Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week heeft ondanks haar jonge leeftijd al een indrukwekkende staat van dienst in de financiële sector en kan hier met passie over vertellen. Waar haalt zij haar plezier als bankier vandaan?
Jellie: Ik ben zelf begonnen als relatiemanager op de zakelijke markt. Daar ligt voor mij de passie, want dat is waar de bank de reële economie ontmoet. Dat is waar het geld de deur uitgaat en waar je echt dingen mogelijk maakt.
Voice-over: Dat klinkt ook wl door in haar tip voor starters.
Jellie: Zoek een plek waar je echt kunt leren hoe het werkt. Het primaire proces is uiteindelijk iets wat je je hele carrière weer tegenkomt. Ja, doe dat in stap één.
Voice-over: En waarom zaten zij en haar drie zussen allemaal op korfbal?
Jellie: Dat was de enige sport in het dorp en daardoor ook de sociale dynamiek in het dorp.
Voice-over: Onze gast deze week is Jellie Banga, lid van de Raad van Bestuur van Invest-NL. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is de gast Jellie Banga, lid van de Raad van Bestuur van Invest-NL. Welkom, Jellie.
Jellie: Dank je wel. Leuk om hier te zijn.
Jeroen: Ja, hartstikke leuk dat je er bent. Voordat ik je introduceer, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn EY, MeDirect, Zanders, Kayak en Roland Berger. Ik ben mijn partners zeer dankbaar. We gaan nu over naar mijn gast. Traditiegetrouw begin ik met het spellen van de naam van de gast: Jellie, J-E-L-L-I-E, en Banga is B-A-N-G-A. Jellie is sinds 2023 lid van de Raad van Bestuur bij Invest-NL en daarvoor was zij CEO van Impact Institute. Met ruim 20 jaar ervaring in de financiële sector heeft Jellie zich gespecialiseerd in duurzame financiering. Van 2013 tot 2021 maakte ze deel uit van de Raad van Bestuur van Triodos Bank, waar ze de commerciële en operationele ontwikkeling van de bank in zes Europese landen aanstuurde. Daarvoor werkte ze 12 jaar bij ING in verschillende management- en strategische functies. Tot slot studeerde Jellie technische bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ze is meerdere keren uitgeroepen tot Goudhaantje, en voor wie niet weet wat dat is, daar zullen we straks nog even op terugkomen. Jellie is 50 jaar en woont samen met haar man en twee dochters in Amsterdam. Dat ter introductie, Jellie, nogmaals heel fijn dat je er bent. En ik was enthousiast om te horen dat je wel eens eerder een podcast van Leaders in Finance hebt beluisterd. En dan weet je ook dat ik het heel leuk vind om de organisatie die jij representeert op dit moment, InvestNL, om die neer te zetten aan de hand van de verschillende stakeholders. Zodat iedereen een beeld krijgt van wat doen jullie eigenlijk, wat is jullie doel en ook hoe is dat georganiseerd. Dus allereerst eigenlijk de vraag die ik vaak stel en graag stel, is van welke stakeholder zou je zelf willen beginnen?
Jellie: Ja, InvestNL is de nationale financierings- en ontwikkelingsinstelling van Nederland. En in die zin hebben wij veel stakeholders. En als je hem even systemisch pakt, want je hebt dan toch een systeemrol in Nederland te vervullen, dan is onze eerste stakeholder de Nederlandse maatschappij. En onze missie is om Nederland duurzamer en innovatiever te maken. Wij zijn bij wet ook opgericht om ons daarop te richten. Dus we hebben eigenlijk een tweeledig doel. Wij financieren en helpen de grote transitieopgave van Nederland mogelijk te maken. Daarnaast spelen wij ook een rol als het gaat om het financieringsklimaat voor bedrijven in Nederland, om dat op een hoger plan te trekken. Dus dat tweeledige doel. En daarmee dienen we dus het Nederlands belang.
Jeroen: Dus de eerste stakeholder, de eigenaar eigenlijk, de staat, die is toch ook echt honderd procent eigenaar van jullie, toch?
Jellie: Ja, dat klopt. Dat klopt. Wij zijn een honderd procent staatsdeelneming. En dat betekent dat het ministerie van Financiën onze aandeelhouder is. En hoe het vaak werkt bij staatsdeelnemingen is dat je daarnaast ook een beleidsministerie hebt. Dat is dan het ministerie van Economische Zaken.
Jeroen: En hoe dichtbij staan deze stakeholders, de staten en de ministerie? Zijn ze heel erg hands-off? Zitten ze er bovenop?
Jellie: Nou, kijk, het is in die zin zo, en daar is je Nederland natuurlijk bewust voor gekozen. Dus InvestNL is als een NV opgericht, eigenlijk los natuurlijk, op afstand van de politiek en op afstand van het dagdagelijkse Haagse. In die zin hebben wij een besturingsmodel, zoals elke Nederlandse onderneming dat heeft, met een onafhankelijke raad van commissarissen en een onafhankelijke raad van bestuur. En uiteindelijk werkt het zoals in elk bedrijf, dat natuurlijk je aandeelhouder uiteindelijke benoemingen goedkeurt. Maar we hebben geen politieke benoemingen, zo je wil. Dus het is in die zin zo dat het echt op afstand is geplaatst. En dat is denk ik ook belangrijk, want wij richten ons echt op de grote transitieopgave van Nederland. En zijn dus ook vrij om daarin onze eigen strategieën en investeringskeuzes te bepalen en daarmee ook lange termijn doelen na te streven.
Jeroen: En dan nog een vraag over de betrokkenheid van Den Haag en de politiek, maar dan in andere woorden. Jullie hebben natuurlijk geld nodig, en best veel. Hoe werkt zo’n cyclus? Wordt dat eens in de zoveel tijd vastgesteld, uiteindelijk door de Tweede Kamer, maar voorgesteld door de regering? Hoe werkt dat precies?
Jellie: Ja, goede vraag. InvestNL is nu bijna vijf jaar oud en opgericht door een machtigingswet die door de Kamer is gegaan. Toen is gezegd dat er 1,7 miljard aan kapitaal werd gealloceerd aan InvestNL. Dat is het kapitaal waarmee we in de eerste fase moesten werken. In de loop van de tijd zijn er aanvullende mandaten gekomen en zitten we nu rond de 2 miljard. Dat is het kapitaal waarmee we werken, en we hebben een strategie gevormd om dat geld te investeren. We hebben nu ongeveer 1 miljard aan gecommitteerd geld, dus er zijn al flink wat investeringen gedaan. We zijn regelmatig in gesprek met onze aandeelhouder over hoe we een volgende fase zien, en dat zijn weer elementen die in de politieke besluitvorming moeten plaatsvinden.
Jeroen: Dus jullie als raad van bestuur moeten wel duidelijk de lijntjes met Den Haag openhouden, ook voor de langere termijn financiering?
Jellie: Zeker, ja. Financiering is altijd gerelateerd aan de doelen die je wil bereiken. Wij zijn in gesprek over wat nodig is voor de grote transitieopgaven en welke kapitaalbehoefte daarbij hoort.
Jeroen: Helder. De stakeholder, de klant, wie financier je? In de voorbereiding las ik die ene zin: “Financierbaar maken wat niet financierbaar lijkt.” Dat staat ook groot op jullie website. Misschien een rare vraag, maar wat betekent dat eigenlijk? Vooral dat woord “lijkt.”
Jellie: Ja, dat is inderdaad ons motto: financierbaar maken wat niet financierbaar lijkt. En als je dan vraagt: wie financieren jullie dan? We begonnen een beetje macro, met de Nederlandse burger, de Nederlandse staat. Maar wie financieren wij dagelijks? Dat zijn vaak innovatieve ondernemingen die met hun inzet bijdragen aan de grote transities. Bijvoorbeeld de energietransitie, daar doen we veel investeringen in. Maar ook de transitie naar een circulaire economie en een duurzaam voedsel- en landbouwsysteem is belangrijk voor ons. Daarnaast investeren we in de transitie naar een zorgsysteem dat op de lange termijn betaalbaar blijft, toegankelijk blijft en kwaliteit blijft leveren. Dat zijn de grote transities waarop wij ons focussen. Binnen die transities zoeken we ondernemers met innovatieve, goede plannen die de transities echt willen versnellen en mede mogelijk maken. Bijvoorbeeld in de energietransitie financieren we veel ondernemers die bezig zijn met nieuwe batterijtechnologieën. Energieopslag is nog steeds een groot probleem in de energietransitie. Dus hoe kun je werken aan betere energieopslagapparaten of -systemen? Dat wordt aangepakt door deze ondernemingen. We hebben ook geïnvesteerd in organisaties die bioplastics ontwikkelen. Daarnaast financieren we een onderneming die het bloedprikproces in ziekenhuizen automatiseert en robotiseert. Het zijn allemaal ondernemers met een goed plan en idee, die hun idee willen opschalen en daarmee de transities willen versnellen.
Jeroen: Wat betekent het dan uiteindelijk dat iets niet financierbaar lijkt? Betekent dat dat commerciële partijen denken: dit gaan we niet doen?
Jellie: Ja, dat is een goed punt om op terug te komen. Als staatsdeelneming en nationale financieringsinstelling moeten wij altijd additioneel aan de markt opereren. Dit betekent dat, op het moment dat een initiatief door marktpartijen gefinancierd kan worden, wij daar geen rol in spelen. Wij zeggen altijd: wij opereren daar waar privaat kapitaal niet, nog niet, of niet volledig beschikbaar is. Soms betekent dat heel praktisch dat een onderneming door meerdere investeerders afgewezen moet zijn. Dus wij kijken altijd waar we iets kunnen toevoegen. Vaak is dat omdat een onderneming te maken heeft met een combinatie van risico’s, zoals een technologie die nog ontwikkeld en opgeschaald moet worden. Een bekend probleem zijn bijvoorbeeld de “first of a kind”-plans, waar technologieën voor het eerst op schaal worden ingezet. Dat schalingsproces is een zeer risicovol. Als je dat stapelt met andere risico’s, zoals het nog niet volledig in kaart hebben van de markt, het bouwen van je waardeketen, leveranciers, en interne uitdagingen zoals het structureren van het businessmodel, dan stapel je risico’s. En vanuit mijn ervaring in de private sector zou je dan zeggen: dat is ons net te veel van het goede.
Jeroen: En soms zeggen ABN AMRO, Rabobank en ING dat ze wel willen uitlenen, maar pas nadat jullie een deel van de equity-injectie hebben gedaan?
Jellie: Ja, dat kan, en sterker nog, dat is ook de bedoeling. Als je kijkt naar ons investeringsbeleid, dan doen wij bij directe investeringen vooral equity-investeringen, omdat daar het marktfalen zit. Dat is kapitaal dat moeilijk beschikbaar is in de vroege fase. Ons beleid is dat we nooit alleen investeren: we doen maximaal 50 procent van een investeringsronde. Dat betekent dat er altijd ook marktpartijen bij moeten komen om samen die investering mogelijk te maken.
Jeroen: Eigenlijk als je het even een beetje grappenderwijs zegt moet je eerst afgewezen worden en dan moet ze aan boord komen.
Jellie: moeten ze alsnog aan boord komen ja.
Jeroen: Maar dan wel met een kussen.
Jellie: En geholpen door. Ja, en dat is een heel subtiel spel, want eigenlijk zet je een aantal dingen tegenover elkaar die natuurlijk met elkaar in tegenspraak zijn. Dus als je kijkt naar hoe zo’n staatsdeelneming moet opereren, dan moeten wij additioneel aan de markt zijn. Maar toch ook weer marktconform in onze voorwaarden, want anders zouden wij op een gegeven moment een vorm van staatssteun verlenen. Dus het is een heel smal pad waarop je je begeeft, waarbij je zegt: dit mooie idee, dit mooie plan, zou er anders niet komen. En met onze inzet, en dat is ook de inzet van kennis, kunde, geduld, partijen bij elkaar brengen, en kijken of je een consortium kunt vormen. Dus het zit zeker niet alleen in de inzet van het financiële kapitaal, maar ook in kenniskapitaal, menselijk kapitaal en het netwerk. En in die zin de samenbrengende kracht, waardoor je zegt: met z’n allen kan het wel mogelijk worden. De ondernemer heeft een belangrijke rol te spelen, maar wij kunnen daarin een hele belangrijke ondersteunende rol vervullen. Samen kun je er dan voor zorgen dat je toch tot een investeerbaar voorstel komt.
Jeroen: Ja mooi. Jij geeft in het begin ook heel duidelijk aan duurzaamheid innovatie en bepaalde sectoren waar jullie het liefst of waar jullie op focussen. Is het nou uiteindelijk zo dat het jullie ook rendement moet opleveren of mogen jullie ook gewoon uiteindelijk echt verlies maken? Of is het toch het idee dat jullie ook circulair zijn zelf financieel gezien?
Jellie: Ja, ja, dat is een goede vraag, en dat wordt dan het normrendement genoemd. Wij hebben inderdaad een flinke hoeveelheid kapitaal tot onze beschikking. Maar er zijn ook afspraken met onze aandeelhouder over wat voor soort rendement dat moet opleveren. In ons geval is dat een vrij bescheiden rendement. Maar het betekent zeker dat die pot met geld, ja, dat wordt dan revolverend genoemd, zichzelf in stand moet houden met een kleine plus.
Jeroen: Ook door een cyclus heen, à la NHG, die best wel diep is gegaan maar nu weer enorm in de plus zit. Dat is wel een beetje het idee, neem ik aan, dat je het in de kern zou moeten kunnen volhouden. Misschien als je meer wilt gaan uitlenen, of uitlenen is niet het juiste woord, maar meer wilt gaan investeren, dat je dan misschien nog additioneel funding ophaalt bij de staat. Maar in de kern moet het dus wel zo zijn. Er mogen wel dingen misgaan, maar er moeten ook een paar mooie klappers bij zitten, om het maar even commercieel te zeggen.
Jellie: Zeker, dat betekent inderdaad dat wij op dit moment primair een equity-investeerder zijn. Dus dat betekent dat je daar voor de lange termijn in zit en dat je ook een behoorlijke volatiliteit ziet in hoe zo’n verlies- en winstrekening zich van jaar tot jaar beweegt. Maar op de lange termijn, en zo modelleren wij ook onze inzet, moet het zeker zo zijn dat je dat stukje rendement behaalt. Dus dat het kapitaal zichzelf niet alleen in stand houdt, maar ook die kleine plus geeft. En inderdaad, met de risicobereidheid die wij hebben, is de realiteit dat een aantal van je ventures de eindstreep misschien niet zullen halen. Maar dat wordt gecompenseerd door een aantal, zoals jij het noemt, klappers aan de bovenkant.
Jeroen: Heb je die al gehad?
Jellie: In kleine mate, in kleine mate. Het is ook fair to say dat wij nu onze portefeuille opbouwen. Dus wij denken zelf ook wel dat je nog een lange outlook moet houden en nog wel een aantal jaar moet wachten tot dat echt zichtbaar is. Dat is denk ik ook gebruikelijk in het meer venture capital-achtige landschap. Dus in kleine mate zie je wel eens een herwaardering als we meedoen in een vervolgronde bij een bedrijf en er sprake is van een hogere waardering. Dan zie je die uptake natuurlijk al.
Jeroen: Ik had ter voorbereiding de website bekeken. Die was geüpdatet tot en met mei 2024. Er stonden in totaal 59 equity-investeringen. Even los van wat je eerder al even aanhaalde: de indirecte investeringen via de fondsen. Van die 59 zijn er ook al een aantal echt helemaal failliet en alles is weg. Ja toch? Ik weet het niet, ik vraag het me gewoon af.
Jellie: Ja, nee, dat gebeurt ook zeker. Dus in die zin, ja dat is absoluut ook de realiteit in ons vak.
Jeroen: Analyseren jullie dat dan helemaal? Want ik kan me ook voorstellen dat je niet wil dat mensen intern dat gaan zien als falen. Het is op dat moment een inschatting. Maar analyseren jullie ook of we iets in het proces verkeerd hebben gedaan, of hadden we het kunnen weten?
Jellie: Ja, beide, beide. Kijk, en ik denk dat als je een voorbeeld wilt, een groot recyclingbedrijf is een goed voorbeeld. Wat het uiteindelijk niet heeft gehaald, waar we onze investeringen op hebben moeten afschrijven. Je doet eigenlijk twee dingen. Wij evalueren eigenlijk continu onze portefeuille op deelniveau en proberen daar lessen uit te trekken voor het geheel. Dus als we zien dat een bedrijf het toch moeilijker heeft dan we van tevoren hadden ingeschat, waar ligt dat dan aan? Vaak weer die stapeling van risico’s waar ik het eerder over had. Op het moment dat je technologische risico’s zich tegelijk materialiseren met je marktrisico, wordt het heel moeilijk. Om terug te komen op dat grote recyclingbedrijf: dat ging over de recycling van plastics, heel belangrijk voor Nederland. Wat daar gebeurde, was dat op Europees niveau een zogenaamde bijmengverplichting geldt. Vanaf 2027 moet je een deel recyclaat bijmengen; je mag niet meer alleen virgin plastics gebruiken, zoals dat dan heet. Wat je ziet is dat dat nog te ver weg was. Ondertussen werd de markt overspoeld door goedkoop plastic uit Azië, waardoor de businesscase gewoon niet klopte. Op dat moment heb je te maken met een regelgevend en marktrisico. Het is altijd goed om te evalueren of we dat hadden kunnen voorzien, of dat te lang geduurd heeft. Maar dat zijn de risico’s waar je het over hebt.
Jeroen: Vinden jullie het ook lastig dat jullie mogelijk reputatieschade oplopen als organisatie? Mensen zullen toch zien dat Invest-NL erbij betrokken was. Dat is meestal wel bekend. Dit komt uiteindelijk toch wel naar buiten natuurlijk. Is dat lastig, of zeggen jullie: nee, dat hoort bij het spel dat wij spelen?
Jellie: Ja, ik denk vooral dat laatste. Dus ik denk dat het voor ons heel belangrijk is dat we heel transparant zijn over wat wij doen. Dus we communiceren over elke investering die wij maken. En we communiceren er ook over wanneer dingen niet zo gaan als wij wellicht hadden verwacht of de ondernemer had verwacht. Dus we zijn denk ik heel open en eerlijk over onze dilemma’s, van wat heeft hier gespeeld en waarom hebben we de besluiten genomen zoals we die hebben genomen. En dat is denk ik ook de enige manier om dit te doen. Toen ik net bij Invest-NL kwam, dacht ik: die risicobereidheid is echt wel heel sportief, terwijl we hier spannende dingen doen. En dat is natuurlijk een logisch gevolg van het feit dat je additioneel aan die markt moet zijn. Als dat niet zo zou zijn, dan zouden wij die deal niet moeten doen. Je krijgt dus te maken met een andere dynamiek. Op het moment dat wij een investering bijvoorbeeld helemaal voorbereiden en uiteindelijk blijkt dat die helemaal door de markt kan worden gedaan, dan stellen wij ons de serieuze vraag: moeten wij hierin terug? Is dat in het belang van de ondernemer? Is dat in het belang van de overall investering? In principe is dat wat zou moeten gebeuren. Want het schaarse kapitaal dat wij tot onze beschikking hebben, is daar niet op de juiste plek. Dat moet juist worden ingezet waar de risico’s zodanig zijn, maar dus ook de impact zodanig is dat je zegt: ja, dat is verantwoord.
Jeroen: Helder, en dat is heel duidelijk uitgelegd. En nog even heel kort: daarnaast hebben jullie ook uitgeleend geld. Is dat dan met name aan de bedrijven waar jullie equity aan verstrekt hebben?
Jellie: Ja, je bedoelt de investeringen. Wat je bij Invest-NL ziet, is dat wij een breed mandaat hebben. Wij kunnen eigenlijk allerhande instrumenten inzetten.
In de eerste fase hebben we er heel duidelijk voor gekozen om ons echt te richten op equity-investeringen. Daar zit ook een deel van het marktfalen. Wat we vervolgens wel zien, is dat die bedrijven natuurlijk verder in hun levenscyclus gaan, en dan heb je ook weer andere instrumenten nodig. Soms wordt dat venture debt genoemd. Dat zit nog best dicht tegen equity aan.
Jeroen: Of converteerbare leningen.
Jellie: Ja, en alle converteerbare leningen die daartussenin zitten. Dat zijn voor ons veelgebruikte instrumenten. We zijn nu wel aan het kijken of we nog een slag verder moeten gaan en bijvoorbeeld ook stukken projectfinanciering doen. Dan kom je natuurlijk wat meer in de eventueel inleningen instrumenten, zoals we die ook wat meer bij de banken bijvoorbeeld kennen. Dus we zijn heel nadrukkelijk bezig om te kijken: hoe kunnen we ons instrumentarium verder oprekken om ook deze schalende bedrijven door hun hele levenscyclus verder te helpen? Want dat is nog wel, en dat is goed om te melden, denk ik, een wezenlijk probleem in Nederland. We kunnen de start-ups uiteindelijk gefinancierd krijgen, maar schalende bedrijven, en dan vooral de grotere tickets in de latere fases, zijn best moeilijk in Nederland. Wat je dan ziet, is dat er toch Amerikaanse of Aziatische investeerders langzaamaan komen met diepe zakken en dat zij dan ergens een vrij grote steek in zo’n bedrijf verwerven. Aan de ene kant kun je zeggen: dat is mooi, zo werkt ook de internationale markt. En soms is het ook wel uit armoede, omdat wij zelf dergelijke fondsen die dat soort investeringen kunnen maken, minder hebben. Het is toch ook in het Nederlands belang om te kijken of we langer mee kunnen in de levenscyclus van zo’n bedrijf.
Jeroen: In de voorbereiding was ik best verrast over het feit dat jullie ook zoveel, waar je ook al heel kort aan refereerde, indirect geld ter beschikking stellen via fondsen. Dat is ongeveer de helft, zag ik op de website. En waarom doen jullie dat? Want je zegt dat de toegevoegde waarde nou niet per se in het funden van dat soort fondsen zit.
Jellie: Ja, het is goed om daar wat langer bij stil te staan. En als je ook even kijkt naar de geschiedenis van Invest-NL, dan zie je dat vooral in de eerste jaren de verhouding van indirecte investeringen versus directe investeringen best hoog was. En daar is ook best veel kritiek op geweest. Van: is dat nou de meest impactvolle manier om je kapitaal in te zetten? Wat je ziet is dat wij nog steeds indirecte investeringen doen en dat ook vanuit overtuiging, omdat het heel belangrijk en van toegevoegde waarde is om in de Nederlandse impactfondsen te investeren. We doen dat om een aantal redenen. Aan de ene kant doe je dat om het financieringsecosysteem in Nederland sterker te maken. Het is in het belang van de Nederlandse bedrijvigheid en de Nederlandse organisaties om meer van dat soort fondsen, die ook wat grotere volumes aan kunnen, te stutten. Dat doe je dus ook om zelf mee te investeren door zelf mee te investeren in die fondsen. De tweede belangrijke reden is dat die fondsen ook vaak thematisch zijn ingestoken en veel kennis en kunde hebben van bepaalde hoeken van de markt. Je hebt fondsen die zich helemaal richten op recycling. Er zijn fondsen die zich helemaal richten op echt innovatieve technologie. Wat voor ons belangrijk is, is dat soms die fondsen ook in het buitenland zitten en niet in Nederland, en dat we dat soort teams toch ook voor de Nederlandse markt laten werken. Soms omdat we ook weer samen met hen werken in andere hoedanigheden, en anders omdat ze op onze markt kunnen opereren. Wat we altijd met die fondsen wel afspreken, als het fondsen zijn die niet in Nederland gevestigd zijn, is dat de inleg die wij doen in dat fonds, wordt verdubbeld met hun investering in Nederland. Zij moeten dus twee keer zoveel investeren in Nederland voor de inleg die wij doen, voor de investering die wij maken. In die zin blijft indirect investeren onderdeel van onze strategie. Wij vinden wel dat de verhouding tussen directe en indirecte investeringen, daar zijn we heel druk mee bezig, kan kantelen. Ons lange termijn doel is om te zeggen: nou, ongeveer 70 procent van onze investeringen is direct in organisaties en ventures, en 30 procent is indirect. En we bewegen hard die kant op, hoor, want het jaarverdeling was afgelopen jaar meer iets rond de 80-20. Dus ik denk dat je dat getal heel snel zult zien veranderen.
Jeroen: En bij die fondsen zorgen jullie er ook voor, blijkbaar, op een manier dat het gaat om financierbaar maken wat niet financierbaar lijkt. Want het zijn wel commerciële partijen, neem ik aan? Het zijn commerciële partijen. Die zitten misschien suggestief, maar minder in de hoek van dingen financieren die een heel hoog risico hebben.
Jeroen: En bij die fondsen zorgen jullie er ook voor, blijkbaar, op een manier dat het gaat om financierbaar maken wat niet financierbaar lijkt. Want het zijn wel commerciële partijen, neem ik aan? Het zijn commerciële partijen. Die zitten misschien suggestief, maar minder in de hoek van dingen financieren die een heel hoog risico hebben.
Jellie: Ja, die hebben denk ik hun eigen risico-rendementsafwegingen en investeringsstrategieën. Dus in die zin help je, zit het iets meer op dat ecosysteem dat er is in Nederland als het gaat om het financieren van bedrijven, om dat op een hoger plan te trekken. Dat maak je dan mogelijk, die grotere tickets. Uiteindelijk maken deze fondsen hun eigen impact-risk-returnafwegingen. Wat misschien wel belangrijk is om te zeggen, is dat we ook altijd heel goed kijken naar welke impact maken deze fondsen en welke rol zij kunnen spelen in die grote transitieopgaven.
Jeroen: Helder.
Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik ben totaal van mijn pad af van de stakeholders, maar ik vind het veel te interessant om dit ook allemaal gehoord te hebben. Maar nog even, de structuur terugpakkende: ik las zo’n 130, 150 collega’s, klopt dat? Klopt. Heel hoog over, waar houden de meeste mensen zich mee bezig?
Jellie: Nou, eigenlijk zie je dat deze groep van medewerkers verschillende takken van sport heeft. We hebben aan de ene kant, en dat wordt bij ons Invest-NL de capital genoemd, een groep van ongeveer 60 collega’s die zich allemaal bezighouden met het investeren in ondernemingen en het investeren in de fondsen waar we het net over hadden. En dan hebben we een tweede heel belangrijke kernactiviteit. Dat noemen wij business development, en dat zijn 40 collega’s die zich bezighouden met de inzet van menselijk kapitaal als het gaat om het realiseren van de transitieopgave. Wat deze mensen doen, is dat ze dagdagelijks rond de thema’s die we zojuist bespraken in de markt opereren om te kijken: Hé, wat zijn hier nu de financieringsknelpunten? Welke hordes moeten we eigenlijk oplossen? En die zijn heel vaak ook niet van financiële aard. Denk aan dat voorbeeld van de recyclingfabriek. Dus dat soort hordes wil je oplossen, zodat het geld de goede kant op kan stromen en echt in die bedrijven kan worden geïnvesteerd. En deze 40 medewerkers houden zich dus bezig met marktontwikkeling, met een hele sterke focus op hoe we dingen beter financierbaar maken, hoe we waardeketens gestructureerd opbouwen, hoe we bepaalde regelgevende risico’s wegnemen en hoe we zorgen voor marktcoördinatie. Dat soort zaken. En hoe kunnen we soms ook, en dat is een andere belangrijke rol die ze hebben, financieel instrumentarium bouwen waardoor iets financierbaar wordt? En dan kun je ook denken aan financieringsproducten waarbij we zeggen: wij leggen een stukje van ons kapitaal in, en daarmee kunnen we privaat kapitaal, bijvoorbeeld van pensioenfondsen, mobiliseren om samen een fonds neer te zetten voor een bepaalde uitdaging. Dus dat is een vrij grote groep van medewerkers die echt soms vooroploopt op de investeringsactiviteit en kijkt wat er in die fase daarvoor nodig is om uiteindelijk tot investeerbare proposities te komen. Daarnaast hebben we medewerkers die zich bezighouden met hoe we impact vastpakken, hoe we zorgen dat we de proposities kiezen die echt een wezenlijke bijdrage leveren, en hoe we ervoor zorgen dat die niet te veel negatieve impact hebben. Hoe gaan we daarover in gesprek met de ondernemers? Dus dat is een andere afdeling. En daarnaast heb je natuurlijk de afdelingen zoals iedereen die kent rond HR, Finance, Strategie en dergelijke. Misschien nog als laatste: er zijn ook twee afdelingen. Een afdeling houdt zich heel erg bezig met het mobiliseren van Europees kapitaal. Wij zijn als Invest-NL, dat noem je dan Implementing Partner van InvestEU. Dit betekent dat we een heel pad doorlopen hebben en gescreend zijn door de Europese Unie om vervolgens een soort accreditatie te ontvangen, zodat bepaalde Europese garantie-instrumenten en investeringsinstrumenten in Nederland mogen worden ingezet. En dat doen wij dus, en wij maken ook gebruik van dat soort instrumenten. En dat is voor ons een extra instrument in onze gereedschapskist om soms bij die ondernemer, waar wij het bijvoorbeeld ook nog wel weer spannend genoeg vinden, te kijken: hey, zou een stukje van dat risico niet op die manier kunnen worden afgedekt? Dus dat is een belangrijke post en denk ik ook een hele belangrijke rol die we spelen voor Nederland om echt toegang te hebben tot dat soort Europese instrumenten. We hebben op dezelfde manier ook een afdeling die zich heel erg bezighoudt met hoe we het Nederlandse publieke kapitaal, soms ook voor andere ministeries dan Economische Zaken, kunnen helpen om bepaalde opgaven vast te pakken. Bijvoorbeeld het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (INW) is verantwoordelijk voor de circulaire economie. Wij werken ook samen met hen als het gaat om: hoe kunnen we dat dan vormgeven? Dus dat zijn aan de ene kant een afdeling met echt diepe contacten in Den Haag en echt kijken samen met Den Haag van: waar moet welke soort geld worden ingezet, en aan de andere kant ook die Europese activiteit.
Jeroen: Mooi, allesomvattend antwoord. En dan ben ik nog wel heel nieuwsgierig naar jouw rol. Want als je nou naar jouw werkweek kijkt, waar gaat nou de meeste tijd van jou in zitten en wat valt onder jouw directe verantwoordelijkheid?
Jellie: Ja, dat is een mooie vraag. Wij zeggen binnen Invest-NL, ik zeg altijd: voor mij heb ik twee belangrijke taken. Aan de ene kant ben ik verantwoordelijk voor de, wat wij dan noemen, interne doorontwikkeling van Invest-NL en aan de andere kant voor de externe doorontwikkeling. En eigenlijk probeer ik mijn werkweken zo vorm te geven dat beide aan bod komen. Als je dan kijkt naar de interne doorontwikkeling, dan zijn we natuurlijk een organisatie die nog maar vijf jaar oud is en die heel snel groeit. Dat betekent dat je ook veel werk te doen hebt met elkaar in hoe we onszelf organiseren, hoe we zorgen dat we bouwen aan onze processen, en hoe we ons menselijk kapitaal, dat is toch het belangrijkste kapitaal dat we in te zetten hebben, goed verzorgen. Dus daar gaat heel veel van onze aandacht heen. Eigenlijk daarnaast zit mijn rol echt op, nou, je noemde het in het begin al even, New Business Development en Business Development. We hebben dus dat hele brede mandaat dat we ooit vanuit de wet hebben meegekregen. Als je daar nu kritisch naar kijkt, vullen we daar een stukje van in. En we kunnen nog heel veel verdiepen en verbreden als het gaat om die rol, ook breder spelen en innemen als Nationale Financierings- en Ontwikkelingsinstelling. Dat is iets waar ik me veel mee bezighoud. En dat betekent dat het onder andere gaat over een team als het van: kunnen we meer met Europa? Kunnen we daar andere instrumenten uithalen die voor ons van belang zijn? Ook een heel belangrijk dossier. Hoe kunnen we samenwerken met de pensioenfondsen om echt, nou, de belofte die vaak wordt besproken maar moeilijk te materialiseren is, waar te maken? Wat is daarvoor nodig? Welke rol kunnen wij spelen om dat met hen mogelijk te maken? Dat zijn andere voorbeelden van nieuwe activiteiten. En misschien als laatste, wat ook een nieuwe activiteit is die van belang is om te noemen: we hebben ook een afdeling die blended finance doet, dat wordt dan genoemd. Voor veel mensen denk ik een bekende term. Maar dan heb je het echt over een zachtere vorm van geld. Dus je kunt door bijvoorbeeld onredelijke toppen te financieren toch weer dingen mogelijk maken.
Jeroen: Ja, dus je mag je eigenlijk overal mee bemoeien binnen de organisatie, interne en externe doorontwikkeling. Ja, dus wat vind je het leukste aan je werk?
Jellie: Nou, wat ik heel erg leuk vind aan Invest-NL en aan de rol die ik heb, is dat ontwikkeling het centrale woord is. Dus dat is, ja, we zijn volop aan het bouwen. We zijn zaken aan het neerzetten. Daar hebben we ook soms weer heel veel te leren. Hoe doen we dat dan? Hoe zorgen we dat we elke dag weer beter worden? En als je het hebt over welke rol Invest-NL speelt in Nederland, dan hebben we daar gewoon ook nog veel te ontwikkelen. Er zijn dus heel veel kansen, en dan is het mooi om over die kansen te praten, maar dan is het ook wel heel erg mooi. En die rol mag ik dan spelen om te kijken van: hey, hoe verzilveren we die dan echt? En hoe bouwen we echt iets nieuws in onze organisatie? Ja, wat daar betrekking op heeft.
Jeroen: Dus dat woord ontwikkeling pakken en we gaan het iets meer toepassen op jouzelf en bijvoorbeeld het punt nemen dat jij een tijdje terug besloot om te gaan studeren. Hoe kwam je tot dat, dat was toch een belangrijk moment in je ontwikkeling? Hoe kwam je tot die studiekeuze van technische bedrijfskunde?
Jellie: Ja, nou, hoe ik tot die keuze kwam. Ik ben begonnen met bedrijfskunde en dat technische stuk kwam wat later. De keuze voor bedrijfskunde was een keuze, denk ik, voor ondernemerschap, voor organisaties. Hoe werkt dat nou echt? Het is denk ik ook wel een keuze geweest voor een vrij generalistische studie en dus een minder specifieke studie, en dat heeft ermee te maken dat toen ik van de middelbare school kwam en die keuze moest maken, dat ik veel dingen interessant vond en dus ook wel moeite had om te kijken van hé, hoe kom ik nu tot die keuze? En ik weet nog goed dat ik op een dag naar een open dag ging van Nyenrode, was dat destijds, en dat daar wel veel kwartjes vielen van hé, ik vind die organisaties, die ondernemingen, die vind ik heel interessant en ik heb een breed profiel, ben breed opgegroeid, dus bedrijfskunde lijkt me echt mijn studie, tot ik daar kwam en na een paar maanden wel dacht van oeh, dit is wel heel generiek, terwijl ik, als je kijkt naar mijn middelbare school, best een bèta-profiel heb en ik miste een beetje al die analytische vakken, dat rekenwerk, die chemische processen, natuurkundige processen echt analyseren, en dat heb ik toen gevonden in de combinatie. Dus na een half jaar kon je dan een keuze maken: technische bedrijfswetenschappen of bedrijfskunde, en toen was het voor mij wel heel duidelijk van hé, daar kan ik toch weer ook die wat hardere analytische kant opzoeken en ja, daar is een hele mooie combinatie mogelijk.
Jeroen: Wat trok je zo aan die bedrijven heel concreet en die ondernemingen, dat noemde je net?
Jellie: Ja, ik denk dat als je dan nog weer even een stapje verder teruggaat van nou, hoe ben je opgegroeid? Dan ben ik opgegroeid in een gezin waarbij mijn vader werkte en uiteindelijk een MKB-ondernemer was. Dus dat was wel waar ik mee opgegroeid was. Hoe werkt dat? Hoe zet je een bedrijf op? Of hoe zorg je er eigenlijk dagdagelijks voor dat dat draait? En dat is wel iets waar ik heel warm van word. En dat is wat…
Jeroen: In welke hoek zat hij?
Jellie: Hij had een aardappel-, groente- en fruithandel. Dus echt, ja, ik ben opgegroeid in het noorden van Friesland. En ja, mijn vader was ondernemer en echt een handelaar.
Jeroen: Altijd ondernemer? Want je leek te suggereren dat hij erin gerold was, of was dat niet waar?
Jellie: Nee, hij was niet altijd ondernemer. Nee, klopt. Dus als je kijkt, als je nog een stapje teruggaat, dan is mijn vader opgegroeid op een boerderij en was ook lang zijn toekomst van: hé, je gaat die boerderij overnemen. En toen waren de vooruitzichten voor boerenbedrijven niet zo heel goed. En toen werd besloten die boerderij te verkopen. En dat was, denk ik, voor hem best een groot gebeuren in zijn leven. Want dat betekent eigenlijk dat je toekomst er ineens heel erg anders uitziet. En ja, toen is hij eigenlijk onderop begonnen als, volgens mij, echt medewerker, productiemedewerker in een aardappelgroothandel. En dan heeft hij zich langzamerhand opgewerkt tot het eigenlijk mede-eigenaar zijn van zo’n onderneming. Dus in die zin heb ik daar altijd wel dicht tegen aangezeten. Was dat misschien ook wel mijn realiteit, die bedrijvigheid? En ja, vond ik in bedrijfskunde wel heel erg van: hé, daar kun je ook over nadenken. Weet je, daar kun je ook, los omdat je dat kunt doen, kun je ook dat analyseren, dat beetpakken, kijken hoe dat beter kan.
Jeroen: Was hij in jouw jeugd al altijd ondernemer? Of is hij dat ook in jouw jeugd gaan doen?
Jellie: Deze hele ontwikkeling is tijdens mijn jeugd gebeurd.
Jeroen: Die heb je meegemaakt?
Jellie: Ja, ja, ja, dus dat is wel iets waar je gaandeweg bij betrokken raakt. Ik heb in die zin, ja, hij was bijvoorbeeld een tijdje vrachtwagenchauffeur van dat bedrijf. Dan gingen wij mee op de vrachtauto, wat natuurlijk geweldig was. En dan kwam je dus bij al die grote veilingen en dergelijke over de vloer. Dus ja, wel heel erg groot.
Jeroen: Ook heel ambitieus dus, om door te groeien en stappen te willen maken. Of gebeurde het gewoon?
Jellie: Nee, ik denk dat dat wel echt in mijn vader zit.
Jeroen: Ja, en verder, jouw gezin waar je uitkomt, hoe zag dat eruit?
Jellie: Een warm gezin met een vader en een moeder en drie jongere zussen. Dus ik ben de oudste van vier zussen. En wat ik al zei, mijn vader die doorliep dat pad. Hij was dus ook niet veel thuis, en mijn moeder was thuis en runde het gezin, waarbij ik de oudste was. Mijn jongste zus is acht jaar jonger dan ik.
Jeroen: Je zei noorden van Friesland. Dat zal dan een dorpje geweest zijn, of liggen er grote steden die ik mis?
Jellie: Nee, die mis je niet hoor. Nee, nee, het is inderdaad in een klein dorpje, het dorpje Hantum ligt boven Dokkum, de elfde Elfstedestad. Dan heb je het echt wel over nog twee kilometer fietsen en je bent bij de Waddenzee. Dus echt daar opgegroeid. In Dokkum naar de middelbare school gegaan en toen in Groningen gaan studeren.
Jeroen: Wat was verder de sfeer van het gezin? Was dat heel hecht of niet? Wat waren belangrijke normen of waarden? Of was er iets opvallends?
Jellie: Ja, ik denk toch wel heel hecht. En dat zijn we nog steeds. Dus ja, een hecht en warm gezin. Als je het hebt over normen en waarden, je vroeg al even naar ambitieus. Ja, wel een gezin van hard werken. Denk ook wel een gezin van kansen pakken. Je hebt ergens over kansen pakken, dat klinkt misschien meer als: je moet de talenten die je hebt wel uitnutten en daar heel serieus mee bezig zijn. Dus in die zin denk ik ook wel een randje perfectionisme: je moet daar ook echt wel hard voor werken. Dus dat is wel heel erg wat ik heb meegekregen: haal eruit wat erin zit, dat ben je verplicht. Mijn moeder werkte niet. Ik denk dat ze in deze tijd wel had gewerkt, en dat zij ook wel altijd heeft gezien van: joh, dat moet je doen. Zorg dat je alles wat er kan, dat je dat uitnut.
Jeroen: Alle zussen zijn gaan werken.
Jellie: Zeker ja.
Jeroen: Mooi om te horen. En naar de kerk of niet?
Jellie: Ja, ja, ja.
Jeroen: Was het streng of niet streng? Als ik het mag vragen.
Jellie: Ja, niet heel streng, maar wel heel erg in het ritme, zou ik maar zeggen. Dus elke week wel naar de kerk. Denk dat dat daarna wel minder werd. Het werd denk ik ook voor mijn ouders wel minder. Maar zeker in die tijd was dat echt wel… Ik denk ook echt wel heel erg de mores van het dorp waar wij woonden en hoe dat in elkaar zat. Ja, sport is belangrijk. Ja, wij zaten allemaal op korfbal. Je kunt je niet voorstellen dat dat een alledaagse sport is. We hadden een hele simpele reden: dat was de enige sport in het dorp. En daar ging je dus ook allemaal naartoe. Maar daarmee was het ook eigenlijk de sociale dynamiek in het dorp. Daar vond het allemaal plaats.
Jeroen: Kom je hier nog weleens?
Jellie: Ja, als ik mijn ouders bezoek. Mijn ouders wonen er nog steeds. Ik ben ook in die zin Fries-talige opgevoed.
Jeroen: Ja, dat wilde ik ook vragen. Wordt thuis nog Fries met elkaar gesproken?
Jellie: Ja, ja, zeker. Dus als ik mijn zussen spreek of mijn ouders, dan gaat dat in het Fries.
Jeroen: Mooi, leuk om zo te horen. Wat ik ook nog benieuwd naar was, is: had je in jouw jongere fase een beeld bij wat je wilde gaan doen daarna?
Jellie: Nee, nee, nee, zeker niet goed genoeg.
Jeroen: Het ondernemerschap kwam pas meer al richting studiekeuze.
Jellie: Ja, maar die studiekeuze bracht mij verder niet een hele specifieke focus op wat het daarna moest worden. Dus als je zegt tegen mij: ik ben uiteindelijk bankier geworden, was dat altijd al een plan? Nee, nee, dus dat.
Jeroen: Hoe ben je het wel geworden? Want dat was sowieso de vervolgvraag die ik hier had staan. De ING was je eerste baan, denk ik.
Jellie: Ja, ik ben eigenlijk na mijn studie, omdat ik technische bedrijfswetenschappen deed, beland bij Ballast Nedam. Ballast Nedam International. Daar heb ik mijn afstudeertraject gedaan. Ben ik ook even nog wat blijven hangen. En dat was een ontzettend leuke onderneming. Een hele leuke ervaring. Ik zat in de internationale projectontwikkelingswereld. Maar wat ik wel merkte, is dat… Blijkbaar is dat toch voor mij een behoefte dat je daar altijd een beetje als bedrijfskundige aan de rand van het bedrijf blijft. Dus je behoort niet helemaal tot de kern of tot het primaire proces, omdat jij zelf niet die ingenieur bent. En dat wilde ik denk ik wel. Dus ik dacht wel van: oké, ik moet ergens gaan werken waar ik echt tot de kern van het bedrijf kan behoren. En toen kwam eigenlijk de ING op mijn pad. Maar er waren wel meerdere keuzes. En dat trok me eigenlijk wel. En ik denk dat dat een beetje terughaakte op de technische bedrijfswetenschappen, omdat ik dacht: zo’n bank is wel moeilijk. Hoe zit dat nou in elkaar? Conceptueel uitdagend. Hoe werkt dat nou, zo’n balans? Dus dat vond ik interessant. Verder vond ik de ING ook een heel interessant bedrijf, omdat het een aantal dingen had. Ik vond de mensen die ik ervan had ontmoet toch een bepaalde no-nonsense, can-do-achtige mentaliteit hebben. Een groot internationaal bedrijf met veel kansen. Een moeilijk product. Dus zo ben ik ingestapt.
Jeroen: En toen was je bij ING. Je hebt er best wel lang gewerkt.
Jellie: Ja.
Jeroen: Ja, wat is lang? Het is allemaal heel relatief natuurlijk. Maar was je daar bezig met carrière maken of gebeurde dat gewoon?
Jellie: Ik denk beide. Ik ben toen bij ING gestart in een Global Management Journey-programma dat ING had. Dus daar zat natuurlijk wel een bepaalde lijn in. Overigens moet ik zeggen dat het een echt supergoed en leuk programma was waarbij mensen met heel diverse achtergronden bij elkaar werden gebracht. En ik denk dat ING ook heel veel kansen bood. En dat programma zat zo in elkaar dat je eerst een drietal projecten deed. Ik heb toen nog voor ING een korte tijd in Griekenland gezeten. En daarna doe je twee banen en vervolgens voltrekt het pad zich verder. Ja, en die kansen heb ik wel bij de hand genomen. Dus in die zin is het een heel mooi raamwerk om verder te komen binnen een organisatie, en zat ING er ook wel heel erg zo in: ontwikkel je een aantal jaren op een bepaalde manier en vervolgens staan wij ook open voor een vervolgstap een andere kant op. Maar uiteindelijk moet je die kansen natuurlijk ook nog wel zelf creëren, ook als je in zo’n programma zit.
Jeroen: Wat waren je belangrijkste lessen uit je eerste tien jaar van je werkende bestaan? Kan je zoiets naar boven halen?
Jellie: Een aantal dingen. Kijk, als je kijkt naar wat ik bij ING heb gedaan, dan is er een rode draad in die twaalf jaar. Ik heb veel gedaan in de zakelijke kredietensfeer. Dus ik ben begonnen als relatiemanager op de zakelijke markt. Ik heb me ook meer bemoeid met de processen en producten IT als directeur zakelijke kredieten voor Nederland, en daar zit voor mij wel een passie, want dat is waar de bank de reële economie ontmoet en dat is waar het geld de deur uit gaat. Dat is waar je echt dingen mogelijk maakt. En daar heb ik over mezelf geleerd dat mijn passie erin zit om dat kapitaal echt de goede kant op te krijgen. En dat is denk ik daar wel geboren om te zeggen: hé, zo werkt dat dus. Daar heb ik veel van geleerd. Dus dat is één rode draad die ik nog altijd met heel veel plezier meeneem. Het was toen wel zo: ik ben begonnen als relatiemanager op die zakelijke markt, vervolgens zat ik bij ING Bank in het kantorennet en ergens na vijf jaar dacht ik wel: hé, waar is dat grote ING gebleven? En dan zit je zo in de operatie, zo met die klant. Dacht ik van: ja, ik heb ooit voor dit bedrijf gekozen ook voor het internationale, dat grote, en waar is dat gebleven en hoe werkt dat dan eigenlijk? Toen ben ik naar de afdeling corporate strategie gegaan. Dus een hele andere stap en dat was ook heel interessant omdat je dan zo’n bank, zo’n systeem vanaf de bovenkant bekijkt van: hoe ziet die balans dan in elkaar, hoe wordt kapitaal verdeeld over landen tussen business units? Nou, voor mij een heel nieuw spel. En vanuit daar ben ik toen vijf jaar lang secretaris geweest van de raad van bestuur van ING. Dat heb ik gedaan tussen 2004 en ergens 2010. En dat is voor mij een heel vormende periode geweest, omdat dat nou toch echt wel de periode was van eerst de hoogtepunten van de financiële sector, maar daarna met de financiële crisis natuurlijk toch ook wel echt de dieptepunten.
Jellie: Je zat er ontzettend dichtbij.
Jeroen: Je zat op de eerste rij. Ja, ja, dus dat maakt het ontzettend interessant en is voor mij heel vormend geweest in de zin van: ja, daar kun je enorm veel van leren.
Jeroen: Maar maak het eens concreet. Was dat dan ergernis? Was je totaal verrast? Of wat deed het met jou, zeg maar, dat je daar vlakbij zat in tijden dat het hele financiële systeem een beetje in elkaar stortte?
Jellie: Ja, kijk, dan wordt het inderdaad heel dichtbij. Dus als je zegt: wat riep dat bij mij op of hoe heb ik dat beleefd? Ja, als ik erop terugkijk, dan heb ik het eigenlijk als volgt beleefd. Ik denk dat in de opmaat naar de financiële crisis, dat was echt een tijd dat in de financiële sector het shareholder value-denken echt heel dominant was, en dat was de name of the game. Dat is hoe ook werd gekeken naar welke besluiten je moest nemen. Dat was waar de programma’s die werden gepusht door de grote consultants over gingen: maximizing de shareholder value, daar modellen omheen bouwen en op basis daarvan besluiten maken. En nou, dat paradigma was groot aanwezig. Het is natuurlijk ook de tijd dat op een gegeven moment de brieven van de activistische aandeelhouders kwamen, die zeiden van: goh, niet direct aan ING maar op een moment de brief van ABN AMRO is heel bekend geworden, waarin werd gezegd van: hé, nou, jullie hebben dat kapitaal en als jullie er niks mee doen, keer het maar uit en dan moet het ergens anders zijn. Dus die druk, dat spel, werd heel erg. Of spel? Het is meer dan een spel. Maar zo werkte de sector.
Jeroen: Ik probeer een beetje te achterhalen wat je hiervan vond. Het is overigens ook heel interessant, maar was je nou hier enthousiast over? Want je hebt het zes jaar gedaan, lijkt me een hele zware rol. Dat je dat zes jaar doet, vind ik knap, want het lijkt me dat je geleefd wordt. Maar dat kan ik mishebben, moet je me tegenspreken. Maar wat riep het bij je op? Werd je er heel enthousiast van of kon je het niet aanzien? Ik kan me voorstellen dat je ook een beetje toewerkte naar het feit dat je dat andere kantelpunt in je carrière had, dat je namelijk naar een hele groene bank gaat, wat toch echt wel een hele andere signatuur heeft dan de ING, Triodos Bank in dit geval. Dus hoe heeft het je veranderd?
