Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is het de gast Jouk Pleiter, de oprichter en CEO van Backbase. Welkom Jouk.
[Jouk Pleiter]Ja, dank je wel. Goed om hier te zijn.
[Jeroen Broekema]Ja, ik moet eigenlijk zeggen, dank ook nog eens een keer voor dat we bij jou op kantoor zijn hier in Amsterdam, want ik ben eigenlijk bij jou te gast. Dus we zijn beide te gast. En voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger. Ik ben mijn partners zeer dankbaar.
En dan nu over naar mijn gast en traditie getrouw. Ik weet niet of je dat weet, Jouk, maar ik spel altijd even de naam van de gast. En Jouk is J-O-U-K en Pleiter is P-L-E-I-T-E-R.
Na zijn studie Bedrijfskunde in Groningen werkt Jouk in 1997 mee aan de oprichting van softwarebedrijf Twinspark. Wat later evolueert tot Tridion.
In 2003 richt hij Backbase op, back to basics. We gaan later ongetwijfeld horen waarom deze naam .en ook waarom hij stopte met de bedrijven daarvoor. De eerste negen jaar maakte Backbase software voor bedrijven in verschillende sectoren. En na 2012 wordt er volledig gefocust op software voor banken. Het bedrijf heeft naar eigen zeggen tot 200 miljoen dollar omzet alles bootstrapped opgezet. Totdat in 2022 er toch een fundingronde plaatsvond waarmee 120 miljoen dollar werd opgehaald en de waardering uitkwam op 2,5 miljard dollar. Een stevige unicorn dus. Het bedrijf heeft meer dan 2000 medewerkers verspreid over de wereld.
En tot slot, Jouk, je bent 51 en woont samen met je vrouw en kinderen in Amsterdam. Dan hebben we al een basisinformatie over jou.
En zoals luisteraars weten begin ik hier altijd heel graag met het neerzetten van het bedrijf wat jij representeert. En in dit geval heb ik opgezet aan de hand van de verschillende stakeholders om het een beetje te structureren. Ik zei net kort in het voorgesprek bij jou kan het volgens mij niet anders met alles wat ik over je heb gelezen dat we beginnen bij de klanten. Want dat is toch wel volgens mij waar het om gaat.
[Jouk Pleiter]Zeker. Ja, kijk, dankjewel voor de intro trouwens. Mooi om het even zo 20 jaar heel compact te horen.
Backbase is een softwarebedrijf en wij werken voor banken over de hele wereld. Je moet je voorstellen dat zijn middel tot grote banken.
Heel interessant wellicht, eigenlijk op alle continenten. Dus het is heel divers. Van Noord-Amerika, dat is onze grootste markt.
Dan Europa en dan de rest van de wereld. En wat er eigenlijk speelt, het is een van de grootste industrieën en die industrie zit nog chock vol legacy technologie. Echt 50 jaar opeengestapelde spullenboel die aan elkaar geknoopt is. En dat betekent eigenlijk dat deze mega-industrie ja, eigenlijk niet klaar is voor de toekomst. Dus we zeggen wel eens een beetje controversieel of provocerend van ja, het traditionele banking operating model, gaat het waarschijnlijk niet volhouden de komende tien jaar. En daar is verandering voor nodig. En dat betekent eigenlijk dat die banken naar een platformmodel moeten. Eigenlijk als je het heel simpel samenzegt,banken zijn qua architectuur opgezet rondom producten en rondom wat zij noemen kanalen, de distributie. Ja, en Backbase in een nutshell zegt eigenlijk, dat is een oud paradigm, we moeten naar een nieuw paradigm. En dat is dat we die banken moeten gaan architecten rondom hun klanten. De eindklant van de bank.
En dat betekent eigenlijk net zoals een Uber of een Netflix dat een klant gewoon instant, op any moment, met any form factor met die bank kan interacteren. En dat is een enorme klus.
[Jeroen Broekema]Wat ik zo interessant vind, dat woord legacy en het woord klant. Ik vraag me altijd af, ze moeten dus meer klant gefocust gaan worden en die legacy moet aangepakt worden. Ik denk dan altijd, is legacy nou tech of cultuur?
[Jouk Pleiter]Allebei.
[Jeroen Broekema]Wat bedoel je ermee, kan je toelichten?
[Jouk Pleiter]Nee, we zijn ongelooflijk blij dat we met banken mogen werken en we komen in banken ook, denk ik, hele proactieve bestuurders tegen die echt gewoon aan de slag gaan. Maar als je kijkt naar twee problemen, je hebt echt legacy technologie en dat is echt vijftig jaar gigantische hoeveelheden source code met tien keer duplication of business logica. Het is gewoon echt compleet verkeerd opgezet.
En nu komt ie, dat is eigenlijk en nog steeds ondanks dat het zo inefficiënt is, is die bank waanzinnig winstgevend. Nou, dat geeft een hele interessante combinatie. Dat betekent dat er ook twee typen bestuurders zijn. De ene bestuurder zegt, nou prima, ik hou die status quo in stand en we gaan gewoon nog tien jaar op deze manier door. En nou, degene na mij, die moet het maar oplossen. Of een bestuurder die zegt, nee, ik neem de verantwoordelijkheid.
Wij als team, wij gaan deze bank toekomstvast maken. En dat is niet alleen nieuwe technologie introduceren en daarmee ook de oude technologie uitzetten. Want dat gebeurt eigenlijk ook nooit. Er zijn twee problemen. Oude technologie moet je niet alleen vervangen maar die moet je ook echt uitzetten. Want anders gebeurt er niks. En twee, je hebt echt een cultuurverandering nodig.
Maar ik denk het grootste probleem is dat de banken eigenlijk gewoon te winstgevend zijn. Dus dat in een heel aantal gevallen de sense of urgency, in ieder geval in de laatste veertig jaar er eigenlijk niet was.
[Jeroen Broekema]Te veel geld verdienen en misschien ook wel dat je denkt als bestuurder van nou ja, zolang er zoveel geld verdiend wordt, als je, stel je bent beursgenoteerd… ja, weet je, je moet enorme investeringen maken. Daar leiden de huidige aandeelhouders misschien onder. Niet op lange termijn, maar wel op korte termijn.
Dat zou ook nog wel goed kunnen meespelen. Als jij nou even jezelf tot wetenschapper maakt hoe verklaar je nou dat er ene bank of financiële instelling wel bestuurders aantrekt die meer innovatief bezig gaan en de andere toch meer die bestuurder die je net beschrijft gewoon denkt van, nou ja, het zal mijn tijd wel duren, mijn woorden.
[Jouk Pleiter]Ik weet het niet. Oprecht, ik weet niet hoe dat aan de bankenkant gaat. Wat ik wel zie is dat wij heel erg kijken van is dit een status quo persoon of is dit een changemaker? En dat je met changemakers kan je echt een partnership aangaan om de boel daadwerkelijk te veranderen. En dat zijn ook de mensen die zich realiseren dat die cultuurverandering ook daadwerkelijk nodig is. Wat je ook ziet is, denk ik, dat voor veel beursgenoteerde bedrijven het hebben van een echte serieuze digitale transformatiestrategie wordt gewaardeerd. Want ik denk dat aandeelhouders ook langer termijn kijken.
En ik denk het belangrijkste voorbeeld is misschien Jeff Bezos die altijd heeft gezegd, we moeten een aantal veranderingen doorvoeren, of ik moet inzetten op een langer termijn. En dat is niet altijd makkelijk, maar ik zie wel dat in de aandeelhoudersmarkt daar over het algemeen heel goed op gereageerd wordt. Moet je vervolgens wel daarna, drie jaar daarna, wel gaan leveren.
Maar wat het allerbelangrijkste is, ik zag hem gisteren nog bij een prospect van Backbase. Op dit moment besteden ze 65% van hun totale IT-budget en dan praat je over, denk ik, 800 miljoen dollar aan het gewoon in stand houden van legacy. En die hebben gewoon publiek uitgesproken we gaan van 65% terug naar 40%.
[Jeroen Broekema]Dat is helemaal een mooie business case. Dus het gaat je schoon besparen en je wordt innovatiever.
[Jouk Pleiter]Maar daar zit een bestuur op die zegt van, wij zijn een top 10-bank in een heel groot land in de wereld. Wij gaan dit doen.
En wij moeten structureel gewoon klaar zijn voor de toekomst. En dan zie je eigenlijk, en dat is, ik denk dat het allerbelangrijkste de investeringen zijn er wel in honderden miljoenen maar gaan naar eigenlijk systemen die gewoon nooit meer wat voor je gaan doen. En je wordt dus eigenlijk gegijzeld in een extreem suboptimale situatie. Dus de grote, zeg maar, opening hier is stel dat we 5, 10, 20% van die investments kunnen realloceren naar change. En naar gewoon meaningful change.
En dat we in dat hele proces een stuk of 50 tot 100 systemen gewoon uit kunnen gaan zetten, echt uit. De cost savings kunnen pakken en naar een versimpeld operating model gaan.
Dus eigenlijk wat een Nubank of een Revolut al lang heeft gedaan, moet je als traditionele bank uiteindelijk ook doen.
[Jeroen Broekema]En die klanten, ik ben zo nieuwsgierig. Komt het uiteindelijk, zeg jij, die bestuurder, dat zit al in hem of haar of de hele board of de RVC om echt die change te gaan maken die je net beschrijft? Of zijn jullie ook echt bezig met jarenlange overtuigen van, deze kant moet je op en, by the way, wij kunnen je daar ook nog bij helpen.
[Jouk Pleiter]Ja, dat laatste hebben we natuurlijk wel geprobeerd. En dat zullen we ook altijd blijven proberen. Alleen je moet denk ik ook wel gewoon reëel zijn over de hoeveelheid invloed die wij op deze wereld hebben. Ik denk wat heel gaaf is, is dat we als Backbase steeds diepere relaties ontwikkelen eigenlijk met de strategy consultants. Dus met McKinsey, BCG, Bain. En ik denk tot op zekere hoogte dat ik steeds meer van die partners in die organisaties hoor; Backbase heeft eigenlijk de architectuur en het hele platform en het hele operating model gebouwd die wij de afgelopen tien jaar aan banken adviseren. Maar je ziet heel vaak dat die adviezen maar deels of gedeeltelijk ingevoerd worden. En dat banken eigenlijk nooit de langetermijn visie hebben om dat echt structureel door te zetten. Dus klinkt heel raar, maar ik denk dat eigenlijk Backbase min of meer per ongeluk eigenlijk een complete digitale transformatie heeft uitgevoerd als een wide-label platform in de laatste tien jaar. Met alle fouten die daarbij horen. Ik denk ook, wij hebben ons platform wel twee tot drie keer moeten re-architecten. Dat denk ik, dat heb je bij elk ambachtschap.
Dat je maakt de eerste versie, je tweede is beter, je derde is beter. Dus je ziet progressively hoe je dat beter kan doen. En er zijn denk ik heel weinig bedrijven of heel weinig banken die die langetermijn visie hebben en ook die persistency hebben om te zeggen, dit moet je doen. En daarom is het denk ik ook nu vandaag de dag een stuk makkelijker voor banken om die verandering in te zetten. Omdat er nu wide-label platformen zijn zoals Backbase en andere die dat voor een heel gedeelte al gedaan hebben. Zodat je daar bovenop versnelt die digitale transformatie kan uitvoeren. En dat is denk ik, de final say, terug naar die bestuurders. Die zijn natuurlijk risico-averse.
Die willen ook in een bepaalde termijn ook succes kunnen boeken. En ik denk dat daarom een wide-label platform en een stuk versnelling waarschijnlijk nu de beste route is om dat ook daadwerkelijk te doen.
[Jeroen Broekema]Ik kan me wel voorstellen dat het voor zo’n strategy consultant misschien net wat makkelijker is om die dat nou ook mee te verkopen als het ware. Jullie mee te nemen in het uitvoeren van hun plan.
[Jouk Pleiter]Nee, dat zullen ze nooit doen.
[Jeroen Broekema]Je zegt het niet, maar ze komen met een paar partijen die het kunnen doen.
[Jouk Pleiter]Nee, altijd. De strategy consultant werkt natuurlijk uiteindelijk maar voor één broodheer. En dat is de bank. En ik denk dat daar het neutraal zijn en het onafhankelijk zijn is cruciaal. Wat ze wel doen is dat er een enorme honger is naar wat zijn de best practices. En wat zijn de verschillende opties die in de markt zijn.
Dus onze relatie met de strategy firms is er met name gewoon heel goed op de hoogte houden van wat er mogelijk is. En dan kunnen zij bepalen waar ze dat als eventueel medicijn willen gaan voorschrijven.
[Jeroen Broekema]Hoe doet Nederland het als het gaat om een beetje progressief, innovatief versus de wereld?
[Jouk Pleiter]Ja, ik denk dat Nederland, Nederland is altijd al heel progressief geweest. Denk ik Nederland en Scandinavië.
Qua digitale adoptie eigenlijk wereldwijd altijd marktleider geweest. Echt vooruitlopend. Dus we komen nu eigenlijk voor het eerst na een jaar of twintig met internet in een situatie dat Nederland ergens begint achter te lopen. We zien nu juist dat emerging markets in Azië, Zuid-Azië, in Afrika en andere landen dat die eigenlijk de leapfrog maken. Ik denk Amerika loopt het meest achter. Die loopt, dat is heel raar, maar in banking is Amerika ongelooflijk traditioneel.
[Jeroen Broekema]Ongekend veel kleine lokale banken. Hoeveel hebben ze dan? Die duizenden, duizenden.
Vijf, zesduizend of zo geloof ik.
[Jouk Pleiter]Niet sustainable. Gaat allemaal consolideren. Maar wel heel protected.
Dus door wetgeving kunnen ze nog heel lang door. Dus Nederland is absoluut vooruitstrevend en nog steeds. Maar wel een beetje de wet van de rem en de voorsprong.
Dus we zien nu, we hebben bijvoorbeeld net een heel groot contract mogen sluiten met Danske Bank. De Nordics hoefden Backbase, afgelopen achttien jaren hadden we niks te zoeken, want die liepen voor.
Voor een deel ook Nederland. Die hadden goede progressieve investeringen gedaan. En dat zie je nu aan het kantelen.
Dus dat betekent eigenlijk ook dat er weer een nieuwe vervangingsweef aankomt. Dat eigenlijk de frontrunners nu digitale legacy hebben. En daardoor, wellicht eigenlijk tegen de…
Op een gegeven moment loopt eigenlijk uiteindelijk iedereen ergens tegen de muur aan. Dat gewoon mensen moeten gaan zeggen van dit is gewoon te duur. We hebben eigenlijk geen innovatie meer. We investeren tachtig miljoen, honderd miljoen, vijfhonderd miljoen per jaar om de dingen in de lucht te houden. En ja, we lopen eigenlijk achter. Ja, je moet dat punt helaas bereiken.
En dan gaat er een verandering plaatsvinden.
[Jeroen Broekema]Nog twee vragen rondom de klanten. Ik kan er nog duizend van zinnen. Nee, maar het is super interessant.
Twee dingen. Eén, ben je gewoon nieuwsgierig als ondernemer. Sales cycle bij een bank.
Hoe lang ben je in gesprek met een HSBC, Citibank, ABN Amro, Danske voordat ze daadwerkelijk klant van je worden?
[Jouk Pleiter]Nou, twee weken en dan is het al geregeld.
[Jeroen Broekema]Broodje koop bij Albert Heijn. Ja, zet daar gerust een jaar achter, twee jaar. Dat vind ik toch nog kort eigenlijk.
Dat zijn immense investeringen. Ja, ik denk nu zeg maar, we zien nu twee cycles eigenlijk. Ik denk gemiddeld genomen 18 maanden.
En dan zie je eigenlijk al dat je vanaf 12 maanden al weet van nou, we zijn vendor of choice. En dan moet je nog zes maanden door procurement en door legal en allemaal dat soort dingen. We zien ook een aantal trajecten waar we kleiner beginnen.
Dat is ook denk ik heel belangrijk dat je nog steeds gewoon die grotere platformvisie hebt. Maar dat je veel meer een instapmodel hebt, zodat je kleiner kan experimenteren. Dat is bij wijze van spreken laten we de keuken renoveren of laten we afhankelijk van de customer journey.
En je ziet dat mensen daar sneller kunnen acteren.
[Jeroen Broekema]Je bedoelt een bepaald klantsegment pakken? We pakken alleen private banking, we pakken alleen MKB op die manier of anders?
[Jouk Pleiter]Iets kleiner nog. Vaak binnen zo’n segment een specifieke klant journey, zoals het heet, een klantreis. En dan moet je denken aan bijvoorbeeld, laten we het onboardingsprobleem oplossen of laten we payment disputes oplossen.
Dus gewoon een kleiner stukje. Een real world POC, wel al op het hele platform, maar om gewoon daadwerkelijk een kleiner tactisch probleem te pakken, daarmee starten, daarmee vertrouwen opbouwen. En we zien daar een hele goede correlatie, ook voor andere ondernemers hier in de podcast, dat naast de Big Bang, dat is echt elephant hunting en dat zijn echt hele lange cycles om te de-risken en om dat vertrouwen te winnen.
Dan is het ook heel fijn als je een soort trial model hebt, maar dan wel duidelijk met een echte business case met een echt probleem. En dan ga je van daar verder.
[Jeroen Broekema]Wat was je eerste bank als klant? Ik zei het eerder in de inleiding, je begon een bepaald moment, heb je die shift gemaakt naar alleen banken?
[Jouk Pleiter]Ja, 2011, 2012, dat was Absa Bank in Zuid-Afrika. Werkte toen samen met Jay de Groot, shout out naar Jay. Jay die heeft dat traject toen heel goed neergezet.
En daarna kwam Deutsche Bank en daarna kwam ABN Amro Bank. En van daaruit zagen we dat we, we beginnen nu gewoon kritische massa te krijgen in dat banking segment. Dat werd op een gegeven moment 30, 40 procent, 50 procent van de mix. En toen zeiden we, nu moeten we gaan kiezen en nu kunnen we all-in op één segment.
[Voice-over]Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
[Jeroen Broekema]Stakeholder medewerkers, anders blijf ik altijd bij de klant. Ik zei in de inleiding, 2000 mensen, globally, de grootste presence hier in Amsterdam. Waar zitten al deze mensen geografisch, maar ook welke rollen heb je het meest?
[Jouk Pleiter]Als je een softwarebedrijf bent, denk ik toch de kern van je bedrijf eigenlijk twee onderdelen. Dat is het product maken. Daar hebben we nu ruim 800 mensen fulltime op productontwikkeling en die zitten op verschillende locaties in Polen, in India, in UK, in Nederland.
Dus we hebben eigenlijk naar een decentraal model waar we verschillende development centers hebben en dan binnen die productorganisatie heb ik het zoveel mogelijk ingericht als weer eigenlijk een start-up model. Dus de verschillende productlijnen hebben een product director. Dat moet je denk ik bijna zien als de mini CEO of de CEO van die productlijn.
En ik vind het ongelooflijk belangrijk dat die product directors ook daadwerkelijk in de frontlinie meewerken met klanten, echt zien hoe het product gebruikt wordt, waar het niet goed gaat. Dus we proberen, nee, we trekken die mensen, die mensen worden echt in het veld gezogen.
[Jeroen Broekema]En betekent het in het veld ook letterlijk bij de banken zitten, als het is meestal toch op jouw kantoor?
[Jouk Pleiter]Nou ja, nee. Sales moet naar buiten, maar productleaders moeten ook naar buiten. Absoluut.
En dat mag natuurlijk ook over video en dat zien ze niet altijd, maar onze beste mensen zitten één keer per maand in Amerika, zitten één keer per maand in Azië. Met name bij de, waar de echte groeisegmenten zitten en ook met name de nieuwe frontiers waar je eigenlijk zeg maar het product nog aan het refinen bent. Een product portefeuille heeft natuurlijk verschillende maturity levels en zeker die producten die in acceleratie zitten en die in de refinement periode zitten, ja daar, er is maar één plek waar je het leert en dat is gewoon bij het klant.
[Jeroen Broekema]Want hoe werkt het als jouw collega’s bij een klant zijn, blijven ze daar vlak jaren betrokken of is het één keer een product uitrollen en dan weer weg of hoe gaat dat?
[Jouk Pleiter]Lange termijn relaties, ook samen met vaak het leiderschapsteam van de bank en de mensen daar net onder. Zeker ook meesturen op best practices naar, toch ook die meesturen een beetje op die cultuurverandering. Eigenlijk moet je, het is een lange termijn relatie, je moet het echt samen met elkaar doen.
[Jeroen Broekema]Dus uiteindelijk als bank, als ik jullie binnenhaal, dan even als ik het even heel flauw zeg, dan word ik ook wel weer een beetje afhankelijk van jullie?
[Jouk Pleiter]Ja zeker, je wordt altijd afhankelijk, maar dat is een gecontroleerde afhankelijkheid. Het Backbase platform zelf is volledig open, dus banken kunnen links, rechts, naar boven en onder. Dus het is echt compleet ontworpen om in een open innovatiemodel, dus dat geeft ze ook het zelfvertrouwen.
Ik kan gewoon altijd, ik ben in controle van mijn eigen toekomst, in charge of my own destiny, compleet. Waarom je juist wel bij elkaar wil zijn, dat moeten wij natuurlijk ook als Backbase elke dag opnieuw verdienen. En dat is toch denk ik ook voor een heel groot gedeelte de trusted advisor en ook de innovatiemotor, één van de innovatiemotors waar die bank ook mee benefits uit wil halen.
Dus ik zie die relatie vooral ook, hoe kunnen we vooral dit, hoe kunnen we vooral het vertrouwen van elkaar elke keer opnieuw winnen, maar ook hoe kunnen we eigenlijk zeg maar het rendement of de waarde ont, de waarde, het capture van de value, hoe kunnen we dat met elkaar ook elke keer doen? En dat is gewoon een vrijwillige, prettige, proactieve samenwerking.
[Jeroen Broekema]Jouw 2000 plus mensen, hoe vind je die allemaal? Is het heftig recruitment of is het makkelijk?
[Jouk Pleiter]Nee, het is heftige recruitment en je ziet ook dat bepaalde delen van de wereld gewoon heel concurrerend zijn, inclusief Amsterdam. Dus daarom zijn we ook op een gegeven moment ook echt naar andere locaties gegaan. Dat zeiden van ja, het is misschien, we wilden dat heel graag doen voor ook de BV Nederland, zoveel mogelijk in Nederland, maar je ziet dat Amsterdam inmiddels zo populair is, met zoveel concurrentie, dat dat uiteindelijk ook gewoon niet verstandig is.
Dus daarom zijn we naar spreiding gegaan, daarom zijn we naar de UK gegaan, naar Polen, naar Krakow.
[Jeroen Broekema]En wat is je tweede grootste hub na Amsterdam?
[Jouk Pleiter]India. India is by far nu de grootste, maar wat je daar ook ziet, denk ik, dat is ook heel belangrijk aan de cultuurkant. Daar zie je ook een hele generatie van mensen die echt nog vooruit willen.
Dat is natuurlijk in meer westerse culturen ook wel een topic. En wij kiezen hier als Backbase echt voor, we zijn hier om impact te maken, we willen samen winnen. Dat betekent ook dat je hier en daar een offer moet laten, dat betekent dat je hier en daar echt all-in moet gaan.
En dat is ook niet altijd cultureel compatible, dus je moet daar ook echt, in Amsterdam, overal op de wereld, is denk ik die talentscreening ongelooflijk belangrijk. Als we praten over personeel, los van aantallen, is het ongelooflijk belangrijk. En dat kunnen we misschien straks ook nog hebben.
Hoe groter een bedrijf wordt, ook voor andere ondernemers, die ‘do you care?’ Dat is denk ik de allerbelangrijkste zin. Do you care?
En do you care about the product? Zit daar liefde in? Do you care about the customer?
Want de customer commit op Backbase en dan committen wij ook vice versa. En hoe groter een bedrijf wordt, is er gewoon realiteit dat je daar steeds vaker een grotere groep medewerkers aan moet herinneren.
[Jeroen Broekema]Hoe ga jij daarmee om? Want ik kan me zo voorstellen, als ik dan een paar collega’s zie, misschien ken je ze niet eens, want jij kent misschien maar een paar honderd van die 2000, dat je ze echt kent. En je ziet gewoon hier is te weinig do you care, hier is te weinig care.
Word je dan niet heel geïrriteerd en gefrustreerd? Ja, tuurlijk. Wat doe je dan?
Hoe zorg je dat je die care er wel in krijgt? Want dat zit erin of niet, toch?
[Jouk Pleiter]Ja, wat je dan doet. Kijk, ik denk, ik ga nu niet meer op individueel niveau naar iemand toe lopen. Dat is denk ik net even iets te intimiderend en waarschijnlijk niet heel erg productief.
Maar macro maak ik hier steeds een groter punt van, om eigenlijk ook publiek in townhalls, eigenlijk overal waar je komt, office visits, praat ik nu voor 80 procent even eigenlijk primair nog maar over waarom doen we dit? En wat is onze founding cultuur? En wat zijn onze values?
En waarom zijn onze values?
[Jeroen Broekema]Ja, wat is dan care daarin? Do you care is er één, wat nog meer?
[Jouk Pleiter]Nou, do you care is denk ik de overall attitude, maar dat is denk ik voor iedereen, maar dat is mijn worldview. Ja, leven is denk ik toch kort, het is schaars, het is waardevol.
Dus het is zo fijn als je iets doet waar je om geeft, waar je passie in zit. En dat kan in backbase zijn, dat kan ook, dat kan overal zijn. Dus ik ben ook helemaal voorbij het punt dat als dat niet in backbase is, dan denk ik van joh, dan hebben we hier gewoon geen goede matchmaking.
Dus laten we elkaar vooral helpen met een goede matchmaking en dat is dan ergens anders. En ik denk dat je daar gewoon open over kan praten. En ik denk ook dat je juist heel goed is om ook gewoon meer kleur te laten zien waar je voor staat.
Dan kunnen mensen daarvoor kiezen. En dat is denk ik ook als je praat over values, want bij ons is het entrepreneurship, we solve hard problems. Dat is het beste denk ik, entrepreneurship voor sommige mensen is het romantisch.
Ik denk dat entrepreneurship vooral gewoon vallen opstaan is. Je bent bezig met een probleem, je probeert het op te lossen, je moet pivoten, je valt, je moet opstaan.
[Jeroen Broekema]Weet je wat de titel is van Ali Niknam’s boek? Ondernemers hebben nooit geluk.
[Jouk Pleiter]Nee, exact. Het gaat nooit zoals je wil.
[Jeroen Broekema]Kan je wel aanspreken.
[Jouk Pleiter]Perfect gezegd door Ali. Dus dat is een van onze core values. Can do, glas is half vol, er is altijd een weg.
Dat is denk ik ook een correlatie met entrepreneurship. En dan together. Een team, een wolfpack is altijd beter en ik denk dat mensen ook een goede keuze kunnen maken van wil ik niet alleen bij backbase horen, maar wil ik ook horen bij het team waar ik in zit.
Is het duidelijk wat de missie van mijn team hier is? Zit ik op de juiste plek? Het zijn allemaal hele simpele, basale vragen om ervoor te zorgen dat je talent en de passie die mensen hebben, dat je die los kunt laten gaan.
[Jeroen Broekema]Gewetensvraag, hoe belangrijk is medewerker nummer één nog steeds voor een bedrijf? Jij dus.
[Jouk Pleiter]Mijn rol bedoel je? Ja, ik denk dat het wel als het gaat om de bezieling, als het gaat om de richting, als het gaat om het bedrijf.
[Jeroen Broekema]Ben je nog involved bij alle grote, de top twintig, vijftig banken van de wereld of welke deal dan ben je nog involved?
[Jouk Pleiter]Ik ben involved bij al onze klanten.
[Jeroen Broekema]Hoe krijg je dat voor elkaar in tijd?
[Jouk Pleiter]Ja, gedelegeerd uiteraard en dat kan soms één keer per jaar zijn en soms is het één keer per week. Maar als je zegt, als ik zeg ik care, dan en als terug naar wie betaalt de rekening en wie plaatst een bet op backbase, dat is de bank. Dus ja, ik denk dat dat bij het spel hoort.
Mijn andere verantwoordelijkheid is dat ik heel goed kijk naar de kwaliteit van het leadership team, directe leadership team, de laag daaronder en dat we ook met die mensen nog meer kijken eigenlijk naar. De laatste jaren kijk ik nog meer naar values, mensen die ownership willen nemen, mensen die ook niet, ik zeg het gewoon even plat, ik denk dat je zoekt naar mensen die echt intrinsieke motivatie hebben en die laag zitten op ego en laag zitten op complacency. Dat is mijn smaak.
[Jeroen Broekema]Dit vind ik gewoon te interessant om nog even door te vragen, want laag zit op ego bijvoorbeeld. Ik kan me helemaal voorstellen dat dat belangrijk is, zeker bij een snel groeiend bedrijf, bij elk bedrijf waarschijnlijk. Maar hoe test je erop in sollicitatiegesprekken?
[Jouk Pleiter]Dat ga ik je niet vertellen, want anders weet iedereen het. Nee, het is vrij makkelijk. Je kan heel makkelijk gewoon kijken van, wij doen nu structureel met iedereen die hier binnenkomt weer, dat hebben we opnieuw moeten invoeren, want we zijn eigenlijk tijdens COVID op de medewerker as veel te snel gegroeid, veel te veel mensen naar binnen gehaald, eigenlijk verwateren op cultuur. Dus eigenlijk volume, kwantiteit is belangrijker dan kwaliteit. En als je daar uiteindelijk naar kijkt, maakt dat het geheel zwakker.
En, misschien nog wel veel belangrijker, veel minder energie, ja, it’s not energizing. En het is frustrerend. En niet alleen voor mij, maar eigenlijk ook voor heel veel goede like-minded mensen die vooruit willen.
Jongens, wat zijn we hier nou een beetje door de modder aan het lopen? Dus ja, je kan heel goed screenen, denk ik, op cultuur. Ik zou dat ook elke andere ondernemer aanbevelen van, bepaal wat je cultuur is met elkaar en nodig mensen en geef daar ook vooral veel kleur in en laat mensen dan gewoon bepalen of ze daarbij willen horen.
En dan, dat selecteert zich vanzelf uit.
[Jeroen Broekema]Ik selecteer altijd drie, veel meer dingen, maar in het verleden had ik veel mensen aangenomen. Integriteit, nummer één, by far en large, daar helemaal op focussen. Tweede, intelligentie is lullig om te zeggen op die manier, maar wel van, is er, het kan ook heel erg smart, streetwise zijn.
Het hoeft niet per se, alleen maar wetenschappelijk, het misschien wel zeker niet zelfs. En laat dus gewoon wat jij zei, motivatie en intrinsieke drive om te willen gaan. Maar dat zijn altijd mijn drie hoofddingen, daar check ik altijd eerst op en dan de rest.
Perfecte samenvatting. Nou, mooi. Qua eigenaarschap, want ik zei het al in de introductie, je hebt het helemaal in eigen hand gehouden.
[Jouk Pleiter]Ja.
[Jeroen Broekema]Dat was volgens mij ook lastige reden voor, dat je in het verleden daar minder ervaring mee had?
[Jouk Pleiter]Ja, ik denk dat ik het geluk heb gehad bij het bedrijf voor Backbase, Tridion, toen was ik zeg maar begin, nou, midden twintig geloof ik. Dus ik was er heel vroeg bij en ik mocht met een groep andere ondernemers meedoen. En daar hebben we funding op gehaald, drie verschillende rondes.
En daar zag ik eigenlijk van wat er gebeurt als je vijf investeerders in een kamer hebt en de één zit er voor een dubbeltje in, de andere zit er voor een euro in en alle politieke papagaaien daaromheen. Dat hele verhaal ging niet meer over klanten. Gewoon totaal niet.
Het ging allemaal over wie zit hier in de kamer en wat wil je daar?
[Jeroen Broekema]Wat moet jij je geërgerd hebben?
[Jouk Pleiter]Complete. Complete. Toen was ik ook nog een stuk ongeduldiger dan nu.
Ik ben nog steeds waarschijnlijk wel ongeduldig, maar ik trok dat totaal niet. Het bedrijf had een hele goede waardering. Ik had daar ook een stevige percentage in of een mooie percentage.
En ik heb toen de keuze moeten maken van wil ik hier blijven zitten en mee gaan doen aan dit spel? En dan kies ik ook eigenlijk van de papierenwaarde van het bedrijf. Dat betekent dat ik dan hier blijf zitten.
Ik noem het gewoon gouden handboeien. Ik realiseerde me, ik was thuis en ik besprak dat met toen mijn vriendin. En dat was eigenlijk een ongelooflijk makkelijke beslissing.
Ik had er geen enkele moeite mee.
[Jeroen Broekema]Hoe oud was je?
[Jouk Pleiter]Ik was denk ik 29, 30.
[Jeroen Broekema]En zei ze ook meteen van eruit, hier word je niet gelukkig van.
[Jouk Pleiter]Hier word je niet gelukkig van. Je kan. Ik vertrouw in jou.
Je kan. Je kan het. Dat is wel een belangrijke beslissing geweest.
Zeker. Maar dat is ook een encouragement naar iedereen. Ik weet niet of iedereen, iedereen moet zijn eigen keuzes maken.
Dus dit is zeker niet het voorbeeld. Maar dat is denk ik wel doe je eigen soul searching. En voor mij kwam erachter van ik ben niet geld gedreven.
Ik ben intrinsiek gedreven dat ik graag impact wil maken. Dat ik graag wil winnen. Dat ik dat graag samen met anderen wil doen.
En ik heb gewoon totaal geen zin in deze bullshit. En dat werd toen, ik ben in een board meeting ook echt heel emotioneel weggegaan. Gewoon eruit gestapt.
Ik kon het ook echt niet. En ik ben toen direct in de auto gestapt en naar de Kamer van Koopwonden gereden. En daar heb ik gewoon nieuwco ingeschreven.
En ik dacht van fuck it.
[Jeroen Broekema]En uiteindelijk verkocht alles?
[Jouk Pleiter]Nee, nee, nee. Dat was toen de volgende grap. Toen ben ik daar gestopt.
Maar de heren wilden de aandelen niet overnemen. Dus ik zat eigenlijk gewoon met een hypotheek en inleg in dat bedrijf. En toen ben ik Backbase begonnen.
En toen zei ik van, nou weet je wat, ik zet de waarde van Tridion op nul. Prima. Als er ooit nog wat wordt, dan zien we het wel.
[Jeroen Broekema]Heb je ooit nog iets teruggezien?
[Jouk Pleiter]Ja, later heb ik nog wel wat teruggezien. Dus dat was uiteindelijk vier, vijf, zes jaar later.
[Jeroen Broekema]Staat het nog?
[Jouk Pleiter]Nee, het is verkocht veel later. Maar ik had echt zoiets van, nou nu is het dan jullie bedrijf. Jullie trekken het.
Jullie regelen het. En ik heb er vrede mee als het nul is. Dus ik heb het mentaal op nul gezet.
Maar dat is puur, iedereen moet het op zijn eigen manier doen. Voor mij was dit gewoon de intrinsieke maatschappij.
[Jeroen Broekema]Maar niet geldgedreven zijn, als dat echt zo is. Waar ik vanuit ga dat dat zo is. Dan helpt dat enorm natuurlijk om dit soort beslissingen te nemen.
Want anders ga je, als je toch heel geldgedreven bent, dan denk je, nou ja, ik ga nog een tijdje wachten. Misschien komt er wel iets bij aandelen, enzovoort.
[Jouk Pleiter]En allebei is een keus, weet je. Dat is ook denk ik heel persoonlijk. En dat is ook contextueel.
En ik denk wat voor mij gelukkig was, dat ik heel vroeg in mijn leven zat. Dat je ook dan denkt, nou, ik kan nog heel lang. Dus alle ruimte.
Ik moet je wel zeggen, dat je daarna dan enorm gemotiveerd bent om iets goeds te gaan doen. Het moet slagen. Ik dacht van, ik moet nu wel even aan de bak.
[Jeroen Broekema]Ja, dat kan ik me helemaal voorstellen. En uiteindelijk leidt dat ertoe, dat je tot een enorme hoogte brengt. Qua mensen, qua impact, qua geld, qua alles.
Zonder één andere aandeelhouder erin te hebben.
[Jouk Pleiter]Ja, dus dat kwam daardoor. Dat is denk ik, dank je wel voor dat je me terugbrengt naar de verhaallijn. Dus doordat ik dit had meegemaakt, had ik eigenlijk gewoon een aap op mijn schouder.
In goed Nederlands. En ik dacht echt van, ik was daar heel voorzichtig mee. En ik zie heel veel jonge ondernemers, die vinden dat bijna het unicum is, eerst maar eens een ronde ophalen.
En dat is dan echt heel gaaf. En ik begrijp dat perspectief. En ik begrijp ook dat dat kan helpen.
Eigenlijk zou ik toch iedereen, als je kan bootstrappen en als je het zelf kan doen. Dus ja, hoe we het toen hebben gedaan, was gewoon, wij gaan geen funding ophalen. We gaan kijken wat we met subsidies kunnen doen.
We gaan kijken wat we, we hebben van alles websites gebouwd voor biermerken. We hebben alles gedaan om gewoon cashflow te genereren. En dat was gewoon niet lullepoetsen.
Gewoon cashflow, cashflow, cashflow. En alles wat je aan cashflow hebt, inzet op de toekomst. Inzet op je product.
Nou, dat product was in eerste instantie, had geen goede product market fit. Nou, dan moet je pivoten, pivoten. Maar altijd een langer termijn.
[Jeroen Broekema]Ben je bijna failliet gegaan een keer?
[Jouk Pleiter]Nee, nooit. Ik heb altijd, ik heb de eerste tien jaar geleefd met een spreadsheet, waar ik redelijk heel scherp kon zien van wat is mijn spend en wat is mijn inkomsten.
Die spreadsheet is ook altijd mijn rust geweest. Dat ik ook s’avonds kon gaan slapen, dat ik dacht van, dit klopt. En daardoor kon ik gewoon tunen van waar gaan we vooruit, wanneer gaan we achteruit. Dus nee. Ik
[Jeroen Broekema]Ik kan me extreem voorstellen. Je voelt de vraag al aankomen.
Op een bepaald moment komt er toch een andere aanhouder in. Waarom?
[Jouk Pleiter]Ja, dat was, op een gegeven moment werd Backbase zo groot. We zaten op dat jaar op een run rate om ruim over de 200 miljoen heen te gaan. Dat was 2022.
En ik realiseerde me dat de liabilities van Backbase eigenlijk steeds groter werden. We gingen op dat moment ook voor een aantal hele grote banken de software in de cloud draaien. Dat betekent dat wij vanaf dat moment ook echt, ja, eigenlijk, je bent bijna een bank.
Zonder dat je dan nog de, maar je hebt wel alle compliancy, je hebt alle liabilities. Dus dat realiseerde ik dat ik zei van ja, ik heb altijd gedacht en gewerkt met een buffer. En een hoeveelheid cash die misschien niet rationeel is, maar waardoor je altijd weet, ik kan altijd door met de langetermijn visie van een bedrijf.
[Jeroen Broekema]Dus het was uiteindelijk gewoon een, zoals mijn vorige CEO opricht van het bedrijfwerk, werkte gewoon een fortress balance sheet. Je wilde gewoon een balance sheet wat een fort is. Jij hebt er een veel nettere bewoording voor dan ik.
Maar ja, klopt. Nee, maar gewoon, niemand kan mij wat maken, want die zak staat er en dat is gewoon mijn verzekering for life.
[Jouk Pleiter]Dat is het. Dat is het puur. Dus ik was wel, toen we die funding gingen doen, dacht ik van nou, ik hoef geen funding op te halen.
Dus dat betekent wel dat je met een bepaalde mindset erin gaat. En toen heb ik overlegd met mijn adviseur op dat moment en zeiden van, hey, kunnen wij niet van Backbase gewoon een financieel product maken, dat wij de term sheets schrijven? En dat hebben we gedaan.
En op die manier gewoon getest in de markt of mensen mee wilden doen.
[Jeroen Broekema]Je wilde ook mee dat je andere partijen toen al wilde overnemen. Dat heb je gedaan. Je hebt een grote partij gekocht in Engeland, toch?
Nee, dat is geen grote partij. Dat is de eerste acquisitie?
[Jouk Pleiter]Ja, de eerste acquisitie.
[Jeroen Broekema]Daar was het ook voor nodig?
[Jouk Pleiter]We zeiden het is een fortress balance sheet. Dat je langer termijn door kan en dan dat je de ruimte hebt om accelerated investments te doen. Zo’n kleine acquisitie is ook echt een stamcel implementatie van een stuk technologie of een stuk IP, wat je niet zelf hebt.
Wat wel heel belangrijk is en dat is ook zo’n onderdeel van het plan. Maar wij hoeven geen omzet te kopen. Dus we hoeven geen grote acquisities te doen om revenue te kopen.
We moeten denk ik veel meer talent en IP erbij hebben om een bepaalde platformvisie te laten maken.
[Jeroen Broekema]Want heb je lang getwijfeld om een andere partij te kopen? Want als ik jou zou horen en alles wat ik over je gelezen heb, is het toch ook wel weer. Past dat wel bij jou acquisities doen?
[Jouk Pleiter]Waarom denk je dat?
[Jeroen Broekema]Nou, omdat je krijgt allerlei systemen die geïntegreerd moeten worden. Allerlei andere cultuur dat erbij komt.
Het is een relatief klein blijkbaar qua mensen. Maar toch, ik heb zoiets van hij bouwt het gewoon zelf, organisch allemaal.
[Jouk Pleiter]Ik heb daar plezier in. Dat klopt. Ik zie daar ook absoluut een ruimte in hoe je ook weer een nieuwe groep mensen mee kan nemen.
Alleen, we hebben een hele belangrijke visie in de markt en dat is one platform, one architecture. Want in de bankingwereld hadden we het er net over, er zijn al genoeg gefragmenteerde systemen. En ik heb genoeg van onze concurrenten hebben eindeloos dingen bij elkaar gekocht.
En dan vergeten ze één ding, namelijk om het te integreren. Dus in feite heb je een portefeuille van losse deurenhengsels en schanieren, die je dan zogenaamd op papier als een suite verkoopt. Dus we hebben altijd gezegd, wij moeten discipline hebben, one platform, one architecture.
Dus de acquisities die we gedaan hebben en ook die we eventueel in de toekomst gaan doen, zouden daar altijd in moeten passen.
[Jeroen Broekema]Ik blijf veel te lang hangen bij mijn stekels, maar ik vind het gewoon te interessant. Ik hang aan je lippen. Ik wil nog even twee afhandelen.
De eerste is, je had het er net al een beetje over in de sidelines, maar jullie zijn ondertussen zo belangrijk voor heel veel banken. Het kern van een bank is hoe dat technologisch allemaal werkt. Jullie staan natuurlijk niet direct onder toezicht van de Nederlandse bank of welke andere bank elders.
Maar moet jij vaak wel uitleggen namens de klant, bij de toezichthouder? Hoe werkt dat precies? Nee, dat hoeft niet.
[Jouk Pleiter]Wij moeten het met name uitleggen naar de compliancy afdelingen van de banken, waar we voor werken.
[Jeroen Broekema]Maar indirect krijg je dan de vragen van de centrale banken en van de AFMs van deze wereld, denk ik, of niet? Want die vragen krijgen zij en die vragen ze dan weer aan jullie.
[Jouk Pleiter]Ja, nee, tot nu toe zitten wij… Ja, we zitten af en toe wel eens dat we even als adviseur of als we echt als subject matter expert, dat we uitgenodigd worden. Wat, denk ik, voor Backbase nog wel heel erg helpt, is dat wij in de engagement-orchestratielaag zitten.
En dat is de laag, zeg maar, die boven de system of record zit, waar de bank echt zijn producten moet definiëren en moet voldoen aan de criteria. Dus we zijn, denk ik, in die zin… We hebben heel veel compliancy als het gaat om dringen draaien in de cloud.
Maar als het gaat verder om de specifieke regels in Saudi-Arabië of in Vietnam of in Ecuador of et cetera, is het product gewoon dermate configureerbaar en composable. Dus met de rules engine, met de workflow engine, dat we dat gewoon in lijn met die lokale regulations kunnen implementeren.
[Jeroen Broekema]En toe zit op je eigen organisatie, jouw… Wat voor soort board heb je? Hoeveel commissarissen?
Wat voor soort mensen qua achtergrond zijn dat?
[Jouk Pleiter]In feite, zeg maar, heel light. Uiteindelijk is het nu met name met Motiv. Dus de investeerder die erbij gekomen is en daar…
De senior partner heet Jeff Jaboukie. En die was de CEO van één van onze grootste concurrenten in Amerika. Dus die had ook gezien wat Backbase aan progress had gemaakt.
We hadden een aantal hele grote klanten ook bij Fiserv weggehaald. Jeff zag dat natuurlijk ook gebeuren. Ja, en dat is, denk ik, op dit moment één van mijn beste mentoren.
Want dat is iemand die, nou ja, op met name in de Amerikaanse markt, maar ook een organisatie op schaal, Fiserv is echt een Fortune 500-bedrijf. Ja, daar heb je een mede-operator in plaats van een MBA-spreadsheet boy.
[Jeroen Broekema]Laatste stakeholder, samenleving breed. Hoe kijk je ernaar? Wat wil je uiteindelijk bereiken met je bedrijf?
[Jouk Pleiter]Ik denk dat het mooi is als je een bedrijf hebt, dat je ook met je bedrijf iets van een mini-ecosysteem bent in de grotere society. Dus voor mij is dat, denk ik, bijvoorbeeld ondernemerschap en impact. Een platform creëren waarin dat kan gebeuren.
Dus dat ondernemende mensen de ruimte krijgen en de ruimte hebben en af en toe gewoon sorry kunnen zeggen. Van, ik heb het geprobeerd en nou, weet je, ik ga het nu zo doen. Ik denk het aanwakkeren van ondernemerschap, vind ik persoonlijk een heel fijn iets.
En ik vind het ook heel fijn dat je een bedrijf en een cultuur kan neerzetten om dat te doen. Daarnaast heb ik een… Ik wilde vroeger altijd boswachter worden.
Dus ik heb ook wel een klik met CO2 en het groene maken van de aarde. Ik ben de laatste tijd heel erg enthousiast over olifantengras. Vraag me niet, maar dat is ongelooflijk.
Dat is een heel kort, kleine pluk. CO2-opname van olifantengras is vier keer hoger dan een boom. Wow.
Dus iedereen praat over…
[Jeroen Broekema]Voor dezelfde hoeveelheid?
[Jouk Pleiter]Nee, voor een hectare? Nee, dus het is gewoon, ik weet niet eens precies, maar bijvoorbeeld universiteiten als Wageningen, iedereen zit hier, gewoon alles is uitgezocht. Het is een soort gewas dat wordt vier meter hoog.
Het groeit binnen vier, vijf, zes maanden. Daarna kan je het gewoon elk kwartaal oogsten. En de CO2-opname is vier keer hoger.
[Jeroen Broekema]Weet jij in een bedrijf ook wat dit doet?
[Jouk Pleiter]Nee, ik ben zo druk nog met werk bezig, maar ik sta te popelen om hier een apart NGO of iets voor op te richten.
[Jeroen Broekema]Groeit het overal of in bepaalde klimaten?
[Jouk Pleiter]Het betert in verschillende klimaten. Maar rondom Schiphol zijn er hele grote… Maar het hele probleem is, het is net als met het begin van de elektrische auto, er is geen ecosysteem omheen.
Dus je kan er producten van maken, je kan er isolatiemateriaal van maken, je kan er van alles mee doen. Alleen de waardeketen, dus als jij boer bent en je zet dat op een hectare neer, ja, waar is de fabriek waar ik dit ga… Dus ja, eigenlijk, dat is denk ik wat er met name rechange moet plaatsvinden.
En of je dat in Nederland doet of je doet dat… Je hebt in feite eigenlijk gewoon veel grond nodig, die niet te duur is of niet gebruikt wordt.
[Jeroen Broekema]Mag je het hier op het dak gooien?
[Jouk Pleiter]Wordt te hoog, hè? Grote schalen gaan pakken. Dit moeten we heel groot doen.
Ja, een paar hectare is geniaal, denk ik.
[Voice-over]Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
[Jeroen Broekema]Groot, hè? In alles wat ik las over jou, je zegt durf groot te denken. Think big, dream big.
Dat soort woorden komen in de voorbereiding naar voren. Zat dat altijd in jou?
[Jouk Pleiter]Ja, ik was wel altijd… Nou, big misschien niet, maar wel dromen. Als kind had ik altijd een bepaalde idee over een natuurclub of toen ik boswachter wilde.
Allemaal dat soort dingen. Dat je daar een bepaalde wereld bij creëert in je hoofd over hoe dat eruit zou kunnen zien en hoe je daar mensen in meeneemt. Dus ja, dat zit denk ik wel diep in me.
En dat komt ook echt dan vanuit passie.
[Jeroen Broekema]Maar ook nu met dat olifantengas. Je zegt meteen ook weer van, moet wel groot gaan aanpakken, anders heeft het geen zin. Ja, maar dat is misschien ook de…
Ja, klopt. Volstop, klopt. Waar ik vooral natuurlijk nieuwsgierig naar ben is van…
Je hoort vaak in Nederland van, doe maar gewoon. Dan doe je al gek genoeg. En dat soort uitspraken een beetje op het hoogte van het maaiveld blijven.
Maar kan je mensen dat ook een beetje aanleren om wat groter te denken?
[Jouk Pleiter]Ja, zeker. Absoluut. Ik denk dat heel veel, kijk, het risico als je zegt dream big is… Ik denk dat je het moet zeggen, want het is een positief encouragement. Wat bedoel je met dream big?
Denk in oplossingen. Denk in tien of misschien wel honderd keer groter. Denk in waar het naartoe kan.
Visualiseer wat je North Star is en hoe dat eruit zou moeten zien. En geloof je daarin. Waarom is dat, denk ik, zo belangrijk?
Omdat je gewoon heel veel tegenslag gaat krijgen in die journey. Dus ik denk dat je dan… Initieel moet je natuurlijk wel overtuigd zijn waarom je daarheen wil.
En ook dat het welke impact het dan kan hebben als je daaruit komt. Dus het is misschien ook wel hoe ik gewired ben. Dat ik denk, dan heeft dat ook een hogere waarde factor.
Of een hogere leverage in waarom je ook zoveel energie erin moet steken. Want hoeveelheid energie die je erin moet steken is giga. Dan denk ik ook van als er zoveel in moet…
[Jeroen Broekema]Is het moeilijker om groter te blijven denken nu je al een stuk groter bent dan toen je startte? Nee, helemaal niet. Heb je nog steeds het gevoel van we’re just getting started?
[Jouk Pleiter]Ja. Ja, in principe wel. Ik heb nu twee grote uitdagingen.
Aan de ene kant gewoon aan de cultuurkant. Dat mensen die encouragement hebben. En dat we dat echt scherp neerzetten.
Want dan is toch die 2000 man effectiever. Veel effectiever. Daar kun je echt significant meer uit halen.
En wij met elkaar in impact en levensgeluk. Ja, nee. Ook aan de andere kant.
Gewoon voor de markt. Het is huge. Je leeft tekort denk ik om de impact te maken die je wilt.
[Jeroen Broekema]Wil je iets delen met ons over hoe je bent opgegroeid? Ik las ergens in de Veluwe.
[Jouk Pleiter]Ja, ik ben vrij ondernemend opgevoeld. En wat mijn ouders altijd deden. Die lieten dat gebeuren.
Die gaven me gewoon heel veel ruimte om bijvoorbeeld te gaan ondernemen. Om een paar side hustles te doen.
[Jouk Pleiter]En wat deden zij?
[Jouk Pleiter]Ze hadden een makelaarskantoor. Dat was wel heel fijn. Ik zag heel vroeg in mijn leven.
Als ik dat vergelijk wat mijn ouders deden met anderen. Als je gewoon zelf ondernemerschap bent. Dan heb je gewoon veel meer ruimte.
Ik dacht ook heel plat. Kan je waarschijnlijk ook meer verdienen. Ik zag gewoon verschillende.
Het was een soort AB test. Dus die zag ik heel vroeg in mijn leven. Ja, voor mij was het daarna heel duidelijk.
Ik was acht ofzo. Ik dacht van nou dit is wel heel duidelijk. Ik moet gewoon aan die kant het proberen.
Dan moet je nog maar zien of je het kan. En of het lukt.
Hoe zag je je ouders ondernemen?
[Jouk Pleiter]Nou, niks bijzonders. Gewoon een mooi makelaarskantoor.
[Jeroen Broekema]Hielp je ook mee?
[Jouk Pleiter]Ja ik hielp mee.
En die hebben natuurlijk ook weer collega makelaars in de regio. Waar ik dan even een vakantiebaantje had ofzo. Maar dan zit je automatisch in een groep mensen.
Die gewoon zeggen dat het gewoon kan.
[Jeroen Broekema]Heb je nog steeds niet met onroerend goed?
[Jouk Pleiter]Nee. Wat ik heel leuk vind aan software is dat het zo schaalbaar is.
Je modelleert de wereld, denk ik. En het is niet alleen automatiseren. Maar het is ook de user experience, de aesthetics.
Ja, heel cliché. Maar Steve Jobs is nog steeds inspirerend voor me. Ja, dus ik vind die combinatie, de esthetiek, de vormgeving ervan.
En dan de efficiency ervan. En dan ook het business model. De efficiency van de hoeveelheden cashflow die je vastlegt.
Dus het heeft op heel veel aspecten een inspirerend spel.
[Jeroen Broekema]Ik wilde nog iets meer weten over die jeugd van jou, als dat mag. Namelijk broers, zussen, wat voor soort opvoeding was het?
[Jouk Pleiter]Nou, hetzelfde. Mijn broers en zussen zijn ook allemaal vrij ondernemend.
[Jeroen Broekema]Met hoeveel zijn jullie?
[Jouk Pleiter]Met vier in totaal. Ik was de oudste. En ja, er zit wel een patroon in dat we dat allemaal wel gezien hebben.
In verschillende vormen. Iedereen op zijn eigen manier.
[Jeroen Broekema]Allemaal ondernemers geworden ook?
[Jouk Pleiter]Ja, vrijwel allemaal. Drie van de vier. En misschien de vierde binnenkort ook.
In ieder geval niet bang zijn voor ondernemerschap. En dat gewoon comfortabel doen. En gewoon je weg durven vinden.
Ik denk dat dat voor heel veel mensen ondernemerschap is. En met name ook de stap maken. Is gewoon eigenlijk de deur doorgaan van het komt wel goed.
En ik moet gewoon even zoeken. En dat is misschien niet altijd. Kijk, als je per se comfortabel wil zijn.
En je wil per se zekerheid hebben. Dan moet je het denk ik niet doen. Maar als je aan die andere kant als ik wil kijken dan.
[Jeroen Broekema]En waar ik ook nieuwsgierig naar ben. Heel stereotype misschien. Maar Veluwe, heel christelijke omgeving?
[Jouk Pleiter]Ja, vrij christelijk.
[Jeroen Broekema]Zelf ook christelijk opgevoed?
[Jouk Pleiter]Ja, christelijk opgevoed.
[Jeroen Broekema]Ook vaak naar de kerk en dat soort dingen?
[Jouk Pleiter]Veel naar de kerk. Daar krijg je ook wel denk ik bepaalde waardes van. Gewoon in een woord is een woord.
Commitment. Bepaalde betrouwbaarheden. Dus ik vind over het algemeen christelijke waarden.
Vind ik althans zoals ik ze mee heb gekregen. Heel waardevol.
[Jeroen Broekema]Doe je er nog iets mee? Ben je nog actief daarmee? Ga je nog naar de kerk?
[Jouk Pleiter]Nee, dat doe ik niet meer.
Nee, dus dat vinden mijn ouders ook wel jammer. Maar ja, je ziet gewoon door de generaties heen. Dat mijn leven heeft een andere loop.
Ja, zo gaat dat.
[Jeroen Broekema]En nog iets anders opvallend. Zijt die, nou laten we zeggen 0 tot 18 periode. Ik weet niet wanneer je precies bent gaan studeren.
Maar tot studeren?
[Jouk Pleiter]Nou, eigenlijk wat ik altijd deed. Het was alleen maar buiten spelen. En het was eigenlijk grote avonturen maken.
En daarom denk ik nog steeds gewoon. Mooie avonturen creëren met elkaar. Is eigenlijk het mooiste wat je kan doen.
Als je het NSE naar mij vraagt. En of dat nou een bedrijf bouwen is. Of een NGO.
Maar ik denk dat maak er een avontuur van. Waarom? We gaan samen met elkaar op avonturen.
En ga je mee? Ga je niet mee? Waarom doen we dit?
Ik denk dat dat wel voorbij staat. Een soort patroon wat ik blijf herkennen.
[Jeroen Broekema]En beschermde jeugd ook?
[Jouk Pleiter]Heel fijn. Ja, heel beschermd.
[Jeroen Broekema]En je was ook een makkelijke leerling?
[Jouk Pleiter]Ja.
[Jeroen Broekema]Nou, ik moest wel hard werken. Ik ben een beetje aan het vissen of er nog iets interessants is uit die periode. Dat heeft veel impact op me gemaakt.
[Jouk Pleiter]Nee, ik denk oprecht. Het is niet dat ik me hier in hou nu. Ik geef het gewoon aan zoals het is.
[Jeroen Broekema]En studiekeuze?
[Jouk Pleiter]
Ja, ik dacht eerst veearts en boswachter. Dat was het eerste.
En op een gegeven moment…
[Jeroen Broekema]Dat was geen ondernemerschap?
[Jouk Pleiter]Nee, helemaal niet. Nee, want dat zat er wel in.
[Jeroen Broekema]Je zei, ik wist eigenlijk al van op mijn achtste dat ik wel wilde ondernemen.
[Jouk Pleiter]Tegelijkertijd… Nee, ik groeide op mijn ouders. Naast die makkelijkheid had ik daarvoor ook nog een boerderij.
En die is er eigenlijk altijd op de zijlijn bijgebleven. Met name met fokpaarden. En daardoor had ik heel veel met dieren.
En ik vond dat altijd… Je denkt ook gewoon, wat je ziet, wordt je door geïnspireerd. Dus dan kwam er een vee arts langs. En dan dacht ik van, dat is toch wel heel mooi. Dus ik dacht eerst, dat ga ik doen. En geleidelijk aan… Ja, dat is heel grappig om misschien te zeggen. Maar op een gegeven moment reed ik gewoon met mijn ouders naar een of andere… Stond ik achterin de auto en we reden door Zuidoost.
En ik zag al die grote glazen torens. Het deed wat met me. Ik dacht gewoon, dit vind ik gaaf.
Ik weet niet waarom. Maar daar klikte toen iets. En toen dacht ik, hé, die bedrijven. Wat is dat? Hoe werkt dat? Ja, ik vond het prachtig.
Dus het is niet per se een persoon geweest? Het was misschien wel het beeld? Gewoon het beeld. Het was echt het beeld. Ik zag al die logo’s.
[Jeroen Broekema]En nu vlieg je de wereld over. Heb je kantoren overal in de wereld. Is het anders dan je jeugd?
Of niet? Compleet anders.
Living the dream? Voor je gevoel?
[Jouk Pleiter]Nee, ik ben… Nuchter? Ja, het doet me echt niks.
Althans, gebouwen. Ik vind steden mooi. Ik vind de vibe mooi.
Ik vind de hustle mooi. Maar als ik nu reis is het ook wel helaas wat meer functioneel. Dus het is gewoon erin doen.
Het is met name meer de mensen die je daarin ontmoet in die verschillende plekken.
[Jeroen Broekema]En die liefde voor de natuur en boswachter. Geeft dat ook nu heel oncomfortabel gevoel over waar de wereld staat als het gaat om natuur en milieu? Doet dat jou pijn, dat je ziet dat met klimaatverandering, met verlies aan biodiversiteit en dat soort dingen?
[Jouk Pleiter]Fifty-fifty. Ik vind het altijd weer macro vind ik het toch moeilijker, want ik vlieg ook veel.
En dat voelt toch meer als je verantwoordelijkheid nemen en niet per se honderd procent passie. Dat is echt meer verantwoordelijkheid en het goed willen doen en met elkaar ook een balans in vinden. Aan de andere kant denk ik ook dat, hoe meer ik erover nadenk, ik denk dat de milieuproblemen ook echt economisch opgelost moeten worden.
Want ik denk dat zeg maar te veel mensen zijn die eigenlijk gewoon geen echte sacrifice willen doen. Op schaal praat ik weer over, wereldwijd. Er zijn natuurlijk altijd een aantal mensen die hoog in de piramide van Maslow zitten en dat willen.
Maar de majority wil dit nog lang niet. En daarom denk ik dat het zo belangrijk is dat we toch ook gewoon een goed economisch model omheen bouwen. Dat je die verandering, en dat kan ook met financiële belastingincenties, dat je echt maatschappelijk op schaal in een totale economie of zelfs meerdere economie over de wereld, denk ik dat er een iets andere formule is.
En die is een combinatie van duurzaamheid, maar ook met een goed onderliggend economisch model. Ik ben niet de expert erin, dus ik moet ook denk ik hier stoppen. Maar mijn intuïtie is dat het meer in die hoek zit.
[Jeroen Broekema]Pricing en normeren. Ja, toch wel.
[Jouk Pleiter]Dat is toch wel de realiteit.
[Jeroen Broekema]Duidelijk. Nog even terug naar die studiekeuze. Waarom bedrijfskunde, waarom Groningen?
[Jouk Pleiter]Groningen was gewoon inloten. Je had geen keus.
En uiteindelijk was dat een perfecte plek om vier, vijf jaar te zitten. Prachtige stad. De helft van die stad zijn alleen maar studenten, misschien weet je dat. Maar het is één van de allermooiste studenten, denk ik persoonlijk. Heerlijke tijd gehad. Nog steeds goede banden met mijn huisgenoten van toen. Ja, en bedrijfskunde. Ik vond het ongelooflijk interessant. Ik was honderd procent intrinsiek gemotiveerd. Er zaten een paar vakken bij die ik niet leuk vond. Maar de rest had ik echt zoiets van… Ik verslond het. Ik vond het echt heel erg leuk.
[Jeroen Broekema]Was je ook echt een studiebol, om even zo te zeggen? Hoe typeer je je studententijd?
[Jouk Pleiter]Ik ben de guy. Ik ging bijna niet naar college. Had ik misschien iets meer moeten doen.
Want ik had allerlei zijbedrijfjes aan de zijkant. Maar ik vond het inhoudelijk, de strategieboeken, heel veel vond ik leuk. En ik leerde eigenlijk met name op basis van samenvattingen.
Ik ben een grote gelover in wat is de essentie? Door een samenvatting heen en dan het plaatje zien.
[Jeroen Broekema]Mensen moeten ook niet aankomen met slide decks van honderdwintig pagina’s hier?
[Jouk Pleiter]Mensen moeten wel weten. Het is communicatiestijl. Het is gewoon to the point. Dit is het. Dit is het probleem. Dit kunnen we doen.
[Jeroen Broekema]Zijbedrijfjes? Dat triggert me even. Even doorvragen.
Wat voor soort dingen waren dat?
[Jouk Pleiter]Ook hetzelfde idee. In plaats van een loondienst. Gewoon zorgen dat… Ik had een mediabedrijfje. Ik verkocht allerlei informatiepakketten in mijn studententijd. Voor vijftig tot honderdduizend van die informatietasjes voor een open dag. Of voor de nieuwjaarsweken. Dus ik zocht eigenlijk bedrijven die…Toen had je ABN AMRO Bank, de studentenrekening. En er waren allerlei campagnes richting studenten. En ik heb daar vier, vijf jaar een soort media ding omheen gebouwd.
[Jeroen Broekema]Hoe rolde je dan in het eerste bedrijf? Je eerste grotere bedrijf?
[Jouk Pleiter]Aan het eind van mijn studie dacht ik van… Wat is een goede groeimarkt? En toen kwam net het internet op. Dat was 1994, 1995. En toen had je internet in een doos. Toen ben ik bij Euronet Internet onder andere geweest. Maar ook bij IBM, bij Atos toentertijd. En toen had ik direct een klik met die start-up scene. Dus ik kwam eigenlijk bij een van de eerste ISPs. Internet Service Providers, Euronet. En daar zat ik honderd procent op de Herengracht. Honderd procent in start-up culture van Aletra. Het bestond eigenlijk toen nog totaal niet in Nederland. Maar daar zat een hardcore internet specialist, Simon. Een commerciële man, Arco. En een CEO was een investmentbanker. En die met z’n drieën waren vol gewoon start-up mode. We waren in concurrentie met World Online, met Nina Brink. Dat was toen, dat was mijn eerste ervaring.
En ik had direct zoiets van dit is perfect om het even gewoon te leren. Hoe het zit, et cetera. Het was een bedrijf met drie, vierhonderd man. En ik werd, op een of andere manier pakte Simon mij daar. Sorry, John Truitt, de CEO. Die jongens prakten mij daar vrij snel uit.
Want die zagen mij een paar dingen doen. Ik was student daar, ik was internship. Maar ik deed vrij snel een paar hele grote deals.
Omdat ik in een commerciële tegenrol aan zat. En ik kon het gewoon niet laten. En ik dacht, hé, wat is dat?
Wat doet dat gastje daar? Waardoor ik een beetje op de fast track daar kwam.
[Jeroen Broekema]Was het dan toch een beetje, gewoon een beetje bluff ofzo?
[Jouk Pleiter]Nee, gewoon, dat is geen bluff, not at all.
[Jeroen Broekema]Nee, maar die klanten binnenhalen?
[Jouk Pleiter]Nee, ook niet.
[Jeroen Broekema]Gewoon, je zag de kans en je greep hem?
[Jouk Pleiter]Ja, dat is heel simpel. Gewoon aan mensen vragen, wat wil je bereiken?
[Jeroen Broekema]Komt het dan toch voort uit het feit dat je je ouders ook altijd die, dat onderoerend goed zag verkopen ofzo? Of zit het gewoon in jou? Of je dacht gewoon, ga doen?
[Jouk Pleiter]Dat laat, nee.
[Jeroen Broekema]Maar dus je bent niet bang dan? Nee, zeker niet. Je pakt de kans en je denkt, nee, we zien wel.
[Jouk Pleiter]Nou, het is, oké, heel veel mensen zeggen van, nou, die gast die verkoopt alleen maar. Ik denk dat het gaat om een kans zien, ook voor een klant goed luisteren. Ik zeg altijd, je moet echt goed luisteren.
En dan kun je een, vaak een, je kan wel of geen matchmaking doen of waar je naartoe wil. En dan trek je inderdaad een grotere broek aan. Die visie voor die klanten ook is groter.
En je hebt het nog nooit gedaan. Maar daarna komt het, en dat vergeten sommige mensen, dat je het daarna ook moet gaan doen.
[Jeroen Broekema]Ja, anders was je nooit hier geweest.
[Jouk Pleiter]Nee, maar dat was toen bij Euronet niet hetzelfde. We deden toen een heel aantal dingen voor de eerste keer. Maar ik deed wel mijn due diligence van tevoren, dat ik gewoon langs alle afdelingen ging van, hey, kunnen we dit doen?
Hoe zouden we dit doen? En dan werkte ik daar tot s’avonds, midden in de nacht aan, programmeurs die me gingen uitleggen hoe de techniek werkte. Want ik dacht, ja, stel dat we dit huis gaan bouwen, en stel dat we hier een handtekening onderzetten, dan ben ik er wel verantwoordelijk voor.
Dus ik doe absoluut mijn due diligence altijd om te kijken, hebben we voldoende firepower en voldoende creativiteit? Is het dan bewezen? Nee.
Moet het dan allemaal nog steeds gebeuren? Ja, maar je hebt wel van tevoren een hele goede inschatting gemaakt over of je het wel of niet kan bereiken. En dat is ook met die groep…
Dat is eigenlijk de story of my life. Dat is een patroon wat elke keer zich herhaalt. Waardoor je ook elke keer een nieuw avontuur en een nieuw gebied in kan gaan.
[Jeroen Broekema]Prachtig hoe je het verwoordt, die combinatie van groot denken, waardoor je klanten ook denk triggerd, want je vindt ook leuk om groot te denken, is veel leuker dan klein denken, tenminste denk ik voor 99% van de mensen. En vervolgens het vertrouwen dus wekt, maar dan ook het vertrouwen niet beschaamt, terwijl te leveren. Want er zijn natuurlijk ook best wel wat mensen die dan hele grote plannen verzinnen, maar uiteindelijk maar een kwart ervan leveren.
Ja, dan komt ook niemand terug natuurlijk.
[Jouk Pleiter]En ik moet ook zeggen, ook in de afgelopen… Nou, spot on, dat is zo. En ook dat gaat niet altijd goed.
Je levert niet altijd. Dus ik heb ook een periode gehad dat we drie contracten… Dat was heel raar.
In 2016 waren we in Amerika iets te laag in de markt gaan zitten, met een klantensegment wat iets te klein was. Dus eigenlijk nog net niet de interne capaciteit had om Backbase te absorberen. En dat was heel raar.
Maar in dat jaar, ik maakte daar toen nog een grapje over, van ik zit nu te onderhandelen om uit het contract te komen, om gewoon geld terug te geven, om gewoon clean te komen. En eigenlijk zeg je ook, hier zijn de sleutels. We kunnen dit niet aan.
Het gaat fout. Vind je het goed dat we het stoppen? Zodat jullie gewoon door kunnen gaan met je huidige provider.
En ja, alles wat je tot nu toe aan ons betaald hebt, kan ik het terugbetalen. Mooi, zo leuk. Niet veel mensen het doen.
Keiharde werker? Ja, maar ik denk uiteindelijk van nature wel. Maar eigenlijk moest je toch uiteindelijk meer slimmer werken.
[Jeroen Broekema]Maar in het begin, toen je in die start-up 10 zat, als zeven dagen per week knallen, dit was gewoon alles? Of was er ruimte voor?
[Jouk Pleiter]Ja, en met heel veel plezier. Het gaf alleen maar energie. Dus dit is niet een straf, laat ik zo zeggen.
Dit is gewoon prima.
[Jeroen Broekema]Het is heerlijk. Dat vind ik heel opvallend. Want die honderd, ik zei het in het vorige gesprek, 162 mensen hebben mogen spreken.
En eigenlijk altijd, vooral in die beginfase van hun loopbaan, of het ondernemers zijn, of corporate ladders beklommen hebben, of in de politiek, bijna allemaal, die 10.000 euro regel schijnt maar half te kloppen. Maar ik geloof nog steeds dat die heel erg klopt. Je moet gewoon heel erg lang iets doen, en heel veel.
Om er echt goed in te worden.
[Jouk Pleiter]Dat denk ik ook. En het gaat wat makkelijker als je er ook heel veel plezier in hebt. Je zegt natuurlijk, maar er zijn natuurlijk ook genoeg mensen die nog steeds proberen uit te zoeken waar ze passie voor hebben.
[Jeroen Broekema]Sterker nog, ik sprak laatst een CHRO van een hele grote financiële partij. En die zei, volgens een onderzoek waar hij of zij mee kwam, 7% van alle mensen in Nederland vindt z’n baan, z’n werk, echt leuk. Intrinsiek leuk.
Dat is wel 93% niet.
[Jouk Pleiter]Ja, heel erg leuk. Laten we met elkaar werken, dat wordt het persoonlijke punt.
[Jeroen Broekema]Zonde, want het is allemaal onderbenut potentieel. En nog los van dat het voor iemand zelf veel leuker kan zijn dan. Dat laatste met name.
[Jouk Pleiter]Ik denk ook, dat is de win-win.
[Jeroen Broekema]Waar ik heel erg nieuwsgierig naar ben is, in de voorbereiding las ik meermaals met zoveel woorden hetzelfde. Namelijk, Backbase was een verhaal van vallen en opstaan. Het lijkt nu misschien een bedrijf met een waardering van 2,5 miljard, 2000 mensen wereldwijd, een gigantisch succes.
Maar dat was niet altijd. Er waren echt, je zei zelf ook al, we moesten vaak pivoten. Kan je ons meenemen naar één of twee momenten waarvan je zegt, ja, dat was echt wel even spannend.
Of we moeten maar kijken hoe het zou gaan lopen, enzovoort.
[Jouk Pleiter]Helemaal terug naar de eerste vijf jaar van Backbase. Toen zijn we begonnen als een softwarebedrijf wat richtte op developerproductiviteit. In die tijd had je statische HTML-pagina’s en er kwam een nieuwe technologie op.
Die heette Ajax. Dat zegt bijna niemand meer wat. Maar dat betekende eigenlijk dat voorheen, toen, nu 20 jaar geleden, als je op een webpagina klikte, dan drukte je op een link.
En dan laadde die gewoon de volgende pagina. Dus ook als je in een e-mailprogramma zat, leek het eigenlijk alsof je een stripboek aan het lezen was. Dan moet je gewoon helemaal…
En toen kwam er een technologie op en mijn co-founder, Gerbert Kaandorp, die had een technologie ontwikkeld dat je eigenlijk, niet de pagina hoefde te refreshen, maar dat je gewoon een XML-request kon doen naar de server. En dan kon je de nieuwe data in het scherm gewoon opnieuw updaten. Dat was heel normaal toen op de desktop, maar niet in de browser.
Nou, toen zijn we weer begonnen, waren we een tijdje megapopulair, want we waren echt frontrunner, technology-wise, perfect gezien. Maar iedereen maakte die technologie open source. Een beetje wat je nu ook ziet met die grote AI-modellen, waar ook meta en zo, mensen gooien dat gewoon gratis nu in, om marktaandeel te pakken, en dat hadden wij toen ook.
Dus de visie op de technologie-impact was honderd procent correct. Commerciële model, bam, gewoon helemaal kapot. En we hadden toen al dertig, veertig man op de payroll staan, die daarmee bezig waren.
Ook productontwikkeling, grote investeringen, een subsidieprogramma lopen. En toen dachten we, hoe kan je concurreren tegen een concurrent die nul euro vraagt? En hoe?
Dat lukt niet. Dus ik heb daar een jaar rondjes gelopen. Dat bedrijf ging zeker niet failliet, want we hadden voldoende earning potential.
Maar dat je wel weet, dit is een dead-end. Ik moet nu echt naar… De oplossing was toen heel makkelijk eigenlijk van, we zijn al sterk.
En dat is denk ik ook een formule, waar ik wel in geloof. Je kan niet zomaar pivoten vanuit de startpositie naar iets heel anders. Dus ik zie het toch meer als een soort snelweg, waarbij je wel naar de linkerbaan of naar de rechterbaan kan gaan.
En wij zeiden van, we zijn sterk in de front-end technologie. We kunnen de user interface goed doen, maar die developer tooling market is dood. Maar laten we het dan gaan combineren bijvoorbeeld met een service-side technologie, zodat we integratie kunnen doen naar back-end systemen.
En dat we de security kunnen doen, die mag wat zien. En daar ontstond het idee van een portal uit. En dan zie je dus eigenlijk dat je linksom of rechtsom gewoon kan gaan pivoten naar een nieuw terrein.
In 2010 waren we ontzettend trots, dat wij een van de eerste lean portals werden in de Gartner Magic Quadrant. Dat is vier jaar lang buffelen om het bedrijf geleidelijk aan om te zetten. En toen kregen we grote klanten als KPN, Ziggo, Visa, General Electric.
Echt grote klanten die daarin meegingen. En toen zagen we, oké, maar dat is niet even pivoten in een kwartaaltje. Dat is echt vier jaar lang geleidelijk aan ombuigen.
De omzet begon weer te groeien. We begonnen weer gewoon goede softwarecontracten te sluiten. En dat geeft dan ook de energie dat je denkt van, oké, we gaan nu echt van developer tooling market naar een lean portal, een experience portal.
En toen waren we nog steeds bang, toen kwam de tweede pivot, want we waren bang van, ja, we concurreren nog steeds met Oracle, met IBM, met BIA’s. Megabedrijven, die zijn 10.000 keer groter dan wij. En ook weer met open source.
Dus ja, dit is eigenlijk nog steeds niet ideaal. Dus kunnen we niet een pivot maken naar een bepaalde vertical, zodat we daar echt gewoon echt kunnen domineren in het zijn van een specialist. Dat is echt een soort beachhead.
[Jeroen Broekema]Maar even tussendoor, voel je dat dan op een bepaald moment? Of komt dat omdat je met mensen praat om je heen? Hoe ontstaat die pivot in jouw hoofd, in je strategie?
[Jouk Pleiter]Ja, nee, dat is, ik ga er nu toch maar wat over. Ik heb een heel belangrijk boek gelezen in de begintijd van Tridon. Dat heet Crossing the Chasm van Geoffrey Moore.
Dat is een van de eerste software marketing sales professionals. En die zei eigenlijk van, een softwarebedrijf moet product market fit hebben. Nou, dat weten we allemaal nu.
Maar hij zei, dat kun je het beste bereiken als je een kleinere markt kiest, met een homogene vraag, wat ze nodig hebben om dat hele product te maken. En ook een markt, dat is als één. Dus je kunt dan je whole product makkelijker maken.
En de tweede is, dat in die markt wordt natuurlijk ook positief gepraat. Mond-op-mond reclame, als je dat goed doet. Nou, dus zijn verhaal was, en dat was klassiek wat Backbase deed.
We deden Intelco, in healthcare, we zaten overal. En overal waar we binnenkwamen, was die portal natuurlijk nooit getailerd naar die industrie. Dus we zeiden van, nou, we weten nog niet welke vertical het wordt.
Maar we moeten wel op een gegeven moment gewoon echt gaan testen nu weer. Een andere drie, vier jaar. Waar we dan de meeste attractie gaan krijgen.
Dus ook die pivot is niet overnight. Dat is gewoon drie, vier jaar lang. En we zagen het gewoon als een real world, vier jaar durende AB-test.
Waarin je ziet van op welk segment kunnen we de meeste attractie halen. En toen na een paar jaar werd het duidelijk dat banking, daar was de portal high frequency. De mensen bezochten die portals elke dag.
Het was high intimacy, het ging om hun geld. Even heel simpel. De portal van een verzekeraar, hoe vaak kom je daar?
Of de portal van een bank? Nou, bij een bank kom je gewoon veel vaker, veel belangrijker. Het is een industrie die groot is.
Het is een industrie met veel investeringsvermogen. Dus dat was, op een gegeven moment bouw je conviction. En ook dit klinkt weer, ja dat doe je zo even.
Nee, dat is niet zo. Dat duurde echt jaren voordat we voldoende conviction hadden. En ik weet nog, laatste anekdote is dit.
Ik zat met Jelmer, de marketingman. Dat was een moment dat nog 50% van onze revenue was niet in banking. Maar toen maakten we de keuze om wel op onze homepage, waar we gewoon een confessie doen naar de wereld wie we zijn.
We zeiden, we zijn banking software. Nou, dan weet je vanaf dat moment dat 50% van je klanten zeggen van, wat gaan deze gasten doen? Stop putting your money where your mouth is.
Op een gegeven moment moest je die knoppen omzetten. Dan heeft het experiment lang genoeg geduurd en dan gaat-ie. Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
[Jeroen Broekema]Als ik probeer even in eigen woorden een beetje samen te vatten rondom de pivot. Eerst moet je dus doorhebben dat je überhaupt moet pivoten. Dat wordt vrij snel duidelijk hoor.
Ja, oké, er was wel echt verlies van. Oké, maar dat is goed. In sommige gevallen is dat niet altijd meteen duidelijk.
Je moet het in ieder geval niet te laat doorhebben. Twee, mijn eigen woorden hoor, maar lees wel. Want zo’n boek kan je dus helpen, Crossing the Chasm.
Daarna, pivot leuk, maar niet van de snelweg naar een of ander landwegje, maar naar de andere helft. Dus blijf wel binnen waar je een expertise hebt opgebouwd. En de laatste is dan lange adem.
Dus het is niet even pivoten overnight, maar blijf er jarenlang achteraan gaan en op dat spoor blijven zitten.
[Jouk Pleiter]Ja, als ik op dat laatste zou zeggen, lange adem, maar the market will tell you. Het is niet je eigen fantasie. Je bent echt met een marktexperience.
En ja, eigenlijk wat je met dat voorstorteren zegt, je hebt een bepaalde kerncompetentie en je wilt gewoon, in feite is het nou a product in search of a problem. Die klassieker.
[Jeroen Broekema]Ja, die laatste gaat eigenlijk meer over dat testen, wat je constant terugbrengt. Ja, dat laatste is van laat de market vertellen of het werkt, AB.
[Jouk Pleiter]Absoluut, absoluut.
[Jeroen Broekema]Ja, mooi. De pleaser hebben we dan nog gehad, want de pleaser was, heb je een favoriet boek? Heb je nog een ander boek, wat we aan de pleasende kant moeten…
Ik heb best wel heel veel boeken gelezen.
[Jouk Pleiter]Nog iets wat bij je opkomt nu en je denkt, dat heeft me geïnspireerd? Nee, er zijn er gewoon heel veel. Maar bijvoorbeeld Innovator’s Dilemma nu ook.
Ik denk ook als je nu weer kijkt wat AI gaat doen en wat AI gaat betekenen voor SaaS companies. Dat wordt een hele spannende periode. Ik denk wat het gaat doen voor system integrators.
Dus ja, ik heb altijd, als ik op vakantie ging, las ik altijd bedrijfskundige boeken. En ja, waarom ga je dat op je vakantie lezen? Een beetje ontspannen.
[Jeroen Broekema]Ja, heerlijk. Echt heerlijk. Voor mij is dat heerlijk.
Het is vooral heerlijk, want je kan het direct toepassen in je eigen bedrijf.
[Jouk Pleiter]Ik krijg allemaal creatieve ideeën. Ik ga daarna gewoon even een halve dag zitten om dat helemaal samen te vatten en voor mezelf in punten te schrijven. Mensen maken nog steeds grappen.
O, hij is weer op vakantie geweest, hij heeft heel wat gelezen.
[Jeroen Broekema]Ja, extreem herkenbaar dat je je boek pakt en gaat onderstrepen en dan een samenvatting maakt.
[Jouk Pleiter]Ja, maar daarmee incarneer je het in jezelf en ga je er ook wat mee doen, denk ik. Maar je leest dat boek omdat je het echt wil lezen. En omdat je het continu, dat vind ik leuk met het hebben van een bedrijf versus studeren.
Dat je het nu integraal gewoon natuurlijk… Dat je voorbeelden erbij moet denken. Dat snap ik.
[Jeroen Broekema]Dat hoor ik ook heel vaak. Dat je dus een hele andere omgeving bent. Stel, jij gaat nu naar een horecavakbeurs.
Dat heeft misschien niks met jouw business te maken. Toch kom je daar allemaal op ideeën. Want de dingen die in een hele andere business gebeuren kan je vaak weer toepassen.
Ik weet niet of dit herkenbaar is, maar… We hebben aan de teasende kant, want de pleaser hebben we nu eigenlijk gehad alvast in andere volgorde dan normaal. Aan de teasende kant heb ik opgeschreven het volgende. Het zou wel leuk zijn als je aangeeft of je het daarmee eens bent. “Uiteindelijk moeten banken oppassen dat ze niet te veel uitbesteden bij externe partijen om relevant te blijven.”
[Jouk Pleiter]Ik zou zeggen… Niet te veel. Zou ik zeggen ja, klopt.
Je moet de juiste keuzes maken in… Uiteindelijk denk ik dat je… Iedereen die een bedrijf runt, inclusief een bank.
Mijn basisprincipes zijn control your own destiny, control your own future. En dat is ook control your own culture. Dat is iets wat ik ook niet helemaal zelf geen enkele…
Werkwijze heeft daar misschien hooguit een inspirerende of een beïnvloedende rol in, maar dat is uiteindelijk niet… Dat ligt echt bij de bank. Daarnaast denk ik dat banken een industrie zijn met zoveel cashflow, dat ze altijd de luxe hebben gehad om enorme grote klassieke IT afdelingen op te bouwen.
Dus er zit een hele historische reflex in om zelf te bouwen, met name bij de grotere banken. Met name van wij zijn uniek en wij moeten hier specifiek… Er zitten allerlei argumenten omheen die ervoor zorgen dat er eigenlijk een hele grote IT koninkrijk kan ontstaan.
En daar denk ik wel dat er een veel efficiënter model is. En dat zie je nu ook gebeuren. Je hoeft niet meer je eigen datacenter te hebben.
Het was natuurlijk vroeger heel cool om een datacenter te hebben en om hardware te bestellen. Twintig jaar geleden was dat echt gaaf. Dan kwam HP met een grote vrachtwagen voorrijden.
Dan kocht je gewoon hardware. Dat is een beetje, denk ik, het gevoel van een nieuwe auto kopen. Mensen hadden daar hetzelfde gevoel bij, denk ik.
Iedereen weet nu dat ga je gewoon inkopen in de cloud. En ik denk nu dat de rol van Backbase is dat je alle foundational capabilities dat heeft ons echt tien jaar gekost om al die kerntechnologie te ontwikkelen. Ja, ik denk dat hoef je echt niet opnieuw uit te vinden.
Ik denk dat wij gewoon een factor tien efficiënter zijn dan elke proprietary in-house build. En daardoor denk ik ook dat je daarbovenop dat zie je hetzelfde met een Twilio. Je hoeft niet alle messaging…
Je kan het gewoon in de cloud consumeren. Het zijn zoveel voorbeelden en je zult ook zien dat in de software stack gaat natuurlijk de infrastructuur steeds verder omhoog. Niemand gaat waarschijnlijk zijn eigen large language model maken.
Je gaat er waarschijnlijk bovenop innoveren. Dus ik denk dat er uiteindelijk, net als alles in society en in economische modellen, dat je gewoon een normale separation of control hebt. Een taakverdeling.
Wie doet wat en wie kan wat het meest efficiënt doen. En ja, ik ben biased, maar ik denk dat op de fundamentele architectuurlaag zoals security, identity, entitlement, process… Nou, ik zal er niet alle details in gaan, maar je kunt je voorstellen, dat werk wij doen dat nu voor honderd banken.
Wij doen dat op schaal. Het is al door honderd banken zo zwaar getest. Maar niet alleen in performance of security, maar ook in wat het moet kunnen en hoe flexibel het moet zijn.
Nou, dat is voor ons ook een daily burden om dat goed te houden.
[Jeroen Broekema]Maar jij zou zo een eigen bank kunnen starten. Dat ga je niet doen. Maar je zou het heel mooi kunnen als voorbeeldbank ergens…
Dat zou wel hilarisch zijn, maar ik zou het je niet aanraden overigens. Voor de rest ben ik ook nog wel heel nieuwsgierig naar. Uiteindelijk heb je die banken gekozen als klant.
Maar zijn er ook al bijvoorbeeld Big Tech die zeggen, nou Backbase, help ons maar om een bank op te zetten. Of een social media partij. Je hebt zo’n partij in Zuid-Korea, dat is een social media platform Kakao, ik weet niet hoe je het uitspreekt.
Maar die zijn gewoon een bank begonnen. Dat was een mega succes. Zie je ook al tractie daar voor klanten?
[Jouk Pleiter]Ja, we zien, maar dat is denk ik geen 5% van onze install base, dat zijn dan Greenfields, en dat kan uit de telco wereld kunnen, dat kan uit e-commerce komen. Ja, daar zie je dat eigenlijk een turnkey oplossing als Backbase of een accelerator. Ja, in feite Backbase is niet gebonden aan industrie.
[Jeroen Broekema]Maar je kan een hele bank bouwen voor een social media platform als je wilt, toch?
[Jouk Pleiter]Ja, alleen je ziet ook op dat vlak zie je ook weer dat daar ook wel een hele diepe zelfbouwcultuur is.
[Jeroen Broekema]Ja, maar stel LinkedIn zegt ik ga een bepaald soort bank beginnen, ik zeg ik verzin maar even iets.
[Jouk Pleiter]Het heet Embedded Finance, daar zijn natuurlijk heel veel spelers, de Stripes, de Adyens, vanuit Backbase perspectief is dat inmiddels een redelijke Red Ocean geworden, waar hele duidelijke partijen ook wel echt de right to play hebben. En je ziet juist dat die partijen niet per se een echte bank neerzetten, maar dat ze betaalcapabilities of credit cards in hun normale journey installeren. Dus daar zie je dat ze veel meer à la carte een paar dingen nodig hebben en dan is ook de processor aan de onderkant dus een Stripe of een bank die dit doet.
Dus we doen dit eigenlijk nu met name in samenwerking met onze klanten. Dit heet Embedded Finance of Banking as a Service.
[Jeroen Broekema]Maar wat ik wel een beetje zie, maar is hoe ik er naar kijk, is dat het Embedded Finance klinkt heel aantrekkelijk voor financiële partijen, omdat ze uiteindelijk nog wel betrokken zijn, maar zijn ook wel partijen die op een bepaald moment zeggen, nou ik ga het toch maar helemaal zelf doen, ik begin toch maar mijn eigen bank op. Ze beginnen met Embedded, ja op een bepaald moment denk je, jeetje, dit is wel heel groot en we zijn wel heel veel kwijt aan die onderliggende partijen. Dus is het niet uiteindelijk ook concurrentie binnenhuis halen van het bankperspectief?
[Jouk Pleiter]Ja, is het absoluut. Klopt allemaal. Ik denk uiteindelijk misschien een korte antwoord te doen is focus.
Elk bedrijf moet focus hebben. En als je kijkt naar de oorspronkelijke probleemdefinitie is we hebben miljarden, triljarden industrie die op oude troep draait. En als je dan denkt, nou dat is niet sustainable, dan heeft het ook wel heel veel rendement om daar alles op te richten en geen dilution in focus te hebben.
[Jeroen Broekema]Wat ik je verder wilde vragen is ontspannen. Even een paar vragen over jou persoonlijk. Hoe ontspan je?
Want je zit er all in, je denkt groot, bedrijven is alles. Hoe kom je tot ontspanning?
[Jouk Pleiter]Ja, ik merk eigenlijk dat ik als ik aanga, dat ik ook veel energie heb en geef. Dus daarom vind ik het ook juist fijn om thuis eigenlijk heel rustig te zijn. Dus ik probeer gewoon veel ontspanning te pakken in het weekend, gewoon met gezin, met vrienden.
En dan ben ik juist, denk ik, iets meer gereserveerd. Voor mij zijn het wel momenten om je accu op te laden.
[Jeroen Broekema]Maar je hebt wel voor je gevoel altijd genoeg tijd nog voor vrienden, familie, je eigen gezin, je kinderen enzovoort?
[Jouk Pleiter]Heel veel.
Ja, eigenlijk altijd wel goed kunnen doen. Dus uiteindelijk in de eerdere jaren was het natuurlijk ook wel in de weekenden, hier en daar en ook reizen natuurlijk, et cetera.
Dus ik denk dat je daar met elkaar ook op ingericht bent. Nee, maar meer dan genoeg.
[Jeroen Broekema]Verder vond ik interessant, want jij praat ongelooflijk makkelijk. Ik hang aan je lippen, zei ik eerder al. Ook in de interviews die ik heb gehoord, je praat heel makkelijk en toch zei je ook eerder, ik blijf toch liever een beetje onder de radar.
Heb je ook heel lang gedaan, volgens mij. Eigenlijk pas recent, dat je veel vaker in podcasts bent. Je wordt natuurlijk ook over jou geschreven, want je bent ondertussen natuurlijk een van de meest succesvolle Nederlandse ondernemers.
Ik zeg het, ik wil je niet, dat vind je vervelend misschien, maar zo gaan mensen je natuurlijk zien. Bij de quote wordt over je geschreven. Zit dat onder de radar blijven toch stiekem ook nog ergens?
Dat je dat liever doet? Of gaat het je nu makkelijker af?
[Jouk Pleiter]Het gaat me iets makkelijker af. Waarom ik dit doe? Ik vind het ook waardevol om ervaringen gewoon te delen met andere ondernemers, of om ergens een stukje kleur te geven over een bepaalde richting, hoe het kan, of dat nou naar banken is, of naar mensen die in hun carrière keuzes maken.
Ik realiseerde me steeds meer dat dat ook een positieve impact heeft, dus dat je dat ook voor een deel meer op kan zoeken. Ook voor BackBase zelf, dat is niet deze podcast, maar de podcast die we nu zelf opzetten. Ik denk dat het steeds belangrijker wordt.
Hoe heet die? Dat is wel een beetje een leuk reclame. Banking Reinvented.
Het is net begonnen. Het is allemaal puur voor professionals, bij professionals, maar ook daar dat platform dat je mensen kan inspireren met verschillende gedachtegoeden over hoe je het zou kunnen doen, waarin je niet per se BackBase promote, of de enige manier is, maar dat je echt open op zoek gaat van, hé, hoe werkt dit? Wat kunnen we doen?
Wat zijn de smaken? Concurrenten uitnodigen. Gewoon heel open, gewoon intrinsiek gemotiveerd om in een probleemspace op zoek te gaan naar, hoe kunnen we dit met elkaar oplossen?
Ik denk dat dat een hele leuke… Ja, en dan kom je automatisch iets meer naar voren. Leuk.
Ja, en misschien komt het een beetje door mijn Veluwse achtergrond, dat je denkt, nou, doe maar rustig aan.
[Jeroen Broekema]Nou ja, rustig aan met het bedrijf heb je in ieder geval niet gedaan. Ik zal even linken naar Banking Reinvented. Ik zal ze ook gaan luisteren.
Ik ben benieuwd. Ik ken het nog niet. Toekomst van jou.
Je wilde ooit boswachter worden. Gaat het nog een keer gebeuren? Je handen jeuken als je het over olifantengras hebt.
Klinkt als van, ik zou er morgen ook een bedrijf in kunnen beginnen. Zeg je van, op een bepaald moment ga ik er toch langzamerhand uit. Begin ik nog heel iets nieuws?
Of ga ik zelf investeren in allerlei bedrijven? Of ik ga meer de commissariaten kant op? Of hoe zie jij je lange termijn toekomst?
Deo volente.
[Jouk Pleiter]Nou ja, precies. En op dit moment, ik denk dat het ook momentopnames zijn, maar op dit moment ik ben all-in op Backbase. En ik vind, ik heb er echt een hele lange horizon bij.
Ik denk dat de komende tien jaar eigenlijk Backbase pas echt impact gaat maken. Dus in die zin denk ik echt day one. Ik denk ook wat we, alles wat we opgebouwd hebben, we staan nu echt voor het eerst echt in pole position.
Dat ik denk van, we hebben alle blokjes, alle elementen op een bepaald maturity niveau staan dat we kunnen spelen. Dus eigenlijk de route van Backbase is eigenlijk elke vijf jaar is een ander hoofdstuk. Je hebt de eerste vijf jaar en je ziet eigenlijk elke vijf jaar Het is het vijfde hoofdstuk.
Het is het vijfde hoofdstuk. Ja, goed gezien. Zo noem ik het ook echt.
Dit is het vijfde hoofdstuk. En dit is het hoofdstuk waar elk hoofdstuk moet je kijken, kan ik het nog? Wil ik het nog?
Heb ik de energie? Etcetera. Heb ik de passie?
En dit is van, hoe kun je dit op schaal nu doen? Dat je ook zeg maar 2000 man met min of meer vergelijkbare passie en intent kan loslaten op een markt. En ook in een markt waar de cultuur van de bank niet altijd even gaaf is om mee te werken.
Dat is echt niet altijd makkelijk. Dus dat geeft ook disappointment. En waarin AI waarschijnlijk de regels van het spel volledig gaat herschrijven.
Volledig. Ik denk dat we wellicht over vijf tot tien jaar dat de journeys op het backbase platform gewoon door AI geschreven gaan worden. Dus dat betekent dat voor system integrators.
Dus ja, als je er helemaal economisch naar kijkt, moet je misschien nu het bedrijf verkopen want de toekomst is onzeker. Ik heb het juist andersom. Ik denk van nou, maakt me niet uit.
We gaan gewoon echt kijken hoe we met elkaar dezelfde boot hier doorheen navigeren. Het enige jammer eraan is dat het me weinig capaciteit geeft om andere dingen te doen. Buiten backbase on.
Ik denk als investeerder ben ik waarschijnlijk minder geschikt want ik ga me ermee bemoeien. Je investeert wel al in bedrijven? Nee.
Bijna niet. Doe ik niet. Ik krijg er nog geen warm gevoel bij.
Kan nog veranderen.
[Jeroen Broekema]Wat voor soort dingetjes zou je verder daarnaast willen doen als je wel meer tijd had? Stel je had nog even dertig uur per week erbij.
[Jouk Pleiter]Dan zou ik dat olifantengras dan zou ik daar een bedrijf, dan zou ik eerder weer een nieuw speelveld.
[Jeroen Broekema]Maar je hebt toch niet zoiets van ik zoek een goede ondernemer uit mijn netwerk en ik geef hem vijf miljoen en zeg go.
[Jouk Pleiter]Ja, nou dat is een optie om naar te kijken. Maar dat is nog een, daar ben ik nog niet helemaal in mijn eigen leerkurve.
[Jeroen Broekema]Het gaat toch altijd meer tijd kosten dan je denkt. Uiteindelijk wel. Maar ik denk ja.
En langetermijn, zijn er nog dingen die je ook heel graag zou willen doen? Je bent als 51?
[Jouk Pleiter]Ik heb geen langetermijnvisie op dit moment.
[Jeroen Broekema]Nee, dat is heel duidelijk. Zou het zonde zijn als Backbase ooit naar de beurs gaat? Voor de cultuur, voor hoe jij het hebt neergezet.
Je hebt al een fortress balance sheet, dus daarvoor is het ook niet meer nodig.
[Jouk Pleiter]Ik denk altijd sommige mensen denken dat de beursgang een soort het hoogtepunt is. De kroon op, et cetera. Ik denk dat niet.
Ik denk dat het een middel is.
[Jeroen Broekema]Je sluit het niet uit?
[Jouk Pleiter]Nee, absoluut niet.
[Jeroen Broekema]Of werk je er toch stiekem wel naartoe ook?
[Jouk Pleiter]Nee, ook niet. Nee, op dit moment zeker niet. Kijk, het is een middel.
Ik denk ook financiering. Dat is uniek aan… Ik denk 15 jaar geleden was er veel minder private equity die een langetermijnview had.
Dus je kon ook niet heel veel anders. Je wilde je doorschakelen. Ik zou zeggen, bootstrappen zolang je kan.
Probeer zoveel mogelijk de regels van het spel…
[Jeroen Broekema]Een beetje uitdagend om tegen ondernemers te zeggen, tot 200 miljoen moet je even bootstrappen.
[Jouk Pleiter]Je kan ook bootstrappen tot een miljoen. Of je kan bootstrappen tot… Nee, maar gewoon het basisprincipe.
Probeer het zolang mogelijk. En als je dan je formule hebt, om dan te… Want ik denk als je gewoon funding ophaalt en je moet daar allerlei lessen in betalen, dan ga je naar, et cetera.
Je weet wat ik bedoel. Nee, ik denk met beursgang krijg je natuurlijk ook veel meer een kortetermijnview in je bedrijf. En dat is denk ik wel een belangrijke keuze, of je dat wel of niet wil.
Ik ben daar op dit moment nog niet van overtuigd.
[Jeroen Broekema]Nee, er zullen ongetwijfeld duizenden investmentbankers bij je aankloppen die zeggen dat het een heel goed idee is, maar dat hoef jij niet op te antwoorden. Ik wil nog een paar kleine dingen met je behandelen voordat we afronden. Tips voor starters op de arbeidsmarkt.
Ik heb het alle 162 CEO’s en andere leiders in de sector gevraagd. Waar denk jij aan? Mag zijn breed, überhaupt starters, of in de financiële sector, of in de techsector, of…
[Jouk Pleiter]Wat het fijnste is, als je in jezelf al weet, als individu, maar ook als professional, waar je passie voor hebt. Dat klinkt natuurlijk ook extreem cliché waarschijnlijk.
[Jeroen Broekema]Nou, vind het maar eens uit.
[Jouk Pleiter]Ik zie dat ook bij mijn eigen kinderen. Ik zie hele grote verschillen. Bij de ene is het crystal clear, en bij de andere is het helemaal niet zo duidelijk.
En dan ziet dus iemand echt gewoon, ja, ik weet het niet. Als je het dus niet weet, laten we daar dan eens mee beginnen. Als je het weet, is het makkelijk, want dan kun je vooruit, en dan kun je gewoon in het zwembad duiken, en gaan zwemmen, en gaan proberen.
Ik zou ook altijd zeggen, maar dat is ook een beetje baars, je eigen karakter. Als je het niet weet, probeer dan in ieder geval in de buurt te komen. Dat is net als met pivoten.
Hoe doe je dat? Neem een test ook weer. Ga je het eens proberen?
Absoluut testen. Absoluut. Hoe ik mijn eerste stage heb geregeld, dat is gewoon een leuke anekdote om dat te regelen.
Ik dacht, hoe kom ik nou zo snel mogelijk bij de Raad van Bestuur van allerlei interessante bedrijven? Ik studeerde bedrijfskunde, en ik dacht, nou, weet je wat, ik kan wel journalist worden bij bedrijfskundige berichten. Niet dat ik nou journalisten zo leuk vind, maar dan heb ik een reden om op te bellen, om een afspraak te maken.
Net zoals jij de podcast doet. Ik wou net zeggen, ik durf niks te zeggen, maar je hebt me door.
[Jeroen Broekema]Uiteindelijk word ik doorgeprikt na 162 keer.
[Jouk Pleiter]Ja, maar zo gaat het. En op die manier heb ik zeg maar iets van 10 interviews gedaan, en daar is mijn stage uitgekomen. Ik kon kiezen IBM, Atos, blablabla.
Ik kon ook aan de andere kant. Na afloop praat je toch even. Wie ben je?
Waar sta je? Nou, daar sta je. Oh, leuk.
Dat zijn voorbeelden, denk ik, dat je wel met initiatief dichter in de buurt kan komen van gebieden. En dan moet je nog maar kijken of dat klikt, of je dat leuk vindt. Het andere is, ik zou altijd mensen persoonlijk het advies geven.
Werk ook voor juist mensen die op een missie zijn, en die passie hebben. Iemand vroeg pas mee op een groot congres, ja, hoe ga ik aan mijn baas uitleggen dat we digitale transformatie moeten doen, en hoe kan ik die baas, want die wil eigenlijk niet. Ik zei, ja, we kunnen een heel, ik ga je gewoon een heel kort antwoord geven.
Je hebt mensen die kiezen voor de status quo, en je hebt changemakers. Als ik jou was, zou ik voor een changemaker gaan werken. Why waste time?
Sowieso voor wie je werkt, en met wie je werkt, is natuurlijk zo cruciaal.
[Jeroen Broekema]Ja, tuurlijk.
[Jouk Pleiter]Dat is veel belangrijker. En als die persoon ziet dat je inzet hebt, dat je gedreven bent, dat je ervoor gaat, ja, dan gaat alles vanzelf natuurlijk.
[Jeroen Broekema]Jij bent Nederlander, maar je bent ook wel een beetje een global citizen geworden. Je kan heel veel culturen en plekken nu vergelijken, ook met je kantoren op allerlei plekken. Je komt op allerlei plekken, op allerlei congressen, je spreekt interessante mensen.
Hoe kijk je dan nu naar Nederland? Vanuit welk perspectief dan ook mag jij invullen? Ik kan suggesties doen, maar ik denk dat je zelf wel een beetje…
[Jouk Pleiter]Nou, ik merk in mijn vriendengroep, en in de gesprekken die daar plaatsvinden, dat mensen die minder over de wereld reizen, uiteraard gewoon in de Nederlandse narrative zitten, in de Nederlandse, je zou moeten zeggen, de bubbel. En dan ga je natuurlijk helemaal door opinionmakers en door social media gaan we, maar met elkaar gaan we gewoon op links of rechts, we gaan van alles, je kiest daar een positie in. En wat ik ongelooflijk mooi vind zelf, is twee dingen.
A, overal waar ik over de wereld kom, is er één universele taal, en dat zijn mensen die een gezin stichten, die kinderen hebben, en die daar gewoon goed voor willen zorgen. Het klinkt heel plat, of wel niet plat, maar het klinkt heel simpel, en dat is echt zo. Dus ongeacht wat de macro-politiek zit, of geopolitiek, of de leiders, mensen on the ground waar je gewoon mee werkt, of het nou bestuurders zijn, of projectmanagers, of architecten, de gastvrijheid die wij meemaken over de hele wereld, ik denk in zestig, zeventig landen geweest, mensen die je thuis uitnodigen, dat je mee mag naar een barbecue, daar voel je echt gewoon, ik ben dus in die zin extreem, ik ben veel positiever geworden eigenlijk over de mensheid.
Omdat mensen gewoon van nature, denk ik, echt oprecht gewoon een biertje willen drinken, een beetje lol willen hebben, en dan zitten we per ongeluk ook nog in een van de grotere systemen. Dus mensen individueel, daar zit heel veel warmte in. Als ik dan kijk naar de economische of de politieke kant, ja, ik vind eigenlijk, oké, op dit moment N is 1, en je ziet dat de democratie gewoon een klein beetje aan het afbrokkelen is.
En als ik dan kijk naar staten als Singapore, of wat ik zie, en wat er in het Midden-Oosten gebeurt, begrijp me goed, ik vind dictatuur geen goed model. Maar als je kijkt naar een langetermijn lijn uitzetten, en goed bestuur, en echt ook weer, echt impact maken voor een land of voor een regio, ja, ik zie wereldwijd gewoon voorbeelden die zijn, dat is niet, dat is soms controversieel om dat in Nederland te zeggen. Maar ik denk dat dat, ik zie daar hele goede voorbeelden van.
[Jeroen Broekema]Maar de crux zit er misschien wel in, mijn mening, is dat je lange termijn een democratie op een of andere manier moet gaan verenigen, want de grote nadelen, die jij natuurlijk ook heel goed kent, van niet-democratische, jij bent natuurlijk in de wilde opgegroeid, en ik net zo, dat je wel alles kan roepen je wat je wil, en in die landen wordt dat toch wel lastig.
[Jouk Pleiter]Nee, totaal, dus ik ben daar ook helemaal geen voor. Ik denk misschien de beste, waar ik het het mooiste vind is eigenlijk Singapore, want daar zit toch een democratie, dat is ten opzichte van, zeg maar, Midden-Oosten voorbeelden. Maar goed, dat heeft allemaal, alles heeft voor- en nadelen, maar als wij, ja, dat is een andere podcast, dat zou heel mooi zijn.
Maar dat, ik ben daar geen expert in, dus ik moet er waarschijnlijk niet aan meedoen.
[Jeroen Broekema]Maar nog even, waar ik ook een beetje op hinter bij deze vraag, is het investeringsklimaat in Nederland. Zie jij inderdaad dat het in Nederland, wat allerlei mensen allemaal doen, scenario’s, of valt het wel mee?
[Jouk Pleiter]Ik vind het wel meevallen. Ik vind ook, zeg maar, de dertig procent regeling was altijd heel erg goed. Ik zou dat ook echt volhouden.
Ik denk uiteindelijk, elke regering, of elk beleid, heeft uiteindelijk ondernemers nodig. Ik weet niet of dat, of dat maakt sens, maar het is niet het beleid wat het doet. Ik denk dat je gewoon ondernemers moet hebben, als we dat met elkaar aanwakkeren, en we maken dat wat makkelijker, ja, dan gaat de markt wel zijn werk doen.
En ik denk, in macro gezien, ja, ik denk dat Nederland potentieel, ik zie het ook als backlash, ik zou meer werkgelegenheid hier wel neerleggen, maar voor verschillende redenen zie je dat we bewust groeien in andere regio’s.
[Jeroen Broekema]Dus fiscaal is dat, maar ook het feit dat je geen huizen kan krijgen, dat soort dingen?
[Jouk Pleiter]Ja, het is ook voor een deel niet eens de overheid hoor, maar ook gewoon hoe competitive markets zijn, en daarom denk ik bijvoorbeeld een dertig procent regeling afbouwen, lijkt mij heel onverstandig. Maar ik ben natuurlijk ook een gekleurde participant in deze discussie. Ja, nee, je hebt er wel belang bij.
Ik heb er belang bij, absoluut, maar ik denk ook echt dat het talent is uiteindelijk toch het schaarste, en als je daar wat mee kan, dat is ook weer, of je nou klimaatverandering wilt doorvoeren, of je wilt een talentbeleid hebben als land, ik denk dat dat ongelooflijk belangrijk is.
[Jeroen Broekema]Ja, ook ik, voordat ik je ga bedanken voor het ongelooflijk leuke gesprek, kom ik zo nog even op, altijd mezelf de laatste vraag, namelijk, ik heb jou heel veel mogen vragen, je hebt fantastische antwoorden gegeven, heel interessant, maar heb je nog iets waarvan je zegt, ja, Jeroen, dat vind ik toch wel jammer, dat dat niet aan bot is gekomen, want dan moet je dat nu op tafel gooien. Ik heb niks, nee, ik vond het ook een hele leuke podcast, dankjewel, goede vibe. Nou, super aardig dat je dat zegt, dankjewel, ik wijs er nu naar, kunnen luisteraars niet zien, ik heb nog een klein cadeautje voor je meegebracht, om mijn dank richting jou, die ik net al een beetje uitsprak, kracht bij te zetten, heel erg leuk om hierbij bij Backpace te zijn, heel interessante visie op wat jullie aan het doen zijn, en wat jullie aan het bouwen zijn, en heel leuk om jou ook beter te leren kennen, dus heel veel dank, namens NS1 haalde je net aan, ik ben luisteraar nummer één, er zit nog iemand anders hier in de ruimte, die heeft volgens mij ook aan het achterzitten meeluisteren, dus NS2 heel erg bedankt voor je tijd. Graag gedaan.
[Voice-over]Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. Bestel je feedback erg op prijs.
Wat houdt je bezig, en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de sociale mediakanalen of direct via een e-mail.
We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger.
Tot de volgende Leaders in Finance, en bedankt voor het luisteren.