Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Voordat ik onze gast van vandaag welkom heet en introduceer vind ik het leuk om te vermelden dat wij recent de eerste 15.000 downloads zijn gepasseerd en dat al na 27 afleveringen. Ik ben u of jij, de luisteraar, veel dank verschuldigd, want zonder luisteraars geen podcast. Het is en blijft een enorm voorrecht om zoveel interessante mensen te mogen spreken. Dus kortom: dank! Deze week zijn we in Utrecht te gast bij Jos Baeten, hij is de CEO van ASR, de verzekeraar. Welkom Jos!
Jos: Dankjewel! Leuk om dit te doen!
Jeroen: Ook bedankt dat ik hier bij jou op kantoor mag zijn! Ik zal je kort introduceren, alhoewel het lastig zal zijn om dat kort te doen, want het samenvatten van zo’n enorme staat van dienst is geen sinecure! Hierbij mijn poging: Jos Baeten groeide op in Horst aan de Maas in Noord-Limburg. Zijn vader had een assurantiekantoor genaamd Jos Baeten en Zonen, dat hij weer had overgenomen van zijn vader en lange tijd werd gedacht dat ook Jos dat weer zou gaan overnemen. Maar het liep anders, Jos startte zijn carrière bij de Stad Rotterdam Verzekeringen, terwijl hij daarnaast Rechten studeerde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Die opleiding rondde hij af en er volgden velen functies bij de Stad Rotterdam Verzekeringen waar hij het schopte tot directievoorzitter. Vervolgens volgden vele directieposities bij Fortis ASR Verzekeringsgroep en De Amersfoortse Verzekeringen. In 2005 werd hij benoemd tot CEO van Fortis ASR en in januari 2009 werd dit herbevestigd na nationalisatie door de staat als CEO van ASR, de functie die hij tot op heden bekleedt. Kortom, we hebben te maken met iemand die de sector door en door kent, letterlijk van kinds af aan en een CEO die relatief lang op zijn functie zit. Merken die onder ASR vallen zijn onder andere De Amersfoortse, Ditzo, Ardanta, Loyalis en de Europeessche Verzekeringen. Volgens het jaarverslag 2019 werken er een kleine 4.000 mensen (3906), is ASR de derde grootste verzekeraar van Nederland met een balanstotaal van een kleine 70 miljard en werd er in 2019 bijna 1 miljard winst gemaakt (972mio). Dan nog een paar additionele zaken over Jos, hij vervult naast zijn CEO-positie bij ASR een aantal nevenfuncties, waaronder als bestuurslid bij het Verbond van Verzekeraars, lid van de RvC van de Efteling, lid van het algemeen bestuur van VNO-NCW en is hij bestuurslid van de ‘Stichting Grote Ogen’ en ‘Stichting Fietshelm is Hoofdzaak’. Jos is 61 jaar oud, is getrouwd en heeft een volwassen zoon. Dat was mijn poging om het enigszins binnen de perken te houden, maar het is een ongelofelijke staat van dienst. Waar ik mee zou willen starten: Je hebt die hele verzekeringswereld – zoals ik al zei – letterlijk van kinds af aan meegemaakt tot aan één van de key-posities in Nederland. Als je een paar trends zou mogen noemen in die verzekeringswereld die echt de grote drivers zijn in het verleden, maar ook richting de toekomst, wat zou je dan noemen?
Jos: Voor mij is ook wel een beetje de cirkel rond in die trends. Als ik even terugga naar mijn jongste jeugd, je zei het al in de inleiding, mijn vader had een assurantiekantoor. Hij had veel middelstanders als klanten, bijvoorbeeld veel kleine internationale transportbedrijven. Hij had als eigenschap dat als een klant pech had, bijvoorbeeld een aanrijding gehad had, dan ging hij altijd naar de plek des onheils en daar zag ik hem praten met de klant, met de politie en met de brandweer als het heel ernstig was. Dus ik wist al op hele jonge leeftijd dat ik in dit vak wilde stappen, zonder dat ik eigenlijk wist wat het was. Mijn les daaruit was dat hij heel erg gefocust was op het helpen van zijn klanten. Als ik nu even grote stappen maak – en dan kom ik zo even terug op de trends die ik daar tussendoor heb gezien – dan zijn we eigenlijk weer terug in de huidige tijd in de financiële sector en in de verzekeringssector; de klant is weer veel meer onderwerp van gesprek en staat centraal. We zijn ons weer opnieuw gaan realiseren dat het gaat om die klant en dat al het andere eigenlijk bijzaak is. Als je dan daar tussendoor kijkt, dan zie je een beetje de root cause van de financiële industrie ‘klanten helpen’, dat we daar langzamerhand van af zijn komen te staan doordat steeds meer financiële instellingen beursgenoteerd werden, er kwamen andere invloeden, er kwamen optieplannen vanuit de Angelsaksische wereld. Die werden ook langzaam geïntroduceerd in Nederland. De focus ging steeds meer naar geld verdienen, daarbij kwamen we steeds verder af te staan van wat klanten eigenlijk echt nodig hebben, wat ons echte bestaansrecht is. In 2008 is die bubbel heel hard geklapt en zijn we weer met de voeten op aarde gekomen. Sindsdien zijn we weer veel meer bezig – terecht – met “Wat is ons echte bestaansrecht?” Ik denk dat dat een trend is. Iets anders dat we natuurlijk gezien hebben is dat we historisch gezien best wel een archaïsche industrie zijn, waar heel veel papieren en regeltjes golden. Ik denk dat de financiële sector en misschien nog wel meer; de verzekeringssector en de banksector veel tijd nodig gehad hebben om te digitaliseren. Daar zitten we nu wel op stoom en er gebeuren nu heel veel dingen en ook in de huidige Corona-crisis hebben we gezien dat wij overnacht volledig digitaal konden gaan werken. Dus we hebben daar echt wel meters in gemaakt. Maar ook in relatie naar de klant is de trend veel meer digitaal, veel meer kijken vanuit klantwensen en daarbij data gebruiken; dat is echt wel een trend die we het afgelopen jaar gezien hebben.
Jeroen: Richting de toekomst, zijn er nog andere dingen waarvan je zegt “Dat zie ik echt veranderen”, op een termijn van vijf jaar of misschien zelfs nog iets verder?
Jos: Ja, als je kijkt naar wat de volgende stap in de verzekeringsindustrie moet zijn, wij komen uit een historie die heel erg product-gedreven was. Er was een probleem bij klanten, daar maakten we een product voor en dat product werd al dan niet met veel of weinig push bij de klant gebracht. Ik denk dat het besef in de sector nu veel meer is dat als wij alleen maar vanuit het product redeneren en niet veel meer vanuit het probleem van een klant en de dienstverlening die de klant nodig heeft, dan hebben we geen toekomst meer. Dus als ik de bal even vijf jaar of misschien zeven of tien jaar verder gooi, dan denk ik dat verzekeraars veel meer een dienstverlenende instelling geworden zijn en dat we niet alleen meer het risico afdekken, maar dat we ook veel meer additionele dienstverlening geven om relevant te zijn bij die klanten. In een steeds meer digitaal wordende wereld is het onvoldoende als ik twee keer per jaar een rekening stuur naar een klant en één keer per jaar een briefje stuur om te bevestigen dat de schade wel of niet betaald wordt. Onze filosofie is: Je zal echt dagdagelijks relevant moeten zijn in het leven van klanten. Wat wij begin dit jaar met Vitality gedaan hebben is daar een klein voorbeeld van; klanten helpen gezond te leven. Dat maakt dat je dagdagelijks relevant wordt. Over vijf jaar zullen we met veel meer producten, met veel meer diensten dagelijks aanwezig moeten zijn in het leven van die klant om relevant te blijven voor die klant. Want op het moment dat ik die klantrelevantie verlies, verlies ik mijn bestaansrecht.
Jeroen: Zoals ik al zei, je hebt zo’n lange staat van dienst in één sector. Dat moment van die nationalisatie, kan je iets vertellen over hoe je dat persoonlijk beleefd hebt?