Jellie: Nou, waarom ik het opbring: dat shareholder value-denken was op dat moment het paradigma. Dus je kunt niet… En uiteindelijk is dat doorgeschoten en hebben we ook gezien ten tijde van de financiële crisis dat dat ook een hele slechte uitwerking heeft kunnen hebben. En als ik erop terugkijk, wat heb ik daarvan geleerd? Dan is dat denk ik voor mij zo dat ik was natuurlijk ook in dat systeem zo opgegroeid. Het is niet zo dat daar allemaal mensen werken die per se keuzes willen maken die slecht zijn voor de maatschappij. Het enige is, sterker nog, binnen dat paradigma denk je dat je de juiste keuzes maakt. Het feit dat die uitwerking dan niet zo is of eigenlijk heel slecht is, en je kunt afvragen waar het financiële systeem daar dienend was aan zichzelf in plaats van aan de maatschappij. Ja, dat was eigenlijk best een hard gelag waar je ook niet direct bij kon komen als je daar werkte. Want je had toch meer het idee van: ja, we hebben alle juiste besluiten genomen. We hebben de juiste verantwoordelijkheid genomen. Maar uiteindelijk heb je in dat systeem gefunctioneerd en is dat toch een andere kant op bewogen. En die realisatie kwam denk ik toch laat. Dus zeg je van: heb je daar vanaf het begin aan geërgerd? Nee, ik ben natuurlijk daar ook in mee opgegroeid. Ik zou ook helemaal niet zeggen dat het allemaal evil was. Ik denk wel dat het heel moeilijk was geworden in die hele technocratische beweging om te doorzien, zeker ook als je daar bestuurder bent, van wat doet dit nou echt in de reële economie? Waar gaat dit nou echt mis?
Jeroen: Wat is dat moment voor jou dat je, want ik vind het mooi hoe je dat beschrijft, dat als je in het systeem zit, het op elk niveau waar dan ook in de wereld best lastig is om dan even van buiten, zo van helikopterview te kijken. Wat was bij jou de trigger dat je naar dat systeem bent gaan kijken als buitenstaander, mijn woorden? Maar volgens mij ben je op een bepaald moment toch anders naar dat systeem gaan kijken dan dat je er echt in zat.
Jellie: Ja, ik denk dat dat… Nou, ik denk aan een tweetal dingen. Ik denk dat je aan de ene kant toch wel echt voor mij de financiële crisis was. Uiteindelijk het feit dat je dan binnen een paar maanden ziet dat het bedrijf moet worden overgenomen of dat er kapitale injecties van de overheid moeten komen. Dat werd eerst nog ook technocratisch bekeken. Maar voor mij was dat wel de trigger van: hey, dat klopt echt niet. En dat is echt niet zoals het zou moeten zijn. Ja, en tegelijkertijd zag je, denk ik, en ik zat natuurlijk heel dichtbij in die bestuurskamer, dat het ook wel… Die mismatch ook wel enorm stress opleverde. Dat dat voor, ook als je bestuurder bent, echt wel…
Jeroen: Mismatch? Van wat matcht je niet met wat?
Jellie: Nou, ik denk aan de ene kant dat je denkt van: hey, in dat paradigma heb ik alle juiste besluiten genomen. We hebben, ja, langs de regels van het spel of met dat aandeelhoudersdenken in gedachten, dat kapitaal naar beste eer en weten gealloceerd. Op een gegeven moment hebben we portefeuilles aangekocht die het beste rendement hadden. En ja, toch een soort vervreemding van als dat dan aan de andere kant opvalt van: hey, wat is hier gebeurd? En die stress, ja, die was denk ik wel voelbaar. Ja, en dat heb je eerst natuurlijk in een ontkennende fase van: ja, gaat het nou echt verkeerd? Maar daarna ook wel echt een fase waarin je zegt van: hey, ja, dit is niet zoals het zou moeten uitpakken. En hoe is dat?
Jeroen: En dan komt er zo’n moment bij jou dat je denkt van: ik vind het geweldig wat, in mijn woorden hoor, wat ik hier allemaal geleerd heb en wat ik hierop allemaal heb kunnen doen, hoe ik mijn loopbaan heb kunnen vormgeven. Maar ik wil iets anders.
Jellie: Ja, dat was dus wel aan het einde van die periode.
Jeroen: En heeft toen Triodos jou gevonden of heb jij Triodos gevonden?
Jellie: Een beetje twee kanten op. Dus inderdaad, als je kijkt hoe ik terugkijk op ING, is dat ik ING ben ik nog steeds enorm dankbaar. Maar ik ben daar, ik zeg altijd maar, professioneel opgegroeid tot bankier en heb ik alle kansen gekregen en ik heb heel veel kunnen zien. En ik vind het ook heel mooi hoe ING dat voor veel mensen heeft mogelijk gemaakt. Nou, voor mij kwam aan het eind van die financiële crisis rond 2010, 2011, toen was ook de rust in die zin iets weergekeerd en we kwamen in een volgende fase, ging ik die rol ook verlaten en werd toen directeur Zakelijke Kredieten voor ING Nederland. Nou, daar kwam je wat meer terecht in de gevolgen van die financiële crisis. Want toen hadden we natuurlijk de, ja, zeg maar, nou, MKB-kredieten die eigenlijk de verkeerde kant opvielen. Voor mij was dat wel het moment van: ja, ik moet iets anders gaan doen en ik moet op zoek naar een organisatie waar ik me meer kan bezighouden met: hoe kan het dan wel? En zo is Triodos (link naar CEO interview met Triodos) op mijn pad gekomen.
Jeroen: Niet helemaal, want hebben zejouw gevonden of jij hen, maar goed.
Jellie: Nou, daar kan ik ook open over zijn hoor. Ja, nee, Triodos was destijds aan het zoeken. En ja, ik werd door een aantal mensen ook bevraagd van hey, zou dat niet jouw rol kunnen zijn? En voor mij werkte het dan altijd zo dat ik een hoge loyaliteit aan ING had. Ik zat ook in een rol die nog niet klaar was. Dus ik dacht ook: nou, misschien maar niet. Totdat het toch weer een keer terugkwam. En toen dacht ik: ja, nee.
Jeroen: Lijkt me best bijzonder, want je komt dan in een veel kleinere organisatie, maar wel helemaal in de raad van bestuur meteen. Dat was best wel spannend, lijkt me.
Jellie: Ja, ja, dat was het ook wel. Maar het had ook wel enorme voordelen. Dus ja, wat bij Triodos echt heel gaaf was, is dat je weer terugkomt in een organisatie waar je integraal kunt bankieren. En dus je hebt een organisatie die op dat moment bestond uit ongeveer 700 mensen. Dus je kunt die organisatie weer helemaal overzien. En ik was daarvoor helemaal gespecialiseerd op die zakelijke kredieten en zat helemaal in die silo, hoog specialistisch, en daar kon ik weer in de breedte gaan bankieren. Dus dat was echt supergaaf.
Jeroen: Je had natuurlijk wel, wat ik eerder zei, zes jaar lang een raad van bestuur zien opereren. Precies. Nu was je het zelf.
Jellie: Ja, dat is toch anders? En nee, daar moet je wel in groeien. Daar moet je zeker in groeien. Dit was ook voor Triodos Bank. De rol was wat nieuw vormgegeven. Ik kwam in een raad van bestuur met twee personen die daar al best een tijd zaten. Dus het was in het begin ook wel even spannend van: goh, we gaan van twee naar drie. Hoe gaat dat werken? Dus zeker dat eerste jaar. Triodos is ook een organisatie die je moet leren kennen. Dus dat eerste jaar heb ik zeker moeten besteden, en ook graag willen besteden, aan die dynamiek komen. En daar moet je echt wel even de tijd voor nemen.
Jeroen: Is Triodos erg veranderd in die, nou volgens mij was het zeven, acht jaar dat jij in de raad van bestuur hebt gezeten?
Jellie: Ja, ja, nou ik denk: ja, ik heb acht jaar gezeten in de raad van bestuur van Triodos Bank. En in die acht jaar is die organisatie nog weer een keer twee keer zo groot geworden. Zowel als het gaat om medewerkers, maar ook als het gaat om het totaal aantal klanten. Dus in die zin stond er, toen ik wegging, wel een bedrijf dat twee keer zo groot was en in die zin ook wel veranderd was. Omdat na de financiële crisis er natuurlijk ook veel nieuwe wet- en regelgeving kwam en strakker toezicht kwam. Dus dat ging natuurlijk ook niet aan Triodos voorbij. En dat betekende in combinatie met die groei dat we daar ook wel hard aan moesten trekken om dat soort fases ook te doorlopen en dat op zo’n manier te doen dat Triodos Bank ook Triodos Bank blijft.
Jeroen: Doet het pijn als je nu kranten opent dat er constant Triodos toch wel terecht of onterecht negatief in het nieuws is, rondom certificaathouders?
Jellie: Ja, zeker, zeker. Zeker omdat voor mij Triodos Bank echt een hele unieke bank is, een hele unieke speler die vanuit het financiële systeem ook dat financiële systeem wil veranderen. En ik heb daar echt met hart en ziel gewerkt. Dus zeker doet dat pijn.
Jeroen: Heb je toen, na jouw periode bij Triodos, na die acht jaar die je noemde, ook wel eens overwogen of je CEO wilde worden van iets vergelijkbaars? Of zijn er niet veel vergelijkbare organisaties, maar wel in die bancaire wereld? Of dacht je toen echt: ik ga die bancaire wereld uit?
Jellie: Ja, ik heb toen ik Triodos verliet, en dat was in mei 2021, er wel bewust voor gekozen om echt even de tijd te nemen en afstand te nemen van wat ga ik doen. En ja, die overwegingen zijn allemaal voorbijgekomen. Uiteindelijk heb ik toen een aantal afwegingen gemaakt. Ik heb aan de ene kant gedacht: zou ik graag ook een keer meer toezichthoudende rollen willen spelen, dus inderdaad als commissaris? Dus dat is één pad dat ik heb verkend, wat ook betekent dat ik een aantal commissariaten ben gaan doen. Maar ik heb ook wel voor mezelf vastgesteld: nou, ik heb echt een executive role nodig. Ik vind het fijn om onderdeel te zijn van een organisatie en met een organisatie te bouwen. Dus ik moet niet alleen maar toezichthoudende rollen gaan doen. Vervolgens ben ik CEO geworden van Impact Institute, een bedrijf buiten de financiële sector. En ja, op dat moment was dat wel een bewuste keuze om dat te verkennen, om ook te zeggen: wat speelt er buiten die sector? Het had natuurlijk in die zin ook wel weer overlap, omdat het zich heel erg focust op wat is nou impact? Wat is nu positieve impact? Hoe kun je dat meten? Hoe kun je dat waarderen? Hoe kun je dat in de strategieën van bedrijven brengen? Dus het was wel een bewuste keuze om te kijken van hé, hoe gaat het daar buiten de sector aan toe?
Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Bij Leaders in Finance is er ook altijd een pleaser en een teaser, zo op 80, 90 procent van het gesprek. Het zijn al zo, tenminste vanuit mijn perspectief, zo leuke gesprekken dat ik al anders heel lang kan doorgaan. Dus ik ga toch de pleaser en de teaser inbrengen. De pleaser is altijd dezelfde, hadden we het al even over, hij gaat over boeken, daar kom ik zo op. Aan de teasingkant heb ik gesteld dat jullie vanuit InvestNL ook gemakkelijk 10 miljard extra zouden kunnen wegzetten. Ben je het daarmee eens?
Jellie: Ja, ik denk dat ik het daarmee eens ben, en laat me dat een beetje uitleggen. Kijk, als je kijkt naar waar wij zitten in onze fase van ontwikkeling, dan is het zo dat we nu zo rond de 2 miljard aan kapitaal zitten, wat wij uitzetten met het team dat wij hebben. Nou, in het hoofdlijnakkoord dat afgelopen mei is gepubliceerd, ja, daar heeft de politiek ook van gezegd: we willen de rol van InvestNL verder versterken. We denken dat Nederland de behoefte heeft aan een sterke National Promotional Institute of een nationale financierings- en ontwikkelingsinstelling. En daar ben ik het mee eens. Ook als je kijkt naar hoe wij dat hier hebben geregeld in Nederland en hoe dat in andere landen gaat, dan hebben alle landen om ons heen ook vergelijkbare organisaties, en die zijn vaak veel groter en sterker. Dus in die zin hebben we denk ik in Nederland lang gedacht dat we ooit de NIB, de Nationale Investeringsbank en de NPM hadden. Uiteindelijk zijn we dat gaan privatiseren. Het hebben we in mijn optiek vrij lang gedacht van iets is of markt of publiek. Dus financieren of publiek en dat doen we via de overheidsfinanciën met investeringen en subsidies. Of iets is helemaal privaat en kan worden overgelaten aan de markt. En ik denk dat we in de afgelopen jaren, is denk ik de financiële crisis ook zeker een element in geweest. Terwijl we zijn achtergekomen dat die hele grote maatschappelijke opgaven ook een actieve overheid nodig hebben op dat gebied. Een beetje het Marianne Mazzucato-denken ook. Dat je zegt dat sommige dingen je als overheid ook echt financieel kapitaal moet inzetten om echt dat vliegwiel te creëren en die grote ontwikkeling te maken.
Jeroen: Dat is natuurlijk de reden dat ik het vraag. Want als je het in het begin heel duidelijk hebt over duurzaamheid en innovatie en echt de grote verandering, de grote transities helpen, dan is het heel mooi wat jullie doen met 2 miljard. Maar dat lijkt heel weinig.
Jellie: Het klinkt heel weinig en het is denk ik in de grand scheme of things ook weinig. Als je zegt van goh, je gaat met 2 en laat het een keer 3 miljard zijn, deze grote transities vlot trekken. Ja, dat is natuurlijk niet een realistisch beeld.
Jeroen: Of gaan andere partijen het doen?
Jellie: Ja, nee, dat wilde ik zeggen. Daar is denk ik dus, dus is 2 of 3 miljard veel of weinig? Daar kun je op verschillende manieren naar kijken. Het is natuurlijk heel schaars en bijzonder kapitaal. Want de enige waar je in die zin verantwoordelijk en schuldig voor bent, is de staat. Dus je kunt daar binnen je mandaat heel veel dingen mee doen. Maar het is natuurlijk bedoeld als katalytisch geld. Het is bedoeld om dingen in gang te zetten. En voor ons is bijvoorbeeld een van de belangrijke graadmeters van ons succes ook echt om te zeggen: wij moeten een multiplier regelen. Dus van elke euro die wij investeren, moet uiteindelijk wel 3, 4 euro privaat kapitaal tegenoverstaan. En dus in die zin, ja, is het veel? Is het weinig? Zouden we nog veel meer kunnen doen.
Jeroen: Er is veel meer nodig.
Jellie: Er is veek meer nodig maar het is ook zo dat ons succes ook gedeeltelijk moeten wij dat afmeten aan hoeveel ander kapitaal wij uiteindelijk mobiliseren met het kapitaal dat wij zelf te brengen hebben. Dus in die zin, ja, ik denk dat het heel belangrijk is voor Nederland dat we zo’n nationale financierings- en ontwikkelingsinstelling hebben, dat we daar ook gewoon nog meer regie kunnen regelen als het gaat om die financieringsvraagstukken voor grote transities. En in alle eerlijkheid, wij zijn vijf jaar onderweg, dus wij kunnen die rol ook nog veel beter spelen en we hebben daar ook nog veel dingen in te leren. En het kapitaal dat daarbij hoort, ja, die 10 miljard is voor die grote transities nog steeds niet wat je nodig hebt. Maar dat moet je dus zo inzetten dat je zoveel mogelijk ander kapitaal de goede kant op krijgt.
Jeroen: De andere reden dat ik het vroeg, is: moet je niet toch, je refereerde al aan het buitenland, maar toch meer dingen bij elkaar voegen? Die hele discussie hebben we natuurlijk jarenlang gehad. Of misschien is die wel nooit gaan liggen. Ik hoor de laatste tijd niet meer zoveel over. Moet je niet toch gewoon de Nederlandse Waterschapsbank (NWB), De Nederlandsche Bank (DNB), de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG), de garantie-instellingen, weet ik niet wat we allemaal nog meer hebben, groeifondsen en allerlei andere clubjes en instituties toch allemaal bij elkaar brengen om al die kennis meer centraal te hebben en echt enorme slagkracht te hebben?
Jellie: Ja, dat plan, daar is natuurlijk in het verleden meer over gesproken. Dus toen zijn er ook hele grote voorstellen geweest van: moeten we dat allemaal samenbrengen? Als je het mij persoonlijk vraagt, dan zit er niet zoveel waarde in het samenbrengen om het samenbrengen. Dus uiteindelijk denk ik dat het doel voor Nederland moet zijn: we hebben een hele sterke nationale financierings- en ontwikkelingsinstelling nodig, die kan werken met verschillende soorten geld en echt die regierol kan spelen die nodig is om publiek en privaat bij elkaar te brengen. En wellicht is het in dat kader handig om soms te bundelen. Want je observatie is denk ik terecht dat je in de landen om ons heen ziet dat het een minder versnipperd landschap is. Ik denk dat energie steken in het samenvoegen om het samenvoegen niet de beste weg is. Wil je zoveel mogelijk sterkte organiseren naar de toekomst? Ja, dat denk ik wel.
Jeroen: Nou ja, je ziet in de biologie soms diversiteit ook heel erg goed.
Jellie: Daarom.
Jeroen: Aan de pleasende kant. Ben je een lezer? Houd je van lezen? Heb je ook een boek van tevoren bedacht? Of bedenk je nu wat je zou willen delen met de luisteraars?
Jellie: Ja, ik lees eigenlijk bij vlagen. Nu is natuurlijk de zomer net voorbij en dan is er veel gelezen. Dus ik doe het graag, maar ik neem er niet altijd de tijd voor. En ik dacht: nou, toen je vroeg van goh, wat voor boek zou je willen noemen? Ja, dan zijn dat er eigenlijk veel. Maar laat ik er twee noemen waarvan ik denk: nou, die heb ik in de afgelopen tijd gelezen. De eerste die ik wilde noemen was een boek van een Ghanese schrijfster. Yaa Gyasi heet zij. Yaa staat volgens mij gewoon voor donderdag, de dag waarop ze geboren is. Dat heet Homegoing, de weg naar huis. Heet het in het Nederlands, en dat is echt een prachtig verhaal dat een paar generaties teruggrijpt. Het begint in Ghana. Eigenlijk gaat het over het slavernijverleden. Eigenlijk volgt het twee meisjes die uit hetzelfde gezin komen. Waarbij de een eigenlijk trouwt met een blanke man in het slavenfort en de ander als slavin de oversteek maakt naar Amerika. En het is een prachtig verhaal omdat het door de generaties laat zien hoe dat soort zaken doorwerken. Dus ik vind het echt een hele mooie historische weergave van wat er allemaal gebeurd is en hoe die ontwikkeling is geweest. Ook in Amerika verder nog. Maar ook hoe werken de gebeurtenissen in een bepaald leven? Hoe werkt dat toch weer door in andere generaties? Ja, dus dat is de eerste. Misschien nog een andere die ik ook echt heel prachtig vind en ooit gekregen heb van een goede vriendin is een boek van Maggie Doyne, dat heet Between the Mountain and the Sky. En dat gaat over een dame die eigenlijk net na haar studie naar Nepal gaat. Daar heeft ze een ontmoeting met een meisje dat een rotsblok zit te bewerken in een rivier. En zij wordt zo gegrepen door het lot van dat meisje dat ze vervolgens dat meisje adopteert, maar daaromheen eigenlijk een school sticht. Haar spaargeld uit Amerika is toevallig ook van een Amerikaanse achtergrond, en investeert in het bouwen van een school en een hele gemeenschap daaromheen in Nepal. En ik vind het een heel mooi voorbeeld van hoe klein en groot de impact wordt. Hoe je toch met die eerste stap van: ik ga dit doen, ik ga ook een ondernemende stap, want ik ga hiervoor. En hoe je dat vervolgens ook weer opschaalt, om het dan maar even bedrijfskundig te zeggen, naar een veel grotere verandering.
Jeroen: Mooi hoe je die boeken beschrijft. Je hebt gewoon zin om ze vanavond aan te schaffen en te gaan lezen. En ook mooi dat er bij die tweede stap ook dat investeren weer in zit. Dat zit er wel diep bij jou in. Leuk om te horen. Ik vroeg mij verder nog af, een paar kleinere dingen. In de introductie heb ik het beloofd, dus daar moet ik op terugkomen. Wil ik ook op terugkomen. Dat is dat goudhaantje. Als meerdere jaren was je goudhaantje. Heel kort, wat was dat?
Jellie: Ja, dat was een… Ik denk dat het overigens niet meer bestaat. Ik denk ook dat je er heel veel van kunt vinden van die term. Maar het was destijds… Het blad Management Team had volgens mij de gewoonte om elk jaar voor zichzelf na te gaan wie we nu de talenten in best wel corporate Nederland vinden. Ik denk dat je misschien in het huidige tijdsgewricht zou zeggen dat we deze benaming anders zouden kiezen. Ja, en ik moet je zeggen, ik heb daar nooit wat aan gedaan.
Jeroen: Vanwege het feit dat het haantje mannelijk is. Goudkip klinkt ook wel apart.
Jellie: Ja, dat. Maar toch ook van: ja, wat is nou eigenlijk de kwaliteit van een leider? Het klinkt wel echt als, nou, ook als haantje de voorste. Het heeft in mijn perceptie toch ook een beetje…
Jeroen: Maar ze zagen blijkbaar wel van: hey, dit is een talent voor iemand die we nog veel van gaan zien. En dat klopt ook, ze hebben het goed ingeschat wat dat betreft.
Jellie: Ja, dat was de bedoeling. En ja, het is toch… Ik heb er zelf eigenlijk nooit actief heel erg in geïnvesteerd, maar het is interessant om te zien dat je dan op zo’n lijstje naar boven kunt komen.
Jeroen: Mooi, bescheiden. En bij voorkeur in de financiële sector, omdat dat toch wel het grootste deel van de luisteraarsgroep is van deze podcast. Heb je tips voor mensen die starten op de arbeidsmarkt?
Jellie: Ja, ja, die heb ik wel. Ik heb er ook wel even over nagedacht, want ik denk dat het hebben van een passie, en voor mij zit die dus echt in dat geld de goede kant op krijgen, impact maken, dat vind je zelfs denk ik heel belangrijk. Maar als ik zeg van even iets meer: wat is voor mij heel belangrijk geweest in het begin van mijn carrière? Mijn eerste, zal ik maar zeggen, echte baan bij ING was als relatiemanager zakelijke markt bij Westland Utrecht Hypotheekbank. Dus ik moest vastgoedfinancieringen verkopen. En dat is een van de meest waardevolle banen geweest, denk ik, die ik heb gedaan. En waarom is dat? Omdat je daar echt, ik zou zeggen, zoek een plek waar je echt in dat primaire proces kunt leren van hoe werkt dat nou? Hoe zit dat nou? Wat wil die ondernemer nou van ons? Wat kunnen wij hem bieden? Wat kunnen we mogelijk maken? Hoe werkt het nou zo’n rentemarge? Leg maar eens uit aan die ondernemer waarom hij een prijs moet betalen voor dat geld en wat is dan die prijs? Ik heb daar enorm veel van geleerd, en ik noem ook specifiek even Westland Utrecht Hypotheekbank, omdat veel mensen toen bij het grotere ING gingen werken. Ik kwam bij Westland Utrecht Hypotheekbank, en dat was gewoon echt een hele goede zet. Want in zo’n kleinere setting kun je breder je verantwoordelijkheid nemen. Ik mocht al in een maandje, twee, met de auto richting een transportondernemer om te praten over zijn nieuwe fabriekshal. En daar leer je zo heel veel van.
Jeroen: Hier zitten eigenlijk heel veel tips in verweven? Is een van de belangrijke tips uit jouw verhaal dan dat je direct met klanten in contact moet komen? Is dat een tip voor starters?
Jellie: Ja, zoek een plek waar je echt kunt leren hoe het werkt. Waar je echt dus het primaire proces hebt, dat is uiteindelijk wat je je hele carrière weer tegen zult komen. Voor mij is dat dus financieren en investeren. Ergens moet je een keer, en heel veel later in je carrière ga je dan niet meer terug investeringsanalyst worden. Ja, doe dat in stap 1, zou ik zeggen.
Jeroen: En je zei heel even aan het begin, en dat triggerde mij. Je zei: ja, het is heel belangrijk om je passie te vinden. Kun je dat concreet maken? Kijk, als ik nu een starter ben en ik begin mijn baan. En net zoals jij ben ik ook in zo’n traineeship begonnen bij een andere bank. Maar ja, hoe kom je erachter wat je passie is? Of kun je daar ook actief je daarvoor inzetten? Want ik ben natuurlijk honderd procent met je eens dat dat cruciaal is, want dan kom je best tot je recht, toch?
Jellie: Ja, en ik ben met je eens. En daarom dacht ik ook van ja, voor mij is die tweede tip dus belangrijker: vind de juiste plek. Omdat die passie, ja, je kunt allemaal hele actieve trajecten doen om daarover, daarachter te komen. Ik geloof er zelf ook meer in dat dat zich moet openbaren. En in die zin is dat bij mij gaandeweg gebeurd. Ja, ik vind die initiërende kracht. Uiteindelijk is geld voor mij niet neutraal. Daarmee kun je gewoon dingen in gang zetten. Dat is waar mijn hart sneller van gaat kloppen. En natuurlijk is in die triodosperiode daar veel meer, ja, voor mij een veel rijker beeld ontstaan van nou, waar moet het dan heen en waar komt het tot zijn recht?
Jeroen: Stel, jij mocht helemaal niks met die passie voor ondernemerschap en voor financieren en de bancaire wereld doen. Je was heel iets anders gaan doen. Ja, totaal iets anders. Wat was het dan geweest? Denk je, welke richtingen moeten we dan zoeken?
Jellie: Ja, ik zeg tegen mijn dochters altijd: in een volgend leven word ik boswachter. En dat heeft denk ik mee te maken dat, als je het hebt over inspiratie, die voor mij wel echt in de natuur zit. En als je het echt hebt over wat me heel dierbaar is, dan is het dat. Ik denk alleen dat ik alweer snel zou nadenken over: hoe gaan we dat dan ook behouden en hoe kunnen we daar ook weer over nadenken om iets wat heel moeilijk is, bijvoorbeeld het: hoe krijg je natuurbehoud gefinancierd of hoe? Ja, voorkom je dat…
Jeroen: Heel anders zou moeten doen. Zou je toch weer die kant op gaan? Mooi om te horen. Dan zit je passie er wel echt. Zou je het nog wel leuk vinden in de toekomst om bijvoorbeeld executive of non-executive bij een NGO actief te zijn? In de natuurbehoud bijvoorbeeld.
Jellie: Ja, nou weet je, ik ben daar ook wel eens voor benaderd. Het is een meer NGO-achtige rol en ik denk niet dat dat bij mij past. Ik ben denk ik niet zo’n, waar ik heel veel bewondering voor heb bij NGO’s, is dat je toch… Ja, de luis in de pels durft te zijn, dat je je standpunt moet pakken. Daarin zou ik misschien ook te genuanceerd zijn en het moeilijker uithouden in die positie, die superhard nodig is om echt even te zeggen: als Milieudefensie bijvoorbeeld, dit is ons standpunt en hier staan wij. Ik denk dat dat bij mij te genuanceerd over zou komen.
Jeroen: Genuanceerd en of diplomatiek? Dat je daar soms toch wat radicaler moet zijn? Is dat wat je wilt? Ik wil je niks in de mond leggen.
Jellie: Nee, ik denk dat je best radicaal in je denkbeelden kunt zijn, maar dat je begrip kunt hebben voor de overkant. En ik denk overigens dat dat ook heel belangrijk is in de maatschappij van vandaag de dag. Dus je hebt mensen nodig die dat standpunt durven in te nemen, maar je hebt ook mensen nodig die een bredere oordeelsvorming – in die rol schieten. En daar ben ik denk ik meer van. Van hoe weet je dan toch weer belangen? Dus ik denk dat ik het moeilijk zou uithouden in die rol.
Jeroen: Dank je wel. Laatste twee vragen van mijn kant. Eentje is over je privéleven. Wat doe je allemaal om te ontspannen? Wat vind je leuk in privé? Wat helemaal niets met je werk te maken heeft? En dan de laatste vraag.
Jellie: Ja, heel simpel privé: sporten. En daarbinnen wielrennen doe ik graag. En toch ook heel veel tijd besteden aan mijn gezin.
Jeroen: En fiets je elf steden?
Jellie: Nou, dat zou ik nog een keer moeten doen. En die komt zelfs door het dorpje waar ik ben opgegroeid. Maar ik heb hem nog nooit gefietst.
Jeroen: Dat is wel mooi. En wat zei je nog meer daarna? Ik werd even helemaal door het fietsen gegrepen.
Jellie: Ja, en veel tijd besteden aan mijn gezin.
Jeroen: Ja, dat zijn jouw manieren om even los te komen van werk.
Jellie: Ja, ja.
Jeroen: Leuk. De laatste vraag is altijd dezelfde. Volgens mij heb ik hem eigenlijk altijd gesteld. Ik weet het niet zeker. Maar ik heb je heel veel gevraagd. Je hebt ontzettend veel verteld over zakelijke, privézaken, jeugd, van alles hebben we de revue laten passeren. Maar is er nog iets waarvan je zegt: ja, Jeroen, het is toch jammer dat we het daar niet over gehad hebben? Dan is dit misschien een mooi moment.
Jellie: Nee, ik denk dat we het allemaal hebben geraakt. Dank je wel.
Jeroen: Ik wilde net jou heel erg gaan bedanken, want heel fijn dat je zo uitgebreid de tijd hebt genomen voor Leaders in Finance. En ik vind het altijd leuk om te zeggen dat Luisteraar 1 het in ieder geval heel erg leuk vond om naar te luisteren. Heel interessant, heel boeiend wat je allemaal doet. Ik ben ook benieuwd naar wat je nog allemaal gaat doen, want je bent nog heel jong, dus er zit nog van alles mogelijk, ook na deze rol die je nu vertegenwoordigt. Ik heb een klein bedankje voor je meegenomen om mijn dankbaarheid voor jouw tijd die je in Leaders in Finance hebt gestoken, kracht bij te zetten. Dus nogmaals dank voor het leuke gesprek. Dank je wel.
Voice-over: Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. Wij waarderen je feedback erg. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple- of Google-review. Dat kan ook via de sociale mediakanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn EY, Medirect, Riskquest, Kayak en Roland Berger. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren.