Welkom luisteraars bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Rients Abma, de directeur van Eumedion. Welkom Rients.
[Rients]Dank voor de uitnodiging.
[Jeroen]Leuk dat je er bent en de tijd neemt om met Leaders in Finance in gesprek te gaan over jou, over Eumedion en ongetwijfeld nog een heleboel andere onderwerpen. En voordat ik je zal introduceren wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger. Ik ben mijn partners erg dankbaar. En dan nu terug naar mijn gast en traditiegetrouw begin ik eerst met het spellen van de naam van de gast. Dat is Rients, R-I-E-N-T-S en dan Abma, A-B-M-A. Rients is zijn carrière begonnen als beleidsadviseur bij VNO-NCW in 1996 en werkte vervolgens als beleidsadviseur voor het Ministerie van Financiën. Ook diende hij als secretaris van de Commissie-Tabaksblat en als secretaris van de eerste Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Later in 2005 werkte Rients als projectdirecteur bij Stichting Corporate Governance Onderzoek voor Pensioenfondsen, wat later is verder gegaan als Eumedion. Zoals gezegd, momenteel is Rients directeur van Eumedion en hij heeft daarnaast een waslijst aan nevenfuncties gehad en veel doet hij ook nog steeds vandaag de dag, zowel nationaal als internationaal en daar zullen we ongetwijfeld nog op terugkomen, want dat zijn een aantal hele interessante dingen. Tot slot, Rients heeft Algemene Economie gestudeerd aan de Universiteit Groningen. Hij is 52, woont in Den Haag samen met zijn vriendin en hun kat Pixel.
Nou Rients, ik was zeer verheugd om te vernemen in het voorgesprek dat jij al wel dingen van Leaders in Finance had geluisterd. Dat vind ik natuurlijk heel leuk om te horen. Dan weet je ook dat ik graag begin met het neerzetten van de organisatie die jij representeert aan de hand van de stakeholders, om die stakeholders dus langs te lopen. Het woord stakeholders spreekt jou ongetwijfeld aan, als ik zo alles wat ik over jou gehoord, gelezen en gezien heb. Maar zullen we daar eens mee starten? Welke stakeholders zou je zelf kiezen om te bespreken?
[Rients]In de eerste plaats natuurlijk onze deelnemers. Dat zijn de pensioenfondsen, de vermogensbeheerders en de verzekeraars. Zonder die deelnemers zou Eumedion niet bestaan. En wij komen op voor de belangen van pensioenfondsen, verzekeraars en vermogensbeheerders bij zowel de individuele beursgenoteerde ondernemingen als bij de politiek, Europese Commissie, politiek Den Haag, et cetera, om hun belangen daar te vertegenwoordigen in hun hoedanigheid als aandeelhouder van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. Dat zijn de primaire stakeholders, om het zo maar te zeggen.
[Jeroen]Ja, want die deelnemers zijn een hele indrukwekkende lijst. Ik heb ze hier voor me, 50 partijen geloof ik, en dan nog wat geassocieerde deelnemers. Kan je zo wat namen noemen?
[Rients]Nou ja, dat zijn de bekende namen en oprichters als ABP, PGGM, Pensioenfonds Rail en OV, zoals dat nu heet, de Spoorwegpensioenfonds, Shell Pensioenfonds, MN, maar ook een aantal belangrijke buitenlandse partijen die bij ons zijn aangesloten, zoals ’s werelds grootste vermogensbeheerder Blackrock, Capital Group Companies, dat is een van de grootste individuele aandeelhouders bij veel Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. BNP Paribas Asset Management, dus ook een Franse partij bij ons aangesloten. Dus we zijn toch ook wel deels een internationale organisatie en het is mooi om met zo’n diversiteit aan grote institutionele beleggers samen te werken.
[Jeroen]Hoeveel vermogen gaat het hier om? Niet hoeveel vermogen deze mensen bij elkaar hebben, want dat is helemaal onmetelijk groot, maar hoeveel voor de Nederlandse beursgenoteerde bedrijven?
[Rients]Nou ja, dat verschilt natuurlijk per individuele onderneming, maar pak ‘m beet zo’n 25 procent van de aandelenvertegenwoordiger per bedrijf. En ja, gelet op de opkomst op een aandeelhoudersvergadering van zo’n 75, 80 procent, hebben we toch wel een behoorlijke invloed op uiteindelijk de stemuitslag op aandeelhoudersvergaderingen. En kunnen we dankzij dat kapitaal ook het een en ander bewerkstelligen ten aanzien van het beleid en de strategie dat die deze ondernemingen voeren. En daar gaat het uiteindelijk ook om: om op de lange termijn de waardecreatie van die ondernemingen veilig te stellen, zodat ook de klanten en de deelnemers van pensioenfondsen daarvan profiteren op de lange termijn.
[Jeroen]Hoe werkt dat nou praktisch? Want allemaal verschillende deelnemers, hele andere achterbannen, verschillende structuren. Hoe zorg je nou voor dat jij doet wat die deelnemers willen?
[Rients]Nou, we hebben verschillende commissies. En in die commissies zitten afgevaardigden van de individuele deelnemers. Als wij een positie innemen ten aanzien van bijvoorbeeld een wetsvoorstel of een richtlijnvoorstel of een individuele onderneming, dan wordt dat eerst besproken in een van de vijf beleidscommissies die we hebben. En daar wordt het standpunt voorbereid. En vervolgens gaat dat naar het bestuur om uiteindelijk het standpunt vast te stellen. Het standpunt wordt voorbereid met heel veel argumentatie, met voor’s en tegen’s vanuit het secretariaat, waar ik dus leiding aan mag geven. Maar uiteindelijk zijn het de deelnemers die bepalen hoe wij met een standpunt naar buiten gaan en welke positie we innemen in politiek Brussel en politiek Den Haag en bij de individuele Nederlandse beursgenoteerde ondernemers, zodat dan uiteindelijk dat in uitdrukking wordt gebracht in het stemgedrag op de aandeelhoudersvergadering.
[Jeroen]Ik heb heel lang geleden bestuurskunde gestudeerd. Een term die daar veel gebruikt werd was discretionaire bevoegdheid. Hoeveel ruimte zit er nou in voor jou? Want ik lees jouw naam natuurlijk constant, onder andere in het Financiële Dagblad, maar overal. Hoeveel is dat dan echt allemaal afgestemd? Of zit er ook een bepaalde discretionaire ruimte voor jou om dingen zelf te vinden?
[Rients]Natuurlijk zit er wel een discretionaire ruimte in, omdat we kunnen terugvallen op oudere standpunten, om zo maar te zeggen. Dus daar kun je ook vrij snel schakelen, mocht er in één keer iets oppoppen op een bepaalde dag, dat veel aandacht heeft in de pers. Dus we moeten ook wel vrij snel kunnen schakelen. En niet dat je een week erover doet voordat je met een statement naar buiten komt. In de huidige moderne wereld is de aandacht van de media dan al weg. Dus je moet wel enige discretionaire vrijheid hebben om snel te kunnen schakelen en om een standpunt naar buiten te kunnen brengen. Je mag best iets vooroplopen op de communis opinio bij zoveel verschillende deelnemers met zoveel verschillende achterbannen ook. Maar dan horen we dat wel terug uiteindelijk in ons bestuur en uiteindelijk de deelnemersvergadering, waar het bestuur ook twee keer per jaar verantwoording over moet afleggen. En tot nu toe zijn de deelnemers gewoon tevreden, omdat het verloop heel laag is in onze deelnemers. Dus dat is dan meer een proxy om te zeggen van ze zijn wel tevreden met de standpunten die wij innemen. En nogmaals, het is altijd op grond van argumentatie. We hebben altijd dialogen ook met de beursgenoteerde ondernemingen, zodat de beursgenoteerde ondernemingen ook niet overvallen worden door een bepaald standpunt. We zijn zo transparant mogelijk. We hebben al onze standpunten op onze website gezet. Als wij vinden dat een bepaald onderwerp controversieel is op een aandeelhoudersvergadering, hebben we dit seizoen voor het eerst ook onze zogenoemde alerts openbaar gemaakt. En voordat die naar buiten wordt gebracht, passen wij hoor en wederhoor toe. En kunnen de ondernemingen ook reageren op onze analyse en hun eigen visie daar neerleggen. En uiteindelijk is het ook aan de individuele deelnemer om zijn stemgedrag te bepalen aan de hand van onze analyse, dat het wellicht een controversieel issue is dat meer aandacht vergt dan andere stempunten. En ze kunnen dan ook nog de visie van de onderneming zelf betrekken, zodat ze op een geïnformeerde wijze tot het stemgedrag komen op de aandeelhoudersvergadering. En daar gaat het ons om, dus dat we een verantwoordelijkheid voelen om ons bezig te houden met het beleid, strategie en al die andere onderwerpen die op de agenda van de aandeelhoudersvergadering staan. Maar dat het wel altijd op een goed geïnformeerde wijze is hoe het stemgedrag tot stand komt. Want stemmen is een heel belangrijk recht dat aandeelhouders, zeker onze institutionele beleggers hebben. Ze vertegenwoordigen heel veel kapitaal. 10.000 miljard dollar in totaal, dat onze achterban vertegenwoordigt. Daar hoort ook verantwoordelijkheid bij en transparantie. Dat proberen we toch op deze manier toe te passen door goed hoor en wederhoor toe te passen, goede analyses te maken en in overleg te blijven met de beursvennootschap.
[Jeroen]Daarmee hebben jullie volgens mij namens de deelnemers een enorme invloed. Straks wil ik het even met je hebben over hoe je dat nou ziet: of het nou invloed of macht is of hoe we dat moeten bekijken. Maar even nog heel praktisch. Heel corporate Nederland, al deze 50 partijen, al deze C-level mensen kennen jou. Jij kent hen. Is het dan niet dat jij vaak een appje krijgt van een CEO of een ander van waarom bemoeit een medium zich hier niet mee of nog even een klein beetje bijsturen of toch zo goed als je hier even naar de media gaat over dit topic? Gebeurt dat ook op die manier?
[Rients]Het komt wel eens voor dat bestuurders niet blij zijn met een standpunt dat we hebben ingenomen. Zeker als we een standpunt hebben ten aanzien van beloningen. Dat wordt toch altijd in het persoonlijke domein gebracht of daar voelen bestuurders zich echt aangesproken. Dat ik ‘s Avonds werd opgebeld door boze CEO’s, dat is wel eens voorgekomen van wij doen ons best, wil je ons weghebben? Dus dat soort opmerkingen komen er wel eens. Maar nogmaals, we zijn in continue dialoog met die ondernemingen. We proberen zo consistent mogelijk beleid te voeren, zodat de verrassingen eigenlijk niet optreden. Dus ze weten wat ons standpunt is ten aanzien van beloningen. Maar het komt natuurlijk wel eens voor dat bepaalde bestuurders zich echt persoonlijk aangesproken voelen als we een bepaald beloningsbeleid controversieel verklaren.
[Jeroen]En hoe werkt het dan heel praktisch? Ik blijf nog steeds bij de stakeholder de deelnemers, schiet lekker op. Misschien wel de meest boeiende hier, hoewel de andere denk ik ook. Maar er moet een standpunt ingenomen worden. Zoeken jullie dan bepaalde meerderheden binnen jullie groep? Jullie hebben als totaal vaak 25% dan bij die… Ga je dan zelf op zoek naar hoe kunnen we hier een bepaald standpunt gezamenlijk innemen? Want ik neem aan dat dat de reden is dat ze bij jullie deelnemer zijn. Omdat de gezamenlijke kracht veel groter is dan de individuele kracht.
[Rients]Ja, dat is zo. Dus ten aanzien van beleidskwesties, wetsvoorstellen, richtlijnvoorstellen, consultaties voor nieuw beleid vanuit beleidsmakers. Daar proberen we altijd tot één standpunt te komen. Dat geeft ook de meeste invloed in Politiek Brussel en Politiek Den Haag. We proberen ook zoveel mogelijk met één geluid te komen ten aanzien van individuele voorstellen die op de agenda van een individuele aandeelhoudersvergadering staan. Maar dat is niet een wet van Meden en Perzen. Want elke deelnemer heeft zijn eigen stembeleid en heeft zijn eigen uitgangspunten ten aanzien van hoe het met de onderneming verder moet. Ze hebben verschillende achterbannen, etc. Dat komt vaak tot uitdrukking. Bijvoorbeeld bij een klimaatresolutie die op de agenda van de Shell aandeelhoudersvergadering staat. De ene vindt dat Shell progressie toont en zal dan tegen de Follow This resolutie, ik zal man en paard noemen, Follow This heeft elk jaar een resolutie op de agenda staan om Shell nog verder te bewegen om de energietransitie te versnellen. Sommige deelnemers zijn al uit Shell gestapt. Die vinden dat er te weinig vaart wordt gemaakt door Shell. Anderen zeggen, er mag best nog een duwtje bij. Dus die zijn niet uitgestapt, maar moeten Shell nog verder duwen in de goede richting. Anderen zeggen nee.
Shell is op de goede weg als je het vergelijkt met de andere grote olie- en gasbedrijven. Daar zeggen wij dan ook van, wij maken een analyse van de klimaatresolutie van Follow This. Dit zegt Follow This, dit is onze analyse over de specifieke tekst van zo’n resolutie. Maar het is uiteindelijk aan de individuele deelnemer om de verschillende visies te wegen. Want een bestuur heeft natuurlijk meerdere belangen te wegen dan alleen maar te voldoen aan het Parijsakkoord. Hij heeft ook andere belangen te wegen als de energieleverancierszekerheid en dat het niet te duur wordt. Dus die belangen moeten door een bestuur gewogen worden. En de aanhouder heeft zijn eigen belang daarin. En die mag zelf bepaalde factoren van groter belang achten dan de belangenafweging die een bestuur moet maken. En daar treden we dan niet in. Dat is dan echt aan de individuele deelnemer om die keuze uiteindelijk te bepalen hoe zij dan in zo’n specifiek geval gaan stemmen.
[Jeroen]Jullie stemmen namens hen, hè?
[Rients]Nee, wij stemmen niet namens hen.
[Jeroen]Maar jullie brengen het in namens hen? Moet ik het zo zien? Hoe werkt het praktisch? Ze stemmen altijd zelf, laten we dat even helder krijgen.
[Rients]Het zijn hun aandelen. Daar zitten stemrechten aan. En zij brengen zelf hun stem uit.
[Jeroen]Zij machtigen jullie dus nooit, hè? Dat doen ze altijd zelf.
[Rients]Dus wij gaan ook niet naar de aandeelhoudersvergadering toe. Het is altijd een van onze deelnemers die ook mede namens andere deelnemers kan spreken op zo’n aandeelhoudersvergadering. Zodat ook naar de mede aandeelhouders duidelijk is hoe de grote beleggers acteren en welk standpunt zij innemen. Maar ze stemmen zelf op de aandeelhoudersvergadering. Wij ondersteunen hen in de dialogen die wij voeren met de ondernemers door onze analyses, et cetera. Zeker als er een nieuw beloningsbeleid moet worden voorgelegd. Want dat moet worden vastgesteld door de aandeelhoudersvergadering. Ja, die dialogen duren soms een half jaar of acht maanden zelfs. Dat is wel voorgekomen. Dan wordt eerst een initieel voorstel in consultatie gebracht bij de verschillende deelnemers. Dan maken wij een analyse. En op basis daarvan wordt er eerst gekeken of dat ook draagvlak heeft, zo’n analyse. Vervolgens gaan we dan in gesprek met een beloningscommissie van de Raad van Commissarissen van de betreffende onderneming. Zo gaat het ongeveer.
[Jeroen]Dat is leuk om te weten. Je krijgt als krantenlezer bijna het gevoel dat jullie namens al deze mensen optreden. In een zekere zin moet ik het meer zo zeggen dat jullie iedereen proberen bij elkaar te brengen en te zorgen dat iedereen of een deel hetzelfde standpunt inneemt en dat er gezamenlijk opgetreden kan worden. Nog één andere vraag over de deelnemers. Is het in de loop der jaren, want je geeft al heel wat jaren leiding aan de club, is de deelnemerspopulatie altijd hetzelfde gebleven? Of zijn er wel eens momenten geweest dat er een aantal zei dat ze niet meer met Eumedion wilden werken? En ook daaraan gekoppeld zijn er nog partijen die jullie erbij willen hebben?
[Rients]Ik zei al, het verloop is vrij laag. We zien wel een voortgaande consolidatie in de vermogensbeheerindustrie. Daarom vallen zo nu en dan wel wat vermogensbeheerders af.
Maar sommigen komen ook bij. Pensioenfondsen zien ook een consolidatieslag. We hebben ook weer nieuwe beestjes, om het zo maar te zeggen. Alternatieve pensioenfondsen, Stap is erbij gekomen. Centraal beheer, APF: algemene pensioenfondsen. Dat is weer een nieuwe ontwikkeling die er ook bij is. Dus overall is ongeveer het aantal deelnemers gelijk gebleven.
[Jeroen]En het zijn niet alleen maar Nederlandse partijen. Je mag ook als buitenlandse partij aansluiten.
[Rients]Ik noemde al een Blackrock. Grote Amerikaanse partijen, BNP Paribas, Schroders.
[Jeroen]De entiteit zelf hoeft niet… Ik zie allemaal buitenlandse partijen. Maar ook de entiteit kan in het ander land zitten. Dat maakt ook niet uit.
[Rients]Het enige criterium is dat je institutionele belegger bent. Dus dat je geld beheert namens anderen. En dat je minimaal één aandeel hebt in Nederlandse beursgenoteerde ondernemers.
[Jeroen]Volgende stakeholder. Met hoeveel mensen doe je dit? Want ik heb al het gevoel dat jullie overal actief zijn. Je komt jullie overal tegen. Met hoeveel mensen run je dit?
[Rients]We doen het met z’n vijven. Het secretariaat zijn vijf medewerkers. Nogmaals, we hebben veel input van onze deelnemers. Dus die zijn actief in de verschillende commissies. De medewerkers hebben al veel ervaring. Ze hebben een lange trackrecord op het terrein van duurzaamheid en corporate governance. Dus de ontwikkelingen zijn niet nieuw, dus je hoeft niet telkens opnieuw het wiel uit te vinden. Maar de werkdruk, met name in een aandeelhoudersvergaderingseizoen, is hoog.
[Jeroen]Het is ook een enorme tijdsdruk, toch? Je kan niet wachten.
[Rients]Nee, we moeten elk jaar zo’n 1100 stempunten analyseren. Meestal zijn dat de reguliere stempunten. Zoals vaststelling, jaarrekening en benoeming van de accounten. Dus dat zijn niet controversiële issues. Maar juist de controversiële issues als een nieuw beloningsbeleid of dat er een aandeelhoudersresolutie op de agenda staat, die vergen veel aandacht. En vergen ook heel veel tijd en overleg met de onderneming. Dus je wilt wel goed hoor- en wederhoor toepassen. Je wilt er eigenlijk ook uitkomen met die onderneming. Want het is niet in het belang per se van de aandeelhouders dat zo’n onderneming in opspraak komt… en negatieve reputatie-effecten krijgt. Dus de doelstelling is altijd om constructief mee te denken met de betreffende onderneming. Maar als we er niet uitkomen, dan zullen we dus ook zo’n alert uitsturen. We hebben heel vaak gezien dat zo’n alert uiteindelijk leidt tot of het intrekken van de betreffende voorstel, dat het van de agenda wordt gehaald, of wordt verworpen. Dat hebben we deze week ook nog gezien bij Euronext en vorige week bij APG. Dat een beloningsverslag verworpen werd omdat we ook een alert daarover hadden uitgestuurd.
[Jeroen]Is de organisatie dan rondom deze stakeholder, de medewerkers, collega’s, dan niet ook heel kwetsbaar? Met andere woorden, niet vervelend richting jou… maar stel jij bent op vakantie… er moet wel veel vertrouwen zijn in jullie. Uiteindelijk doen jullie niet zomaar iets, het is allemaal in overleg, maar je moet ook maar niet eens een keer iets verkeerds roepen. Het zijn allemaal beursgenoteerde bedrijven waar jullie deelnemers in zitten, heel veel koersgevoelige informatie. Je hoort veel, je ziet veel.
[Rients]We hebben geen koersgevoelige informatie. Dus laat dat even duidelijk zijn. We willen geen koersgevoelige informatie want anders mogen onze deelnemers ook niet meer handelen.
[Jeroen]Dat is evident dat jullie dat niet zelf hebben. Maar omdat je zo nauw er zit… je hoort veel, je spreekt veel mensen… ik wil zeker niet suggereren dat je het hebt, maar je hebt wel een ongelooflijk grote verantwoordelijkheid. Je kan niet zomaar iets gaan roepen. Is die organisatie niet heel kwetsbaar met zo weinig mensen?
[Rients]Het is een stabiel team, gelukkig. Er is wel helaas één iemand vertrokken begin dit jaar. Maar we hopen snel weer op het aantal van vijf te zitten. Het is altijd laveren tussen het aantal mensen en om ze ook goed gemotiveerd te houden en scherp te houden. En aan de andere kant ook altijd de goede analyses en de betrekkingen, met zowel onze deelnemers als met de beursgenoteerde ondernemingen en de politiek, om die ook goed te houden. En dat vergt veel onderhoud, inderdaad.
[Jeroen]Ik vind het bijzonder knap. En al het relatiemanagement. Ik roep jullie uit als de meest productieve organisatie van Nederland.
[Rients]Nou, dank je wel.
[Jeroen]Nee, mooi. Zeker ook omdat als we naar jou kijken als het boegbeeld van Eumedion, je doet er ook nog heel veel dingen naast. Want ik heb het in de inleiding niet opgesomd… maar kan je een paar dingen noemen die je er nog bij doet? Ik zag AFM, ik zag Europese Commissie.
[Rients]Ja, dus de Commissie Kapitaalmarkt van de Autoriteit Financiële Markten. We komen drie keer per jaar bijeen maar het is altijd wel leuk om met die groep mensen te brainstormen
over waar de AFM nog effectiever kan worden en om de actuele issues op de kapitaalmarkten te bespreken. Dus dat geeft mij ook veel informatie en inspiratie ook. Ik ben zelf voorzitter ook van het stakeholdersforum van de accountants beroepsorganisatie NBA om met de verschillende stakeholders van de accountants te bespreken waar het accountantsberoep naartoe gaat, om het zo maar te zeggen. In een adviesorgaan van de Europese Commissie op het terrein van corporate governance. Dus dat zijn wel de belangrijkste nevenfuncties waar we toch ook proberen onze invloed zo groot mogelijk te doen zijn. En om zelf ook input te geven, want wij zien natuurlijk ook veel en horen veel in de gesprekken die wij voeren met de beursgenoteerde ondernemers. Dus vanuit de praktijk kunnen we ook heel veel input geven in juist die overlegorganen van een Europese Commissie maar ook van de NBA en van de AFM bijvoorbeeld.
[Jeroen]En blijkbaar ben jij met je organisatie er ook heel innovatief en vooruitstrevend in geweest. Want ik zag ook in de voorbereiding dat je in 2023, als ik het goed zeg… de Lifetime Achievement Award won van het International Corporate Governance Network.
[Rients]Ja, dat was zeer eervol.
[Jeroen]Maar dat betekent dat je ook innovatief bent geweest en vooruitstrevend.
[Rients]Nou ja, het is een erkenning in ieder geval voor wat wij hebben gedaan. Wat wij op de kaart hebben gezet. Dat we impact hebben kunnen realiseren, niet alleen in Nederland, want dat is dan een van de criteria om zo’n Lifetime Achievement Award te krijgen. Maar ook buiten de landsgrenzen. En ja, nogmaals, we doen ook veel werk in Brussel om daar onze input voor het voetlicht te brengen. En dat heeft ook wel geleid tot aanpassingen van richtlijnvoorstellen. Of dat wij onze zusterorganisaties in andere landen ook helpen om bijvoorbeeld een brief mede te ondertekenen als het beleidsmatig in een bepaald land niet de goede kant op gaat. Dus die informatieuitwisseling met andere organisaties, en helaas hebben nog niet alle Europese landen een eigen Eumedion maar er zijn wel een paar waar we dan één keer in de twee maanden een overleg over hebben. Dus zo proberen we hun ook te ondersteunen en ook daar via die weg impact te krijgen.
[Jeroen]Het is een belangrijk onderdeel van deze award, maar ook van wat jij allemaal hebt neergezet hier in Nederland, het feit dat jij Sustainability en duurzaamheid als onderwerp heel duidelijk op de agenda hebt gezet om impact te hebben in corporate Nederland.
[Rients]Ja, dat is in 2009 al gebeurd. Ook op verzoek van onze deelnemers die toen al zagen dat dat een heel belangrijk onderwerp zou worden. Na de financiële crisis, dus op het goede moment. En dat heeft best nog wel wat voeten in de aarde gehad om onze missie te verbreden van alleen maar de G-factoren, good governance, naar ook environmental en social factoren. Om die mee te wegen bij de standpunten die we innemen en in de gesprekken die wij voeren met de individuele beursgenoteerde ondernemingen. Met name de ondernemingspensioenfondsen vonden dat toch wel een gewaagde stap, om het zo maar te zeggen. Maar uiteindelijk is dat wel met unanimiteit door het bestuur besloten. En nu is het zo evident geworden dat ook duurzaamheidsrisico’s een belangrijke rol spelen in het hele beleggingsproces. Maar juist ook de impact die institutionele beleggers en ondernemingen genereren op mens en milieu. Dus dat is met name de afgelopen jaren erbij gekomen, dat die negatieve externaliteiten, naast positieve externaliteiten die beursondernemingen genereren op de samenleving en op de mensheid, om het zo maar te zeggen. Maar juist ook die negatieve kant is er veel meer bijgekomen in de afgelopen jaren.
[Jeroen]Ik vond het wel mooi dat je in je acceptance speech van die award, dat je schreef, ik vertaal het even uit Nederlands maar ik heb ‘m nu wel ontvangen, maar my job has not finished yet. En daar haal je inderdaad ook de sociale en de duurzaamheidsvraagstukken aan waar nog veel te doen is. Het viel me ook wel op, ik zat even kort door die statuten te bladeren van Eumedion, dat vind ik altijd wel leuk in de voorbereiding dat het duurzaamheidsaspect letterlijk niet in de doelomschrijving van de statuten stond. Ik vond het wel interessant, normaal zou ik hier nooit naar vragen… maar goed, corporate governance, dan moet je ook even naar je eigen corporate governance kijken. En het viel me wel op, want het doel van de stichting is de verantwoordelijkheid van in Nederland gevestigde institutionele beleggers onderhouden en doorontwikkelen van goede corporate governance. En het bevorderen van de acceptatie en naleven van standaard hiervoor voor voor beursgenoteerde vennootschappen. Maar het is wel interessant, want daar kan je alles onder hangen, maar je hebt dus niet gezegd van we moeten echt statutair, het doel ook…
[Rients]Nou, dat is nu in discussie. Dus die discussie vindt nu plaats omdat we onze strategie, wanneer was het? Twee jaar geleden hereikt hebben. En nu is onze missie, dat kun je in ons jaarverslag vinden, misschien heb je dat nog niet geraadgepleegd, maar daar hebben we onze nieuwe strategie neergezet. Dat het gaat om uiteindelijk het realiseren van zoveel mogelijk positieve impact bij de beursgenoteerde ondernemingen en het minimaliseren van de negatieve impact. En dat is denk ik een hele belangrijke toevoeging geweest, en je moet de statuten… Daar zitten natuurlijk de regels in, hoe je als bestuur en de deelnemers met elkaar omgaat, et cetera. Maar de strategie die je voert, is natuurlijk het belangrijkste. En die hebben we hereikt en die proberen we in de komende vier, vijf jaar te realiseren. En dat, zoals wij dat noemen, dat de beursondernemingen zich verder gaan vermaatschappelijken dat ze echt integraal onderdeel worden van de samenleving en niet alleen waarde creëren voor het financiële kapitaal maar juist ook voor het sociale en het natuurlijke domein dat daar de negatieve externaliteiten zo klein mogelijk worden gehouden.
[Jeroen]Ik zag inderdaad op de website overal… in alles wat jullie schrijven, zijn dat inderdaad de twee… Corporate Governance en dit verhaal. Dus dat is heel erg duidelijk. Ik vond het gewoon stiekem leuk om even de doelomschrijving van de statuten erbij te pakken, beetje flauw.
[Rients]Maar dat is nu in discussie. Moeten we die purpose, zoals dat in het dagelijks jargon zo is… moeten we dat ook in de statuten zetten? Dat speelt ook bij verschillende beursondernemingen. En dat speelt nu ook in ons bestuur. Moeten we daar meer handen en voeten aan geven? Er zijn voor- en nadelen aan. Eind dit jaar zullen we daar een ei over leggen.
[Jeroen]Ik kan me voorstellen dat je, uit alles wat ik heb gelezen blijkt dat jij dit belangrijk vindt, ook zelf. Je bent natuurlijk niet jezelf hier aan het vertegenwoordigen maar toch, het is fijn als dat samenkomt met wat je doet in je werk. Maar ik kan me ook voorstellen dat dat soms best lastig is. Je wil aan de ene kant een beetje voortvarend te werk gaan, wat progressiever zijn hierin of wat actiever. Aan de andere kant moet je iedereen maar meekrijgen. En tegelijkertijd heb je overal in de wereld nu ook weer terugtrekkende bewegingen. Met legal claims, vooral uit de V.S., staten in Amerika die al daar mening over hebben en zelfs in wetgeving vastleggen. Je hebt partijen die uit die insurance convenant stappen. Er is best wel veel beweging ook weer de andere kant op. Terwijl jullie zijn heel duidelijk on the road to Paris.
[Rients]Wij zien ook wel dat de e-factoren belangrijk zijn. De sociale factoren natuurlijk ook. Dus je moet de energietransitie wel gezamenlijk door. Je moet ook wel enigszins realistisch blijven. Die discussie speelde de afgelopen tijd natuurlijk ook. Dat bepaalde ondernemingen hun te ambitieuze doelstellingen hebben moeten verlaten, omdat de wereld er anno 2024 heel anders uitziet dan vijf jaar geleden. Toen hadden we de coronapandemie nog niet eens. Maar ook de grote waterscheiding die in 2022 heeft plaatsgevonden door de inval van Rusland in Oekraïne. En wat dat met de energieprijzen heeft gedaan. En de bestaanszekerheid van mensen die getroffen werden door de energiecrisis. Dat heeft natuurlijk ook wel impact gehad uiteindelijk op hoe snel kun je nou die energietransitie door. Terwijl je toch ook de hele bevolking mee wilt nemen. En dat spanningsveld dat komt erbij de in de vele beurs gemonteerde ondernemingen. Met name bij de olie- en gasbedrijven en de gelieerde bedrijven aan de olie- en gassector komt het helemaal tot uitdrukking.
[Jeroen]Is het soms frustrerend voor jou dat je eigenlijk wel wat sneller zou willen, en dat je wel wat meer zou willen doorpakken op dit thema. Met misschien nog meer acties van aandeelhouders?
[Rients]Ik weet het niet. Het moet in balans zijn. Ik heb soms wel het gevoel dat er soms juist in deze tijd. Misschien iets te veel nadruk op de e-kant wordt gelegd. Terwijl de sociale kant ook heel belangrijk is. Dus dat je ook de bevolking mee moet krijgen. Om die transitie met z’n allen door te blijven, door te voeren. Dus je moet ook wel realistisch zijn in wat je ook van de ondernemingen kunt vragen. Uiteindelijk blijft wel voorop staan dat je duurzame lange termijn waardecreatie wilt creëren. Dat is ook de centrale doelstelling van de Corporate Governance Code. Maar op korte en middellange termijn moet een onderneming ook overleven. Dus je moet ook weer niet te snel gaan. Want dan kun je op korte termijn in grote problemen komen. Je moet ook weer niet te langzaam met de energietransitie te gaan. Want dan prijs je zelf ook uit de markt. Dus het is een hele precaire balans van verschillende belangen die je als bestuur daarbij moet behartigen.
[Jeroen]Dat snap ik heel goed. Wat mij vooral triggert in wat jij zegt is die duurzame waardecreatie, dat gaat om de individuele vennootschap. Terwijl duurzame waardecreatie voor het ecosysteem waarin die vennootschap opereert. Het kan met de duurzame waardecreatie van een oliebedrijf de komende 20 jaar nog wel prima gaan. Maar in de hele omgeving vervolgens kan het heel slecht gaan met de waardecreatie. Het is inderdaad constant een play tussen korte en lange termijn. En ook een play tussen de individuele partij versus de samenleving. En het ecosysteem waar het bedrijf in opereert.
[Rients]En de systeemrisico’s die je ziet. Waar ook de toezichthouders steeds meer oog voor hebben. En terecht ook. Dat ook de financiële activa van de institutionele beleggers gewoon gewaarborgd zijn op lange termijn. En aan de andere kant dat je ook altijd oog moet houden voor het individuele belang van een individuele vennootschap. En daar bestaat nog wel spanning tussen. Dus wat voor een individuele vennootschap, zeker op korte tot middellange termijn. Met name in de komende 10 jaar, 2025 tot 2035 is nog een hele spannende periode ten aanzien van de energietransitie. En daar moeten we met z’n allen wel heel zorgvuldig naar kijken. Dat je niet het kind met het badwater weggooit. Dat je te snel iets vergt van een individuele onderneming. Die het dan misschien niet overleeft. En op lange termijn met een wat meer rustiger tempo… Wel overleeft op lange termijn. En zo’n spanningsveld zie je bij de verschillende deelnemers van onze kant. En ook voor de samenleving in totaliteit. Onze deelnemers vertegenwoordigen gewoon de samenleving. Iedereen is eigenlijk aandeelhouder via z’n pensioenfonds. Of via de vermogensbeheerder die we als pensioenfonds zeker als klant hebben. Dus het is nogal logisch dat dat spanningsveld van de samenleving ook komt binnen de institutionele belegger.
[Jeroen]Ook een beetje te maken hebben met hoe je naar kijkt hoeveel tijd er is. Dus als je denkt we hebben nog veertig jaar tijd om dit allemaal om te keren, versus mensen die zeggen tipping points worden bereikt over vijf jaar. Opwarming van de aarde onder twee graden, er zal no way dat we dat ooit gaan halen. Het is een beetje hoe je daar ook naar kijkt en hoe je die wetenschap interpreteert. Alhoewel er niet heel veel discussie over is dat het wel goed de verkeerde kant op gaat.
[Rients]Kijk, de factor kapitaal is één element. En die heeft ook veel macht. Ook bij individuele bedrijven. Maar de bedrijven zijn ook afhankelijk van de wet en regelgeving die overheden stellen. En die kunnen ook niet teveel op de troepen vooruit lopen. Om het zo maar te zeggen. Want de klant staat centraal. En als de klanten moeite hebben door de verschillende ontwikkelingen die er zijn in de samenleving om die transitie verder te versnellen. Dan kan die onderneming ook niet te ver voorop lopen bij de klanten, wat die doen. En daarom is het zo van groot belang dat de overheid daar ook een hele belangrijke sturende rol in speelt. En koersvast de klimaatdoelen ook vasthoudt. En dan volgen natuurlijk sowieso de bedrijven en de klanten ook.
[Jeroen]Dit is de eeuwige discussie. Waar moet het leiderschap vandaan komen? Ik heb hier recent op dezelfde plek waar jij zit Maarten Biermans en Barbara Baarsma gehad. Over het leiderschap in de financiële sector. En natuurlijk zeggen ze ook, net als jij, dat er genormeerd en beprijsd moet worden door de overheid. Maar goed. Ik ga nog even een stakeholder, want ik vind het gewoon mateloos interessant. Dat is natuurlijk mijn probleem. Maar nog even jullie eigen toezicht. Hoe worden jullie gereguleerd? Is dat door de deelnemers? Hoe hebben jullie eigen corporate governance ingericht?
[Rients]Goeie vraag. Ik leg verantwoording af aan ons bestuur. Het bestuur legt twee keer per jaar verantwoording af aan de deelnemersvergadering die uiteindelijk het bestuur moet dechargeren, de jaarrekening moet goedkeuren. Als het helemaal verkeerd gaat kunnen ze het hele bestuur ontslaan. Zo hebben we ook intern geprobeerd om onze checks en balances goed te houden. Wat wij ook vragen bij de beursgenoteerde onderneming, dat er macht en tegenmacht is. Dat is heel belangrijk. Zowel intern als bij de beursondernemingen. Dat we dat vragen. Onze eigen governance moet ook op orde zijn. Volgens mij hebben we dat ook wel bewerkstelligd.
[Jeroen]Waar komt jouw fascinatie voor corporate governance vandaan? Ik las een artikel waarin er werd geschreven: “Nadat hij in 1998 een wandschildering had gezien in Siena werd zijn hele loopbaan bepaald.” Dat vond ik nogal een heftige uitspraak, is dat echt zo?
[Rients]Ik kwam toevallig met dit onderwerp in aanraking al bij VNO-NCW. Dat was een toevallige samenloop van omstandigheden omdat iemand wegging en dit onderwerp speelde al heel erg in Engeland. Er werd het mij in de schoot geworpen. Ik was eigenlijk bezig met de introductie van de euro voor het bedrijfsleven. Dat speelde heel erg in 1997 en 1998. Maar omdat een oud collega vertrok en het onderwerp corporate governance heel belangrijk was in het Verenigd Koninkrijk moesten wij er ook iets aan doen. Ik had er helemaal geen affiniteit mee. Ik heb me toen wel door ingelezen. Toevallig in dat jaar ging ik met vrienden op vakantie in Italië, we bezochten ook Siena. We kwamen in dat gemeentehuis. Het is een hele over… Ik weet niet of je het gezien hebt. Die fresco van Lorenzetti. Dat is zeer overweldigend om helemaal om je heen te zien wat er gebeurt met goed en slecht bestuur. Toen viel het kwartje eigenlijk. Waarom het niet alleen op landsbelang van groot belang is, maar dat je het ook kunt doortrekken bij de beursgenoteerde ondernemingen. Die hebben een enorme verantwoordelijkheid in de samenleving. Heel veel medewerkers hebben zij. Als het misgaat, we hebben dat gezien bij een aantal faillissementen. Of dat er wanbestuur is. Dan heeft dat grote consequenties voor de werknemers. Voor de kapitaalverschaffers. Voor de toeleveranciers. Voor de klanten. Dus ook voor de individuele onderneming is het van groot belang om goed bestuurd te hebben. Daar begint het eigenlijk mee. Dat kwartje is misschien wat laat gevallen bij mij. Maar toen ik die wandschildering helemaal om me heen zag, toen dacht ik, dit is wel een heel belangrijk onderwerp dat me in de schoot is geworpen. Dus ik zet me daar ook mijn schouders onder. Dat heeft me later dus heel erg gefascineerd, want eigenlijk gaat het om macht. Dus de verdeling van macht ook. Dat je goede checks en balances hebt. Op landsniveau in een regering. Maar ook in beursgenoteerde ondernemingen. Dat er een goede driehoeksrelatie is tussen bestuur, raad van commissarissen en de aandeelhoudersvergadering. Die machtsbalans moet in balans zijn om het zo maar te zeggen. Eind vorige eeuw had ik wel het idee dat die machtsbalans niet goed zat. Dat was ook een van de beweegredenen om uiteindelijk bij VNO-NCW weg te gaan. Dat je directer aan de knoppen kunt zitten bij een ministerie, het Ministerie van Financiën in dit geval. Toenmalig minister Zalm had een heel ambitieus programma om juist de werking van de kapitaalmarkt en de invloed van de kapitaalmarkt te versterken. En in het verlengde daarvan ook de positie van de aandeelhouder. Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen waren een beetje van de invloed van de kapitaalmarkt afgesloten door beschermingsconstructies kwam ook enigszins. Omdat de aandeelhouder zich ook nauwelijks bemoeide met de onderneming. Dus dat Paarse kabinet had dat idee al, dat de positie van de aandeelhouder moet versterkt worden. Daar wilde ik graag een steentje aan bijdragen. Maar alles kwam wel in een stroomversnelling eigenlijk. Ik geloof dat ik dat ook in het interview had gezegd. Een blessing in disguise dat de Ahold Boekhoudschandaal kwam begin 2003. Het idee was er toen al in 2002 naar aanleiding van een advies van de Europese Commissie om op nationaal niveau een Corporate Governance Code op te stellen, om dat ook in Nederland te bewerkstelligen. Maar dat verliep heel moeizaam dat die commissie tot stand kwam. Er was heel veel argwaan tussen werkgeversorganisatie VNO-NCW en met name de VEB. SCGOP, de voorganger van Eumedion, zat daar een beetje tussenin. Maar de samenstelling, dat liep gewoon niet. Maar toen kwam het Boekhoudschandaal in februari 2003. Toen heeft minister Hoogervorst tegen het bedrijfsleven gezegd. Dit is de laatste kans. Ofwel we gaan harde wetgeving opstellen. Of jullie krijgen de laatste kans om een code met tanden in te voeren. Dat laatste, daar hebben de bedrijven uiteindelijk voor gekozen. Toen was nog steeds niet de commissie helemaal rond. En met name het secretariaat, wie de pen zou voeren, dat was het laatste element waar men geen overeenstemming over kon bereiken. En toen hebben VNO-NCW en de VEB gezamenlijk gevraagd. Aan het ministerie van Financiën als een onafhankelijke partij om het secretariaat te voeren. Om de pen te hanteren, om het zo maar te zeggen. En in dat overleg keek minister Hoogervorst naar mij. Ik had dat onderwerp, Corporate Governance bij het ministerie van Financiën in mijn Portefeuille. Of ik dat dan niet wilde doen. Zo ben ik, wat helemaal niet de bedoeling was, dat de overheid zich met zelfregulering zou gaan bezighouden, tot secretaris van de Commissie Tabaksblat benoemd. Die uiteindelijk de eerste versie van de Corporate Governance Code heeft geschreven. We zijn inmiddels bij de vierde versie van de code. En hij is nog steeds springlevend. En was ook een voorbeeld voor heel veel andere codes in de cultuursector. Bij de accountants, bij ziekenhuizen, bij woningcorporatie. Eigenlijk elke sector heeft nadien een eigen code gecreëerd. Daar ben ik wel trots op. Om daar een steentje aan te hebben mogen bijdragen in 2003. Dat er zo’n code tot stand is gekomen die in die tijd als revolutionair werd gezien.
[Jeroen]Heel veel paden waar ik heen wil bewegen. We kiezen er even een paar. Waarom kozen ze jou nou denk je? Waarom wilden ze jou daar hebben als secretaris?
[Rients]Men zocht naar een neutrale partij. Vandaar dat men bij het Ministerie van Financiën kwam. VNO-NCW kende mij, want ik had daarvoor nog vier jaar bij VNO-NCW gewerkt. De VEB zag het ambitieuze programma van het ministerie van Financiën om de rol en positie van de aandeelhouder te versterken. Ik denk dat dat bij elkaar is gekomen. Al weet ik dat niet 100% zeker. Dan is dat mogelijk in goede handen bij het Ministerie van Financiën. Om als een neutrale partij daar te functioneren. Uiteindelijk gaat het secretariaat niet over de inhoud van die code. Dat zijn echt de leden geweest onder aanvoering van Morris Tabaksblat. Daar gaan alle credits naartoe. Hoe hij dat heeft bewerkstelligd, om al die verschillende partijen bij elkaar te brengen. Dat is wel een hele grote verdienste geweest van de oude Unilever bestuursvoorzitter. Ik mocht daar hulp bij bieden.
[Jeroen]Maar waarom jij, he? Het ministerie was duidelijk. Blijkbaar ben je vanuit het ministerie van Financiën naar voren geschoven om dat dan te gaan doen.
[Rients]Ik deed dat onderwerp bij het Ministerie van Financiën.
[Jeroen]Hoe oud was je toen?
[Rients]Dat was begin 2003. Toen was ik dertig.
[Jeroen]Dat is best wel jong toch? Want het is wel verantwoordelijk, het was een spannende tijd.
[Rients]Dat was juist het mooie van het Ministerie van Financiën. Zeker bij het Ministerie van Financiën toen Minister Zalm daar nog zat. Dat je als jonge medewerker heel veel kansen kreeg. Zijn adagium was altijd: hoe hoger, hoe dommer. Dus hoe hoger de ambtenaren, hoe dommer. Tenminste, gekscherend. Dan lacht hij er natuurlijk altijd heel hard bij. Maar hij had altijd wel de voorkeur om de medewerker die dat onderwerp in Portefeuille had, om die gewoon bij belangrijke beslissingen te hebben. Omdat daar ook de meeste kennis zat. En dat was natuurlijk voor een jonge medewerker heel erg belangrijk om je verder te kunnen ontwikkelen. En om ook heel snel dat vertrouwen te krijgen. Dat samenspel tussen Minister Zalm, Minister Hoogervorst kwam er toen ook nog. Jeroen Kremers was directeur. Die hebben mij die kans geboden. Dat is eigenlijk wel een heel cruciaal jaar geweest. En ook cruciaal geweest in de loopbaan. Dus ik ben hen daar nog altijd heel dankbaar voor. Naast ook de hele prettige samenwerking met de commissie Tabaksblat, en met name met Morris Tabaksblat die ook eigenlijk mijn mentor is geweest bij de totstandkoming van Eumedion.
[Jeroen]Als het gaat om duurzaamheid is er ook wel in het verleden, Pauline van der Meer Mohr, die ook al heel kritisch in het Financiële Dagblad is geweest. Waarom gaan al die bedrijven niet eens wat harder als het gaat om sustainability. Dat deel jij dus niet helemaal.
[Rients]Ik vind het heel goed dat zij een aanjagende rol heeft gespeeld om tot het uiterste te gaan wat in die code kon worden opgenomen. En als je de uiteindelijke tekst ziet, die is heel vooruitstrevend geworden. Ik denk dat dat het meest vooruitstrevende is van de Europese Unie. Maar de totstandkoming, dat is een moeizaam proces geweest. Eumedion is een van de schragende partijen. Dus we hebben verschillende overleggen gehad met haar en met de rest van die commissie. En de andere schragende partijen. En uiteindelijk was dit de gemene deler waar ook de beursgenoteerde ondernemingen zich in konden vinden. En het is natuurlijk wel van heel groot belang. Dat zo’n code wordt gedragen door uiteindelijk de beursgenoteerde ondernemingen. Die moeten natuurlijk de bepalingen en de principes die in de code staan, uitvoeren. Onze rol is vanuit aandeelhoudersperspectief om die bestuurders en commissaris te prikkelen. En zo ver mogelijk te gaan. Maar het is wel van heel groot belang om de schouders eronder te krijgen van die beursgenoteerde ondernemingen. En daarom werkt het nog steeds zo goed, dat die code nog steeds na 20 jaar levend is. Dat er nog steeds voldoende vertrouwen is vanuit het bedrijfsleven. Dat het ook hun code is. En dat zij daar ook de schouders onder hebben gezet om dat tot uitvoer te brengen. Dus waar het in 2003 nog een heel groot discussiepunt was, is die vierde versie van de code, dit seizoen moet de nieuwe versie van de code besproken worden in de aandeelhoudersvergadering. Het is eigenlijk vlekkeloos, is die code geïmplementeerd in de bedrijfsvoering van de beursondernemingen. Waardoor het nauwelijks nog een discussiepunt is op de aandeelhoudersvergadering. En dat is wel een grote verdienste geweest van Pauline van der Meer Mohr. Dat er communis opinio is gevormd. Na heel veel discussie. Ik geloof dat ze toen zei in een interview dat “het gemopper was overal voelbaar, maar uiteindelijk ligt er wel een heel mooi resultaat”. En waar de ondernemingen nu mee aan de slag zijn gegaan.
[Jeroen]De persoonlijke frustratie klonk er wel in door. En dan wil ik ook echt even naar jou toe, naar iets meer over jou persoonlijk. Je beschreef zo mooi die trias van de machtenscheiding. Maar dan niet de trias politica, maar de trias bedrijfsleven. Het bestuur, raad van commissarissen en de aandeelhouders. Je zei ook, mijn woorden hoor, er was toen beperkte aandacht in Nederland voor de aandeelhouderskant. Als je nu terugblikt, zeg je dat het heel erg veranderd is en misschien wel teveel doorgeslagen naar de aandeelhouders. Moet het nu weer iets naar die anderen? Of kunnen we dat niet zo stellen?
[Rients]Waar ik wel trots op ben in de afgelopen twintig jaar is dat die aandeelhouders ook echt de moeite hebben genomen om zich met het beleid te bemoeien. Wat je ziet in de participatie van aandeelhouders op de aandeelhoudersvergadering. Toen de Commissie Tabaksblat van start ging was ongeveer twintig, hooguit dertig procent van het kapitaal vertegenwoordigd op de aandeelhoudersvergadering. Dus niet representatieve besluitvorming. In 2023, 2024, bijna tachtig procent. Dus je ziet dat de aandeelhouders zich veel bewuster zijn geworden. Van de positie die ze hebben. Dat ze het stemrecht ook heel belangrijk zijn gaan vinden. En dus voor checks en balances daardoor zorgen. Er wordt jaarlijks verantwoording afgelegd over de uitvoering van de strategie, over de uitvoering van het beleid. Dat tot uitdrukking komt in het jaarverslag en de charge. En daar wordt volop aan meegedaan. Dus dat vind ik een verdienste. Wat we ons in 2003 misschien niet zo gerealiseerd hebben, als commissie zijnde, en de wetgever heeft toen ook ervoor gezorgd dat je vrij makkelijk onderwerpen kon agenderen vanuit de aandeelhouder, op de agenda van een aandeelhoudersvergadering. Dat dat er ook mede voor heeft gezorgd dat er zoveel onrust rond ABN AMRO kon ontstaan. Ik wil niet zeggen dat TCI met nog geen 2% van de aandelen voor het ten gronde gaan van ABN AMRO heeft gezorgd. Maar dat heeft wel tot onrust geleid. Ik denk dat ook daar de checks en balances na verloop van tijd weer in orde moesten komen. Dat heeft uiteindelijk de Hoge Raad ook gezegd. De aandeelhoudersvergadering gaat niet over de strategie. Dus die kan helemaal niet het initiatief nemen om een bank als ABN AMRO te splitsen, of dat het dividendbeleid progressiever moest, wat TCI toen wel voorstelde en ook in stemming is gebracht. Dat had helemaal niet gehoeven. Maar de ABN AMRO ondernemersleiding heeft dat toen wel gedaan. Dat was een van de triggers, om het zo maar te zeggen, dat we ook in Nederland in een financiële crisis terecht zijn gekomen. Dat aandeelhoudersactivisme dat in die korte tijd tot stand is gebracht naar aanleiding van de nieuwe wetgeving en de nieuwe code. Dat dat weer enigszins is afgezwakt, ik denk dat dat van alle tijden is. Dat het schuivende panelen zijn. Misschien waren we toen iets te enthousiast over de verantwoordelijkheden die die aandeelhouders hebben. En dat zij toen te eendimensionaal op korte termijn winst zijn gaan zitten. En dat dat nu, omdat de institutionele beleggers zo’n grote verantwoordelijkheid hebben, en de grootste pakketten ook hebben, dat die veel meer verantwoordelijkheid nemen in de rechten die zij hebben. En ik denk dat dat ook verder onderstreept gaat worden in de komende tijd. Dat het niet alleen gaat om de financiële rendement dat gerealiseerd moet worden voor een ondernemer. Maar juist ook het maatschappelijke rendement. En omdat die institutionele beleggers eigenlijk allemaal maatschappelijke instituties zijn. Heel Nederland is vertegenwoordigd in de pensioenfondsen. En bij vermogensbedrijven en verzekeraars. Dat dat een veel belangrijkere rol zal gaan spelen in de komende tijd.
[Jeroen]Ja, waar ik aan toe zou willen voegen met vooral een maatschappelijk rendement, eens, maar ook een vooral lange termijn rendement. Niet alleen in korte termijn. Want jouw deelnemers, ik wil steeds leden zeggen, maar het zijn deelnemers. Die hebben natuurlijk typisch, het allergrootste deel daarvan, echt een hele lange termijnvisie. En zetten ook financieringen van 30 jaar op perpetuele leningen uit. En weet ik veel. En zou willen dat dat lange termijn…
[Rients]Die denken over 40, 50 jaar.
[Jeroen]Ja, nou noem mij een corporate bestuur in Nederland dat over 40, 50 jaar denkt. Misschien een keer op een offsite, maar dat is het dan wel een beetje. Dus vooral lange termijn denken, want dan komt dat maatschappelijke vanzelf er ook in. Want dan wil je, wat ik eerder zei, ook in een ecosysteem spelen waar je zelf kan werken. Dit is mateloos interessant. En ik blijf maar nieuwe vragen krijgen in mijn hoofd. Het is zo boeiend wat je doet. Maar als we het even helemaal teruggaan naar hoe je bent opgegroeid. Zie je daar al iets van haakjes voor wat je nu bent gaan doen? Of is het echt puur toeval?
[Rients]Ja, heel veel is toeval. Het is niet zo dat ik een heel carrièrepad heb uitgestippeld. Ik kom ook uit een vrij eenvoudig gezin. Dus daar lag het niet voor de hand dat mensen gingen studeren. Ik was de enige ook van het gezin dat is gaan studeren. Ik weet nog wel dat ik een eindexamen deed. En ik wilde naar de universiteit. Mijn moeder zei, zou je dat nu wel doen? Zou je niet gewoon gaan werken? Je hebt nu VWO. Is het niet tijd dat je gewoon nu een baan zoekt? Nee, ik wilde juist naar de universiteit. Dus dat zie je niet vaak meer.
[Jeroen]Dat vond ze oké uiteindelijk?
[Rients]Ja, dat vond ze uiteindelijk oké. Dus dat is wel helemaal mijn eigen initiatief geweest. Ik kom wel uit een typisch ARP gezin, dus anti-revolutionaire partij. Heel kerkgezind ook. Vanaf de kansel werd elke zondag wel gepredikt dat geldzucht de wortel van alle kwaad is. Dat staat me nog heel goed bij. De moraliteit is er ook wel ingeprent, om het zo maar te zeggen, elke zondagochtend. Maar ook vanuit het ARP-gedachtegoed, van soevereiniteit in eigen kring. Je moet het zoveel mogelijk in eigen kring oplossen. Dat heeft me toch ook wel doen overtuigen dat in mijn werk die trias politica in een onderneming ook zijn werk moet doen. Met name dus de aandeelhoudersvergadering, de aandeelhouder zelf, dat die ook een belangrijke rol heeft te vervullen in de checks en balances voor een beursgenoteerde onderneming. Dus het systeem van goed ondernemingsbestuur. Dat macht dat zit bij het bestuur hele goede tegenmacht nodig heeft. In de eerste instantie ligt dat natuurlijk bij een raad van commissarissen die toezicht houdt op het bestuur en het bestuur ook adviseert. Maar de externe tegenmacht moet er ook zijn. Ik denk dat ik dat wel van huis uit heb meegekregen in die discussies die we thuis ook voerden over de politiek en de soevereiniteit in eigen kring op dat terrein.
[Jeroen]Wat betekent een eenvoudig gezin precies?
[Rients]Nou ja, mijn vader was boer.
[Jeroen]Wat voor soort boer?
[Rients]Koeien, een veebedrijf.
[Jeroen]In Friesland?
[Rients]Kleinschalig in Friesland. Ja, ik werd heel erg vrijgelaten om zelf mijn pad te kiezen. Het is ook niet zo dat er heel veel sturing was van je moet naar een universiteit gaan, etc. Dat helemaal niet. Maar ik was zelf wel heel erg nieuwsgierig naar met name deze dimensie van macht en tegenmacht. Dat heeft er altijd wel bij gespeeld.
[Jeroen]Hielp je ook mee op de boerderij?
[Rients]Ik hielp ook mee, maar ik was niet enthousiast. Je hebt geen hobbyboerderij vandaag de dag. Ik heb nooit de ambitie gehad om het bedrijf van mijn vader over te nemen.
[Jeroen]Heb je broers en zussen?
[Rients]Eén broer, twee zussen.
[Jeroen]Is het bedrijf uiteindelijk overgenomen?
[Rients]Nee. De boerderij zit gelukkig nog wel in familiehanden. Mijn nichtje woont daar nu. Maar uiteindelijk weet je hoe het met de landbouw vergaat op dit moment. Dus ik denk dat ik ook wel de juiste keuze heb gemaakt om dat niet te gaan doen. Ik wilde eigenlijk meteoroloog worden. Weerkunde was mijn passie en mijn grote hobby in die tijd. Maar ik vond natuurkunde, en de benedenbouw van meteorologie is natuurkunde, dat vond ik toch wel een heel moeilijk vak. Het was wel een examenvak. Ook in de Universiteit Utrecht, waar meteorologie werd gegeven. Daar ben ik op de introductiedag heen gegaan. Zou het toch wel iets zijn? Maar iemand zei dat je toch wel heel makkelijk een 8 moet hebben gehaald voor natuurkunde om dit te kunnen doen. Ik haalde met moeite een 7, 7,5 op natuurkunde. Dus ik heb er toen maar van afgezien. En de tweede keuze was eigenlijk economie. En dan met name algemene economie, dat toch wat dicht bij de politiek stond. De internationale ontwikkelingen, wisselkoerstheorie. Dat sprak me heel erg aan. Monetaire economie, de rol van een centrale bank versus de politiek. Dat vond ik ook heel boeiend. En ik heb met heel veel plezier de economiestudie afgerond.
[Jeroen]Ben je nog kerkgericht?
[Rients]Nee.
[Jeroen]Of ben je dat op een bepaald moment verloren? Wanneer gebeurde dat? Want je zei zelf ook eerder, je was kerkgericht.
[Rients]Tijdens het studeren. Dat was meer het gedachtegoed.
[Jeroen]Maar je ging wel elke week naar de kerk. Dus er komt een punt dat je dat niet meer doet. Dat ging tijdens studeren. Voelde je daar schuldig over? Want dat is ook wel iets in het geloof om je schuldig te voelen over dingen toch? Of zeg ik iets geks?
[Rients]Ja, natuurlijk. Ja, dat hele verdoemenis wordt veel gepredikt. Dat kost natuurlijk wel enige tijd om daar af…
[Jeroen]En je ouders vonden die dat erg?
[Rients]Ja, die vonden dat heel jammer.
[Jeroen]Maar was het gewoon heel vervelend? Of is dat echt tot ruzie geleid?
[Rients]Nee, niet ruzie. Nee, ze hebben mij dus wel altijd ondersteund in de stappen die ik heb genomen. Maar ze vonden het wel spijtig dat ik de kerk heb verlaten.
[Jeroen]En dan een beetje een eerlijk antwoord graag op de vraag, ik had hem ook opgeschreven in de voorbereiding. Je hebt het wel eens vaker gezegd dat geldzucht de wortel is van alle kwaad. Nou als we dat alle kwaad nou eens weghalen. Maar geldzucht is geregeld vaak de wortel van kwaad. Kan je daar nog steeds wel in vinden?
[Rients]Ik denk dat dat nog steeds zo is. Ik heb al gememoreerd dat ik al een paar keer ‘s avonds werd gebeld door een bestuursvoorzitter over beloningen. Dan denk ik, is dat nou de grote drijfveer? Er zijn belangrijkere dingen in de wereld dan de beloning. Tuurlijk, dus iedereen wordt geprikkeld door beloningen maar het moet niet de boventoon voeren. We hebben het toch wel voor de financiële crisis gezien. Eind jaren negentig, dat we toch wel in een heel hyperkapitalistische samenleving terecht zijn gekomen. En dat geldzucht daar ook wel een belangrijke rol heeft gespeeld.
[Jeroen]Zijn er dingen gebeurd waarvan je zegt, dat heeft echt heel veel invloed op mijn leven gehad in die periode 0 tot 25?
[Rients]Nee, wat ik al zei, de opvoeding speelt altijd een belangrijke rol. De cruciale in mijn carrière was 2003. De opleiding bij het Ministerie van Financiën, dat was heel goed. Je leert daar de schrijfvaardigheid ook in de vingers te krijgen. Je moet kort en bondig formuleren. Dat is heel belangrijk geweest. Je hebt daar met verschillende belangen te maken binnen zo’n ministerie. Maar ook de dynamiek in zo’n ministerie, omdat er heel veel jonge medewerkers zijn. Dat heeft me echt wel gevormd in de periode 2000 tot 2005.
[Jeroen]Komt uit die Protestantse sferen ook voort dat je een hele harde werker bent? Zo kom je in ieder geval op mij over, vanuit de buitenkant, ik ken je pas een uur, maar…
[Rients]Nee, dat is wel zo. Je moet talenten benutten die je hebt meegekregen.
[Jeroen]Voel je dat ook nog steeds als druk? Is dat druk die je voelt?
[Rients]Nou, druk… Ik denk dat het gewoon in je DNA zit. Dat je dat van huis uit meekrijgt. Dat is ook weer dat ARP-gedachte goed dat je die talenten wel moet benutten. En dat je wel heel erg plichtsgetrouw je pad bewandelt. En dat je niet vies bent om nog wat extra overuren te maken.
[Jeroen]We hadden het eerder over de fresco in Siena in Italië. Die ik nu zeker een keer moet gaan bekijken. Kunst is ook wel een passie van je, begrijp ik, uit de voorbereiding. Hoe is dat zo gekomen? Wanneer ben je daarmee in aanraking gekomen?
[Rients]Ja, wanneer zal dat zijn geweest? Ik denk in de loop van de studententijd. Maar de passie is echt wel van de afgelopen vijftien jaar.
[Jeroen]De moderne kunst?
[Rients]Moderne en hedendaagse kunst, ja. Mijn grootste idolen zijn David Hockney. Die heel erg kleurrijk is, en heel optimistisch schildert. En aan de andere kant, dat is eigenlijk nog maar vrij kort. Door de tentoonstelling in het Kunstmuseum Den Haag, van Max Beckmann. Expressionistische schilder. Eigenlijk niet in dat hokje te rangschikken. Want hij wilde niet in zo’n hokje geduwd worden. Maar er zit zoveel verhaal in een schilderij van Max Beckmann en in de periode, vlak voor de Eerste Wereldoorlog is hij actief geworden. Tot helaas al in 1950 overleden op 65, 66-jarige leeftijd. En die hele precaire geschiedenis van Duitsland. Dat komt echt tot uitdrukking in die schilderijen. En zoveel verhalen die daarin zitten. Je kunt echt wel vijf tot tien minuten voor een schilderij staan van hem. Zonder dat je het nog helemaal kunt doorgronden. Maar wel bepaalde aanwijzingen hebt. En met name dat eigenlijk elk detail in een schilderij betekenis heeft. Dat vind ik fascinerend bij hem.
[Jeroen]Je komt over als iemand die heel mooi en helder kan formuleren. Zeer beargumenteerd. Is ook heel cruciaal in je werk. Tegelijkertijd als je dit zo vertelt, ben je ook een gevoelsman. Die de emotie in zo’n schilderij naar boven haalt.
[Rients]Zeker, zeker. Ja, ik hou wel van de donkere kant die je juist ook in die schilderijen van Beckmann ziet. Ik heb er thuis ook een aantal waar vrienden zo van zeggen. Waarom moet dat nou? Dus die donkere schilderijen waar toch wel wat dreiging van uitgaat. En aan de andere kant het hele optimistische kleurrijke van David Hockney. Wat ik het meest fascinerend vind van moderne en hedendaagse kunst is dat zij nieuwe perspectieven bieden. Dat je denkt van nou zo zie je daar naar het leven of zo, of kun je kijken naar een kunstwerk. Maar dat er toch weer andere boodschappen in verborgen zitten. En dat je dus eigenlijk altijd verschillende blikken op een en hetzelfde probleem moet hebben. Dat heeft me het kijken naar schilderijen wel doen leren. Dat je in de praktijk nooit moet uitgaan van alleen maar je eigen standpunt, je eigen blik, je eigen dogmatiek misschien. Maar dat er altijd verschillende perspectieven zijn. En dat komt heel goed dat uitdrukking in die moderne en hedendaagse kunst. Wat mij ook weer heeft geholpen in het vanuit verschillende blikken bekijken van de problemen waar de maatschappij en de ondernemer voor staan. Dat je altijd wel beseft van er zijn verschillende perspectieven op.
[Jeroen]Mooi hoe je dat verwoord. Ik kan me dat zo ontzettend voorstellen. Wat mij intrigeert en dat is iets wat ik nog heel graag naar boven wil halen in dit interview, is wat jij net al beschreef. En ik las het ook in al mijn dingen die ik van tevoren over jou las. En dat is dat je dat sombere, dat bijna depressieve, mijn woorden hoor. Dat je dat ook heel erg aantrekt en blijkbaar jouw vrienden zeggen ook. Moet dat daar nou hangen? Ik kan me wel iets bij voorstellen wat er dan hangt ongeveer. Waar komt dat vandaan? Dat heb je bij jezelf ook wel eens gedacht. Het is dus niet, je gaat niet voor het lieflijke landschap. Het romantische.
Nee, je gaat voor het sombere.
[Rients]Nou ja, ik vind het fascinerend als kunst schuurt. Dus dat je door het sombere ook geraakt wordt. Dat je ook ziet waar de mensheid toe in staat is om het zo maar te zeggen. Dus kort geleden heb ik een bedrijfsbezoek gebracht aan ASML, en ik stond perplex waartoe de mensheid in staat is in positieve zin. Maar de mensheid heeft ook hele duistere kanten. En je kunt ook zeggen waartoe de mensheid in staat is in de allervernietigende zin van het woord. Waartoe het in staat is. Die twee kanten van de mensheid. Als je de film Oppenheimer hebt gezien dan komt dat ook helemaal uit de uitdrukking. De mensheid is ongelooflijk knap om de beste innovaties uit te denken. En met name toen ik dat bedrijfsbezoek bracht aan de nieuwste generatie chipmachines, dat is onvoorstelbaar waar niet één mens toe in staat is maar juist het collectief. Maar aan de andere kant en daarom fascineert me ook de Duitse geschiedenis, waar de mensheid ook in negatieve zin toe in staat is. En beide elementen die fascineren mij. En daarom heb ik ook beide elementen wel in de huiskamer hangen. Juist het positieve maar ook niet te vergeten het negatieve waartoe de mensheid in staat is. En daar moet je dus ook in je werk altijd je toe verhouden. Dat je altijd wel op je hoede moet zijn. Dat bestuurders en commissaris niet altijd het positieve voorhebben. Dat ook eigenbelang een rol speelt. Maar dat het bedrijfsleven aan de andere kant natuurlijk ook voor heel veel welvaart en welzijn zorgt. En heel veel positieve impact kan genereren.
[Jeroen]Welke kant van deze dualiteit die jij beschrijft gaat, gewetensvraag, gaat uiteindelijk winnen in de mensheid? Een filosofische vraag, denk je dat we uiteindelijk elkaar vernietigen, even heel extreem, of denk jij toch dat de goede kant van de mens gaat winnen.
[Rients]Ook daar hoop ik dus dat die checks en balances goed zijn. En dat er voldoende macht en tegenmacht is. Dus dat het niet de verkeerde kant op gaat. Maar ik ben er niet helemaal gerust op.
[Jeroen]Je wou net zeggen hoop is één ding. En nog één dualiteit bij jouzelf. Merk je bij jezelf ook die, zoals ze altijd zeggen, in elke mens geldt een verschrikkelijk iemand. Ik ga geen namen noemen. En in elke mens geldt een heel goed iemand. Voel je dat zelf ook bij jezelf?
[Rients]Jazeker.
[Jeroen]Is daar een voorbeeld van?
[Rients]Dat vind ik wel heel erg lastig.
[Jeroen]Maar je voelt het in ieder geval. Op 90% van het interview hebben we altijd een teaser en een pleaser. Doen we zo even de pleaser over de boeken. Maar dan kom ik zo op de teasing kant, gaat meer over de zakelijke kant. Hebben we opgeschreven: zelfs als al jouw deelnemers en nog veel meer mensen uit allerlei dingen stappen, jij mag het invullen of het nou fossiel is, of wapens. Of iets waar we misschien wel of niet in willen zitten. Maar laten we vanuit gaan dat we er eigenlijk niet in willen zitten. We stappen er allemaal uit. Als beleggingen, ik heb niet over financieren maar echt beleggingen. Dat is leuk. Maar uiteindelijk de impact daarvan is zo beperkt. Want het gaat gewoon naar andere eigenaren van die assets. En daarmee klaar. Ben je het daar mee eens?
[Rients]Ik vind dat je tot dat uiterste toe de dialoog moet aangaan. Ik denk uiteindelijk dat je het meeste macht hebt. En zoveel mogelijk gezamenlijk ook. Dat je de factor kapitaal moet benutten om de onderneming de goede kant op te sturen. En dat kan alleen als je aan tafel blijft zitten bij die betreffende onderneming. En je rechten ook aanwendt in de aandeelhoudersvergadering. Dat is een heel belangrijk goed dat je hebt en waar je niet zomaar afstand van zou moeten nemen in mijn perspectief. Alleen ik begrijp ook wel. Je moet ook wel bepaalde doelstellingen hebben. Want je kunt dialoog voeren tot je een ons weegt, maar je wilt ook wel bepaalde mijlpalen bereiken.
[Jeroen]Maar stel die komen er niet. Je stapt eruit. Daar gaat het over. Ik ben het heel met je eens, je wilt invloed uitoefenen. Dat ultieme remedium van eruit stappen wil je eigenlijk niet. Daar kan ik me helemaal in verplaatsen. Maar vervolgens is er gewoon een partij in Amerika of China, die zegt kom maar op. Sterker nog het wordt schaarser dus het wordt alleen maar meer waard. Dat is economie, heb jij gedaan. Vraag en aanbod.
[Rients]Dat klopt. Daarom zou ik het dus heel terughoudend zijn. Om je pakketten zomaar te verkopen.
[Jeroen]Heeft het impact als je het doet? Is er wetenschappelijk bewijs voor? Of gaat het ontstaan?
[Rients]Je bedoelt als het de meeste impact heeft bij exit of dialoog?
[Jeroen]Nee, meer gewoon. Want ik denk dat een heel groot deel van de mensen en ik denk dat jij en ik vinden dat dialoog goed is, want dan kun je veel bereiken, je kunt het engagen. Ik zeg echt niet dat je eeuwig moet engagen. Jij hebt ook in de interviews die ik geluisterd heb heel vaak gezegd van het kan op een bepaald moment als er niks gebeurt, dan moet er wel geleverd worden. Maar even juist over die kant, als je dan toch er vanaf moet. Dan wordt het er gewoon opgekocht. Bij een lening is het misschien nog iets anders. Maar gewoon bij beleggingen, dan gaat het gewoon naar iemand anders. Behalve als echt niemand het meer wil hebben. Maar voor dat dat gebeurt in deze wereld…
[Rients]Voor elke prijs zal altijd een bepaald iemand zijn die wel wil instappen. Alleen als er heel veel partijen uitstappen, dan gaat de continuïteit natuurlijk wel gevaar lopen. Of een ondernemer wordt overgenomen omdat de waardering daardoor ook laag is, als de prijs zo laag is dat er wel bepaalde partijen in willen stappen. Maar dat is niet voor de lange termijn continuïteit.
[Jeroen]Dus het heeft wel degelijk impact als partijen er uiteindelijk uitstappen.
[Rients]Uiteindelijk ja. Maar er moeten wel voldoende partijen dan uitstappen.
[Jeroen]Het is ook een signaalfunctie. Reputatie. Dat is toch vervelend.
[Rients]Er is nog niet concluderend onderzoek gekomen. Dat een exitstrategie meer bewerkstelligt dan de dialoog en de aandeelhouders rechtuit.
[Jeroen]Maar bijvoorbeeld tabak. Er zijn heel veel partijen die er niet meer in willen zitten. Zouden we dan kunnen zeggen dat het langzamerhand duurder wordt om kapitaal op te halen voor tabakspartijen?
[Rients]Uiteindelijk wel ja. Dat zie je nu ook al gebeuren bij fossiele bedrijven. Het wordt steeds lastiger voor hun om in ieder geval nog de uitbreidingsinvesteringen gefinancierd te krijgen.
[Jeroen]Dus het heeft impact.
[Rients]Dus het heeft wel degelijk impact.
[Jeroen]Aan de pleasende kant ben je iemand die graag leest. Naast kunst bekijken. Of zeg je nou ik lees al zoveel, daar kom ik niet aan toe. Of vind je het leuk of niet leuk?
[Rients]Eigenlijk te weinig. Ik mag toch wel heel graag lezen. Ik mag ook graag kunstboeken lezen. Maar dat is dus non fictie. Maar fictie vind ik toch ook wel heel mooi. Maar ik kom er te weinig aan toe. Maar er zijn natuurlijk wel altijd boeken die me heel erg bij zijn gebleven.
[Jeroen]Ik las in de voorbereiding over Michel Houellebecq. Ga je die ook brengen hier?
[Rients]Ja die ga ik ook brengen.
[Jeroen]Oh dan ben ik benieuwd. Vertel.
[Rients]En dan pik ik met name zijn debuutroman eruit: De wereld als markt en strijd.
[Jeroen]Ik had het ook kunnen zien aankomen.
[Rients]Ik weet niet of jij het gelezen hebt.
[Jeroen]Jazeker ik heb ze ook allemaal gelezen.
[Rients]Oké. Nou ja dat heeft toch ook wel weer een duistere kant. Eigenlijk een dystopische roman. Maar je kunt er toch ook wel weer inlezen dat de hoofdpersoon wel altijd op zoek is naar liefde en intimiteit en graag wil in ieder geval dat het de goede kant op gaat. Dat het niet altijd gerealiseerd wordt, maar de zoektocht om uiteindelijk wel liefde en genegenheid te vinden maakt het toch ook wel weer ontroerend. En zeker dat boek De wereld als markt en strijd. Maar eigenlijk ook de andere boeken van Houellebecq. Met name het laatste boek is juist voor zijn doen heel erg hoopvol.
[Jeroen]Maar veel van zijn toch wat sombere kanten, zeker wat ik er angstig aan vind nu met the benefit of hindsight, is dat heel veel dingen uitgekomen zijn. Tot letterlijk terroristische aanslagen.
[Rients]Precies. En dat vind ik ook dat boek van debuutroman, De wereld als markt en strijd, dat hyperkapitalisme. Dat eigenlijk alles een markt is. Zelfs de liefdemarkt om het zo maar te zeggen. Dat is eigenlijk ook uitgekomen. Hij heeft een boek in 1994 al geschreven, toen voelde hij dat denk ik ook al aan. En dat het tot een climax kwam in de financiële crisis. Je ziet dat heel veel boeken van hem voorspellende kracht hebben gekregen.
[Jeroen]Heel angstig. In Indonesië daar die aanslag.
[Rients]Platform.
[Jeroen]Platform, die bedoelde ik.
[Rients]Elementaire deeltjes ook. Het zijn fascinerende boeken.
[Jeroen]Extreem rechts is tussen aanhalingstekens extreem aan de macht gekomen, tot aan juist de islamisering. Dat zijn ook allemaal dingen. Nee, het is heel boeiend. Nee, mooi. We schrijven hem op. Van alle 159 mensen die ik heb mogen spreken hebben we een mooie boekenlijst gecreëerd.
[Rients]Ik weet niet of ik de enige was die van Houellebecq geniet.
[Jeroen]Ik ga het checken. Volgens mij is hij niet eerder genoemd. Omdat ik zelf ook groot fan ben, zou het me denk ik wel zeker bijgebleven zijn. Wat ik je ook nog zo op het einde wilde vragen. Is wat ik aan iedereen gevraagd heb. Namelijk één vraag is altijd teruggekomen, los van het boek. En dat is tips voor starters die nu beginnen. Dus misschien aan jezelf 20, 30 jaar geleden. Of juist mensen die nu beginnen. Bij jou of een ministerie of waar dan ook. Maar heb je tips voor mensen die die arbeidsmarkt nu betreden?
[Rients]Nou, volg altijd je passie. Het lijkt mij een crime om elke ochtend met tegenzin naar je werk te gaan. Dus je moet heel goed voor jezelf nagaan: Waar ligt je passie? Hoe kun je dat bewerkstelligen, of een vervolg geven in je werk? En dat hoeft niet altijd te zijn. Dat je elke ochtend fluitend naar je werk gaat. Maar ik heb heel weinig dagen gehad dat ik met tegenzin naar mijn werk ging in de afgelopen 25, 30 jaar bijna denk ik.
[Jeroen]Ik geloof dat uit een onderzoek dat ik laatst doorgestuurd kreeg van een Chief Human Resource Officer dat 7% van alle mensen zijn baan op deze manier ervaart.
[Rients]Ja, en stippel ook niet teveel uit in je carrièrepad. Het hangt toch al heel veel van toevalligheden, van geluk samen. En ga dus niet teveel plannen. En sta wel sterk in je schoenen. Dat het altijd goed komt in je carrière.
[Jeroen]Nog even naar de toekomst kijken, helemaal op het einde. In een van die onderdelen van die trias die jij zo beschrijft, altijd die scheiding der macht die zo belangrijk voor je is. Daar wordt natuurlijk ook vaak gezegd. Je moet mensen niet te lang hetzelfde laten doen. En dat vind ik toch wel een beetje een spannende challenge om aan je voor te leggen. Maar je zou een paar moeten zeggen, macht corrumpeert. Ik wil niet zeggen, je komt op mij over als bijzonder bescheiden en nuchter. Maar toch, je zou ook kunnen stellen. De organisatie wordt misschien ook wel kwetsbaar voor iemand die zoveel ervaring heeft. Met andere woorden, je bent pas 52. Ga je ook nog een keer iets anders doen? Ik ga het toch maar even op tafel gooien.
[Rients]Ik heb altijd tegen mijn bestuur gezegd. Als ik niks meer leer. Als het echt een sleur wordt, een déja vu-gevoel. Dan wordt het echt tijd om je stokje over te dragen. Ik heb dat gevoel tot op heden helemaal niet. Het is toch altijd weer een nieuwe fase waarin de maatschappij zich bevindt. En daarmee dus ook de beursgenoteerde ondernemingen en de institutionele beleggers ook, als reflectie van de maatschappij. Maar ja, uiteindelijk beslissen de deelnemers, als die massaal afhaken of niet tevreden over me zijn, dat is de negatieve kant. Dat je dan moet vertrekken. Maar zolang ik het nog heel erg leuk vind, en nog steeds hiervoor passie voel…
[Jeroen]Maar dat is een beetje de push-argumentatie. Je zou ook kunnen zeggen, er komt wel eens iets voorbij. Laten we zeggen, de komende jaren niet maar iets langere termijn. Je bent nog hartstikke jong. Kan nog heel lang werken, deo volente.
[Rients]Ik hoop het wel.
[Jeroen]Is er dan iets waarvan je zegt, dat lijkt me ook wel heel gaaf. Om nog eens te doen. Dan wel meer in de bijrollen, of meer ook in de hoofdrol. Wat zou je nou echt nog interessant vinden? Welke hoeken?
[Rients]Uiteindelijk zou ik toch ook nog wel eens een commissariaats rol zien zitten. Dat je zowel toezicht houdt. Maar met name ook een adviserende functie richting management en het bestuur doet.
[Jeroen]Dat is echt vanuit de RVC? Of zou je het ook nog interessant vinden vanuit de toezichthouder zijnde bijvoorbeeld een AFM? Zou je dat ook boeiend vinden?
[Rients]Dat is minder boeiend. Ik denk dat het toch wel meer bestraffend is, dat je toezicht houdt. Terwijl als je een toezichthoudende rol binnen een bedrijf hebt, dat is meer het bestuur bijstaan met raad. En dat je ook een toezichthoudende rol hebt om juist ook weer die checks en balances goed te houden. En wellicht een keer een advies of een raad bij een instituut als de Ondernemingskamer, dat lijkt me ook wel…
[Jeroen]Een raad van toezicht van een museum. Die andere dingen kunnen allemaal niet vanuit conflict of interest. Ik neem aan een raad van toezicht van het Rijksmuseum. Nee, een moderne kunst. Het Groninger Museum. Zoiets zou natuurlijk nu wel al kunnen. Als kunst en toezicht bij elkaar komen, dan hebben we helemaal een mooie match.
[Rients]Zeker, zeker. Er staat zeker een uitdagende tijd voor de cultuursector met het aankomende kabinet te wachten.
[Jeroen]We zullen zien waar het heen gaat. Als jij na afloop tegen mij zegt, Jeroen, ik ben een beetje pissig omdat je zo lang bent doorgegaan. Dan geef ik je meteen mijn excuses. Maar het komt ook wel een beetje door jou. Want het is ongelooflijk interessant. Want zowel persoonlijk, je visie, ik hang aan je lippen. Ik vind het nog moeilijk om nu te stoppen want ik vond het ongelooflijk leuk. Maar ik ga het wel doen. Behalve, en die kans geef ik altijd iedereen. Is er nog iets waarvan je zegt, dat had ik nog echt wel op tafel willen gooien.
[Rients]Nee, eigenlijk de belangrijkste elementen vanuit mijn leven en carrière die zijn wel op tafel gelegd. Ik vond het heel boeiend om hiermee bij jou te zitten.
[Jeroen]Heel veel dank. Ik vond het ongelooflijk leuk gesprek. Ik hing aan je lippen. En daar val ik in herhaling. Maar ik vond het ongelooflijk leuk. Ik wijs nu naar, ik heb hier nog twee kleine bedankjes voor je. Om mijn dank richting jou wat kracht bij te zetten in materiële vorm. Nogmaals Rients, ik ga het volgen. Ik vond het heel erg leuk dat je hebt willen deelnemen aan Leaders in Finance. Dank je wel. Graag gedaan.
[Voice-over]Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook de sociale media kanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun.
Dat zijn: EY, RiskQuest, MeDirect, Kayak en Roland Berger. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren!