ons land. Want mensen kunnen heel veel zeggen. Maar ik denk altijd het gaat erom wat ze doen.
En dat hangt heel erg samen met het karakter van mensen. En dus ik zou hopen dat we wat meer overal doorheen gaan kijken. Zeg maar door wat mensen allemaal zeggen.
En meer gaan kijken naar wat mensen doen. En wat dus hun karakter representeert.
[Jeroen]Best wel cryptisch. Maar het komt erop neer dat je dus niet in mijn woorden je moet laten leiden door wat mensen allemaal roepen. Maar vooral echt moet kijken wat ze doen.
Dus iets meer daadwerkelijk de feiten bekijken in plaats van mooie praatjes. Is dat dan een soort van nog steeds abstract. Maar samenvatting van wat je zegt.
[Seada]Ik denk dat je je vooral wil laten leiden door mensen met mooie karakter eigenschappen. En ik zou het best fijn vinden als we weer wat bewuster gaan kijken naar karakter eigenschappen. En die kun je onderkennen door te kijken naar wat mensen doen.
[Jeroen]En dat gebeurde meer in het verleden suggereer je dan eigenlijk. Sorry ik moet toch even weten of ik het goed begrijp namelijk.
[Seada]Nou ik denk dat in deze tijd van social media kun je heel makkelijk zelf een soort social profile opbouwen. Door gewoon maar van alles over jezelf te delen en te vertellen. Wat wellicht niet helemaal refereert aan dat wat je doet.
En dus ik denk dat het de verantwoordelijkheid is van de serieuze media om gewoon beter te kijken naar en daarover te rapporteren. Wat doen mensen nou eigenlijk. En of wat zegt dat potentieel over hun karakter en over hun geschiktheid om leiding te geven.
[Jeroen]Mooi dat je deze nog wilde toevoegen. Ik durf de stelling wel aan dat jij in ieder geval hier hebt gedeeld hoe je echt bent in de praktijk. En ik denk aan dat ik zie jou denk ik wel ja schudden.
Gok ik. Maar heel erg heel erg veel dank Seada voor je vele tijd allereerst. En voor het geweldig mooie gesprek.
Ik heb er enorm van genoten. Ik hing aan je lippen. En als ik er zo op nou al een beetje op reflecteer dan is er echt heel veel de revue gepasseerd.
Ongelooflijk leuk. Luisteraars kunnen niet zien maar ik wijs er nu naar. Ik heb nog een klein cadeautje voor je meegenomen om mijn dank voor je tijd en het leuke gesprek kracht bij te zetten.
Nogmaals dank je wel. Graag gedaan.
[Voice-over]Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. Bestel je feedback erg op prijs.
Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen. Laat het weten via een Apple of Google Review. Dat kan ook via de sociale mediakanalen of direct via een e-mail.
We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger.
Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren.