LiF Gerard van Olphen
Voice-over: Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week is een zeer ervaren bestuurder en vervulde tal van executive rollen in de financiële sector. Die executive rol werd bij hem thuis niet zonder meer geaccepteerd.
Gerard: Ook toen ik nog executive was en iik had mijn eerste vakantiedagen, dan zeiden mijn dochters altijd: we gaan even 1-2 dagen papa ‘ontbazen’, dus ik moest dan in de rij gaan staan die altijd veel te lang was, ik moest op zoek naar de concertkaartjes die je nergens kon krijgen en ik mocht niet van tevoren mijn secretaresse bellen van regel voor mij wat kaartjes, dat moest ik echt zelf doen
Voice-over: Als hem wordt gevraagd welke stakeholders belangrijk zijn, heeft hij een waterdicht antwoord.
Gerard: Het gaat om je klant, om je aandeelhouder, het gaat om je medewerker en het gaat om de omgeving – ESG noem ik maar – waarin je opereert. En alle vier moeten kloppen. Het is net als met een geldautomaat. Als het gemiddelde van jouw code vier is, dan is het niet vier keer vier en dan gaat de kluis niet open. Ieder getal moet op zich kloppen en na drie foute pogingen wordt je pasje ingeslikt. Dan moet je je melden bij de baas.
Voice-over: En heeft hij nog tips voor starters?
Gerard: Een glazen plafond, of dat nou voor een man of een vrouw is, is iets wat jij zelf blijkbaar ervaart en ziet, maar voor een ander niet zichtbaar is. Dus verschuil je niet te snel.
Voice-over: Onze gast deze week is niemand minder dan Gerard van Olphen. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is de gast Gerard van Olphen, die onder andere voormalig CEO van APG is en op het moment meerdere non-executive rollen vervult, waaronder als voorzitter van de Raad van Commissarissen bij de Volksbank en als vicevoorzitter van de Raad van Commissarissen bij a.s.r., welkom Gerard.
Gerard: Dank je.
Jeroen: Heel fijn dat je er bent en de tijd neemt om met mij en met Leaders in Finance in gesprek te gaan. En voordat ik je verder zal introduceren en je iets meer over je achtergrond zal vertellen, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn EY, MeDirect, Zanders, Kayak en Roland Berger. Ik ben mijn partners erg dankbaar, want zonder hen zou deze podcast lastig tot stand komen. En traditiegetrouw begin ik altijd met het spellen van de namen: Gerard, G-E-R-A-R-D, en dan Van, V-A-N, en Olphen, O-L-P-H-E-N.
Gerard is een ervaren bestuurder in de Nederlandse financiële sector met meer dan 35 – om precies te zijn 39 – jaar ervaring in diverse leidinggevende functies bij grote financiële instellingen. Hij begon zijn carrière bij ABN AMRO, waarna hij doorgroeide bij SNS REAAL in verschillende bestuurlijke rollen. Vervolgens bekleedde hij de functies van CFO en CEO Asset Management bij NIBC. In 2002 maakte Gerard de overstap naar Achmea, waar hij op een gegeven moment vicevoorzitter van de Raad van Bestuur werd. Na zijn tijd bij Achmea is Gerard in 2013 door de overheid gevraagd om als CEO SNS REAAL te gaan leiden na de nationalisatie. Vervolgens was hij kort CEO bij VIVAT, waarna hij vijf jaar lang de CEO, zoals gezegd, van APG was. Momenteel is Gerard voorzitter, zoals ook al gezegd, van de RvC van de Volksbank en commissaris bij a.s.r. Daarnaast vervult hij een aantal andere nevenfuncties, waaronder ook bij de Koninklijke NBA. Tot slot, Gerard studeerde economie en accountancy aan de Rijksuniversiteit Groningen en volgde later managementopleidingen bij onder andere INSEAD en IMD. Hij is 62, heeft drie kinderen en woont samen met zijn vrouw in Hoogland, nabij Amersfoort.
Geef ons een beetje een beeld, Gerard, van wie jij bent. Het is maar een klein stukje, maar toch alvast heel wat aanknopingspunten. Ik las in de voorbereiding dat je zei: ik geniet er wel van dat mijn leven ietsjes langzamer gaat dan voorheen. Klopt dat en wat betekent dat in de praktijk? Want volgens mij ben je ook nog best wel druk.
Gerard: Ja, maar toch op een andere manier. Kijk, wat je als executive hebt – zeker in de rol van CEO of CFO – is dat je dag vijf dagen in de week helemaal volgepland is. Je bent één dag in het weekend kwijt met gewoon voorbereiding voor de week. Dus dat is een heel strak ritme waarbij je ‘s ochtends vroeg weggaat en ‘s avonds laat thuiskomt. Eén dag in de week heb je om te herstellen, en dat heb je dan ook echt wel nodig. En dan de zondag was voor mij: zondag zat ik vroeg achter het bureau. Dan was het om tien uur met het gezin, ‘s ochtends, de traditie te ontbijten, en dan ging ik ‘s middags nog weer verder.
En dat ritme, dat strakke ritme, dat heb je niet meer als commissaris. Dus je bent best wel druk bezig, maar je kan het beter plannen, je kan het beter overzien en er zit meer rust in, omdat je gewoon minder operationele verplichtingen hebt.
Jeroen: Niet heel erg wennen, want je zit toch zo lang in dat ritme van het gaat maar door en door en er wordt veel om je heen geregeld. Tegelijkertijd is je agenda vol, en dan opeens toch echt een stuk minder.
Gerard: Klopt, maar dat is volstrekt wennen. Het is wennen onderweg daar naartoe. Dus op het moment dat je eenmaal voor jezelf hebt gezegd: ik stop met mijn executive rol, ontstaat er iets van: straks is mijn agenda niet meer vol, dus wat ga ik dan eigenlijk doen? Dan moet je je voorbereiden op dingen die je nog nooit gedaan hebt, waarvan je denkt: god, misschien vind ik ze wel leuk. En ook dat langzamere ritme is gewoon wennen, het is gewoon anders. Ik weet nog heel goed dat ik op een gegeven moment werd gevraagd of ik een presentatie wilde geven. Die vraag was gesteld toen ik nog CEO was van APG in de corona periode. De conferentie ging niet door, maar ik had wel toegezegd. Dus na de corona periode, man om man, woord om woord, heb ik die presentatie gegeven. Maar ik weet nog goed: ik zat thuis, was inmiddels commissaris, en ik deed het zoals vroeger. Dus ik had mijn presentatie op hoofdlijnen voorbereid. Ik legde het in het denkbeeldige bakje voor de afdeling strategie, in de veronderstelling en hoop dat mensen daar een ruwe versie van zouden maken, zodat ik dan over twee weken met ze kon praten. Maar een week of twee later lag dat natuurlijk daar nog. En er was geen afdeling strategie meer en ik was niet meer op de hoogte van alle actuele kennis die er is. Dan ben je echt als zzp’er gewoon weer de wereld aan het ontdekken. Om informatie op te halen, je presentatie te maken. Je zit ineens zelf te klungelen in PowerPoint en weet ik veel wat. Ja, dat is echt een andere wereld en ook echt even wennen.
Jeroen: Heeft het ook zijn charme?
Gerard: Zeker, het heeft absoluut zijn charme. Je hebt sommige dingen waar je gewoon wat langer over kan doen, iets beter kan voorbereiden. En gewoon het feit dat je niet zo geleefd wordt, dat het beter planbaar is. Dat is wel heel fijn.
Jeroen: Ja, en tegelijkertijd doe je natuurlijk nog allerlei non-executive rollen. Hoe kies je die of hoe heb je die gekozen?
Gerard: Ja, dat moet toch vooral iets zijn wat je op een gegeven moment aanspreekt. Je wilt iets kunnen toevoegen. Dus het moeten bedrijven zijn waarvan je zegt: daar kan ik ervaring of kennis meenemen én iets toevoegen. In mijn geval is dat veelal financiële dienstverlening. Ik heb ook wat dingen gedaan in de private equity, waar ik een competentie kon toevoegen. Je moet werken met mensen die je vertrouwt en die je mag en die je leuk vindt. En je moet er eigenlijk gewoon energie uithalen. Dat is het belangrijkste. Je doet dit niet meer om te zeggen: ik moet iedere maand een bepaald bedrag verdienen. Dat speelt allemaal niet meer, als het goed is. Dus het is vooral energie eruit halen, plezier erin hebben, iets kunnen toevoegen en werken met mensen die je mag en die je vertrouwt.
Jeroen: Ik kan me ook voorstellen dat er allerlei dingen zijn geweest waarvan jij zegt: dat doe ik niet. Want daar kan ik te weinig toevoegen, of het is iets wat qua mensen niet bij mij past, enzovoort.
Gerard: Dat klopt. Je moet er ook selectief in zijn, want je kan niet zo heel veel doen. Je hebt een begrenzing van maximaal vijf punten, zullen we maar zeggen. Dus als je te makkelijk toezegt, dan is het zo dat op het moment dat je iets echt leuk vindt en dat kan niet meer, dat ook zonde is. Dus je houdt altijd wel wat ruimte.
Jeroen: Als je nou kijkt naar al die namen die ik noemde in de introductie, ook waar je nu nog zit, maar ook waar je hebt gezeten, het lijkt een beetje dat het allemaal typisch Nederlandse financiële organisaties zijn. Is dat toevallig?
Gerard: Ja, dat is toevallig, of dat is deels toevallig en deels niet toevallig. Kijk, zeker in de tijd van Achmea ben ik ook een periode betrokken geweest bij het buitenlandbedrijf van Achmea.
Jeroen: Want dan in Turkije, zag ik.
Gerard: Ja, Turkije, Griekenland, meerdere landen in Oost-Europa, Ierland en dergelijke. Dus daar was ik wel bij betrokken. We hebben nooit in het buitenland gewoond. Ik moet eerlijkheidshalve zeggen: ik heb wel opties gehad om naar het buitenland te gaan. Maar ja, dat was heel simpel. Mijn vrouw wilde niet naar het buitenland, dus die zei: ja, dat is heel leuk en aardig, maar ik blijf met de kinderen hier. En als jij in Amerika of waar dan ook wil gaan werken: heel veel plezier, heel veel succes en we zien je weer met de zomervakantie. Nou ja, dan tel je ook snel je knopen en dan denk je: dat is ook niet de bedoeling. Dus het waren bedrijven waar ik me bij thuis voelde, die ook in een Nederlandse context waren. Maar de stap naar het buitenland is om die reden nooit gezet.
Jeroen: Het lijkt alsof we nu weten wie de president-commissaris thuis is, in ieder geval.
Gerard: Dat is ook absoluut zo. Ik heb ooit een keer een collega gehad die in een interview zei, met het blad opzij. Die liet zich spontaan ontvallen. Die zei van ja, ik neem thuis alle belangrijke beslissingen. Waarop natuurlijk de interviewster meteen erop inging. En toen zei hij van ja, kijk, mijn vrouw bepaalt waar we wonen, wat voor huis we hebben, waar de kinderen naar school gaan, waar mijn werk is, et cetera. En ik ga over de oorlog in het Midden-Oosten, de oorlog in Oekraïne, de verkiezingen in Duitsland. Dat is mijn terrein. Dus ik doe de belangrijke dingen en zij de minder belangrijke zaken. Dat was zijn twist. Zo werkte het bij mij thuis ook.
Jeroen: Dat is wel een hele mooie. Wat ik me ook nog afvroeg, ik zit een beetje naar die twee tijden te kijken, toen je nog vol in de executieve kant zat en de non-executive. Is het niet ook heel lastig als je altijd gewend bent geweest om beslissingen zelf, niet nooit in je eentje natuurlijk, maar wel echt zelf de lijnen uit te zetten als CEO? En dan opeens ben je, ja, informeel misschien wel de baas van de CEO, maar in de praktijk ben je natuurlijk niet aan het besturen.
Gerard: Dat is een hele lastige overgang. Vooral, kijk, ik had als CEO een enorme hekel aan commissarissen die te dicht op jouw stoel kwamen en die dus dachten dat ze vanuit de bagagedrager naar het stuur konden grijpen. Dus had je een hele duidelijke rol om die balans te bewaken. Op het moment dat je zelf commissaris bent en dus ook meer op die bagagedrager zit, moet je daar ook heel bewust van zijn. Van, ja, waar wil ik wel dicht op betrokken zijn? Waar wil ik niet dicht op betrokken zijn? En iedere CEO zal dingen op zijn of haar manier doen en doet dus anders dan jij ze gewend was te doen. En ook dat is een proces waarbij, ja, de kunst van het loslaten is groter dan de kunst van het vastpakken. En dat moet je ook wel balanceren en je moet dat ook open kunnen bespreken met de CEO of de boardmembers waar je mee werkt. Dat je ook kan zeggen van, ja jongens, als ik te dicht op kom of wat dan ook, spreek het ook uit met elkaar. Dat moet je ook bespreekbaar proberen te houden.
Jeroen: Ja, ik kan me voorstellen, want voor je het weet gaat er toch iets in die communicatie mis? Omdat je dat niet uitspreekt, maar wel denkt.
Gerard: Ja, maar wat je zou hebben, je blijft op zich altijd wel een beetje op de achtergrond en probeert het direct te bespreken met de betrokkenen, dus met de CEO of de boardmembers die het aangaat. Omdat je weet dat als je dat niet doet en je gaat in gesprekken met derden, zeg maar even een bepaalde toon neerzetten, ja, dan gaat er altijd ruis ontstaan en dat is nooit goed.
Jeroen: Ik zou straks heel graag teruggaan helemaal naar je jeugd en ook je studententijd en zo, maar eerst eens kijken: zou je ons willen terugnemen naar je eerste baan? Als je daaraan terugdenkt, hoe ging dat? Je kwam uit de studie, uit Groningen, en wat gebeurde er toen? Hoe kwam je daar terecht?
Gerard: Ja, hoe kwam ik daar terecht? Aan het eind van mijn studententijd ging ik solliciteren. Toen heb ik bij veel bedrijven gesolliciteerd en ik zou graag zeggen dat ik heel bewust heb gekozen voor de financiële sector, maar de realiteit was dat ik daar bij een aantal bedrijven gewoon een leuke baan kon krijgen. Dus ben ik bij AMRO Bank, toen nog, begonnen en ik weet nog wel dat ik mijn eerste dag op een gegeven moment had, aan het eind van de zomer. Ik moest naar Utrecht toe. Ik had van mijn ouders voor mijn afstuderen zo’n oud Samsonite koffertje gekregen en toen stapte ik ‘s ochtends om een uur of kwart over acht, half negen, uit de trein op Hoog Catharijne. En daar liepen in mijn beeld nog duizend mensen met datzelfde koffertje en ik had echt zoiets van: hier is iets vreselijk misgegaan. Het begon zo veelbelovend en toen zat ik aan het eind van de dag daar op een kantoor en keek ik uit op een terras bij de Oude Gracht, waar ik allemaal studenten zag zitten in het najaarszonnetje met een glaasje bier, lol hebbend met elkaar. En daar kwam het gevoel van die ochtend weer terug. Er is iets vreselijks misgegaan met mij. Het begon zo veelbelovend, maar geleidelijk aan groei je daar dan wel gewoon in. En moet ik zeggen, ik koesterde goede herinneringen aan die vijf, vijfeneenhalf jaar denk ik bij AMRO. Tijdens de fusie met ABN ben ik toen vertrokken.
Jeroen: Hoe ging zo’n sollicitatietraject toen? Jij solliciteerde gewoon met een brief, ging dat zo? Je las het ergens?
Gerard: Ja, de hele wereld die je nu kent met motivatiebrieven en recruiters, die kende je allemaal gewoon niet. Je stuurde gewoon een brief en soms stond zo’n bedrijf ergens in een advertentie. Soms kwam je een bedrijf tegen op een beurs op de universiteiten waar die bedrijven toen dan langs kwamen, maar veelal was het gewoon een open brief.
Jeroen: En daarna een gesprek of meerdere?
Gerard: Dat wisselde. Ik herinner me bij één werkgever, daar had je één gesprek, maar dan met drie mensen tegelijkertijd. Bij een ander bedrijf had je gewoon één gesprek en dan kreeg je bij wijze van spreken je contract mee om te kijken wat je ervan vond. En ook een bedrijf dat daarna meteen wat je op assessment stuurde, dus dat wisselde een beetje.
Jeroen: En in welke sectoren had je terecht kunnen komen? Want dan was je loopbaan waarschijnlijk heel anders geweest.
Gerard: Zeker. Ik weet dat ik toen solliciteerde bij ESSO, bij AMRO, bij de NS en nog een financiële, misschien wel ING of zo, maar een van de voorgangers van ING.
Jeroen: Raar idee hè, want stel je was bij de NS begonnen, dan was je misschien nooit CEO van de APG geweest, noem maar op.
Gerard: Nou, die kans is heel groot. Die kans is heel groot. Kijk, voor mij was het ook niet het bedrijf dat ik koos. Ik wilde iets doen. Ik had bestuurlijke informatiekunde gestudeerd, dus bedrijfseconomie met een specialisatie bestuurlijke informatiekunde. En ik wilde nog door met accountancy. Dus ik zocht een rol op het raakvlak van bedrijfseconomie, ICT, accountancy, en dat werd uiteindelijk EDP Auditor bij de AMRO Bank. Dus het was veel meer van welk vakgebied vind ik interessant en waar vind ik zo’n functie, dan ik wil in deze sector of ik wil in dit bedrijf werken.
Jeroen: Ja, helder. En je beschreef al zo prachtig hoe je dacht van oh, dit is echt een heel ander leven – mijn woorden hoor – maar er is ‘s ochtends met die koffertjes en ‘s middags met dat biertje. Wat waren de dingen die je het meest moest leren, los van dus de nieuwe structuur in zo’n eerste baan?
Gerard: Toch echt wel in een groter bedrijf: hoe ga je netwerken, hoe heb je impact, et cetera. Dus dat je op een gegeven moment tot de conclusie komt: iets goed snappen of iets goed beschrijven, ja, dat is niet voldoende. Je zult ook moeten nadenken over hoe je ervoor zorgt dat iets effect heeft, hoe je ervoor zorgt dat iets impact heeft. Dus dat was echt nieuw. Dat vaak kennis en competentie wel belangrijk waren, maar niet het belangrijkste. Dat het de combinatie was om effectief te zijn: zowel in een bedrijf je contacten leggen, weten waar het over gaat, maar ook niet meteen je punt op tafel gooien. Dus niet denken van, ik ben nu het beste jongetje van de klas en ik maak even de allerslimste opmerking. Dat kan ook heel averechts werken. Dus dat hele aspect, dat was wel nieuw.
Jeroen: Je kijkt erbij – luisteraars kunnen je niet zien – maar het lijkt alsof je dat ook echt hebt meegemaakt. Dat je een slimme opmerking dacht te maken, maar dat uiteindelijk helemaal niet goed uitpakte.
Gerard: Zeker. Nou ja, ik had toen mijn eerste baas bij de AMRO bank – weet ik nog heel goed – daar kwam ik op een gegeven moment bij binnen en ik had trots mijn eerste controleobject en rapport daarover afgerond. Dat had ik bij haar ingeleverd. En de volgende dag had ik met haar een afspraak. Ik kwam binnenlopen en was benieuwd; ik was best trots op wat ik had opgeleverd.
En zij gaf mij alleen een bordje, een klein soort naambordje, en daar stond op: “Think.” En toen kon ik weer naar buiten. Toen zei ze: over vier uur spreken we elkaar weer. En daar stond ik dan met mijn goede gedrag en mijn goede werk, en alle theoretisch juiste afwegingen. Daar stond ik dan met dat bordje in de hand op de gang. En de collega’s zagen mij daar staan met dat bordje, hadden dat ook ongetwijfeld eerder zelf meegemaakt, en ik kon terug naar mijn kamer.
Jeroen: Zag je er geen soort lol van in, of voelde je je echt helemaal ten onder gegaan?
Gerard: In het begin was ik echt volstrekt flabbergasted. Gaandeweg was het wel zo: ik kwam na drie, vier uur weer bij haar terug in de kamer. Toen hadden we echt een gesprek. Dat was ook echt wel een soort coachingsgesprek waarin zij mij op een aantal aspecten wees die ik gewoon niet in ogenschouw had genomen.
Jeroen: Niet iets wat je vergeet, denk ik?
Gerard: Nee, zeker niet, zeker niet. Nee, nee, nee. Dat was ook een dame die nog wel een andere uitspraak heeft gedaan die mij is bijgebleven. Het was op haar bureau altijd een vreselijk zooitje, echt gewoon een rommeltje van heb ik jou daar. En ik zat dus op een gegeven moment bij haar aan het bureau, waarop zij mij vroeg: Gerard, wat kijk je toch? Ik zei: Margaret, wat is het een zooitje bij jou op het bureau! Waarop zij mij aankeek en zei: Gerrit, daar zit het systeem in. En dat jij het systeem niet ziet, dat zegt meer over jouw intelligentie dan over de mijne. Nou, daar kon ik het mee doen. Zij was een dame met dat soort gevleugelde uitspraken, maar nam daarna ook altijd wel de tijd om je mee te nemen in haar eigen afwegingen en denkproces.
Jeroen: Uiteindelijk veel van geleerd dus?
Gerard: Zeker, zeker, ja.
Jeroen: Maar wel even – lijkt me – wennen om zo te werken.
Gerard: Het was soms wel confronterend, ja, dat klopt.
Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Had jij in die eerste rol of eerste rollen het idee van: hé, ik kan wel eens carrière gaan maken, ik kan wel eens stappen gaan zetten?
Gerard: Niet heel bewust. Daar ben ik niet echt heel bewust mee bezig geweest. Wat me wel op een gegeven moment opviel, was dat ik kansen kreeg. Ik hield zelf van nieuwe dingen doen. Ik hield van vraagstukken waar anderen misschien dachten: dat is politiek lastig. Dat had eerder een aantrekkingskracht op mij dan dat ik er van wegliep. Dus ik was wel iemand die naar het vuur toeliep. Maar niet bewust in de zin van: als ik dit goed afrond, wie weet kan ik dan een volgende stap zetten. Veel meer van nature waren dat de dingen die me aantrokken. En ik merkte dat ik mede daardoor ook wel makkelijk anderen meekreeg en ook vragen stelde, waardoor ik die rollen wel kreeg.
Jeroen: Maakte je veel uren in het begin? Had je het gevoel dat je harder werkte dan de meeste mensen om je heen?
Gerard: Nou, dat durf ik niet te zeggen. Wel, laat ik het zo zeggen, het was ook de IDP of de afdeling, dus het was een afdeling met gemiddeld relatief jonge mensen die allemaal aan de beginfase van hun carrière stonden, althans de meesten. Ik heb niet het idee dat ik heel veel meer uren draaide dan de collega’s die daar zaten. Ik denk dat de afdeling als geheel wel meer draaide dan het gemiddelde van de bank, maar daar heb ik nooit onderzoek naar gedaan of zo.
Jeroen: Hoe kwam je uiteindelijk bij SNS REAAL terecht, of wat toen REAAL heette, geloof ik?
Gerard: Nou, dat was toen REAAL, en ik was bij ABN AMRO. Die bank ging fuseren, en zoals het dan gaat, ja, dan komen er allerlei loopbanen in de knel. Ik zou net overstappen naar een nieuwe rol en, ja, die verviel. Toen werd eigenlijk net REAAL gevormd. Er waren twee banken, de Centrale Volksbank en de Hollandse Koopmansbank, en drie banken: de ASN en twee verzekeraars, Concordia en de Centrale. Die werden in elkaar geschoven en, ja, dat moest een nieuwe organisatie worden, eigendom van de vakbond. Mijn vader was vakbondsbestuurder, dus hij vond altijd al dat ik – ik was de eerste van de familie die een academische opleiding kon doen – het een beetje zonde dat zijn zoon dan bij het grootkapitaal ging werken. Dus toen de Centrale eigenlijk naar REAAL in wording op zoek ging naar een financial controller om die samenvoeging te doen, had dat wel aantrekkingskracht. Voor mij was het een stap naar een bredere leidinggevende functie dan ik had, een integratieopdracht en ook bij een bedrijf dat traditioneel bij ons thuis wel een goede klank had.
Jeroen: Ja, dus dat speelde toch nog mee in je achterhoofd, van hé, ik kan daar ook wel laten zien dat ik die kant ook belangrijk vind.
Gerard: Ja, zeker.
Jeroen: Had je zelf gesolliciteerd of werd je ervoor gevraagd? Hoe ging dat?
Gerard: Zelf gesolliciteerd.
Jeroen: En dat was dan meteen een veel zwaardere opdracht dan de dingen die je daarvoor had gedaan?
Gerard: Niet heel veel zwaarder, ja, wel zwaarder in de zin dat het breder was. Het was nieuw, het was een andere sector, zullen we zeggen; verzekeringen kwamen er toch echt manifest bij. Maar het was niet zozeer zwaarder, wel anders. Kijk, in een groot bedrijf is je eigen individuele bijdrage relatief lastig identificeerbaar. Ik herinner me nog goed de eerste nieuwjaarsreceptie van REAAL in wording. Toen vroeg iemand aan mij: “Wat is nou het verschil tussen het werken voor een groot bedrijf als AMRO of ABN AMRO en REAAL?” Toen zei ik: “Nou, als je bij ABN AMRO onderaan in de hiërarchie tegen een boom schopt en je stapt achteruit en je wacht drie maanden, en er beweegt een blaadje, dan zeg je heel trots: kijk, dat blaadje, daar heb ik een bijdrage aan gehad. Hier bij de Centrale schop je tegen een boom en dan valt er eigenlijk binnen een minuut een eikel bovenop je kop. Je kunt beter naar achteren stappen, anders krijg je een eikel op je hoofd.” Waarop de man in kwestie mij een hand gaf en zei: “Mag ik mij voorstellen? Ik ben Wout Tuinenburg, de grootste en hoogste eikel van dit bedrijf, voorzitter van de raad van bestuur.” En dat maakt dat de exposure die je hebt en de impact die je hebt gewoon groter is.
Jeroen: En alhoewel die organisatie misschien een stuk kleiner was, je ging daar wel heel snel omhoog, hè?
Gerard: Ja, wat ik altijd zeg.
Jeroen: Hoe kon je het weten? Was je daar de baas van, weet je?
Gerard: Nou, ik was op hele jonge leeftijd CFO.
Jeroen: Hoe oud was je toen?
Gerard: 32.
Jeroen: Dat is toch bizar vroeg?
Gerard: Ja, dat is bizar vroeg. Dat is ook iets, ik heb wel gezegd: het heeft niks met management development te maken. Dat is een ongeluk dat goed is afgelopen. Er was een stabiele, ervaren Raad van Bestuur. Dat geeft je ook de ruimte om daar in te stappen. Maar het is ook wel een vreemde ervaring. De ene dag sta je nog op de negende verdieping met een blad waarin je koffie haalt voor je collega’s – zo’n mooi plastic driehoeken bakje zoals je toen nog had – en de dag erop zit je op de tiende verdieping en komt een dame jouw koffie brengen in keurig gepoetst Wedgwood. Dan denk je echt: waar ben ik mee bezig? Wat is mij overkomen? Dat vond ik in de eerste periode ook wel een beetje een vreemde ervaring, moet ik zeggen.
Jeroen: Bleef je dan heel nuchter of ging je soms ook een beetje naast je schoenen lopen?
Gerard: Nee, zeker het laatste. Ik weet nog heel goed: ik zat daar ineens in zo’n corner office op de tiende verdieping met uitzicht over Utrecht en mijn conclusie was: ik ben briljant. Kan niet anders. Hoe kom ik hier anders terecht? Ik ben briljant.
Jeroen: Ik had echt ontzettend verwacht dat je zou zeggen: ik blijf nuchter. Maar dit is wel een heel mooi antwoord.
Gerard: Ik ben briljant. Wat ik dus ging doen: ik ging ook helemaal niet meer naar mensen luisteren. Ik wilde met mensen het gesprek aangaan en als die dan de deur uitliepen, moesten die denken: zozo, die man is briljant. Maar dat ben ik natuurlijk helemaal niet. En ik ging mij dus anders voordoen dan ik was. Ik denk dat ik na een maand of anderhalf, twee, echt letterlijk een keer in de ochtend voor de spiegel stond en dacht: waar ben jij mee bezig? Ik ga gewoon weer mijn best doen. En als ze me op mijn 34ste ontslaan, dan is er ook nog niks aan de hand.
Jeroen: Maar dit was zelfrealisatie, of had je wel wat tekenen om je heen van feedback gekregen, van: hé, die meneer is zich wel een beetje erg hoogmoedig aan het gedragen?
Gerard: Niemand die zich uitsprak, maar wat je zelf merkte, was het gemak waarmee je met andere collega’s contact legde. Dat werd wat moeizamer. In het begin wijdde je dat aan het feit: ja, ik heb promotie gemaakt en zij niet. Dus dat geeft altijd wat afstand. Maar langzamerhand besef je bij jezelf: ja, hier speelt ook nog iets anders mee. En toen kwam dus dat besef: ja, ik ga gewoon weer doen waar ik goed in ben en dan zie ik het wel. Ik weet nog goed, ik kwam die dag de Raad van Bestuursvergadering binnen, en diezelfde voorzitter van de Raad van Bestuur keek mij even aan en zei toen na vijf minuten tegen mij: fijn dat je er weer bent. Daar hebben we een paar weken op moeten wachten.
Jeroen: Dus die had het helemaal door?
Gerard: Die had het helemaal door.
Jeroen: Die dacht: laat maar even gaan, er komt vanzelf wat achteraan.
Gerard: Dat was sowieso een voorzitter van de Raad van Bestuur die heel sterk stuurde op mensen, op mensenkennis en op menselijke verhoudingen, zeg maar. Dus die had echt gezien: oké, hij is even aan het zoeken. Laat hem maar even zoeken. En of hij lost het zelf op, of niet, en dan gaan we een keer een gesprek aan om te kijken hoe we dat op gang kunnen brengen. Dat gebeurde eigenlijk voordat hij zelf een ingreep hoefde te doen.
Jeroen: Maar dit is natuurlijk eigenlijk heel mooi, want het laat zien dat je heel dynamisch bent. Je bent in staat om het zelf te realiseren en vervolgens ook nog om te turnen. Want de meeste mensen veranderen natuurlijk niet zo makkelijk.
Gerard: Nee, maar het omturnen is dan veel meer: je gaat gewoon aan de gang en dan merk je dat je langzamerhand weer contact krijgt, dat je weer dingen op de rit krijgt en dan groei je verder. Het is niet dat je in één keer een soort silver bullet hebt waarbij je zegt: als ik nou op die knop druk, dan gebeurt er het goede. Maar veel meer het besef: ja, laat ik nou maar gewoon mezelf blijven. Dat heeft me hier gebracht. En als ik dat blijf doen, dan ga ik vanzelf wel ontdekken waar mijn grenzen op een gegeven moment liggen. En als ik iets anders ga doen en me anders ga voordoen dan ik ben, daar wordt niemand gelukkig van.
Jeroen: Dat is misschien wel een van de belangrijkste momenten in je loopbaan geweest, of niet? Of overdrijf ik nu? Want het is toch wel heel belangrijk. Je had ook een heel andere kant op kunnen gaan en gewoon die houding—ik weet niet hoe ik hem moet omschrijven met respect—maar die houding kunnen blijven aanhouden.
Gerard: Ja, dat had gekund. Maar dan denk ik dat ik hier ook niet gezeten had, want dan was ik zo ongelukkig geweest.
Jeroen: Nee, daarom zeg ik: een vrij cruciaal moment. Dat was in die zin verkeerd afgelopen, hoe je het ook wendt of keert. Ja, precies. En dan nog een overstapmoment, dan gaan we wat verder terug, naar NIBC. Hoe kwam dat tot stand?
Gerard: Nou ja, dat was eigenlijk heel simpel. Bij SNS REAAL was ik een aantal jaren geweest. Ik was CFO, vicevoorzitter denk ik—dat weet ik eigenlijk niet meer precies. Zoals dat dan gaat, zaten er in het hele team wat wisselingen aan te komen. Voor mij gold gewoon: ik voelde me in het nieuwe team niet zo thuis. Daar kwam het gewoon op neer. Dat team, dat ging niet soepel lopen, dat werkte niet echt goed. Het was sowieso een rommelig jaar voor SNS REAAL. We waren toen met z’n vieren en dat het niet soepel liep, gold voor drie van de vier. Twee vertrokken in de loop van het jaar, en ja, ik was een van hen. In die periode was NIBC net gekocht door ABP en PGGM. Ik had met ABP samengewerkt bij het opzetten van een verzekeraar die later Loyalis is geworden. Zij kwamen toen bij mij met de vraag: we zoeken een nieuwe CFO. Dat is een oorspronkelijke, daadwerkelijke merchantbank, een zakenbank, maar daar willen we toch wat andere competenties aan toevoegen. Zou jij daar naartoe willen gaan?
Jeroen: Nou, en zo kwam dat gesprek tot stand. Want jouw profiel was primair CFO, en daarnaast werd je bestuurder, vicevoorzitter, enzovoort, dat soort rollen. Maar uiteindelijk werd je daar ook voor het eerst CEO, echt eindverantwoordelijk.
Gerard: Ja, maar dat was wel, kijk, je had toen NIBC, wat toen nog een echte groep was, met daaronder drie takken van sport: de bank, het huidige NIBC, een private equity-poot, het huidige AlpInvest, wat later is verkocht aan Carlyle, en de derde poot was NIBC Asset Management. En dat was een besturingsmodel waarbij je een voorzitter had, en dan de drie voorzitters van de dochters. Ik was dus één van de voorzitters van de dochters, lid van de raad van bestuur van de groep.
Jeroen: Ja, helder. Maar goed, toch zou ik wel durven zeggen dat je dan opeens wel eindverantwoordelijk bent voor iets, in plaats van de CFO’s. Toch altijd nog een iets andere rol dan de eindverantwoordelijke, ook al is het dan een onderdeel van iets. Maar ja, dat klopt, dat klopt. Zou je ons willen terugnemen naar helemaal het begin van je leven, en iets willen delen over hoe je bent opgegroeid? Je vertelde al iets over je vader, maar voor de rest weten we nog niks.
Gerard: Ja, ik ben de jongste van een gezin van drie, dus echt ook een nakomelingetje. Mijn vader was vakbondsbestuurder, mijn moeder was dochter van een winkelier en was thuis voedende kinderen oop. Mijn broer was tien jaar ouder, mijn zus is acht jaar ouder, en eigenlijk gewoon een hele gelukkige jeugd, echt als jongste zoon in een gezin.
Jeroen: Waar was dit trouwens?
Gerard: Ik ben geboren in Amstelveen, maar op mijn, ik denk, tweede of derde gingen wij naar Arnhem toe, en daar heb ik eigenlijk mijn jeugd doorgebracht tot mijn achttiende. Een belangrijk evenement in die jeugd was dat mijn broer op zijn 23e met een motorongeluk om het leven is gekomen. Toen was ik zelf twaalf, dertien, dus dat was net op de overgang naar de brugklas. En je kan je voorstellen, dat heeft op een gezin een mega-impact. Dat is eigenlijk voor iedereen in het gezin een heel vormende gebeurtenis geweest.
Jeroen: Ja, verschrikkelijk lijkt me, voor iedereen.
Gerard: Ja, zeker.
Jeroen: Wat was verder typerend aan jullie? Om maar een idee te hebben, was het vakbondsbestaan ook een belangrijk onderwerp thuis? Werd er veel gediscussieerd?
Gerard: Zeker, zeker. Dan merk je wel dat je een nakomelingetje bent. Kijk, mijn broer ging naar de sociale academie, mijn zus zat op de sociale academie, haar vriend had een technische opleiding maar was daarmee gestopt en ging ook naar de sociale academie. En allen waren op hun manier betrokken bij de politiek of politiek actief. We hebben ook weleens meegemaakt dat er bij ons in verkiezingstijd een fietser ineens tegen een lantaarnpaal fietste, omdat die allerlei politieke posters van de grootste tegenstellingen voor het raam zag hangen en dacht: wat gebeurt hier allemaal? In die jaren was het ook heel gewoon dat ik ging flyeren en politieke folders rondbrengen, samen met een vriend van mij. Dat was heel normaal.
Jeroen: Maar dat vind ik wel interessant, want daarna werd je, dat zei je eerder, een beetje gezien als iemand die bij het grootkapitaal ging werken. Heeft dat altijd nog een rol gespeeld in de rest van je leven, dat je toch op een andere manier naar die financiële sector kijkt?
Gerard: Nou, wat je wel op een gegeven moment ziet: voor mij is altijd heel belangrijk geweest die klantoriëntatie of bij APG de deelnemergerichtheid. Heel goed het besef dat het niet jouw geld is. Of het nou vermogensbeheer, bankieren of verzekeren betreft: de primaire zorg die je hebt, is voor de mensen die jou hun geld toevertrouwen en erop mogen rekenen dat het geld er later nog is en meer waard is geworden. Of als hen iets overkomt, dat hun spaarpotje veilig is op het moment dat de auto kapotgaat, het huis afbrandt of een partner overlijdt. Dat is je primaire verantwoordelijkheid, en dat heeft mij in de financiële sector soms wel over sommige takken van sport verbaasd en me ook niet helemaal thuis laten voelen. Ik zit heel duidelijk aan die retailkant, en misschien is dat ook een reden waarom bedrijven als Achmea, a.s.r., SNS REAAL, et cetera mij enorm aanspreken, omdat dat bedrijven zijn die allemaal op de een of andere wijze voortkomen uit het bestaan voor het algemeen nut of voor de gewone mens.
Jeroen: Ja, hebben allemaal een duidelijke publieke signatuur of in ieder geval een private, vaak private bedrijven, maar wel met een duidelijke publieke rol.
Gerard: Ja, ik zou meer zeggen heel bewust van een multistakeholdersmodel, die heel bewust zijn van het feit dat een bedrijf natuurlijk winst moet maken. Je moet een goed rendement voor je aandeelhouders maken, maar je moet er ook gewoon zijn voor je klant en je medewerker.
Jeroen: Maar had je ook soms het gevoel, ik weet dat ik heel lang geleden dat boek van Wouter Bos las, nog ver voordat hij minister en zo werd, dat hij beschreef dat hij bij Shell ging werken, maar altijd het gevoel had dat hij een outsider bleef, dat hij altijd op een andere manier naar die organisatie keek. Heb jij dat dan niet ook bij AMRO gehad? Dat je dacht: al die mensen daar in driedelig pak toen nog en die koffiedames die langskwamen en er werd nog sigaar gerookt. Een beetje een beeld probeer ik te schetsen, dat je altijd het gevoel had van: hé, maar dit is eigenlijk niet mijn wereld, ik ben hier te gast.
Gerard: Nou, dat was niet zozeer bij AMRO. Toen zat ik eigenlijk nog te vroeg in mijn carrière om dat beeld te hebben, dus dan zit je in je eigen bubbel, in je eigen domein met de mensen met wie je werkt. Maar wel later, zeker in de NIBC-tijd en zeker ook in de Achmea-tijd, want dat waren natuurlijk bedrijven die, of door hun eigen positie zoals bij NIBC, of bij Achmea door hun eigen omvang, ook veel exposure hadden in de zakelijke bankwereld en dergelijke. Daar kwam ik wel terecht in een wereld waarvan ik denk: ja jongens, wat kun je in deze wereld ongelooflijk makkelijk heel veel geld verdienen zonder daar echt heel veel inspanning voor te hoeven leveren. En daar trof ik soms ook wel mensen aan met een besef dat ze echt voor zichzelf dachten: ik ben God’s gift to mankind en ik verdien dit, zonder het besef dat: joh, tuurlijk, je bent slim, maar nou ook niet overdreven slim. Er is meer een soort niche en een bubbel waarin dit soort beloningen worden betaald dan dat het iets is wat je oprecht verdient.
Jeroen: Maar je hebt wel altijd het gevoel gehad in je rollen dat je iets kon toevoegen aan de samenleving?
Gerard: Ik vind het voor ieder bedrijf van belang om wel betekenis te hebben voor de omgeving waarin je opereert. Wat ik wel eens zeg is: we hadden bij APG op een gegeven moment bij de beleggingen het principe gehanteerd, en daar geloof ik heel sterk in: het gaat om het rendement, het gaat om het risico, of je kan het ook als multistakeholdermodel pakken. Dus dat je zegt: ja, het gaat om je klant, het gaat om je aandeelhouder, het gaat om je medewerker en het gaat om de omgeving – ESG, noem het maar – waarin je opereert. En alle vier moeten kloppen. Het is net als met een geldautomaat: ook vier codes. Als het gemiddelde van jouw code vier is, dan is het niet vier keer vier, dan gaat de kluis niet open. Ieder getal moet op zich kloppen, en na twee of drie foute pogingen wordt je pasje ingeslikt, dan moet je je melden bij de baas. Daar geloof ik hier ook heel nadrukkelijk in. Dus als je zegt: ik genereer een hoog rendement, maar dat gaat ten koste van mijn klant – ik ga mijn klanten uitmelken – of een hoog rendement ten koste van het milieu, dat keert zich tegen je, misschien op een andere termijn en in een ander beeld. Maar ook andersom, als je als bedrijf te ver zegt: ik ben alleen maar met dingen bezig die gaan om duurzaamheid, maar ik vergeet dat ik in de tussentijd ook een duurzaam levensvatbaar bedrijf moet bouwen, dan gaat het ook mis. Dus eigenlijk alle vier moeten in balans zijn, hoewel de termijn waarop je van die indicatoren feedback krijgt, verschillend is.
Jeroen: Mooi verwoord, die ga ik niet vergeten. Zeker de pincode is handig om te onthouden. Het is misschien wel een pincode met zeven cijfers, maar…
Gerard: Ja, dit beeld is denk ik wel duidelijk.
Jeroen: Dat is heel erg duidelijk. En dan wil ik nog even terug naar mijn lijn van de jeugd. Was je sportief, wat deed je naast school? Leerde je heel makkelijk, of ging dat eigenlijk best moeilijk? Dat soort dingetjes vind ik wel leuk om te horen.
Gerard: Ik leerde relatief makkelijk. Ik moet zeggen, ik heb het eerste jaar, maar dat was het jaar van het overlijden van mijn broer, in de brugklas best ingewikkeld gehad. En toen was er een leraar die me echt hielp en die zei: jij hebt makkelijk talent om naar het VWO te gaan, ook als je cijfers dat niet zeggen. Dus die bleef net zo lang herkansingen geven tot ik naar het VWO mocht. En vanaf dat moment ging het qua leren heel erg makkelijk. Betavakken waren voor mij wat lastiger, maar talen, economie, geschiedenis, al dat soort dingen gingen redelijk soepel. Dus dat was geen enkel probleem. En naast school was ik een hele fanatieke voetballer.
Jeroen: Een voetballer?
Gerard: Ja, heel veel gevoetbald.
Jeroen: Waar stond je in het veld?
Gerard: Centrale verdediger. Rechtsback of centrale verdediger, dat waren een beetje mijn posities.
Jeroen: Zag je ooit een carrière erin?
Gerard: Ja, dat heeft ieder kind als die 14, 15 is. Maar uiteindelijk word je langzamerhand realistischer en merk je dat je naarmate je hoger opkomt, toch ook wat meer uit het basisteam gaat en naar de bank verhuist en af en toe nog eens invalt. Dan merk je ook dat dat niet gaat worden.
Jeroen: Op welke leeftijd heb je gevoetbald of doe je het nog steeds?
Gerard: Tot en met mijn achttiende heb ik fanatiek gevoetbald. Ik ben in mijn eerste studiejaar er eigenlijk een beetje mee gestopt. Dan kom je bij de studentenvereniging en dan is het op een gegeven moment van ja, in het eerste jaar mag je niet hoger dan het niveau van de eerstejaars. Dus ik ging qua niveau vijf divisies achteruit. Toen kwam ik dus in de kleedkamer en dan kwam het krat bier en de bullshit binnen in de rust. Toen dacht ik: dit ben ik niet, en toen ben ik gestopt.
Jeroen: Wat ik je voor het gesprek, voor dit podcastinterview al vertelde, is dat wij een rubriek hebben, een relatief jonge rubriek. Die bestaat nu een paar afleveringen en die heet de ongewone vijf. De ongewone vijf vragen. Die heb ik je gestuurd en toen zei je al iets in de trant van, nou, ik weet niet of ik overal antwoord op heb, maar we gaan het toch even proberen. De eerste is: heb je een enigszins ongewone hobby of iets bijzonders dat je in je vrije tijd doet?
Gerard: Tijdens een executive-periode heb je eigenlijk niet heel veel tijd voor hobby’s. Ik ben met duiken begonnen. Mijn kinderen konden allemaal duiken, ik niet. Dus als we ergens op vakantie waren, moest ik op zes meter blijven zweven en dan gingen zij naar beneden. Dus ik heb wel direct nadat ik gestopt ben, mijn PADI gehaald. En van die PADI’s, dat is wel iets wat ik heel erg leuk vind.
Jeroen: Is het geen heel domme vraag, wat is een PADI? Dat is een diploma of zo?
Gerard: Een diploma duiken. Dat geeft aan de mate waarin je kan duiken en welke vaardigheden je hebt en wat voor soort duiken je mag maken.
Jeroen: Hoe diep mag je nu dan?
Gerard: 30 meter.
Jeroen: Dat is wel fors. En hoe kan het dat de rest van het gezin dat wel deed? Tenminste, zat het in de familie of zo, dat iemand dat ooit bedacht?
Gerard: Nee, kijk, wat je op een gegeven moment hebt, is dat mijn kinderen de leeftijd hebben dat ze op een gegeven moment allemaal een keer in het buitenland gaan studeren of een keer gaan backpacken door Azië of door Zuid-Amerika en dan ergens een keer zeggen: ik vind duiken leuk. En dan halen ze gewoon hun PADI. En dan ga je een keer met het gezin op vakantie ergens naartoe en dan zeggen ze: papa, jij vindt zwemmen en duiken ook leuk, ga je mee? Nou, en dan is het heel confronterend als de hele meute steeds dieper gaat en dan uitgebreid spannende verhalen heeft over wat zij allemaal gezien hebben, en dat jij niet verder bent gekomen dan zes meter diepte.
Jeroen: Hoe was dat, papa, met de snorkel?
Gerard: Ja, dat soort verhalen krijg je, en dat wordt dan natuurlijk uitgebreid uitgemeten.
Jeroen: Leuk. Is er een bekend persoon die je bewondert of die je als inspiratiebron ziet?
Gerard: Nee, niet één iemand. Ik heb niet één iemand waarvan ik zeg: dat is nou echt iemand die voor mij alles heeft. Wel mensen die elementen hebben die bewondering oproepen. Soms omdat je ze kent, maar ook heel vaak omdat je ze niet kent. Als ik kijk naar iemand als Nelson Mandela: wat de man heeft meegemaakt, maar ook hoe hij weer de verbinding heeft kunnen zoeken. En op een gegeven moment ook gedacht heeft: als wij een toekomst willen omhelzen met elkaar als land, dan moeten we wat gaan bouwen. Johan Cruijff in zijn eeuwige creatieve vormgeving en altijd weer de neiging om iets nieuws te ontdekken. Hoe onlogisch het soms ook was, maar natuurlijk ook de briljantheid als voetballer. Dus altijd dat soort elementen in personen.
Jeroen: Mooi, prachtig. De volgende, die hebben we misschien al behandeld met dat verschrikkelijke verhaal van je broer. Maar ik stel hem toch even. Misschien is er heel iets anders wat bij jou te binnen schiet. Wat is het engste moment in je leven geweest?
Gerard: Het overlijden van mijn broer was niet een eng moment. Daar ben ik niet bij geweest. Dus dat is iets wat je overkomt. Maar het is wel het meest schokkende moment dat je natuurlijk hebt. Waar gewoon als gezin – en dat besef je als jochie van 12, 13 nog niet eens zo heel nadrukkelijk – alles in één keer op zijn grondvesten trilt, wat maar kan trillen.
Jeroen: Dus toch wel een soort van het engste dan?
Gerard: Ja. Helder.
Jeroen: De vierde is: stel je krijgt vandaag, letterlijk nu, 200 miljoen euro en moet het binnen circa een maand uitgeven. Wat zou je ermee doen? En kan je heel specifiek aangeven hoe je het zou willen besteden?
Gerard: Ja, daar moest ik even over nadenken. Want kijk, dat is natuurlijk een bedrag waarmee je iets van betekenis wil zijn. Maar ik zou bij god niet weten hoe ik 200 miljoen zinvol in een maand moet uitgeven. Tenzij ik het in één keer aan een goed doel geef of iets dergelijks. Kijk, ik heb het voor mezelf niet nodig. Ik heb het voor mijn gezin niet nodig. Dus je wilt er iets aan bijdragen. Maar dan zou ik er langer over willen nadenken.
Jeroen: Oké, maar je hebt langer. Je krijgt van mij twee jaar. Of vijf, hoeveel je wil. Maar je gaat 200 miljoen uitgeven. Waar gaat het naartoe?
Gerard: Ja, kijk, dat is eigenlijk een impliciete vraag van wat je nu zorgen baart, zullen we maar zeggen. Waar je nu in het tijdsgewricht zit. En daar heb ik niet een panklare oplossing voor. Maar wat je natuurlijk wel ziet: we zitten in een tijdsgewricht waarin polarisatie, het uit elkaar groeien, en het niet meer het gesprek kunnen voeren steeds groter worden. En dat ook een soort self-fulfilling prophecy lijkt te worden. En dat is niet iets waar ik mij direct zorgen over maak, maar wel voor mijn kinderen. En zeker ook voor mijn kleinkinderen. Dat ik dingen zie van ja, weet je, dat is zeker voor kleindochters. Waarvan ik denk: wat wij altijd voorondersteld hebben – dat de wereld toch iets van vrij en verschillen overbrugbaar zou zijn – moet blijken of dat naar de toekomst ook zo zal zijn.
Jeroen: Maar even de link naar het geld dan, want ik weet niet of geld daar iets mee kan, maar zit geld dan in educatie? Is dat dan de hoek waar je moet zoeken?
Gerard: Geld zit dan in educatie en verbinding zoeken in gesprekken, maar vooral ook in educatie.
Jeroen: Ja, helder. Dat is een interessant antwoord dit. Het geld is niet helemaal besteed voor mijn gevoel, maar oké. Als je één beslissing uit het verleden zou kunnen terugdraaien, dus echt een beslissing van jou, wat zou dat dan zijn?
Gerard: Ik weet niet of ik hem zou terugdraaien, maar ik weet wel dat ik hem anders genomen zou hebben. En dat is toen na de splitsing van SNS REAAL. SNS REAAL werd natuurlijk toen gesplitst, in een periode van twee jaar, in vier delen: het vastgoedbedrijf dat verkocht is, de verzekeraar die verkocht is aan Anbang, de bank die vandaag nog bestaat, en de holding. En ik werd toen eigenlijk meeverkocht richting Anbang. Ik heb weleens tegen mensen gezegd: de wereld is groot, slavernij is afgeschaft, dus kies je eigen toekomst. Dat was voor mij toen niet zo, ik werd letterlijk meeverkocht. Dat heeft ook maar kort geduurd, door een heleboel redenen, zowel van mijn kant als van de kant van de Chinezen. Dat besluit zou ik anders genomen hebben. Ik weet niet of de uitkomst anders zou zijn, maar ik zou het anders genomen hebben.
Jeroen: Maar dat is ook een beetje omdat je misschien de informatie nu hebt die je toen niet had. Of zou je het sowieso niet gedaan hebben?
Gerard: Nou kijk, er zaten toen een aantal dingen in waarvan je toen ook al weet: je kan niet acht maanden namens de overheid als verkoper onderhandelen om de dag daarna de vertrouwde man voor de koper te zijn.
Jeroen: Dat is gewoon een weeffout.
Gerard: Ik was niet hun keuze, zij niet de mijne. En dat maakt dat je eigenlijk ook toen had kunnen bedenken: het is prima om een soort brugfiguur te kunnen zijn. Dat je zegt: oké, ik rond die transactie af, ik ben nog twee, drie maanden daar aan boord, maar zoek vooral iemand. Jullie man of jullie vrouw die die rol gaat vervullen. En daar kunnen eisen aan gesteld worden die ook vanuit de Nederlandse overheid gesteld worden als onderdeel van de transactie. Maar het eigenlijk direct doorstappen in een duurzaam perspectief van: jij wordt de beoogde nieuwe CEO omdat de overheid en de Nederlandse Bank zich daarbij vertrouwd voelen. Dat was niet verstandig.
Jeroen: En het heeft dus ook maar heel kort zo bestaan.
Gerard: Ja, ik denk een week of zes of acht, zoiets. Ja, het was relatief kort.
Voice-over: Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Een algemene vraag die ik heel graag aan je wil stellen. Je kan alle kanten op die je wil, uiteraard. Maar als er iemand is die een hele brede kijk op de Nederlandse financiële sector heeft, dan ben jij het. We constateerden al 39 jaar ervaring, heel veel keukens van binnen gezien. Nu nog steeds zie je heel veel keukens van binnen. Hoe kijk je nou naar die sector? Heel algemeen, maar ik ben echt benieuwd wat je daar allemaal over denkt als je naar die hele Nederlandse financiële sector kijkt. Ik praat even door, dan kan jij denken. Namelijk, jij bent nu de 172ste C-level persoon die ik heb mogen interviewen in die sector. En toch best wel interessant om te zien hoe al deze mensen uit hele verschillende hoeken daar een andere kijk op hebben.
Gerard: Ik denk dat het ook heel erg afhankelijk is vanuit welk perspectief en vanuit welke ervaring je kijkt. Dus als ik naar de bedrijven kijk, en ik kijk dan vooral even naar de retailgeoriënteerde bedrijven, dan zie ik echt wel een wezenlijk andere sector dan pak hem beet 15 of 20 jaar geleden. 20, 25 jaar geleden begon echt de inzet op het shareholder value-denken en begonnen medewerkers en ook zeker klanten op de achtergrond te raken. Dat was ook de periode waarin de woekerpolissen kwamen, waarin belachelijk hoge managementfees werden gegeven. En we eigenlijk als financiële sector, zonder heel bewust ooit die afweging gemaakt te hebben, langzamerhand steeds meer dat anglosaxische pad opgingen. Ik heb nooit iemand in de financiële sector meegemaakt die dacht: laten we nou eens heel bewust die hoge kostendruk in beleggingsverzekeringen leggen, zodat we in bepaalde omstandigheden daar veel geld aan verdienen. Dat is nooit een bewuste afweging geweest, maar de bewuste tegenkracht was er ook niet. En je merkt echt wel dat na de financiële crisis, toen kwam er natuurlijk ook een nieuwe generatie bestuurders, bijna werd er wel een generatie overgeslagen, dus dat er jongere mensen aan het roer kwamen die zich ook heel bewust waren van het feit wat er mis is gegaan. En ook heel bewust bezig zijn met het invullen en het nagaan van het stakeholdermodel, zoals we net daarin spraken. Zich daarin ook nog wel eens kwetsbaar voelen. Het is natuurlijk ook een sector die door de maatschappij altijd nog wel een beetje, ik wil niet zeggen met de nek wordt aangekeken, maar het is een zeer kwetsbare en verdachte sector. Dat maakt het ook lastig om de hand uit te steken of echt naar voren te stappen. Maar echt wel een sector die, zeker aan de retailkant, meer werkt vanuit het klantbesef, meer werkt vanuit het stakeholdermodel en echt wil bijdragen. En zich ook nog wel bewust voelt van het feit dat ze moeten bijdragen. En daarin ook nog een weg hebben af te leggen.
Jeroen: Dus jij zou wel stellen dat het grootste deel van de Nederlandse financiële sector echt een toegevoegde waarde heeft voor de samenleving? Of zitten er ook pockets in waarvan jij zegt, nou ja, de toegevoegde waarde is misschien goed als bedrijf, er wordt geld verdiend, maar de toegevoegde waarde voor de bredere samenleving, voor al die stakeholders, uit de PIN-code valt het tegen?
Gerard: Ja, ik denk dat de financiële sector, zeker in de huidige vorm, absoluut een toegevoegde waarde voor de samenleving heeft. Hoe je het ook wendt of keert. Geld en de functie van geld. Dus in iedere samenleving is dat op een gegeven moment cruciaal. En als je kijkt in Nederland, of het nou gaat over het pensioenstelsel, het geldverkeer, de hypotheekmarkt of wat dan ook. Buitenland beschouwt Nederland echt als een leidende markt op dat terrein, en ook echt heel soepel functionerend. Ik bedoel, ga maar eens naar Amerika en probeer maar eens in New York geld op te nemen van een bank in Californië. Nou, ik wens je heel veel succes. Dat gaat echt tijden duren. Terwijl voor ons is het echt een druk op de knop en heel normaal daarin te gaan. Wat je ook wel ziet, is dat takken van sport die meer angelsaksische benaderingen hebben, eigenlijk ook steeds minder in Nederland zitten. En laten we wel wezen, een echt serieuze Nederlandse investmentbank hebben wij eigenlijk niet meer.
Jeroen: Is dat zonde voor Nederland of zeg je dat is prima?
Gerard: Ik denk dat het wel goed is, zeker voor het middensegment, dat het goed is om eigen investmentbanking capabilities te hebben. Om ook MKB en het kleinere grootbedrijf professioneel te kunnen helpen met M&A-vraagstukken of financieringsvraagstukken. Maar ik denk niet dat wij een thuisland zijn voor wereldwijde M&A-investments die met de Goldman Sachs van deze wereld of de JP Morgan’s de concurrentie aan moeten gaan. Dat is niet iets wat we per se in Nederland moeten kunnen doen. Je ziet het ook in de assetmanagementwereld, waar je langzamerhand steeds grotere mandaten ziet gaan naar de BlackRocks, de Blackstones van deze wereld. En Nederlandse spelers meer in de financiële rol terechtkomen.
Jeroen: Ja, wat mijn eigen observatie is na al die interviews, wat een enorm voorrecht is overigens, is dat er toch wel een soort tweedeling zichtbaar is, in ieder geval voor mij, tussen mensen in de financiële sector die de financiële sector primair zien als bedrijfsleven waar eventueel, als het moet, wel wat publieke dingen ingefietst worden zoals AML, Corporate Sustainable Finance of andere elementen vanuit de publieke kant. En je hebt toch ook wel een groep – ik zet het iets wat zwart-wit neer, maar ik durf toch wel te stellen dat het een beetje zo is – die het meer ziet van: we zijn private bedrijven, maar we hebben een hele duidelijke publieke rol. Omdat we nou eenmaal een bank zijn en we mensen aan elkaar koppelen, is dat eigenlijk de rol die de bank ooit, zoals die heel lang geleden bedacht is, vervult. Zie jij deze tweedeling – nogmaals, iets wat zwart-wit – maar zie je die tweedeling ook enigszins?
Gerard: Ja, die zie ik wel enigszins. Ik voel me zelf heel nadrukkelijk thuis bij de tweede categorie die je aangeeft, waarbij ik zeg: het is toch echt de primaire rol om mensen te helpen bij of het opbouwen van vermogen, of het kunnen kopen van een huis, of het verzekeren voor het geval zich een ongeval voordoet of iets dergelijks. Daar ligt echt de basis. En het feit dat dat de basis is, geeft je ook een bepaalde verplichting in de wijze waarop je je bedrijf runt en de manier waarop je daarmee omgaat. Het kan niet zo zijn dat bijvoorbeeld in een verzekeringssector er een calamiteit gebeurt en dat je als verzekeraar zegt: sorry, ik kan maar 80% van wat ik u heb toegezegd uitkeren, want ik heb met dat geld ook andere dingen gedaan. Met mijn bedrijf gaat het goed. Dat kan niet. Ik herken de tweedeling wel die je aangeeft, maar mijn overtuiging is dat de meeste executives en non-executives die ik tegenkom, zich heel bewust zijn van die maatschappelijke rol. En het merendeel dat ik ken werkt ook bewust vanuit die maatschappelijke rol, maar wel met het feit: het moeten wel gewoon financieel gezonde bedrijven zijn.
Jeroen: Nee, maar goed, dus even een beetje lenen van jouw woorden, het stakeholdermodel is dus wel tot nu toe de winnaar in Nederland versus het Angelsaksische aandeelhouders-first-model.
Gerard: Ja, maar ook met als consequentie dat bepaalde activiteiten van het bedrijf van bankier of vermogensbeheerder wat beter floreren in een Angelsaksische omgeving, dus ook die omgeving opzoeken.
Jeroen: Helder, helder. Het is een mooie opmaat naar de teaser en de pleaser. Nou, de pleaser is altijd dezelfde 170 keer, namelijk of je een bepaald boek hebt dat je wilt delen, of boeken. We hebben ook wel eens een hoogleraar hier gehad die met 12 boeken aankwam. Ook prima, mag ook één zijn. Maar de teaser is: de Nederlandse financiële sector is uiteindelijk met name volgend als het gaat om de verschillende transities waar we als samenleving doorheen moeten, en je kan er een hele lijst transities tegenaan gooien. En dat is maar goed ook, dat ze volgend zijn in plaats van leidend. Ben je het daar mee eens?
Gerard: Daar ben ik het niet mee eens. Kijk, als je ervan uitgaat dat geld een belangrijke driver is om mensen te motiveren, betekent dat ook dat de manier waarop geld wordt aangewend en waarop je geld belegt, impact en invloed heeft. Dat als Nederlandse pensioenfondsen ervoor kiezen om, na overleg met hun deelnemers en in consultatie met hen, op een gegeven moment te zeggen: er zijn bepaalde sectoren waar wij niet in beleggen, of we willen bepaalde accenten aanbrengen, dan heeft dat wel degelijk impact. Als banken op een gegeven moment aangeven: wij vinden dat klimaatrisico’s, of het nou een funderingsprobleem in grote steden is of een verdrogingsprobleem op andere plekken, een issue zijn waar we met huiseigenaren over in gesprek moeten gaan. En dat mensen daar reserves voor moeten aanleggen. Of dat we willen dat huizen een lager energielabel krijgen, of wat dan ook. Dat zijn wel degelijk bewegingen.
Jeroen: Dat ze impact hebben, dat is denk ik evident. Helemaal mee eens. Maar waar het ook over gaat – en dit klopt wat mij betreft helemaal – alleen het gaat ook een beetje over: zijn ze echt leidend?
Gerard: Ze kunnen het niet dragen. Uiteindelijk is het een over… Ze zijn wel onderdeel van het helpen schragen van een beweging. Je kan niet in je eentje als financiële sector ergens tegen een samenleving insturen. Dat moet je ook niet doen. Maar op het moment dat een samenleving zou kiezen voor een duurzame transitie, of een verandering of een transitie van de landbouw, of wat het vraagstuk ook is, dan is de financiële sector wel een van de schragende investeerders, of een van de schragende partijen, om daaraan bij te dragen.
Jeroen: Mooi. Mooi verwoord. De pleasende kant. Je leest graag, las ik in de voorbereiding.
Gerard: Zeker.
Jeroen: Misschien heel even als inleiding: wat voor soort dingen lees je graag? En wil je een boek delen hier?
Gerard: Niet één specifiek boek. Wel een type boeken dat ik lees. Kijk, ik geloof altijd heel sterk in evolutie, zullen we zeggen. Niet zozeer de evolutietheorie, maar dat als je heel veel dingen terugkijkt in de geschiedenis. Waarom zijn dingen gegaan zoals ze zijn gegaan? Waarom vinden wij in Nederland bepaalde dingen logisch om te doen, terwijl ze honderd of tweehonderd kilometer verderop helemaal niet logisch zijn? En dat er ineens naar die Nederlanders wordt gekeken: dat is toch eigenlijk heel bijzonder. En dan heb je een schrijver die ik graag lees: dat is James A. Michener. Die schrijft over bepaalde delen in de wereld. Of dat nou Zuid-Afrika is, of het Midden-Oosten, of Amerika. Hij gaat echt terug tot duizenden jaren in de tijd en volgt in een romanstijl familieverhalen. Hij neemt je dan mee in hele verschillende stromingen in zo’n land. En dan bijvoorbeeld in een boek over Zuid-Afrika aan de ene kant een familie volgen die helemaal aan de kant van de witte boeren zit. En volstrekt logisch daarin tot een cultuur, afwegingen en standpunten komt. En een andere familie in hetzelfde land, in dezelfde regio, een historie doorloopt waaruit prominente ANC-leden voortkomen. En beide bewegingen zijn logisch vanuit de historie en de context in dezelfde omgeving. En dat zijn de boeken van James Michener. Of soms biografieën van Churchill of Obama. Die lees ik graag.
Jeroen: Twee vervolgvragen. De eerste over James Michener, zeg ik goed hè? Ja, James Michener. Helpt het jou ook om je toch steeds weer ertoe te dwingen om je te verplaatsen in de ander? Zit dat erachter of is dat te ver gezocht?
Gerard: Nee, maar dat zit er wel degelijk achter. Kijk, vaak is het ook op een gegeven moment zo dat als je met iemand hartstochtelijk van mening kan verschillen, dan zit er ook voor zo iemand anders een oprechte afweging achter waarom die niet gelooft in de richting die je wilt ingaan. En het is geen doelstelling in het leven om het eens te zijn. Soms kun je tot de conclusie komen: ja, we zijn het niet eens, de wereld is groot, slavernij is afgeschaft. Ieder zijn weegs. Maar wil je echt een verbinding maken, is het vaak ook goed om te snappen waarom. Wat is de beleving die erachter zit? Waarom komt iemand tot deze overtuiging? En dan zul je best vaak een raakpunt vinden waar je elkaar wel op vindt en waar je op verder kan.
Jeroen: Mooi. En de andere vervolgvraag was: even kort noemde je die biografieën die je ook aanspreekt. Wat spreekt je aan in het lezen van biografieën, even in z’n algemeenheid? Kijk, je mag ook Churchill en Obama als voorbeeld gebruiken, maar wat spreekt je erin aan?
Gerard: Nou, wat je ook daar vaak ziet, is dat het mensen zijn die vaak best op belangrijke posities zijn terechtgekomen. Of een grote impact hebben gehad. Maar waar je toch ook vaak gedurende de levensloop op een gegeven moment ziet. Ik bedoel, Churchill had net zo goed een veel drinkende Engelse parlementariër kunnen zijn.
Jeroen: Nou, veel drinken deed hij sowieso.
Gerard: Sowieso, maar een in de pub hangende parlementariër, een soort Nigel Farage van deze tijd. En niet noodzakelijkerwijs een oorlogsleider in Engeland. Dus je ziet dan ook hoe iemand gemaakt wordt, onbewust en soms bewust, door de omstandigheden die er zijn.
Jeroen: Hoe toevallig het is. Want ook het begin van jouw carrière hebben we eerder besproken. Maar ook, en dat geldt overigens voor op één iemand na, voor iedereen in deze podcast die hier geweest is: die had geen idee dat ze in de financiële sector zouden gaan werken. Zitten nu allemaal op CEO-level.
Gerard: Ja, maar ik denk dat dat voor veel mensen zo geldt.
Jeroen: Zelensky is denk ik ook een mooi voorbeeld. Waarschijnlijk hadden wij hem niet eens gekend, of half. En nu kent iedereen hem.
Gerard: Ja, en ook toen we voor het eerst van hem hoorden, hadden we allemaal zoiets van: god, er wordt een B-acteur president.
Jeroen: Die is binnen een paar maanden weg.
Gerard: Het is een grapje, dit kan niet waar zijn. En vervolgens wordt hij straks gememoreerd, denk ik, als een van de oorlogsleiders in Oekraïne. Ja, dat had hij ook niet vijf jaar geleden of tien jaar geleden kunnen voorspellen.
Jeroen: Maar wat leert ons dit? Dat de context cruciaal is. En verder?
Gerard: Nou, de context is cruciaal, maar het zijn ook wel mensen die vooruitstappen op het moment dat zich een omstandigheid voordoet. Er is vaak een omstandigheid, en die kun je niet van tevoren voorspellen. Waar iemand op een bepaalde situatie de eerste is die vooruitstapt of de laatste is die achteruitstapt. En iemand die dus in die context zijn verantwoordelijkheid neemt.
Jeroen: Dat is wel interessant. Dus je hebt niet exact meer te denken aan de context die op je neerkomt. Die is heel bepalend. Maar jij zegt ook: nee, je hebt ook echt wel een eigen rol daarin.
Gerard: Zeker. Wat je op een gegeven moment vaak ziet, is dat als je in een ingewikkelde context komt, sommige mensen altijd zeggen: ja, redelijke mensen passen zich aan hun omgeving aan. Onredelijke mensen passen de omgeving aan zichzelf aan. Dus als je in een context terechtkomt waar je je niet thuis voelt, heb je de keuze om daarin op te gaan en je hoofd een beetje naar beneden te houden, of op een gegeven moment te zeggen: dit bevalt mij niet, en ik spreek mij uit. Dat wil niet zeggen dat het dan altijd een succes wordt. Maar wat veel van deze mensen gemeen hebben, is dat er altijd een omstandigheid is waarin ze een reden zien of een aanleiding hebben om zich uit te spreken en vooruit te stappen. En dan merken ze langzamerhand dat ze impact gaan krijgen.
Jeroen: Daar heb je dus lef voor nodig. Zeker. Heb jij in die periode – misschien niet zo dramatisch als een oorlog – maar heb jij in de periode na NIBC, daar hebben we het nog helemaal niet over gehad, ook dat soort momenten gehad waar je nu zo on the top of your head aan denkt? Waarin je jezelf wel hebt uitgesproken, misschien zelfs tegen de stroming in? Ik hoef het niet heel concreet te maken als je dat vervelend vindt, maar gewoon om een idee te krijgen of jij ook dat soort momenten hebt gehad.
Gerard: Als ik naar mijn carrière kijk als bestuurder, dan heb ik echt twee verschillende periodes gehad. De eerste periode was na NIBC, eigenlijk in de eerste tijd bij Achmea. Achmea was samen met een aantal Europese partners echt een Europees bedrijf aan het bouwen. Het had ook een aantal grote acquisities voorbereid en in de pijplijn zitten, maar werd toen overvallen door de gebeurtenissen van de Twin Towers. Dat maakte het een bedrijf met relatief veel schuld op de balans. Maar de investeringen waarvoor die schuld was aangegaan, konden niet doorgaan vanwege de gebeurtenissen van de Twin Towers. Dus totaal buiten de verantwoordelijkheid van Achmea. Dat creëerde een financieel heel ingewikkelde situatie. Toen hebben een aantal collega’s en ik gezamenlijk gezegd: dit is onze verantwoordelijkheid om aan te pakken en op te lossen. We hebben bedrijven in Polen, België en Ierland verkocht. We hebben die balans echt geherstructureerd als raad van bestuur van Achmea. Dat was echt een periode waarin je als brandweerman op het vuur afging. Tegen de tijd dat je het vuurtje uit had, ontstond er elders weer een brand, en ging je daar weer op af.
Jeroen: Crisis dus?
Gerard: Ja, crisis. In de beginfase crisis. En daarna, langzamerhand, zijn de grootste vuurtjes uit, maar blijf je als brandweerman waakzaam, zeg maar. Dus dan is het niet meer crisis, geen uitslaande brand, maar wel het waken voor veenbrand, zullen we zeggen. Later, in een latere fase van mijn carrière, was die rol als brandweerman wat meer weg. Toen heb ik heel erg gekeken naar wat een collega van mij aan het doen was bij het zorgbedrijf van Achmea. Daar kwam in één keer de basisverzekering. Het hele businessmodel dat tot dat moment bestond, ging onderuit. Op één datum ontstond er een totaal ander businessmodel dat voor alle Nederlanders ging gelden. Die collega zette toen een project op van veranderen op basis van missie. Dat had niets met een uitslaande brand te maken of een crisis, maar met het feit dat we op 1 januari wakker worden, en dan totaal anders zijn dan op 31 december. Hoe zet je die transitie in? Hoe motiveer je mensen om mee te gaan op die missie, ook als je weet dat ongeveer een kwart van de mensen om middernacht hun baan verliest? Hoe doe je dat? Dat veranderen op basis van missie is iets wat ik later bij APG en elders heb proberen te doen.
Jeroen: Mooi. Heb je tijdens zo’n meer uitslaande brand-situatie, meer zo’n crisis-situatie, het gevoel dat je, zoals je eerder zei, letterlijk op het vuur afgaat? Doe je dat altijd vanuit verantwoordelijkheidszin? Ben je dan stressbestendig? Ga je er goed mee om?
Gerard: Ja.
Jeroen: Of ben je zelfs beter dan normaal in crisis?
Gerard: Dan ben ik beter dan ik normaal ben.
Voice-over: Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: In de voorbereiding lazen wij ook dat jij een muziekfreak bent. Zo heb je dat zelf ooit gezegd, geloof ik, als de quote klopt. Klopt dat?
Gerard: Nou, muziekfreak is overdreven. Ik speel zelf geen muziek, maar ik vind muziek fantastisch. En ook in mijn jeugd reisde ik Queen echt achterna. Dat was echt mijn favoriete band. Dus of in Duitsland of België of Nederland, waar het ook was. Zodra het kon, ging ik daarheen. En ook nu kan ik nog enorm van muziek genieten. Inmiddels zeggen mijn kinderen wel tegen mij: het wordt wel hele oude muziek, zullen we maar zeggen. Maar dat vind ik wel heel mooi.
Jeroen: Ga je nog naar concerten?
Gerard: Soms, de laatste tijd wat minder. Maar dat probeer ik wel te doen, ja.
Jeroen: Een aantal richting de afronding toewerkende vragen. Allereerst de toekomst. Want je gaf aan dat je waarschijnlijk in die non-executive rollen blijft. Ik denk niet dat je nog een full executive rol gaat aannemen. Dus dat lijkt niet in de lijn der verwachting. Zeg je van: nou, dat zou ik nog heel lang willen doen, of heb je nog hele andere plannen voor de langere termijn?
Gerard: Ik denk dat ik nog een tijdje non-executive rollen blijf doen. Ik probeer daar wel mee bewust te zijn van mijn eigen eindigheid en relevantie. Want wat je natuurlijk toch merkt, is dat langzamerhand, met het verschrijden van de tijd, je ervaring minder relevant wordt. En er is niks ergers dan zelf nog te denken dat je relevant bent, terwijl je omgeving al besloten heeft dat je het eigenlijk niet meer bent. Dat kun je heel lang volhouden als commissaris, maar dat moment hoop ik toch voor te zijn.
Jeroen: Ja, want dat is al de fine line. Want je brengt natuurlijk een enorme hoeveelheid ervaring, kennis, netwerk, kunde, etc. mee. En dan komt er toch een punt blijkbaar dat je denkt: ja, maar ik heb nu te belangrijke onderdelen waar ik niet meer echt iets kan bijdragen. Hoe kom je daarachter? Dat moet iemand je vertellen, of niet? Of ga je dat zelf…
Gerard: Ja, daar kom je wel achter. Dat je bepaalde discussies gewoon niet meer thuis bent. Maar wat je natuurlijk op een gegeven moment ook merkt, is dat je toegevoegde waarde soms niet eens meer zozeer op de inhoud komt te liggen. Maar dat je een gesprekspartner wordt voor de CEO of voor een bepaalde bestuurder, die met andersoortige vraagstukken, die van alle tijden zijn, die kunnen gaan over teamdynamiek, die kunnen gaan over de ontwikkeling van teamleden, of samenstelling, of wat dan ook. En die dan minder gaan over de specifieke ontwikkeling van: wat moet ik nou met Artificial Intelligence, of wat moet ik nou op ESG-terrein. Maar veel meer over de rol van bestuurder. En dat is natuurlijk wel iets van alle tijden.
Jeroen: Heb je ook op privégebied iets waarvan je zegt: dat heb ik altijd al gewild en misschien ga ik dat toch nu nog eens een keer oppakken. Los van duikdiploma’s, want die heb je nu.
Gerard: Nee, niet nog een grote onvervulde wens of zo. Ja, ik wil nog een keer samen met mijn vrouw naar Nieuw-Zeeland en Australië. Dat soort dingen. Maar niet een grote onvervulde wens of een ambitie die nooit is uitgekomen.
Jeroen: Een bepaald vrijwilligerswerk, dat zou ik nou echt graag een keer willen doen in die en die hoek?
Gerard: Nee, ik blijf wel. Ik heb eigenlijk mijn hele carrière altijd wel, toen ik executive was, en doe ik ook nu nog, in de goede doelenwereld gewerkt. In mijn periode als executive heb ik nooit commissariaten bij commerciële bedrijven genomen, omdat ik dacht: ja, daar zitten vier of vijf, zes mensen van hetzelfde type als ik. Dus ik voeg A. niet veel toe en B. ik leer er ook niet veel van. Dus toen heb ik wel rollen vervuld bij jeugdmaatschappelijk werk of bij de Hartstichting.
Jeroen: Als toezichthouder ook?
Gerard: Ja, ook als toezichthouder. Omdat je dan, die zitten met vraagstukken waar je zelf wat op kunt toevoegen. En tegelijkertijd zat ik in een omgeving waar ik ook heel veel weer van kon leren. En je over je eigen relativiteit ook weer input krijgt, zullen we zeggen.
Jeroen: Dat is wel een terugkerend thema tijdens dit gesprek. Het is wel mooi, want ik zie het heel vaak zo aan de buitenkant fout gaan met mensen die zichzelf niet meer kunnen relativeren. Dat heb jij, zoals je zo hoort, in ieder geval wel altijd kunnen blijven doen.
Gerard: Ja, dat is natuurlijk ook, kijk, dat is ook in mijn gezin wel een gegeven. Dus het is ook, ik weet nog goed dat als ik, ook toen ik nog vol als executive was en ik had mijn eerste vakantiedagen, dan hadden mijn dochters altijd, we gaan even één of twee dagen papa ontbazen. Dus ik moest dan in de rij gaan staan die altijd veel te lang was. Ik moest op zoek naar de concertkaartjes die je nergens kon krijgen. En ik mocht niet dan van tevoren mijn secretaresse bellen van: regel voor mij wat kaartjes, dat moest ik echt zelf doen. Ja, dus dat zit ook wel een beetje erin.
Jeroen: Oh, briljant, ontbazen. Die term is echt fantastisch, die ga ik zeker onthouden. De laatste twee vragen van mijn kant. De eerste is, die heb ik aan iedereen gesteld. Heb je tips voor starters op de arbeidsmarkt? En laten we zeggen starters in de financiële sector, om het even voor deze podcast specifiek te maken.
Gerard: Ja, wat ik denk heel belangrijk is, aan de ene kant blijf flexibel. Je eindigt op een heel andere rol dan je zelf ooit begonnen bent en laat je daarin leiden door de interesse. En durf jezelf te laten zien. Kijk, een glazen plafond, of dat nou voor een man of een vrouw is, is iets wat jij zelf blijkbaar ervaart en ziet, maar voor een ander niet zichtbaar is. En dat betekent dat je eigen interesse, je eigen drive, kan leidend zijn in tot waar je wil komen of tot wat je wil worden. Dus verschuil je niet te snel.
Jeroen: Mooi, mooie tips. De laatste vraag is, ik heb je heel veel mogen vragen, of tenminste, ik heb heel veel gevraagd. Ik heb overal prachtige antwoorden opgekregen. Ongelooflijk leuk gesprek, ga ik je zo nog uitgebreid voor bedanken. Maar is er iets waarvan jij zegt, Jeroen, ja, jammer dat je daar niet opgekomen bent. Dat klinkt natuurlijk onvoorstelbaar voor onderwerpen die we ook nog hadden kunnen bespreken. Maar tegelijkertijd zijn we wel veel verschillende paden ingegaan. Maar is er iets waarvan jij zegt, ja, dat had ik nog wel graag met je willen bespreken of wil ik graag toevoegen?
Gerard: Nou, er is één aspect, maar dat is veel meer een inhoudelijk aspect. Dat is als je kijkt naar, en dat is zeg maar het hele pensioenlandschap. Nederland staat natuurlijk voor één van de grootste veranderingen in het pensioenlandschap. Heel wezenlijk eigenlijk voor iedere Nederlander om te gaan. En dat is nog wel een sector die echt nog voor een omslag staat. Waar oprecht heel veel mensen werken die heel veel weten van pensioen. Die oprecht in het belang van de deelnemer werken. Maar waar de hele kennis en de hele sector nog wel heel sterk op het product is georiënteerd. Terwijl de toekomst van die sector veel meer zal liggen bij de deelnemer. Hoe je een deelnemer kunt helpen en kunt ondersteunen bij het feit dat hij of zij ook na een pensioenleeftijd kan blijven leven op de manier zoals hij of zij dat wil. En soms in de tussentijd misschien ook wel pauzes daarin wil nemen. Dat je een keer een tussenjaar hebt of een omscholingstraject of wat dan ook. En hoe die hele sector van een productgeoriënteerde sector naar een deelnemergerichte sector wordt. Los van alle techniek van de transitie en invaren en alles wat ermee te maken heeft. Dat vind ik nog wel een wezenlijke vraag. Het is misschien leuk om te vertellen dat je bereid bent om volgend jaar bij Leaders & Finance een pensioenevent te organiseren en gedachten te delen over de post-WTP-fase. Dus daarom heb ik hier geen WTP- of WTP-gerelateerde vragen gesteld. Ik denk dat die nog wel komen. Maar ik ben heel erg benieuwd hoe verder jouw gedachten daarover zijn, van die product-naar-deelnemertransitie. Gerard, ik vond het ongelooflijk leuk dat je zoveel tijd hebt genomen om met Leaders & Finance in gesprek te gaan. Ik wijs er nu naar, kunnen luisteraars niet zien, maar ik heb een klein bedankje voor je meegenomen om mijn grote dank uit te spreken voor het leuke gesprek. Alle mooie antwoorden zitten ontzettend veel interessante dingen in. Luisteraar nummer 1 ben ik en ook nog iemand anders hier in deze zaal, nummer 2. Dat zullen we zo vragen, maar ik ben ervan overtuigd dat hij het ook prachtig heeft gevonden. Dus heel veel dank voor je tijd.
Gerard: Graag gedaan.
Voice-over: Dit was Leaders & Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple- of Google-review. Dat kan ook via de sociale mediacanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn EY, Medirect, Zanders, Kayak en Roland Berger. Tot de volgende Leaders & Finance en bedankt voor het luisteren.