Jos: Als ik ooit een keer moet terugkijken op mijn carrière, dan denk ik dat dat wel één van de heftigste momenten geweest is. Voor mij begon het eigenlijk al een beetje in 2007. Wij waren in 2000 van zelfstandig bedrijf overgenomen door Fortis en we waren het Nederlandse verzekeringsbedrijf van Fortis geworden door de fusie met de toenmalige AMEV. In 2007 nam Fortis Groep ABN AMRO over. Toen zeiden we hier binnen het verzekeringshuis al van “Is dat niet een stap te ver? Overspelen we onze hand daar niet een beetje?”, dat vonden wij vanuit het perspectief van de verzekeraar. Vanaf dat moment zagen we ook heel erg dat de focus veranderde en ik was op zich niet heel erg verrast dat het in de loop van 2008 steeds meer fout dreigde te gaan. Toen het dan ook echt fout ging: dat hele nationalisatieweekend van Fortis heeft eigenlijk in twee stappen plaatsgevonden. In het eerste weekend werd alleen een aandeel genomen in de respectievelijke Nederlandse, Belgische en Luxemburgse bank door de verschillende overheden. Gedurende die week werd ons al heel snel duidelijk “Dit is niet het einde van het traject”. Midden in die week kreeg ik op een avond een belletje van iemand uit Den Haag die mij vertelde “De gedeeltelijke nationalisatie gaat niet helpen. Wij gaan alle Nederlandse onderdelen terughalen naar Nederland. Vind je dat we de verzekeraar moeten meenemen?” Toen heb ik tegen de betrokkene gezegd “Mag ik daar even over nadenken?” Hij zei “Dat is goed. Daar heb je dertig seconden voor, want ik ben bijna in Brussel en we gaan onderhandelen”. Toen heb ik heel intuïtief gezegd “Neem dan de verzekeraar maar mee”. Want de context waarin we toen zaten, de spanning tussen de banken en de verzekeraars binnen Fortis tussen België en Nederland was zodanig uit de hand gelopen dat ik het gevoel had “Alles is beter dan achterblijven in een boedel waarin nog wat restbedrijven zitten”. Voor mijzelf betekende dat dat ik in de kerstperiode 2008 heel erg heb moeten nadenken van “Wat wil ik nou?”, want je gaat jezelf toch een beetje beschouwen als onderdeel van het probleem, want de samenleving was enorm boos op financiële instellingen. Dat is heel begrijpelijk en heel logisch en ook heel terecht, denk ik. Maar ja, je bent zelf wel al jaren onderdeel daarvan. Toen heb ik voor mezelf de keuze gemaakt “Ik ga laten zien dat een verzekeraar nut heeft voor de samenleving”. Dat is sindsdien mijn drijfveer geworden: “Ik ga laten zien dat wij een nuttige institutie zijn en dat het belangrijk is dat bedrijven zoals het onze er zijn”. Vanaf dat moment is dat ook de focus geweest die we hier met elkaar hebben geprobeerd aan te brengen en ook uiteindelijk daadwerkelijk aangebracht hebben in het bedrijf. Dus 2008 is echt wel een turning point geweest in hoe ik zelf naar de financiële industrie kijk; je wist het eigenlijk wel, maar je zat in een soort flow waarin je altijd meegesleept werd. Je was geen eindverantwoordelijke, dus je had ook niet alle sleutels in handen om die echte verandering zoals je die zou willen door te voeren. Vanaf eind 2008 – begin 2009 hebben we daar de kans voor gekregen.
Jeroen: Ik heb in een eerder interview ook met Roald van der Linde, een Kamerlid, gesproken die toen dicht op de nationalisatie van ABN AMRO zat. Waar we het toen ook over hadden was “Als de aandeelhouder wisselt, hoe is dat anders?” Jij hebt in andere interviews ook gesproken over “De verandering die ik doorgevoerd heb bij ASR had ik anders ook wel gedaan”. Was het voor jou erg wennen om met die politieke factor te maken te hebben? Want die heb je niet eerder gehad, neem ik aan?
Jos: Achteraf heb ik dat vaak gezegd. Als ik met mensen uit ambtelijk Den Haag spreek of zelfs met politici, dan denken ze altijd dat ik dat voor de bühne zeg, maar ik meen het echt oprecht. Misschien heb ik van die fase wel het allermeest geleerd om het bedrijf te brengen waar het nu is. Want in de financiële sector had je toch een beetje een eenzijdige manier van kijken naar de wereld, je dacht dat je de wijsheid in pacht had. Wij dachten dat we wel wisten wat klanten nodig hadden. Acht jaar samenwerken met de politiek en met het ministerie heeft mij een veel breder inzicht gegeven en ik zeg altijd “Als bestuurder moet je heel veel antennes op hebben”. De politiek maatschappelijke antenne heeft zich ontwikkeld door juist heel veel te praten met ambtenaren op het ministerie en later met mensen bij NLFI door veel meer te praten met Tweede Kamerleden, waardoor je veel beter in staat bent om mee te wegen – want ook de Tweede Kamer is een spreekbuis van de maatschappij – “Wat leeft er nou in die maatschappij?” Dus achteraf is het wel een hele mooie leerervaring geweest en heb ik mij veel breder kunnen ontwikkelen om niet alleen maar te kijken vanuit het bedrijf, maar ook heel erg te kijken vanuit “Wat leeft er nu in de maatschappij?”
Jeroen: Kijk je nu heel anders aan tegen Tweede Kamerleden, bewindslieden, topambtenaren? Je hebt ze natuurlijk allemaal besproken, je hebt ook ministers aan de lijn gehad, kijk je er anders naar als persoon?
Jos: Ja, absoluut. Ik heb sowieso heel veel respect gekregen voor de mensen die het werk doen voor de ministers. De minister zit altijd op het snijvlak van een politieke functie en een maatschappelijke functie. Dat is altijd weer van “Krijgt mijn partij de komende vier jaar weer voldoende stemmen?”, etc. Dus je bent die dynamiek veel beter gaan begrijpen. Ik heb ook geleerd dat de meeste mensen die in de ambtelijke wereld werken de trots hebben van “Mijn minister gaat niet struikelen”. Dat betekent dat zij ook wel aan de ene kant heel erg gedreven zijn om het goede voor het land te doen, maar aan de andere kant ook wel mee moeten wegen “Wat is de politieke dynamiek?” Daar heb ik zelf veel van geleerd. En als je kijkt naar de mensen in de Tweede Kamer, dan is mijn les wel – en ik hoop dat dat nu ook door deze crisis wat gaat veranderen – dat er heel veel mensen met een enorme drijfveer zitten om het beter voor het land te doen, maar dat ze at the end of the day precies doen wat ze de financiële sector verwijten; dat is namelijk heel erg korte termijn-gedreven zijn. Als er iets te veel Tweetjes komen die een bepaalde richting uitgaan, dan lijkt dat soms leidend te worden in het politieke denken. Dat verwijt hebben wij als financiële sector terecht gekregen, dat we te veel korte termijn-gedreven zijn. Ik zou hopen dat deze crisis ook brengt dat we ook vanuit de Tweede Kamer iets verder durven te kijken dan de volgende verkiezingen. Hoewel ik de dynamiek heel goed snap; als er een paar duizend Tweets komen, dan is het heel moeilijk om je schouders op te halen en te zeggen “Ik ga toch naar de lange termijn kijken en niet naar de korte termijn”. Ik heb dus veel geleerd over de dynamiek in de Tweede Kamer, ook door de gesprekken die we daar gehad hebben en Kamerleden die dan zeggen “Ik ben het wel met je eens, maar dit kan ik niet aan mijn kiezers verkopen”. In het begin vond ik dat bullshit. Later ben ik toch wel gaan snappen dat het voor een individuele politicus ook soms heel erg lastig is.
Jeroen: Heb jij uit die tijd ook vrienden overgehouden of hele goede kennissen uit dat circuit waar je voorheen niet kwam?
Jos: Wel hele goede relaties, niet echt vrienden. Want vrienden zijn voor mij mensen die in mijn intieme kring zitten, die bij mij thuiskomen en waar ik thuiskom. Ik heb er wel hele goede contacten aan overgehouden en toegang tot een netwerk waar ik vroeger minder makkelijk toegang tot had.
Jeroen: De dynamiek van een publiek bedrijf, het eigenaarschap in handen van het publiek is natuurlijk heel anders dan de staat. Zijn er dingen die je daar veel fijner vindt?
Jos: Ik heb weleens intern gezegd “Ik gun eigenlijk ieder bedrijf een paar jaar de tucht van de staat”. Het maakt je toch breder als bedrijf. Je wordt gedwongen om naar meer belangen te kijken dan alleen maar het belang van het bedrijf. Dus vanuit dat perspectief zou ik het eigenlijk ieder bedrijf wel toewensen. Tegelijkertijd snap ik ook wel dat dat een illusie is, hoewel, als je nu ziet wat er gebeurt in de crisis als gevolg van Covid-19, dan komt er weer meer staatsinvloed. Waarbij ik wel hoop dat de politieke sturing achterwege gaat blijven. Want op het moment dat bedrijven politiek gestuurd gaan worden kun je ze net zo goed gelijk dichtdoen. Ik denk dat het heel goed is om een aantal maatschappelijke eisen te verankeren in de afspraken die je maakt met bedrijven op dat moment. Maar je moet uitkijken dat je ze vanuit de politieke waan van de dag gaat aansturen.
Jeroen: Je noemde even dat je zei dat je echt intuïtief antwoord gaf op dat belangrijke moment met die persoon die naar Brussel reed. Daar heb ik ook een vraag over: Is die intuïtie iets dat je altijd bij je had toen je je eerste baan had of is dat gegroeid in de loop der jaren? In hoeverre heb je daar altijd op vertrouwd?
Jos: Ik denk dat de intuïtie er altijd wel geweest is en dat het best lang geduurd heeft voordat ik erop durfde te vertrouwen. Ik ben opgegroeid in een echte middenstandsomgeving. Mijn moeder kwam uit een middenstandsfamilie, mijn vader kwam uit een middenstand-ondernemingsfamilie. Bovendien in Limburg en in Limburg weegt toch nog iets zwaarder dan in het westen “Wat vinden de buren, wat vinden de klanten?” Dat betekent dat ik me heel lang in mijn doen en laten heb laten leiden door “Wat zullen anderen ervan vinden?” Op een gegeven moment word je volwassen en stuit je een paar keer je kop en ga je leren “Ik had toch mijn gevoel moeten vertrouwen”. Dus op wat latere leeftijd heb ik vaker gezegd “Rationeel kan het wel zo zijn en iedereen kan wel zeggen dat we linksaf moeten, maar alles in mij zegt dat we rechtsaf moeten. Dus we gaan rechtsaf”. Dus het is er altijd wel een beetje geweest, maar ik heb al heel vroeg geleerd om dat maar weg te stoppen en vooral eerst de vraag te stellen van “Wat vinden de buren ervan?”
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat als je in je eentje bent en je moet een besluit nemen in je eentje, in dit geval nagenoeg alleen. Dat is een uitzonderlijke situatie, normaal is het natuurlijk in overleg met je Raad van Bestuur en andere mensen die je consulteert. Maar uiteindelijk is het misschien toch iets makkelijker om intuïtief te zijn, omdat je toch weet “Ik moet het nu doen”. Maar hoe doe je dat als je in zo’n kamer als waar we nu in zitten met je Raad van Bestuur zit of met een aantal van jouw adviseurs om je heen, dat je voelt “Dit moeten we niet doen”, maar dat je misschien niet meteen een rationeel argument hebt. Hoe leg je dat uit aan mensen?
Jos: Dat is een hele boeiende vraag. Sowieso vind ik dat de rol van de CEO vaak overstated is in de buitenwereld. Ik geloof niet in de almachtige alwetende CEO. De 4.000 mensen die hier werken weten samen veel meer dan ik en ik zal nooit een beetje kunnen weten van wat zij allemaal samen weten. Dus als je het hebt over het aansturen van een bedrijf, dan vind ik het belangrijk dat je dat met elkaar doet. We hebben nu een Raad van Bestuur van drie mensen; twee relatief nieuwe collega’s – althans nieuw binnenshuis, maar met heel veel bestuur kilometers op de teller – en mijn les uit het verleden is – en ook daar ben ik in het verleden weleens de mist ingegaan en dat is het antwoord op je vraag – als je voelt “We moeten dit niet doen”, dan vond ik het soms best lastig om dat op tafel te leggen. Ik heb geleerd om het op tafel te leggen. Zelfs als ik het niet rationeel kan onderbouwen door enkel en alleen te zeggen “Ik weet niet waarom, maar dit voelt voor mij niet goed. Kunnen we het er even nog wat langer over hebben?” Dat heeft ook zijn weerklank gekregen in wat wij binnen ASR als leiderschapskwaliteiten doen. Daar hebben we gezegd “Het benoemen van dilemma’s vinden we belangrijk, het bespreekbaar maken van dilemma’s in dialoog vinden we belangrijk. Daarbij moeten duidelijke kaders gesteld worden en het ook uiteindelijk doen”. Maar dat komt wel voort uit “We moeten een context creëren waarbij alle mensen binnen ASR durven te zeggen wat ze vinden en wat ze voelen”. Dat is weleens anders geweest, ook aan de bestuurstafel. De les dat kwaliteit van besluitvorming heel erg toeneemt als bestuurders ook durven te zeggen “Op de één of andere manier voelt dit voor mij goed” heb ik wel hard moeten leren, maar dat is nu wel onderdeel van hoe wij met elkaar omgaan.
Jeroen: Je hebt een paar keer gezegd op andere plekken “Omgaan met kritiek moest ik leren”. Dat vind ik wel interessant, ik vind het ook heel moeilijk als mensen kritiek hebben. Hoe heb je dat geleerd? Was dat een momentopname of is het een heel lang proces geweest?
Jos: Dat is lastig om dat procesmatig te analyseren. De reden waarom ik best vaak moeite gehad heb met kritiek is omdat ik me alles persoonlijk aantrek. Ook al ging die kritiek over het bedrijf of iets wat in het bedrijf gebeurd was, ik vertaalde dat heel erg naar mijn persoon. Dat is ook wel weer terug te voeren op waar ik vandaan kom: “Wat vinden de buren?” Dus ik snap ook wel waar het vandaan komt. De reden waarom ik er anders mee heb leren omgaan ligt toch wel een beetje in de privésfeer. Mijn echtgenote, Gerda, is psychotherapeut geworden op wat latere leeftijd. Dat heeft ertoe geleid dat je ook heel veel andere soorten gesprekken met elkaar gaat voeren. Daar heb ik ook wel de tips uit gekregen van “Je kan ook naar kritiek luisteren zonder dat het jezelf direct aantrekt”. Dan duurt het vervolgens nog een tijdje dat je het ook echt in de praktijk kunt brengen. Dus van lieverlee heeft zij mij vaker geconfronteerd met “Waarom trek je je dit nu persoonlijk aan? Het is wel terechte kritiek, maar laat het niet op jou slaan”. En in de loop der tijd ben ik het makkelijker gaan vinden om “Wat gaat er over mij?” en “Wat gaat er over waar ik verantwoordelijk voor ben?” te scheiden. Maar dat heeft best lang geduurd.
Jeroen: Dat is ontzettend herkenbaar, leuk dat je er zo open over bent! Ik kan me voorstellen dat als je ziet dat ondertussen je carrière wel crescendo gaat, dat het ook misschien iets makkelijk wordt, omdat je denkt “Het is wel kritiek en ik kan ervan leren, maar tegelijkertijd doe ik ook blijkbaar heel veel dingen goed”.
Jos: Zo heb ik er zelf nooit naar gekeken. Ik ben altijd heel voorzichtig om – dat is misschien ook wel mijn Limburgse afkomst – erg trots te zijn op mijn carrière. Natuurlijk heb je er zelf invloed op gehad, maar voor een deel overkomt het je ook. Voor een deel zijn het ook toevalligheden, omdat er iemand ziek wordt waardoor je op hele jonge leeftijd een kans krijgt die je anders nooit gekregen had. En het heeft ook te maken met de mensen die om je heen zitten. Dus alle grote carrières van grote leiders, als je die echt analyseert dan zijn die ook heel vaak ontstaan doordat ze een paar keer in hun carrière geluk gehad hebben door gebeurtenissen die daar zaten. Het is wel zo dat als je hoger in de kerstboom komt te hangen, dat het makkelijker wordt om je stempeltje te drukken. En als je daar vervolgens verstandig mee omgaat, dan gaan mensen zich ook openstellen voor de dialoog met jou omdat ze ervaren dat jij uiteindelijk de knoop doorhakt maar dat je ook wel bereid bent om te luisteren naar hun argumenten. Ik denk dat de effectiviteit van leiders toeneemt naar mate ze minder praten en meer luisteren. Als je dat in je persoonlijke ontwikkeling kan meenemen, dan denk ik dat het leiderschap je ook gegund gaat worden.
Jeroen: Wanneer was het de allereerste keer – al is het maar heel kort – dat je dacht “Ik ga eindverantwoordelijke worden van een organisatie zoals deze”?
Jos: Dat was eigenlijk tijdens mijn stage bij Stad Rotterdam in 1979. Niet omdat ik dat zelf bedacht had, maar ik zat toen aan een blok met een aantal mensen op een afdeling en die gingen mij vertellen dat ik ooit een baas zou worden.
Jeroen: Waarom deden ze dat, denk je?
Jos: Dat weet ik niet!
Jeroen: Was het serieus of grappend?
Jos: Ik denk dat het serieus was. In mijn jeugd heb ik lang in de horeca gewerkt, ook in mijn vrije tijd, als parttimer. Daar is het me ook wel een keer overkomen dat ik in een Alberts Corner werkte en dat daar de chef met vakantie ging en dat ik als vakantiekracht van de chef te horen kreeg “Jij gaat de komende drie weken mijn leiding geven aan alle vakantiekrachten”. Dus kennelijk zien mensen dat je iets daarin goed doet.
Jeroen: Wat is dat dan precies, denk je?
Jos: Dat weet ik niet.
Jeroen: Neem je de leiding altijd?
Jos: Ja, ik ben wel het type dat als er niets gebeurt zegt “Geef de touwen maar hier, ik ga er wel aan trekken”. Dat heb ik wel heel erg in me. Dat had ik al als kind. Ik kan heel moeilijk stilzitten. Mij wordt tot op de dag van vandaag wel eens voorgehouden “Als iemand jou een probleem vertelt, dan heb je de neiging om het te gaan oplossen”, en soms moet je alleen maar luisteren naar problemen en niet direct met oplossingen komen. Maar dat had ik als kind al.
Jeroen: Jij bent natuurlijk een voorbeeld van een CEO die letterlijk een verzekering kan verkopen, maken en creëren. In vergaderingen met jouw teams weet jij ook de nitty gritty details. Ik kan me voorstellen dat het voor- en nadelen heeft, maar hoe balanceer je dat? Als je een fout ziet in een heel klein detail, dan kan je het moeilijk niet zeggen. Terwijl een CEO die van buitenaf komt het nooit gezien zou hebben.
Jos: Ja, ook daar moet je mee leren omgaan, je moet uitkijken dat je gezien gaat worden als degene die alleen maar naar de details kijkt. Eén van mijn persoonlijke lessen is dat ik meer geleerd heb van de dingen die fout gegaan zijn als van dingen die goed gegaan zijn. Als ik echt dingen zie waarvan ik denk “Als we deze afslag nemen en ik leg hier niet even de vinger op de pijnlijke plek gaan we heel veel tijd verspillen die we later weer moeten compenseren”, dan maak ik er wel een opmerking over. Als het nitty gritty is, denk ik “In het proces komt dat wel bij een jurist of compliance en die haalt het er wel weer uit. Dan laat ik het soms ook gewoon even lopen. Ik heb wel geleerd vooral te lopen op de ballen die echt belangrijk zijn en om onbelangrijke ballen even te laten lopen. Maar als ik in een slechte hum ben – en dat ben je ook weleens – dan heb ik nog wel de neiging om te zeggen “Ik zie hier dit staan, maar dat klopt niet want…”.
Jeroen: Vind je het goed of slecht dat er CEO’s zijn die helemaal van buitenaf komen en eigenlijk heel weinig feeling hebben met de business zelf, in welke sector dan ook?
Jos: Dat is een gewetensvraag. Ik denk dat er omstandigheden zijn waarin het heel goed is dat iemand van buitenaf komt zonder last te hebben van de historie en van alles wat er speelt en een doorbraak kan creëren. In zijn algemeenheid – maar dat zal niemand verbazen, omdat ik zelf in die positie zit – is het heel erg goed om kennis te hebben van de historie van een bedrijf: “Waar komt een bedrijf vandaan?” Eén van mijn overtuigingen is wel: Als je niet snapt waar het bedrijf vandaan komt is het heel moeilijk om het de weg te wijzen naar de toekomst. De historie is er. Die kun je wel negeren, maar er zitten hier heel veel mensen die hier twintig, dertig of veertig jaar werken. Dan kan ik wel net doen alsof die historie er niet is en of die mensen allemaal gisteren binnengekomen zijn en allemaal nieuwe ideeën hebben, maar dat is niet zo. Dus ik denk dat het altijd goed is om de brug te slaan tussen “Waar komen we vandaan?” en “Waar gaan we naartoe?” Dan helpt het als je dat zelf heel erg snapt. Het kan ook betekenen dat je te lang in je eigen verleden blijft geloven en dat je weinig oog hebt voor veranderingen. Dus dat moet wel hand in hand gaan met dat je iedere dag bewijst dat je openstaat voor verandering en dat je bereid bent om dingen die anders zijn dan hoe je het deed ook mee gaat nemen.
Jeroen: We hebben het al een beetje over jouw jeugd gehad en waar je vandaan komt. We proberen altijd alles te lezen wat er over iemand te vinden is, je bent best wel trots op waar je vandaan komt en hoe je opgegroeid bent. Klopt dat überhaupt? Waar zit hem dat in?
Jos: Dat zit toch wel in het behoorlijke conflict dat ik ooit met mijn vader gehad heb. Je vertelde in je inleiding dat ik voorbestemd was om het bedrijf van mijn vader over te nemen, dat was ook zo. Ik ging naar Rotterdam om daar een paar jaar het vak te leren, want dat had mijn vader namelijk ook gedaan. Die had net na de oorlog een paar jaar in Rotterdam gewerkt bij Stad Rotterdam en had daarna het bedrijf van mijn opa en zijn vader overgenomen. Dat was een leuke route geweest, dus die werd mij ook gegund. En toen ik daar een aantal jaren zat, dacht ik “Mijn vader is heel bekend in het dorp. Als ik morgen het bedrijf overneem, dan ben ik niet wie ik ben, dan ben ik altijd de zoon van mijn vader”. Dat ben ik van nature ook, maar dan zou ik ook altijd gezien worden als ‘de zoon van’. “Wil ik dat eigenlijk wel?” Want ik ontdekte dat het eigenlijk wel leuk was om je eigen pad te hakken en om je eigen succes te bouwen. Ik kreeg kansen bij Stad Rotterdam waarvan ik dacht “Die ga ik in Horst nooit krijgen. Dan kom ik toch in een route die voor mij uitgestippeld is. Wil ik dat wel?” Toen heb ik voor mezelf het toch wel best dappere besluit genomen om tegen mijn vader te zeggen dat ik niet het bedrijf ging overnemen. Dat was voor hem een enorme teleurstelling. Dat heeft ertoe geleid dat wij een paar jaar lang relatief weinig contact of in alle eerlijkheid geen contact gehad hebben. Dat heb ik gelukkig voordat hij overleed met hem kunnen uitspreken, hij heeft daar best ook lang de tijd voor kunnen nemen, dus dat is allemaal goed gekomen. En in de financiële crisis heb ik geleerd dat veel van de dingen die hij deed met zijn bedrijf en de manier waarop hij met zijn klanten omging eigenlijk voor mij – zonder dat ik me daar bewust van was – een veel groter voorbeeld geweest waren. Dat heeft toch wel gemaakt dat ik in hindsight best wel heel trots ben op mijn achtergrond en mijn opvoeding.
Jeroen: Welke normen en waarden waren echt cruciaal in jullie gezin?
Jos: “Waar je aan begint maak je af”. Dat heb ik vooral van mijn moeder meegekregen, die overigens gelukkig nog steeds leeft. Dat was wel een turning point: Ik zag het ooit op de middelbare school niet meer zitten en op een mooie lentedag schoof ik bij haar aan op het terras en zei “Ik ga stoppen. Ik ga wel naar de LTS, want daar ga ik een vak leren met mijn handen”. Dat had ook wel te maken met mijn ongedurigheid. Toen sprak zij de wijze woorden “Dat is goed. Maar dan maak je eerst dit af en als je dat af hebt en je wil dan nog steeds naar de LTS, dan mag dat”. Zo ver is het uiteraard nooit gekomen. Dus daar heb ik wel de harde boodschap gehad van “Je mag alles doen wat je wil in je leven, maar waar je aan begint maak je af”. Dat is een hele belangrijke boodschap die ik eigenlijk de rest van mijn leven wel meegenomen heb.
Jeroen: Nog andere normen en waarden?
Jos: “Doe een beetje normaal tegen elkaar”. Bij ons werd iedere vorm van kapsones al vrij snel de kop ingedrukt. “Je doet het met elkaar, je doet het voor elkaar”. Dus wij zijn ook best wel een hecht gezin en ik heb nu nog bijna dagelijks contact met mijn broers en zussen, dan helpt een instituut als WhatsApp natuurlijk heel erg. Ik kom uiteindelijk ook uit een heel warm gezin waar de kinderen ook wel verbonden zijn met elkaar.
Jeroen: Ik ben toch nog even benieuwd wat er met het assurantiekantoor gebeurd is. Ik weet een heel klein beetje het antwoord al, maar ik ben toch even benieuwd om van jou te horen of het klopt.
Jos: Toen ik het besluit nam om het niet over te nemen was mijn vader ook wel teleurgesteld in Stad Rotterdam, want die wisten waarom ik daar zat. Hij heeft toen een gesprek gehad met de toenmalige CEO van Stad Rotterdam en toen is de deal gemaakt dat Stad Rotterdam het bedrijf zou overnemen. Die hebben toen iemand gezocht en daar als baas neergezet. Die heeft op enig moment het bedrijf ook weer overgenomen en is onder dezelfde naam als Kantoor Baeten nog een aantal jaar doorgegaan. Toen hij met pensioen ging is het bedrijf verkocht aan een groter assurantiekantoor in de regio. Dus de klanten zijn uiteindelijk goed terechtgekomen bij een ander kantoor in de regio.
Jeroen: Zijn die klanten nu ook indirect bij jou?
Jos: Ja, want veel van die klanten waren klant van Stad Rotterdam, later ASR en ik kan het niet checken, maar ik denk dat er nog veel klanten uit die tijd klant van ASR zijn.
Jeroen: Dus dan heb je het bedrijf toch overgenomen?
Jos: Ja, een klein beetje wel!
Jeroen: Misschien had je dat toen kunnen zeggen, dan was het misschien heel anders gelopen.
Jos: Ja, achteraf weet je vaak wat je had moeten zeggen.
Jeroen: Precies! Een hele algemene vraag, maar wat motiveert jou in je werk?
Jos: Vooral dat ik het leuk vind en dat ik hier met ontzettend leuke mensen werk. Toen ik wat jonger was en vertelde dat ik in de verzekeringssector ging werken, dan hadden heel veel mensen het beeld van “Maar dat is toch dodelijk saai!” Maar je bent de hele dag met mensen bezig, je hebt hier om je heen mensen en dat maakt het waanzinnig leuk is. Dat motiveert mij heel erg. De boosheid van de samenleving op de financiële sector is weliswaar wat afgenomen, maar er hoeft maar dit te gebeuren of het plopt weer op. De enorme drijfveer om echt te laten zien en dat zodanig te verankeren dat je het er ook niet meer uitgeslagen krijgt dat dit een sector is en een bedrijf is waarvan de samenleving zegt “Dat is nuttig”. Dat is wel iets dat mij iedere dag drijft. En het derde dat mij heel erg drijft is dat we echt ervoor moeten zorgen dat we die dagelijkse klantrelevantie gaan krijgen. De combinatie van die drie dingen maakt dat ik iedere dag met meer energie thuiskom dan dat ik naar kantoor ga, voor zover we überhaupt nog in kantoor komen.
Jeroen: Ik heb zelf voor een genationaliseerd bedrijf gewerkt: ABN AMRO en later in een puur Angelsaksisch bedrijf en tussendoor nog bij een Duits bedrijf. Ik heb dus een klein beeld gekregen van het debat tussen het Angelsaksische model, aandeelhouders-gedreven model versus het Rijnlandse model met meerdere stakeholders. Ik heb het er met Maurice Oostendorp van de Volksbank uitgebreid over gehad, die natuurlijk in bepaalde mate eenzelfde traject bewandelt als jij gedaan hebt in dat geval. Hoe kijk jij naar dat debat tussen het Rijnlandse en Angelsaksische model?
Jos: Ik geloof sowieso minder in debatten die vanuit tegenstelling gevoerd worden. Vanuit het Nederlandse perspectief denk ik dat het multi-stakeholdermodel, of het Rijnlandse model, het model is dat heel goed werkt. Er is geen enkel bedrijf dat alleen maar kan leven van klanten of alleen maar kan leven van medewerkers of alleen maar kan leven van aandeelhouders. Het gaat erom dat je de juiste balans houdt. Ons bestaansrecht is dat we klanten hebben die het nuttig vinden dat wij er zijn en die bereid zijn om producten en diensten die wij aanbieden om hun te helpen af te nemen. Als die klanten morgen zeggen “Dat doen we niet meer”, dan kan ik nog zo’n briljant bedrijf hebben, maar dan gaan we op de glijbaan en dan eindigen we in de plomp. Je zal er dus voor moeten zorgen dat je klanten van je blijven houden. Dat kan alleen maar als de 4.000 mensen die iedere dag onder de naam van ASR inloggen en op dit moment veelal van thuis uit onze klanten helpen en collega’s helpen gepassioneerd zijn. Je zal er ook voor moeten zorgen dat je mensen aan boord zijn en dat die het vertrouwen hebben dat ze het goede kunnen doen. Het kan alleen maar als je kapitaal hebt en dat komt van aandeelhouders, die moet je een faire beloning geven. Dat kan uiteindelijk ook alleen maar als de samenleving naar je kijkt op een manier van “Dat is eigenlijk best wel een grappig bedrijf, het is nuttig”. En niet dat ze iedere dag via Twitter met tomaten voor je deur staan, zoals je vroeger zou zeggen. Dat in balans runnen – dat is mijn ervaring – er wordt daar heel vaak van gezegd “Dat kan niet”. Maar dat kan prima. Wat je alleen niet moet doen, en daar gaan volgens mij veel bedrijven fout in, dat je tegen je aandeelhouders zegt “Ik ben puur aandeelhouders-gedreven” en dat je tegen je klanten zegt “Ik ben klant-gedreven”, maar in de kern heb je niet de goede afweging gemaakt. Dus wij vertellen tegen iedereen “Wij proberen de balans te houden tussen de belangen van onze stakeholders”. Dat is nooit perfect 25-25-25. Dat is soms even 50 en dan de overige op een andere manier verdeelt. Dat is vaak ook 25-25, maar je moet het blijven uitleggen. Ook naar aandeelhouders. Je krijgt ook de aandeelhouders die je verdient. Wij hebben in toenemende mate ook wel aandeelhouders die voor ons gekozen hebben vanwege het profiel dat we hebben. En je ziet ook in de Angelsaksische wereld dat er steeds meer beleggers – met name pensioenbeleggers die pensioengelden van Amerikanen of Engelsen of Fransen etc. beleggen – steeds meer naar dat maatschappelijke belang aan het kijken zijn. Dat gaat nog 10-20 jaar duren voordat ook echt diep in hun genen zit, maar je ziet wel dat er iets op gang gekomen is. Dus daar waar we het vijf jaar geleden nog moesten verdedigen hoef ik het nu nog alleen maar toe te lichten. Je ziet dat de trend aan het keren is en het duurt nog wel een generatie beleggers voordat het echt geadopteerd is.
Jeroen: Ik luisterde laatst naar een podcast van een collega podcastmaker, Marnix Kluiters. Hij sprak met Feike Sijbesma en Feike Sijbesma gaf aan “Ik spendeer best wel veel tijd en ik ken ook mijn aandeelhouders aardig goed”. Is dat ook iets dat jij doet, dat je je aandeelhouders vrij goed kent en relaties onderhoudt?
Jos: Dat hoort bij dat stakeholders-model. Je kan niet zeggen “Ik ben multi-stakeholder en ik ken mijn klanten op de één of andere manier, ik ken mijn medewerkers en ik ken niet mijn aandeelhouders”. Op dit moment is het best lastig om de aandeelhouders te blijven zien, dus we doen dat vooral telefonisch. Het grappige is dat Amerikanen niet willen beeldbellen, Engelsen ook niet, dus we doen dat vooral telefonisch. Maar ik heb de afgelopen maanden met de top vijftig aandeelhouders minimaal twee of drie keer contact gehad in een call. Volgende week publiceren wij onze cijfers, op 26 augustus (red. 2020). Daarna ga ik samen met Annemiek weer twee weken heel veel calls doen met onze aandeelhouders om toe te lichten. Uit de crisistijd in 2008 heb ik ook wel geleerd dat je coalities maakt in vredestijd en niet in oorlogstijd. Het feit dat wij geen verbinding hadden met het publieke domein, met de overheid en met de politiek maakte dat we de eerste jaren best wel een steekligger-verhouding hadden. Daaruit heb ik de les getrokken “Als het goed gaat moet je de verbinding maken en niet aan mensen hulp gaan vragen op het moment dat je het nodig hebt”. Dat maakt ook wel dat wij gezegd hebben “We gaan heel veel energie stoppen in het kennen van die aandeelhouders”.
Jeroen: Ik was zeer vereerd om te vernemen in het voorgesprek van deze podcast dat je een aantal van de afleveringen van Leaders in Finance had beluisterd. Dank daarvoor! Dan weet je dat er een luisteraarsvraag is, die komt deze week van Jorik Visser. Hij is redacteur bij de website banken.nl en hij heeft van de kans gebruik gemaakt om twee vragen te stellen. Dus ik blokkeer het maar niet! Hij heeft twee totaal verschillende vragen.
Jorik: Hallo Jos, je bent inmiddels ruim tien jaar CEO van ASR. Dat is een hele periode; lang genoeg om te gaan zweven. Wat doe je concreet om ervoor te zorgen dat je voeling houdt met de werkvloer?
Jos: Hele leuke vraag! Door heel veel met heel veel mensen in het bedrijf te praten. Wat ik net ook al zei bij een eerdere vraag: 4.000 mensen weten meer dan ik. Wat ik bijvoorbeeld ook al een aantal jaren doe: we hebben hier een traineeprogramma, ieder jaar komt daar een nieuwe lichting trainees binnen. Dan kies ik één of twee trainees uit die mijn mentor worden. Ik ga hun niet coachen, maar zij gaan mij mentoren, waardoor je ook heel veel praat met de jongste inflow generatie. Je hebt een ondernemingsraad, de relatie met de ondernemingsraad is zodanig dat alles daar op tafel komt. We kijken niet naar “Wat staat er in de wet en wat moeten we hier bespreken?”, maar we bespreken gewoon echt alles. Daardoor krijg je heel veel input. We hebben hier een werkomgeving gecreëerd zonder kamertjes. Dus ik zit gewoon op een vloer en iedereen die voorbijkomt kan mij aanspreken. Mensen weten ook dat ze ons – dat geldt niet alleen voor mij, maar ook voor Annemiek en Ingrid – gewoon kunnen aanspreken en dat gebeurt ook regelmatig. We wandelen ook over de vloer en als ik Rosanne zie zitten en ik weet dat ze teruggekomen is van vakantie (ik heb het toevallig dit keer niet gevraagd), dan vraag ik “Rosanne, Hoe was je vakantie?” Voor de luisteraars, Rosanne zit in deze ruimte en luistert mee. Rosanne is verantwoordelijk voor alle externe communicatie en we vinden het heel belangrijk dat alles wat we extern zeggen ook intern gezegd wordt. Zij zorgt ervoor dat als ik nu dingen zeg die intern niet bekend zijn ook intern bekend gaan worden. Dat vind ik belangrijk, want we zijn een open bedrijf. Dus daardoor hou je heel veel contact met de organisatie. Het feit dat je hier al lang bent maakt ook dat heel veel mensen je ook al heel lang kennen en het heel makkelijk vinden om je aan te spreken. Dus ik geloof niet dat ik zweef!
Jeroen: Nog even een vervolgvraag over dat mentorschap. Dat lijkt mij ontzettend leuk, ik vind dat meer CEO’s dat zouden moeten doen. Wat zijn dingen die je terugkrijgt van die jonge ronde?
Jos: In het begin vinden ze het heel moeilijk om zichzelf in die rol te zien. Dus dan moet ik hen een beetje helpen door vragen aan hen te stellen van “Hoe kijk je hiernaar?” en “Hoe kijk je daarnaar?” Toevallig had ik gisteren weer een sessie met de twee collega’s die nu mijn mentor zijn. We hebben de halfjaarevaluatie gedaan en ze komen nu ook steeds meer spontaan met dingen die ze zien en horen. Ik zeg altijd “Je kan alles met mij bespreken en als ik vind dat je te ver gaat zal ik dat zeggen”. Maar dat heb ik nog nooit hoeven te doen.
Jeroen: Heb je een concreet voorbeeld van wat voor feedback je gehad hebt?
Jos: Dit is niet van deze mentorgroep, maar van een eerdere groep kreeg van één van de collega’s te horen “Je bent te onzichtbaar in delen van het bedrijf op een nieuwe manier. Je strooit wel een boodschap uit over het bedrijf en je staat op Infonet (dat is ons interne netwerk), maar de nieuwe generatie leest dat niet. De nieuwe generatie leest blogs en luistert en kijkt naar vlogs”. En toen ben ik gaan vloggen. Dan heb ik tegen haar gezegd “Dan word jij vanaf nu mijn vlogmaster. Stel mij de onderwerpen aan de orde die jij aan de orde wil stellen. Ik wil ze niet van tevoren weten, we gaan gewoon samen vloggen. Je verrast me ter plekke met de onderwerpen die jou bezighouden”. Dat hebben we bijna twee jaar gedaan om op een andere manier naar het bedrijf te communiceren. Nu is er uit die nieuwe groep gekomen “Je zou wat meer podcasts moeten maken, in plaats van berichten”. Dus we gaan binnenkort een lastig onderwerp nog beter bespreekbaar maken binnen ASR via podcasts.
Jeroen: Ik weet niet wat ik hoor! De tweede vraag van Jorik Visser:
Jorik: Hoi Jos, één van je nevenfuncties is voorzitter van de stichting Fietshelm is Hoofdzaak. Hoe ben je daar terechtgekomen en waarom heeft de fietshelm in Nederland nog steeds zo’n matig imago, denk je?
Jos: De tip die ik hem sowieso zou willen geven – en daarna zal ik hem antwoord geven op de twee vragen – is: Trek je niks aan als je dochter thuiskomt van wat de kindjes op school zeggen, maar vanaf dag 1 een helmpje op zetten. Zorg er wel voor dat het een beetje sexy helmpje is; het moet niet zo’n lullige helm zijn. Want als kinderen het jong leren blijven ze het doen en dan raken we af van de generatie die nu heel vaak zegt “Dat haalt mijn haar door de war”, dat is trouwens sowieso het geval bij fietsen, “Dus ik zet geen helm op”. Mensen beseffen zich onvoldoende welke risico’s ze lopen in het verkeer. Ik ben zelf een fanatiek fietser. In mijn groepje wordt er niet mee gefietst als je geen helm draagt, dan doe je gewoon niet mee. Toen ik nog iets jonger was heb ik veel gedownhilld, daarbij ben ik een keer over de kop geslagen. Ik droeg gelukkig een helm en ik ben met mijn hoofd op een rotsblok gekomen, mijn helm lag in gruzelementen en ik had er verder uiteindelijk, behalve een stijve nek, niks aan overgehouden. Toen was ik een keer in het ziekenhuis, ik had de ziekte van Lyme gehad, en in de naweeën daarvan werd ik behandeld door de specialist en die moest een injectie zetten. Op het moment dat ze met de naald boven mijn been hing zei ze tegen me “Mijn kind heeft een fietsongeluk gehad en is daarbij gewond geraakt. Ik wil er iets aan doen om ervoor te zorgen dat kinderen niet meer in het verkeer gaan zonder helm. Wil jij mij daarbij helpen?” Als er een arts bij iemand boven het been staat die sowieso al angst voor naalden heeft, dan is er maar één antwoord mogelijk en dat is ‘ja’! Zo ben ik bij die stichting terechtgekomen. We proberen middelen te vinden om ervoor te zorgen dat in ieder geval in Nederland een helmplicht komt voor kinderen tot twaalf jaar. Ik was recent in Zwitserland, daar draagt iedereen een helm en ook in Duitsland is het heel normaal om een fietshelm te dragen. In Nederland gaan we nu door Covid-19 meer fietsen, er komen meer pedelecs op straat. Je speelt met je eigen leven als je geen valhelm draagt bij het fietsen. Of het via die stichting gaat lukken weet ik niet, maar ik vind het belangrijk om voor dat onderwerp aandacht te vragen.
Jeroen: Aan de rationele kant zou je zelfs nog kunnen zeggen “Je krijgt korting op je premie als je een helm draagt”.
Jos: Als je kijkt naar de letselschades die ontstaan door eenzijdige fietsongevallen of fietsongevallen waar bijvoorbeeld een auto bij betrokken is, mensen die geen helm dragen hebben meer letsel en langdurig letsel. Langdurig letsel betekent een hoge schadelast. Dat is overigens niet de reden waarom ik hiermee begonnen ben, dat is echt vanuit die privésituatie zoals ik die net schetste.
Jeroen: Ik denk dat Jorik prachtige antwoorden heeft. Nog een paar dingen: Je noemde even je vrouw en het klonk alsof zij echt een coach voor jou is, naast jullie relatie. Zijn er nog andere mensen in jouw loopbaan geweest die heel belangrijk voor jou geweest zijn in die loopbaan?
Jos: Laat ik beginnen met te zeggen dat Gerda zeker niet mijn coach is. Als je met een professional getrouwd bent is dat één van de eerste dingen die je afspreekt, dat je die twee dingen niet door elkaar laat lopen. Maar het is wel een hele belangrijke spiegel voor mij. Verder heb ik eigenlijk wel van heel veel mensen waarmee ik gewerkt heb geleerd. Ik heb van de CEO’s die leidinggaven aan het bedrijf toen ik rookie was geleerd hoe je dingen effectief kunt doen, maar ik heb ook geleerd hoe je bepaalde dingen niet moet doen. Ik ben veertig jaar geleden begonnen met werken in een corporate omgeving, toen was de leiderschapsstijl nog een totaal andere. Dan was er echt afstand tot het bestuur, dan moest je “Meneer zus en zo” zeggen. Dat creëerde afstand en angst. Daarvan heb ik geleerd hoe je dat bepaald niet moet doen als je tenminste wil dat iedereen betrokken is bij het bedrijf. Ik heb niet één specifiek rolmodel omdat ik ook vind dat je vanuit je eigen kracht moet opereren en je moet openstaan voor alles wat er gebeurt. Ik heb wel inspirerende mensen gezien. Je noemde net even de naam Feike. Wij waren één van die aandeelhouders waar Feike regelmatig mee sprak. De manier waarop hij DSM hervormd heeft vind ik wel heel inspirerend. Daarmee is hij voor mij geen rolmodel, maar wel iemand waar ik graag mee praat en naar luister en waar ik dingen uithaal die we zelf kunnen doen. Maar omgekeerd hoop ik dat het voor hem ook zo is.
Jeroen: We hebben ook altijd een teaser en een pleaser zoals je weet. We beginnen altijd met de teaser en die gaat altijd over het bedrijf. Deze is heel kort: Het is en blijft ongelofelijk lastig voor ASR om jullie te onderscheiden van de grote concurrenten zoals Egon en NN. Wat vind je daarvan?
Jos: Dat vind ik helemaal niet. Ik denk dat we ons op dit moment al behoorlijk onderscheiden, dat krijgen we ook terug. De manier waarop wij duurzaamheid onderdeel gemaakt hebben van de strategie in de bedrijfsvoering, dat heb ik nog geen enkel bedrijf op deze zelfde manier zien doen. De stappen die wij gezet hebben in de richting van klanten, de manier waarop wij ons arbeidsvoorwaardebeleid vorm en inhoud gegeven hebben is echt onderscheidend en wordt ook steeds meer herkend. Dat dat misschien voor de eindklant niet altijd zo is snap ik ook, omdat hij uiteindelijk zegt “Ik heb een autoverzekering nodig”, dan zitten er veel overeenkomsten in, dat snap ik ook. Maar als je je echt zou verdiepen in de drie bedrijven die je noemt, dan zie je echt wel dat wij een totaal ander bedrijf zijn dan de anderen. Niet in de vorm van goed of slecht, maar wel in termen van anders.
Jeroen: Kan je nog één ander ding noemen waarvan je zegt “Daar zijn we echt onderscheidend in”?
Jos: Ik denk dat het ook wel zit in hoe wij hier de cultuur neergezet hebben. We hebben op een gegeven moment in 2009 het besluit genomen “We halen alles naar één pand”. Daardoor is er één cultuur ontstaan. We zijn heel vroegtijdig naar tijd- en plaats-onafhankelijk werk gegaan, dat heeft ons in de crisis enorm geholpen. Dat heeft ook gemaakt dat mensen veel zelfstandiger en veel meer vanuit eigen verantwoordelijkheid kunnen werken. We hebben beoordelingsgesprekken afgeschaft, we hebben iedere vorm van variabele beloning afgeschaft, omdat we vinden dat mensen een drijfveer moeten hebben om het goede te doen en ze moeten hier niet komen omdat wij ze een hoge bonus of überhaupt een bonus betalen. Ik denk dat we daar echt onderscheidend in zijn.
Jeroen: Aan de pleasende kant vragen we altijd hetzelfde: Heb je een bepaald boek dat jou geïnspireerd heeft of nog steeds? Iets dat je vaak aan mensen geeft?
Jos: Recent tijdens mijn vakantie heb ik eindelijk het boek van Rutger Bregman uitgelezen: De meeste mensen deugen. Ik vind dat dat boek verplicht studiemateriaal moet worden in commissarissenopleidingen en in allerlei opleidingen om bestuurders verder te brengen. Het is best een pil, dus het kost wel wat tijd om erdoorheen te komen, hoewel het leest als een roman. Het is heel toegankelijk geschreven.
Jeroen: Wat is het belangrijkste dat je eruit gehaald hebt?
Jos: Enerzijds een herbevestiging van wat ik de afgelopen veertig jaar professioneel geleerd heb. De kern is: Als je mensen vertrouwen geeft, krijg je vertrouwen terug. Ik denk dat wij als kind al het vertrouwen van onze ouders gekregen hebben, dat we in de loop van onze volwassenwording heel veel vertrouwen geven en krijgen afgeleerd hebben, dat we met regels te maken gekregen hebben waar we ons naar zijn gaan gedragen. Als je kijkt naar wat je terugkrijgt als je mensen vertrouwen geeft, dat is zoveel mooier en plezieriger om te ervaren dan wat je terugkrijgt als je mensen aan de regels houdt. Dit is in ieder geval mijn samenvatting van het boek, maar hij onderbouwt dat op een hele leuke en toegankelijke manier met heel veel voorbeelden en hij eindigt met een tiental tips die hij uit het schrijven van het boek voor zichzelf gehaald heeft. Daarvan denk ik “Als je echt laat inwerken waar dit boek over gaat, dan zou dit verplichte leerstof moeten zijn voor bestuurders en commissarissen”. Want je ziet in de huidige wereld bij bijvoorbeeld commissarissen dat ze steeds meer geconfronteerd worden met toezichthouders die boos zijn omdat ze dingen niet op tijd gezien hebben, ze laten zich steeds meer in een juridisch framework duwen waardoor er veel meer rule-based toezicht gehouden gaat worden. Uiteindelijk leidt dat niet tot het goede gedrag. Ik ben een overtuigd aanhanger van principle-based toezicht en ik geloof er veel meer in dat als je ziet dat mensen niet het goede doen, dan moet je afscheid nemen van de mensen dan dat je nieuwe regels moet gaan maken. Ik zie het vaak – ook in de Tweede Kamer reflex – we gooien er alleen maar regels overheen en dan verbeteren we de wereld. Daarmee verbeteren we de wereld niet.
Jeroen: Eén van je grote hobby’s is fotografie. Je hebt een keer gezegd “Ik zou graag alle medewerkers een keer op de foto zetten”, en misschien word je dit vaker gevraagd, maar ik kon het niet laten. Je zei er ook bij dat je toch een beetje angstig werd van the sheer size of it; bijna 4.000 man. Dat is wel een intens project! Vijf minuten maal 4.000, dat gaat best hard. Ga je nog iets doen met die privé-hobby waar je veel andere dingen in kwijt kan in relatie tot ASR, denk je?
Jos: Het blijft wel een beetje knagen. Tegelijkertijd heb ik ook wel zoiets van “Ik moet uitkijken dat ik niet gezien word als degene die hier een beetje zijn hobby zit uit te oefenen”, je hebt toch een soort van voorbeeldfunctie. Dat houdt me dan wel weer een beetje tegen. Misschien komt er nog een keer een moment om daar iets mee te doen. Ik laat weleens fotografie aan mensen zien, ik hoor heel vaak “Wanneer ga je een tentoonstelling doen?” Maar je blijft in het publieke leven ook een beetje CEO van ASR. Ik probeer die dingen eigenlijk een beetje gescheiden te houden. Dus als ik ooit stop in deze rol ga ik er absoluut meer mee doen, ook met het werk dat ik in het verleden gemaakt heb. Ik vind het ook nog steeds leuk om nieuw werk te maken. Ik heb net even vakantie gehad, dan sta ik op een ochtend om vijf uur op en dan ga ik in het gebied waar ik zit lopen en kijken of ik mooie foto’s kan maken. Maar mijn echte passie is mensenfotografie. Het voorbeeld dat je gaf komt er ook uit voort. Ik kan ook eindeloos door Rotterdam wandelen en alleen maar situaties en mensen fotograferen. Ik heb een passie voor Italië, dus ik vind het heerlijk om Italianen te fotograferen; dat zijn zulke authentieke mensen, die praten met hun handen en met hun hele lichaam. Dat geeft hele mooie beelden. Ooit ga ik er nog wel iets mee doen. Op dit moment ligt de prioriteit bij de goede balans tussen werk en privé en mij inzetten voor ASR.
Jeroen: Een mooiere brug kan je niet maken, want op het einde vraag ik daar altijd naar: Je kan niet dit soort functies uitvoeren zonder ook heel veel uren te maken en in ieder geval in aanloop daarnaartoe. Hoe heb je dat in het verleden gedaan, hoe combineer je werk en privé op een manier dat het voor jou werkt?
Jos: Ik kom uit een school die altijd zei “Je moet werk en privé gescheiden houden”. Dat betekende dat ik thuis nooit sprak over mijn werk en dat ik op de zaak heel weinig over mijn privé vertelde. Totdat ik in 2002 de kans kreeg om vijf weken naar Amerika te gaan en daar op Wharton University een postdoctoraal te doen. Daar werd ik geconfronteerd met een model wat hierover ging. De boodschap in dat model was “Als je dingen tegenover elkaar zet gaan ze botsen. Je moet er altijd voor zorgen dat dingen een beetje over elkaar liggen, dan is de neiging tot botsing – of het nou over een dialoog gaat of over andere dingen, het is toepasbaar op heel veel situaties – veel kleiner. Het heeft me best wel een aantal jaren gekost om dat te vertalen naar werk en privé, maar sindsdien ben ik steeds meer ervoor gaan zorgen dat werk en privé elkaar voor een stukje overlappen. Af en toe thuiswerken heeft daar heel erg bij geholpen, maar ook vertellen “Waarom kom je chagrijnig thuis? Wat is er gebeurt?” en ook op de zaak te vertellen “Privé liep het even niet zo lekker”, dat heeft ook heel erg geholpen. Dus door die werelden gedeeltelijk te laten overlappen wordt het steeds makkelijker om ze samen te managen. Dat heeft mij in ieder geval heel veel geholpen om werk en privé geïntegreerd te runnen. Tegelijkertijd moet je er bij beide voor zorgen dat je af en toe je werk kunt loslaten en dat je af en toe even je privé kunt loslaten. Dus voor mij bestaat wel het principe van “Mijn weekend is mijn weekend”; dan besteed ik tijd aan mijn gezin, aan de familie, aan mijn hobby’s. En natuurlijk, als je midden in een overname zit, dan komt er ook weleens wat werk doorheen, maar dat moet niet de standaard zijn. Dat heb ik moeten leren. Ik heb ook weleens in mijn jonge jaren het verwijt van Gerda gekregen dat ik geen aandacht had voor het thuisfront. Dat ontkende ik dan uiteraard, dat was natuurlijk een reflex. Later heb ik me wel gerealiseerd dat ze daar heel erg gelijk in had. Dus ik heb het ook moeten leren en het gaat me nu heel goed af.
Jeroen: Hoe zorg je ervoor dat je fysiek en mentaal fit blijft?
Jos: Die twee dingen zijn voor mij overigens één; als je mentaal fit bent is het makkelijk om fysiek fit te blijven en omgekeerd. Als je wat ouder wordt krijg je iets sneller wat meer kilo’s. Op een gegeven moment ontdek je dat en toen ben ik meer gaan bewegen. In mijn jonge jaren heb ik veel gesport en dan een aantal jaren niet omdat mijn werk alles was. Dus vanaf mijn veertigste ben ik heel fanatiek gaan bewegen, gaan mountainbiken. Ik ben een fanatieke deelnemer van het programma dat wij voor klanten aanbieden: ASR Vitality. Dat betekent dat ik iedere dag beweeg. Ik sta om de andere dag een uur eerder op en dan ga ik ofwel een lange wandeling maken of een uur fietsen. Als dat niet gelukt is doe ik dat ‘s avonds. Mentaal door af en toe de camera te pakken, door af en toe met vrienden een glas goede wijn te drinken en met elkaar andere gesprekken te hebben. Maar het belangrijkste is dat je ze beide in balans houdt en dat gaat me – voor zover ik me nu realiseer en weet – hartstikke goed af.
Jeroen: Voordat ik je ga bedanken, heb je iets waarvan je zegt “Jeroen, ik vind het raar dat je dat niet gevraagd hebt” of “Ik had gehoopt dat je het gevraagd had” of iets dat je zelf nog graag wil vertellen?
Jos: Ik vond en vind het sowieso een heel leuk gesprek; dit soort gesprekken kun je uren voeren. Maar ik denk dat dan te veel luisteraars gaan afhaken. Maar wat ik wel belangrijk vind: ik praat op dit moment heel veel met jongere collega’s die door de situatie waar we nu met Covid-19 in zitten soms best wel verward zijn over “Hoe gaat het nu verder?” Ik denk dat het heel belangrijk is dat iedereen zich realiseert – niet alleen jonge mensen – dat je ook in deze tijden heel dicht bij jezelf moet blijven, dat je iedere keer jezelf de vraag moet blijven stellen van “Wat vind ik nou belangrijk? Wat is voor mij belangrijk? Hoe ga ik daarmee om?” Ook in je carrière is dat belangrijk; accepteer geen banen omdat je meer geld gaat verdienen maar waarvan je eigenlijk weet dat het geen leuke baan is. Ik heb die fout ook ooit gemaakt, na twee jaar ben je dan gewoon mislukt. Het kost jaren om dat weer achter je te laten, dus doe dat gewoon niet. Blijf heel dicht bij jezelf en probeer altijd voor jezelf weliswaar een stip op de horizon te zetten maar niet zozeer met je carrière bezig te zijn van “Wat gaat mijn volgende stap zijn?”, maar vooral “Wat wil ik in het hier en nu leren om überhaupt die volgende stap te kunnen maken?” Dat vind ik heel belangrijk voor jongere mensen. En het tweede dat ik in het afscheid zou willen zeggen: We zitten nu opnieuw in een diepe crisis. Daardoorheen lopen nog een aantal sub-crisissen; de hele discussie over de inclusiviteit komt heel hard binnen maar die kan je van je afduwen door hem te ontkennen. Maar ik denk als je heel eerlijk ook in je eigen bedrijf kijkt, als je kijkt in de samenleving en als je praat met veel verschillende mensen – dat heb ik de afgelopen tijd heel veel gedaan met mensen die geraakt worden door dat inclusiviteitsdebat – dan kom je erachter dat je zelf ook heel veel vooroordelen hebt waar je je niet van bewust bent. En ik hoop dat deze crisis ons ook helpt om de samenleving door te ontwikkelen naar een duurzamere maar ook naar een veel meer inclusieve samenleving. Want dat is wat mij betreft de enige way forward. Het is een gegeven dat wij een diverse samenleving hebben. Dus dan kan je wel proberen om terug te gaan naar 1960, maar dat gaat het niet worden. Het is een feit: we hebben die diverse samenleving and we better deal with it! Dat betekent dat iedereen in die samenleving bereid moet zijn om de dialoog aan te gaan en met elkaar te kijken van “Hoe brengen we het verder?” Ook hier werkt niet het model van tegenover elkaar staan. We zullen ons ook over elkaar heen moeten leggen om samen verder te komen.
Jeroen: Wauw, prachtige woorden! Leuk dat je dat nog toegevoegd hebt, echt een inspirerend gesprek. Ik vind het heel erg leuk om heel veel redenen. Het inspireert me ook wel omdat ik het mooi vind hoe ongelofelijk bescheiden en puur je praat. Dat is ongelofelijk leuk om te zien; er zit geen enkele voorgebakken line in of zo. Je praat gewoon zoals je bent en ik kan me ook niet voorstellen dat je elders anders bent. Volgens mij ben je gewoon zoals je dit gesprek gevoerd hebt.
Jos: Ik hoop dat ik zo altijd overkom, ja.
Jeroen: Daar ben ik me zeker van! Met dank aan Bloomon geef ik je zo meteen na het gesprek een klein cadeautje. Rosanne, jij ook. Je bent toch aangehaald in de podcast, dus ik kan je nu aankijken. Voor jou ook eentje als dank voor de deelname aan Leaders in Finance. We gaan jou en ASR in de komende jaren volgen, ik ben erg benieuwd om te zien waar het allemaal heengaat. Voor nu, dank voor het luisteren en tot de volgende aflevering. Jos, hartelijk bedankt voor je tijd!
Jos: Heel graag gedaan!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!