Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Leuk dat je luistert! Vandaag is te gast Tjeerd Bosklopper, een van de twee CEO’s van NN in Nederland en daarnaast lid van de Raad van Bestuur van de NN-groep. Welkom, Tjeerd!
Tjeerd: Goede morgen, leuk je te zien!
Jeroen: Ik zal je kort introduceren. Tjeerd groeide op in de buurt van Apeldoorn en studeerde Business Information Technology aan de Universiteit van Twente. Hij heeft reeds een lange carrière achter de rug bij ING en NN waar hij een veelheid aan functies heeft bekleed in binnen- en buitenland. Hij startte bij ING in 1999 in het Global Management Program en werkte er circa zeven jaar om vervolgens de afgelopen bijna 15 jaar actief te zijn voor NN. Zijn rollen in het buitenlandse deel van zijn carrière waren o.a. in Zuid-Korea, Hong Kong, Indonesië en Polen. Tjeerd is 45 jaar oud, getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Oegstgeest. Waarmee ik wilde beginnen, ik heb zelf even naar de cijfers gekeken van NN, maar kan je wat cijfers delen over de groep? Hoe groot is de omzet of hoeveel mensen werken er en waar zijn jullie actief? Kun je daarna ook misschien inzoomen op het deel dat jij aanstuurt; cijfers of anderszins?
Tjeerd: Ja. NN-groep is natuurlijk een internationale onderneming. In Nederland kennen we het natuurlijk vooral vanuit de verzekeringen en bancaire activiteiten die we hebben. Maar we zijn ook groot in Oost-Europa, we zitten onder andere in Polen, Roemenië, Hongarije, maar ook in Spanje. We hebben ook een hele grote vestiging in Japan. Dus uiteindelijk zijn we in totaal in 18 landen actief. Maar vooral zijn we toch een Europese verzekeraar en asset manager. Er werken meer dan 15.000 mensen bij ons, het grootste deel daarvan zit in Nederland, dus daar is niet alleen ons hoofdkantoor maar ook de grote business units zitten in Nederland. Binnen het deel dat ik aanstuur, Nationale Nederlanden Bank, misschien niet bij iedereen zo bekend maar toch na de drie grote namen – want we hebben natuurlijk drie hele grote banken in Nederland – zijn we toch vaak de nummer vier en dan met name groot in hypotheken en in sparen. De nummer vier in hypotheken in Nederland, daar zijn we natuurlijk toch wel trots op. Oké, je zit niet in de top drie, maar wij doen het voor de nummer vier. Op het vlak van schadeverzekeringen zijn wij heel duidelijk nummer één, na de acquisities van Vivat en Delta Lloyd. Daar hebben we nu als nummer één meer dan drie miljard aan premie. Dat is ook een groot bedrijf, dus dat zijn ook meteen meer dan 1.000 medewerkers. Bij de bank zijn het er ongeveer 800 en bij het schadebedrijf is dat nog een heel stuk meer. En we hebben natuurlijk ook nog een tweede deel in Nederland waar ik niet verantwoordelijk voor ben, dat is het leven- en pensioenbedrijf en ook dat is natuurlijk waanzinnig groot; daar beleggen we meer dan 110 miljard in diverse pensioenen. Ook daar werken meer dan 2.000 mensen in het levenbedrijf. Dus een mooie grote onderneming waar heel veel gebeurt. Niet alleen in de markt, maar ook bij ons.
Jeroen: Je noemde de bank, de meeste mensen kennen jullie toch als verzekeraar. Hoe zit dat precies? We hebben natuurlijk die afscheiding destijds gehad van de bank en het verzekeringsbedrijf en nu is het dus ook de bank. Hoe zit dat precies?
Tjeerd: In de splitsing van ING zat altijd al een bank bij de verzekeraar. Daar zat ook een ander onderdeel bij, dat heette toen WestlandUtrecht, dat hebben we dus ook meegekregen als Nationale Nederlanden. Dat hebben wij omgevormd tot een snelgroeiende bank die de concurrentie aangaat met de drie grootbanken en dat was ook één van de intenties van de Europese commissie, om ook het concurrentieel speelveld als onderdeel van de splitsing van de ING te versterken. Dat hebben wij als Nationale Nederlanden natuurlijk ingevuld. Vandaar ook dat we blij zijn, niet alleen met wat we hebben meegekregen maar ook hoe we dat hebben kunnen laten groeien.
Jeroen: Je noemde de hypotheek, is dat dan ook echt primair een hypotheekbank of doen jullie bijvoorbeeld ook hele andere producten zoals betaalrekeningen of treasury-producten of andere dingen?
Tjeerd: Wij zijn echt wel primair een hypotheekbank, we hebben recent ook ‘woon nu’ gelanceerd, dus groene hypotheken om ervoor te zorgen dat de huizenmarkt steeds duurzamer wordt en dat er goede producten voor zijn. Uiteraard sparen, dat is de tweede belangrijke pijler en we hebben ook andere producten zoals consumptieve kredieten, met name om je huis te verbeteren. Ook beleggen, maar als je zegt “Doe even een korte samenvatting”, dan is het op dit moment voornamelijk een hypotheekbank.
Jeroen: Je noemde het zelf al even, het is een soort co-CEO-schap. Ik weet niet of dat de juiste term is, spreek me anders maar tegen. Hoe is dat zo gekomen? Ik ben ook heel benieuwd – om meteen een B-vraag te stellen – hoe werkt dat? Want de standaard uitspraak is natuurlijk altijd “Het werkt niet met twee kapiteins op een schip”, dus hoe kijk jij daarnaar?
Tjeerd: Ik ben daar heel blij om. Ik was tijdelijk verantwoordelijk voor heel Nederland, als interim-baan. Toen had ik dus alle technologieactiviteiten voor de hele groep; de bank, de schadeverzekeraar en de levensverzekeraar. Dan ben je verantwoordelijk voor heel Nederland en dat is dan bijna 70% van de totale groep qua diverse financiële indicatoren en dan speelt er zo veel in de markt met diverse stakeholders, met toezichthouders binnen het bedrijf en dat is een gigantische omvang. Als je dat in je eentje bestuurt en je bent onderdeel van een bestuur van een mannetje of acht, dan is dat gewoon te veel in één hand en dat is dan ook eigenlijk niet meer mogelijk om dat waanzinnig goed te doen. Ook de focus van de verschillende bedrijfsonderdelen zijn heel anders. Dus een nieuw pensioenakkoord, hoe we daarmee omgaan, hoe we in die markt met grote klanten maar ook met distributeurs en natuurlijk ook met de overheid kijken wat we moeten doen. Dat is van een dusdanige omvang dat een eigen CEO daarvoor – en ook het CEO-gedeelte voor mijn deel – dat het logisch was om dat te splitsen. Wat ik ook merk is dat we hele andere karakters zijn, dus dan kan je zeggen “Twee CEO’s, je moet op heel veel punten samenwerken”. Zeker, en het is superbelangrijk dat je daar twee mensen voor kiest die anders zijn en toch het vertrouwen in elkaar hebben om belangrijke discussies te hebben, om van mening te verschillen en dat uit te spreken en vervolgens een keuze te maken en dat te gaan doen. Daar wordt een bedrijf echt beter van. Is dat makkelijk? Nee. Is dat altijd leuk? Zeker niet. Lachen wij veel? Heel veel. Komen we er samen altijd uit? Waanzinnig goed. We hebben al hele ingewikkelde trajecten samen gedaan, de afgelopen zes maanden. Ik ben gewoon heel blij met mijn collega Leon aan boord om daar samen in op te trekken.
Jeroen: Er zijn natuurlijk nog heel veel bedrijven in de wereld die nog vele malen groter zijn, zeg je dat het best wel een model kan zijn ook voor dat soort bedrijven om dat toch op te splitsen?
Tjeerd: Ja. Dat zie je ook steeds meer. Ook ASML heeft daarvoor gekozen om juist meer een Technology Officer te hebben en iemand die buiten het politiek speelveld andere stakeholders managet. Dat zijn zulke andere rollen en ook andere kwaliteiten die je vaak zoekt en het kan heel erg goed zijn voor een bedrijf om daarover na te denken. Het risico is natuurlijk ook dat er voldoende voorbeelden zijn waar twee kapiteins op één schip totaal niet heeft gewerkt. Dat geldt natuurlijk voor elk bestuur, elk bestuur dat je niet goed samenstelt en waar te veel ego’s in zitten en wat alleen maar clasht omdat die met zichzelf bezig zijn, dat gaat niet werken. Dus wat mij betreft is dat niet zozeer twee CEO’s. Laten we niet vergeten, we hebben één CEO voor de groep, die blijft eindverantwoordelijk, en we hebben Nederland verdeeld in twee delen. Dus dat is nog wel een klein verschil met andere bedrijven die echt in de absolute top twee CEO’s hebben.
Jeroen: Hoe is het bij jullie gegaan dat je weet dat je ook echt heel goed door één deur kan, ook als het wat spannender wordt? Want dat is natuurlijk altijd de uitdaging, als het goed gaat is het makkelijker om samen te werken als het slecht gaat.
Tjeerd: Gelukkig had ik al met Leon voldoende meegemaakt in goede en in slechte tijden. Dus ik denk dat het heel erg geholpen heeft dat er in dit geval een interne benoeming was. Een externe benoeming is veel moeilijker in te schatten hoe dat in de toekomst natuurlijk loopt. We kunnen een hele uitgebreide selectieprocedure doen waarin je alles meeneemt, maar dan kun je daar toch tegenaan lopen. In dit geval was het van het begin af aan al helder, hoe dat zou werken, dat het onderlinge vertrouwen heel groot was en we hebben daar ook uitgebreid over gesproken voordat we daaraan gingen beginnen.
Jeroen: Je noemde in de inleiding al dat jij in allerlei landen gewerkt hebt. Is dat iets wat jij zelf altijd wilde?
Tjeerd: Ja, tijdens mijn studie. Ik ben afgestudeerd in Indonesië bij een vliegtuigbouwer. Daar had ik een jaar gezeten, dat vond ik echt fantastisch. Er ging een wereld voor mij open. Ik was nog niet verder geweest tijdens vakanties met mijn ouders dan Oostenrijk, Duitsland en België. Om dan in Azië te zitten en te zien hoe het daar werkt, wat er speelt in de wereld, dat vond ik echt prachtig. Ik ben ook nog een tijdje programmeur geweest in Atlanta. Dus ook daar dacht ik al “Dat is ook interessant om te zien”. Dus ik was juist heel erg op zoek naar een werkgever die internationale mogelijkheden bood. Dat was op dat moment ING.
Jeroen: Ik noemde in de inleiding een paar landen in Azië. Wat is jou qua cultuur het meeste bijgebleven over die landen? Zijn ze totaal verschillend? Dat antwoord voel ik wel aankomen, Indonesië is heel anders dan Zuid-Korea. Dat lijkt me logisch. Maar misschien kan je er een land uitpikken of is er toch iets wat je overall ziet, waarvan je zegt “Dat heb ik echt geleerd op cultuurgebied”?
Tjeerd: Ik heb daar natuurlijk meer dan zeven jaar gezeten, dus ik heb op cultuurgebied zoveel meegemaakt dat dat ook in mijn dagelijkse patronen nu nog steeds zichtbaar is. We eten onder andere superveel Aziatisch thuis. Ik kon een hele tijd geen boterham meer zien. Boterhammen, melk en kaas is voor de gemiddelde Aziaat niet te doen. Maar cultureel was Zuid-Korea het meest interessant, denk ik. Meer dan zeven lagen van beleefdheid in de taal, dus wij hebben u en jij en ‘u’ gebruiken we bijna niet meer. Maar daar zeggen ze “Zeer weledelgestrenge heer, mag ik zo vriendelijk zijn om alstublieft…” en dan gebruiken ze andere werkwoorden en andere bijvoeglijke naamwoorden om die positie die je ten opzichte van elkaar hebt qua leeftijd en hiërarchie helemaal te duiden. Dat is heel vermoeiend als wij dat zouden moeten doen. We zijn natuurlijk superplat in Nederland qua samenleving en qua gelijkheid. En dan extreem hard werken. Dus concurreren met Zuid-Korea, met de uren die ze maken en ook het lef dat ze hebben om bijvoorbeeld met Samsung heel groot in te zetten en in hele korte tijd een inhaalslag te maken op technologie en de wereld te veroveren. Een stad zoals Seoul, hoe booming dat is met 20 miljoen mensen, zoveel verschillende trends, dat is een snelheid en een leven en het is heel leuk om daarvan een onderdeel te zijn, heel anders dan Europa. Zeker nu in de context dat China met zijn omvang eigenlijk een soort Korea wordt maar dan maal 20. Dat geeft wel aan dat de macht in de wereld – en dat ziet natuurlijk ook iedereen – echt wel aan het veranderen is.
Jeroen: Kan je je nog voorbeelden herinneren waarvan je achteraf zegt “Dat was echt dom, hoe ik daar ben gaan werken vanuit mijn Nederlandse culturele achtergrond”?
Tjeerd: Dat is een hele lange lijst. Maar de eerste paar weken, ik had een team van zo’n 150 mensen in Korea en ik dacht “Leuk, we hebben hier een mooie kans. Ik organiseer een brainstorm”. Je kent het wel, je zet bepaalde vragen op het bord en dan ga je kijken of je popcorn-style wat input kan krijgen uit die groep. Dat was gewoon een totale doodse stilte. Niemand zei wat. Op een gegeven moment gaat de oudste – die uiteraard ook het slechtste Engels spreekt – iets zeggen en dat is een dusdanig lang en onsamenhangend verhaal dat je daar echt helemaal niets mee kan. Dus uiteraard is het niet de bedoeling dat de jongste creatieveling – of een dame; laten we niet vergeten dat ook in dat soort landen de rechten van dames nog niet op het niveau van de westerse wereld zijn – om daar het maximum van de diversiteit te halen moet je echt andere dingen doen om toch de beste ideeën boven te krijgen. Dus eerst heel veel investeren in de relatie en ervoor zorgen dat je elkaar ook buiten het werk ziet, dat je eigenlijk je collega’s toch tot een bijna sociale vriendenkring maakt. Dat is hoe iedereen het daar doet; het is een hele collectieve samenleving. Daarna, als je dat vertrouwen hebt opgebouwd krijg je ook één op één heel veel te horen. Dat kun je dan weer in een groep op een hele goede manier masseren, dat dat toch de richting wordt en zo kun je toch gebruik maken van de diversiteit en naarmate je dat langer doet gaat dat ook steeds makkelijker. Maar de eerste drie maanden heb je alleen maar hoofdpijn. Je zit continu met een simultane vertaler die Koreaans in je oor praat met vertraging terwijl je iemand anders Koreaans hoort praten. Dat duurt gewoon eventjes voordat je daar helemaal aan gewend bent.
Jeroen: Was voor jou terug naar Nederland te komen een moment… De laatste was waarschijnlijk Polen, denk ik?
Tjeerd: Ik ben eerst teruggekomen naar Nederland in 2006 en daarna weer met familie en kinderen. Dus we hebben in Nederland de geboorte van ons eerste kind gehad. Later zijn we weer naar Polen gegaan met de kinderen.
Jeroen: Als je naar al die buitenland-ervaringen kijkt, zowel in Azië als in Polen, kwam je dan op een punt terecht dat je in Nederland niet meer helemaal kon aarden maar eigenlijk ook weer niet helemaal in het buitenland? Dat is wat je vaak hoort van mensen die lang in het buitenland hebben gezeten.
Tjeerd: Nee, wij konden absoluut aarden in Nederland. Wij hebben ons ook heel erg gerealiseerd hoe mooi Nederland is. Iets simpels als schone lucht. De jaren dat ik in Hong Kong woonde zag je continu gele lucht die kwam overwaaien uit China en er waren toen ook heel veel mensen met huidproblemen. Inmiddels is dat al een heel stuk beter. Ook die drukte; er wonen zoveel meer mensen op een vierkante meter dan in Nederland. Het lekker kunnen fietsen in Nederland; er zijn heel veel dingen in Nederland, niet alleen qua een sociaaleconomische maatschappij zoals toegankelijkheid tot onderwijs, tot de zorg, goede infrastructuur, het is gewoon echt een fantastisch land. Het is natuurlijk ook heel mooi om andere landen te zien, maar wij hadden wel besloten “Leuk, het buitenland, maar onze ouders worden ouder, we willen toch ook onze kinderen de Nederlandse cultuur meegeven en hier laten opgroeien”. Het is een hele bewuste keuze geweest. En natuurlijk ben je deels wel veranderd, maar aan de andere kant heb je je vrienden nog, je hebt je familie. Dus je bent wel heel snel weer aangepast. De grootste verandering was meer dat wij jonge kinderen kregen en dus veel meer een familieleven hadden met veel minder vrijheid dan dat we daar hadden, dan dat we terug in Nederland waren.
Jeroen: Nog een laatste vraag over je Azië-ervaring. Ik sprak recent met Nout Wellink, die heeft veel ervaring met China. Hij zei “We realiseren ons nog te weinig in Nederland wat er gaande is”. Je haalde China ook nog even aan, als 20 keer Korea. Heb jij nog enkele lessen voor ons hierover, hoe wij toch anders zouden moeten kijken daarnaar?
Tjeerd: Ik zou beginnen met de tip om eens Pascal Coppens te volgen. Dat is een Belgische futurist, een China-kenner die ook heel veel technologiekennis heeft. Hij heeft hele leuke beelden en bespiegelingen waarbij je ziet “Wat staat er in China in de krant? Wat staat er in Amerika in de krant? Wat staat er in Nederland in de krant? Hoe is dat anders?” Daarnaast ook “Wat is het Chinese perspectief op Europa?”, dat geeft heel veel goede inzichten, ook hoe ze corona hebben aangepakt, maar ook hoe technologie zich nu ontwikkelt in China. Dat gaat natuurlijk nooit op die manier in Europa gebeuren, maar bijvoorbeeld een Ant Financial in onze financiële sector heeft 800 miljoen klanten en doet dat met 10.000 medewerkers. Dat is gewoon bizar, dus een enorme schaal. Drie keer klikken voor een lening, eigenlijk met alles drie keer klikken, maar het is niet alleen een financiële dienstverlener, maar ook een sociaal medium. Het heeft ook search engines, het is uiteindelijk een spin-off geweest van de Alibaba Group. AliPay kennen we natuurlijk allemaal, maar het is eigenlijk ook de Amazon van China. Als je kijkt in welke snelheid en op welke schaal zij dingen doen en hoe zij data gebruiken, dan hebben we daar in Europa heel snel een mening over van “Let op: privacy, de surveillance staat, ethische bezwaren”. Dat is allemaal waar. Als dat jouw viewpoint is zit daar zeker een kern van waarheid in wat wij in Europa nooit zullen omarmen. Maar aan de andere kant, als je ziet hoe gemakkelijk zij het hebben gemaakt om zaken te doen, tegen welke snelheid en tegen welke kosten en hoe je bijvoorbeeld met voicebot technologie – 80% van het telefoonverkeer wordt door een voicebot in volledige Chinese taal behandeld – dat is technologisch heel geavanceerd en toch behoorlijk indrukwekkend. Dat vleugje snelheid en digitalisering, daar zitten ook een hoop Nederlandse klanten met smart op te wachten. Ik vind het aan de ene kant een inspiratie om me daar echt mee bezig te houden en toen ik nog heel veel reisde was ik daar ook met grote regelmaat. Maar aan de andere kant denk ik ook “Maar dat willen we wel op onze Europese manier met onze normen en waarden en niet exact op die manier. Hoe kunnen we daar nu de beste dingen uithalen?” Dat is waanzinnig interessant.
Jeroen: Mooi verwoord! Als we een beetje een draai maken naar Tjeerd, nog voor zijn studie in Twente, kun je iets vertellen over hoe je bent opgegroeid?
Tjeerd: Mijn vader was militair, dus hij heeft zijn hele leven in het leger gewerkt. Van een vader krijg je op die manier altijd hard werken, discipline, een heel sterk moreel kompas mee. Dus dat heb ik zeker van hem meegekregen. Mijn moeder heeft altijd in de psychiatrische verpleging gewerkt, dat is eigenlijk het andere uiterste want dat gaat heel erg van “Hoe kun je ontsporen in je leven? Hoe komt dat?” Dat zijn heel veel diverse achtergronden, hoe kun je daar met empathie en met al die inzichten in menselijkheid op een goede manier mee omgaan? Zelf was ik meer een introverte nerd-achtige jongen. Ik had gewoon een hele rustige jeugd in Apeldoorn, ik heb bijvoorbeeld heel lang geschaakt. Sporten was niet mijn grote talent. Apeldoorn is het meest gemiddelde grote dorp van Nederland. Hele mooie natuur, maar er zitten geen universiteiten. Dus het is gewoon een hele rustige omgeving om in op te groeien. Ik heb wel nog drie jaar in Duitsland gewoond, ook in mijn jeugd. We hadden als NAVO ook zo’n militaire basis in Noord-Duitsland. Dus daar heb ik nog een tijd gezeten als kind, maar wel op een Nederlandse basisschool die daar was. Daarna, na de middelbare school, richting Twente de technische universiteit. Dat was natuurlijk weer een heel ander hoofdstuk.
Jeroen: Heb je ooit nog overwogen om zelf het leger in te gaan? Wilde je als kind misschien soldaat worden?
Tjeerd: Mijn vader had een heel duidelijk advies, dat was “Dat moet je absoluut niet doen”. Zelf was hij er wel heel blij mee.
Jeroen: Waarom dan?
Tjeerd: Dat is eigenlijk een goede vraag. Daar zou ik hem nog een keer goed op moeten doorvragen, maar ik denk dat hij toch ook wel dacht “Buiten het leger is er zoveel meer mogelijk”. Mijn beide ouders kwamen uit een heel arm gezin en het leger was natuurlijk een opleiding die je intern kon volgen zonder dat je daar hoge kosten voor hoefde te betalen. Dus de KMA in Breda was een fantastische opleiding die je op die manier kon doen. Datzelfde gold deels ook voor de verpleging, dat was ook een in-huis opleiding. Van daaruit hebben zij zich opgewerkt en heel hard moeten werken. Ik denk ook dat zij hebben gedacht “Er is vast ook in het bedrijfsleven een andere toekomst. Als je daar de mogelijkheden toe hebt moet je daarvoor gaan”. Maar ik zal het nog eens goed navragen voor de volgende podcast.
Jeroen: Nog even dubbelchecken!
Tjeerd: Even dubbelchecken, ja!
Jeroen: Schaak je nog?
Tjeerd: Nee, ik ben gestopt met schaken toen de computers het overnamen.
Jeroen: Je noemde dat moreel kompas, dat is iets wat in heel veel van mijn gesprekken terugkomt maar misschien niet met die woorden. Wat mij altijd heel erg interesseert is: Wanneer komt dat op in je dagelijks werk? Wanneer wordt dat acuut?
Tjeerd: Het moreel kompas komt op in momenten van de waarheid. Dat voel je. Je voelt gewoon wanneer er een stilte valt of wanneer er spanning is of er wordt bijvoorbeeld een kans geroken “Hier kunnen we bijvoorbeeld een mooi financieel of commercieel succes maken”. Maar aan alle goede dingen zit ook altijd een keerzijde, dus je moet altijd heel goed balanceren dat je al die inzichten goed krijgt. Op een gegeven moment voel je dat er iets gaat knagen. Soms is dat in het moment, soms is dat als je slaapt of als je een keer wakker wordt of aan het reflecteren bent, dan denk je “Er zit iets niet lekker”. Een goed voorbeeld vind ik altijd als mensen brand ruiken, heel veel mensen blijven zitten. “Ik ruik brand, maar het zal wel niks zijn”, terwijl dat natuurlijk wel een hele grote fik kan zijn. Dus het goede is om gewoon op te staan en te gaan kijken “Oh, er is niks aan de hand. Het is gewoon dit en dit”. Dan kun je gewoon door. Maar actief iets doen met dat knagend gevoel; verifiëren en dan ook het morele kompas een hele zware factor in je besluitvorming te laten zijn, dat is wel iets dat ik heel nadrukkelijk heb geleerd.
Jeroen: Je bent nu CEO, je hebt een enorme hoeveelheid mensen die direct en indirect voor je werken. Ik kan me voorstellen dat het nu misschien makkelijker is om iets meer te zeggen “Hier sta ik voor” dan toen je net begonnen was als trainee, bij ING in jouw geval. Klopt dat, is dat nu makkelijker dan toen of is er niks veranderd?
Tjeerd: Ik ben eigenlijk in mijn hele carrière altijd beloond een onafhankelijk denker te zijn, wat ik heel erg ben vanuit mijn eigen opvoeding en achtergrond. Ik heb eigenlijk nog nooit gemerkt dat dat mij op de langere termijn blokkades heeft opgeleverd, eerder het tegenovergestelde. Dus in het moment zelf heb ik meerdere leidinggevenden gehad die mijn mening zeker niet konden waarderen en daar ook heel boos over waren en ook hebben geschreeuwd of me onder druk hebben gezet. Dus ik heb zeker ook wel meegemaakt dat dat niet altijd wenselijk is op dat moment. Deels ligt dat misschien bij mij, misschien had ik het anders moeten brengen. Ik was natuurlijk een enorme wijsneus. Dus ik snap ook wel dat het deels bij mij lag, maar aan de andere kant heb ik ook gemerkt dat het op de langere termijn, als je het daar nog eens een keer over hebt en je gaat daarover in dialoog met elkaar, dat dat zo belangrijk is om dat te blijven doen. Want dat merk ik nu ook, als mensen niet het vertrouwen voelen om mij belangrijke zorgen te vertellen, dat is gewoon heel risicovol voor een onderneming. Ik heb daar met name uit meegenomen “Goed dat ik het altijd heb gedaan”. Nu dat ik op deze plek zit moet ik zorgen voor een omgeving waar het vertrouwen is om dingen te zeggen, ongeacht of mensen het er wel of niet mee eens zijn of dat het wel of niet gevoelig is. Dat is de meest delicate balans in het leiding geven.
Jeroen: Wijkt je mening vaak af of ben je naar je gevoel veel creatiever dan de meeste mensen in de organisatie of in de teams waarin je gewerkt hebt?
Tjeerd: Creatiever zou ik niet durven te beweren. Mijn mening wijkt zeer vaak af, maar dat komt natuurlijk omdat ik ook kan brengen vanuit mijn achtergrond wat ik kan brengen, maar ik heb het ook heel erg nodig dat er om me heen andere meningen zijn. Er zijn gewoon perspectieven waar ik minder kennis van heb en die ik ook misschien minder snel oppik. Dus ik heb uiteindelijk een heel breed team om me heen nodig en dat hebben we gelukkig ook, zowel in de Raad van Bestuur als ook binnen mijn eigen teams. Ik denk dat dat voor elke onderneming geldt.
Jeroen: Er zit toch altijd een afhankelijkheidsrelatie richting je leidinggevende, op welk niveau dan ook. Hoe voorkom jij dat mensen in jouw team je bijvoorbeeld enigszins naar de mond praten? Dat wil je uiteindelijk waarschijnlijk niet; je wil uiteindelijk gewoon hun eigen mening, als ik jou zo beluister. Correct me if I’m wrong. Dus hoe haal je dat naar boven als je het gevoel hebt dat mensen toch zeggen “We noemen hier vooral wat Tjeerd graag wil horen”?
Tjeerd: Dat gebeurt altijd, dat is gewoon niet te voorkomen. Wie ook zegt dat dat bij iemand niet gebeurt, dat is gewoon niet waar; dat gebeurt altijd. Het is heel natuurlijk en menselijk om in een goed blaadje te willen staan bij mensen die meer invloed hebben. Dus daar moet je je gewoon bewust van zijn. Daar heb je verschillende strategieën voor, een hele belangrijke strategie is om hetzelfde te vragen aan meerdere mensen zodat je meerdere inputs krijgt en uit meerdere lagen van de organisatie maar ook extern. Dus vraag het niet alleen aan je eigen organisatie maar zorg er ook voor dat je externe opinies hebt. Die optelsom van subjectieve meningen leidt toch vaak tot een breed inzicht waardoor je dat wel kan oppikken. Bij dingen die goed gaan maakt het nooit uit of ze dat wat meer overdreven doen of meer naar de mond praten. Het punt is vooral: stel dat er iets niet goed gaat. Hoe ga je daar dan mee om? Je hebt tegenvallers en als je dan elke keer als er slecht nieuws komt uit je slof schiet, boos wordt en met de deur gaat gooien, dan hoor je nooit meer iets. Dus hoe je acteert op momenten van de waarheid met tegenslagen, dus dat je aan de ene kant wel kritisch bent, doorvraagt maar ook complimenteert voor het feit dat iemand die dat brengt zegt “Wat goed dat je dat brengt en wat goed dat je het zo vroeg brengt”; niet dat het al na de uitslaande brand is, dat dan mensen zich daardoor gerespecteerd voelen en ook beloond worden voor het feit dat ze het lef hebben gehad om dat op tafel te leggen. Als je dat maar vaak genoeg doet en consequent bent in je gedrag en ook vertelt dat dit je handleiding is, dat je het liever op voorhand weet als er slecht nieuws is dan dat je er achteraf te laat mee geconfronteerd wordt. Dan mag je wel boos worden in mijn optiek. Dan heb je een hele consistente handleiding en gaat je team dat ook wel op die manier doen.
Jeroen: Je had het even over externe input krijgen. Hoe organiseren jullie dat, dat je gevoed wordt door dingen buiten je organisatie?
Tjeerd: Op heel veel manieren; we praten natuurlijk gigantisch veel met allerlei stakeholders in de maatschappij. Innovatie bijvoorbeeld, zo heb je twee investeringsfondsen in startups, met name in Europa. Daar hebben we elke maand een overleg mee: “Wat gebeurt er in Health Tech?” Dus alle ontwikkelingen op gezondheid met biometrische sensoren die op allerlei manieren op je lichaam kunnen. Wat betekent dat voor verzekeringen? Wat gebeurt er bijvoorbeeld in Insurtech? Er zijn heel veel nieuwe digitale mogelijkheden die je kan inzetten binnen je bedrijf. We doen heel veel marktonderzoek. Marktonderzoek is steeds minder een enquête en vragen aan mensen wat ze denken dat ze willen, maar gewoon testen. Dus je zet een klein digitaal productje online en je zet Facebook-advertenties in en dan haal je daar 10.000 mensen doorheen en dan kijk je waarop ze klikken en wat ze doen. Dan merk je “Hier ligt een buy-punt, hier kunnen we iets oplossen” of “We dachten dat dit een goed idee was, maar het werkt helemaal niet”. Dat laatste gebeurt vaker dan dat eerste, eerlijk gezegd. Dus niet alles slaat aan in de markt. Maar ook gewoon gesprekken, ik noemde net Pascal Coppens, die spreek ik met grote regelmaat omdat ik gewoon denk dat hij daarbij een goed beeld heeft van technologie en ontwikkelingen. Maar bijvoorbeeld ook klimaatontwikkeling, daarmee doen we natuurlijk heel veel. Dus hoe we investeren, er zijn enorm veel mensen die daarvan verstand hebben. Pensioenakkoord, heel veel pensioenadviseurs, praten met het Ministerie van Financiën, praten met het Ministerie van SZW. Uiteraard ook met onze con-collega’s op dat gebied, binnen het verbond. Dus het speelveld van mensen met wie wij interacteren is enorm groot. Externe contacten zijn uiteindelijk meer dan de helft van mijn agenda.
Jeroen: Heb je zelf ook een coach gehad of heb je er nu een? Werk je daarmee?
Tjeerd: Ik heb meerdere keren een coach gehad in mijn carrière en vaak ook heel concreet van “Ik zit nu in deze situatie. Het is een hele nieuwe situatie, wat moet ik leren?” Je coach houdt je vaak een spiegel voor en probeert dan alternatieven voor je gedrag te identificeren. Dus: “Je doet altijd A, wat is daarvan het resultaat? Is dat wat je wil? Hoe pikken anderen dat op? Wat zou je meer kunnen doen? Probeer eens B”. Dan ga je dat doen en dan doe je dat drie maanden en daar leer je dan heel concreet wat van. Dus dat heb ik zeker gehad. Op dit moment niet. Vaak is het ook zo dat je een sessie of tien hebt gehad die minder nuttig waren. Maar zodra ik denk “Hier zit iets waar ik toch wat mee wil” schakel ik dat weer in.
Jeroen: Coach je zelf ook jonge NN’ers, jonge starters bij NN?
Tjeerd: Soms wel, soms niet. Ik vind dat iedereen zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen geluk, zijn eigen leven, zijn eigen carrière. Als ik daaraan een bijdrage kan leveren doe ik dat heel graag. Soms is dat helemaal geen coachende rol, maar veel meer “Drink eens een kopje koffie”. Een kopje koffie drinken en een goed gesprek hebben, je netwerk openstellen, mensen ideeën geven en ook wederzijds inspireren, dus daar haal je natuurlijk zelf ook van alles uit, daar sta ik heel erg voor open. Een coachende relatie zie ik toch heel erg als “Volgens mij kun je beter iemand buiten het bedrijf zoeken die helemaal onafhankelijk is, waar je geen belangen mee hebt die binnen het bedrijf zijn en die heel erg kan focussen op wie jij bent als kern en wat jij zoekt, wat jouw persoonlijke purpose is en wat je daarmee wil doen”. Als ze die rol bij mij willen leggen vraag ik altijd wel goed door “Waarom wil je dat bij mij? Ben ik een goede coach, wat zit daarachter?” Vaak blijkt dat de categorie ‘kopje koffie en wederzijdse inspiratie’ veel meer gezamenlijk belang heeft dan een coachende rol binnen een soort afhankelijkheidsrelatie. Dat vind ik vaak niet gezond.
Jeroen: Je hebt ontzettend veel mensen aangenomen in al die jaren. Je werkt nu met enorme hoeveelheden mensen. Ik denk dat je langzamerhand ook wel een beeld hebt gekregen hoe je talent herkent. Ik kan me voorstellen dat talent één van de belangrijkste onderwerpen voor jullie is, want de assets zijn de mensen. Dat is nu eenmaal zo in de dienstensector. Als het allemaal klopt wat ik zeg, kan je zeggen waaraan jij talent herkent?
Tjeerd: Er is ook een theorie dat iedereen getalenteerd is, dus het is heel erg afhankelijk van wat voor soort talent je zoekt. Technisch talent, bijvoorbeeld. We hebben natuurlijk ontzettend veel mensen nodig die verstand hebben van data, Artificial Intelligence, van de nieuwste programmeertaal en hoe we die kunnen inzetten in bepaalde digitale oplossingen die we ontwikkelen. We hebben innovatietalent nodig. Dus mensen die durven, die experimenten willen starten, die publiekelijk willen vertellen wat er allemaal misgegaan is, daar een feestje over willen vieren en weer het volgende willen proberen. We hebben financieel talent nodig. Dus er is nogal een verschil in het talent dat je zoekt en hoe je dat aanneemt en hoe je dat ook bereikt. Maar met name in leiderschapstalent is het voor mij heel belangrijk om geen ego te hebben. Dus ego is toch iets dat vaak samenwerking belemmert. Meer en meer op alle onderwerpen is het niet alleen samenwerking binnen je eigen bedrijf, maar ook steeds meer buiten je bedrijf in partnerships; alle grote problemen die er nu in de wereld zijn vereisen samenwerking tussen landen en bedrijven om het op te lossen. Ego’s helpen daar niet heel erg in. Ik vind een twinkeling in de ogen, dus een soort optimistische energie van “Ik wil wat!”, ook wel mooi want je moet toch mensen kunnen meenemen. Mensen meenemen is ook enthousiasme kunnen brengen, geloof in iets kunnen brengen. Dus dat vind ik heel belangrijk. Nieuwsgierigheid; niet alleen denken dat je je vakkennis al helemaal beheerst maar dat je ook nieuwsgierig blijft, vragen blijft stellen, blijft bijleren, dat zijn bijvoorbeeld drie dingen waar ik altijd naar kijk, bijna bij elk talent. Randvoorwaarde is een moreel kompas, dus heb jij niet een goed moreel kompas kom je nooit binnen bij mij.
Jeroen: Hoe test je dat?
Tjeerd: Het is niet zo dat je een wiskundige test doet, maar je gaat in een interview door situaties heen. Dan vraag je “Wat was een moeilijk moment waarin je een besluit hebt gemaakt? Hoe heb je dat gedaan? Wat waren je overwegingen? Met wie heb je toen gesproken? Waarom heb je die keuze zo gemaakt en niet zo?” Dan ga je dus gewoon eens doorprikken over hoe dat is gegaan. Referenties, dus vraag echt aan mensen “Wat voor persoon is dat? Hoe acteert hij?”, dan krijg je heel vaak een eerlijk antwoord. Doe nooit het interview alleen; zorg ervoor dat er voor belangrijke posities 3-4 mensen een apart gesprek hebben en die gaan natuurlijk allemaal vanuit hun eigen perspectief daarnaar kijken. Die optelsom is de beste manier om ervoor te zorgen dat je de juiste mensen binnenkrijgt, vind ik. Dat is het belangrijkste besluit dat je maakt als leidinggevende, om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. Dus daar heel veel tijd aan besteden is een manier om het te voorkomen en dan nog gaat het uiteraard weleens mis.
Jeroen: Ook al heb jij een enorme waslijst aan functies gehad in al die jaren bij ING en bij NN, toch lijk je ook wel heel honkvast, want je bent ongetwijfeld benaderd door head hunters. Dat stel ik maar even. Is dat loyaliteit, is dat het militaire karakter dat jij vanuit je jeugd hebt meegekregen, van “Ik sta ervoor”, of is het gewoon puur “Ik heb het naar mijn zin, daarom ga ik hier door”? Of is het iets van allebei of iets heel anders dan wat ik suggereer?
Tjeerd: Loyaliteit is natuurlijk heel groot. Ik ben enorm loyaal naar familie, kinderen, vrienden. Dus ik denk dat dat er wel echt in zit. Ik heb natuurlijk ook fases gehad in dit bedrijf dat ik het niet naar mijn zin had en toen heb ik ook zeker nagedacht over vertrekken op meerdere momenten. Ik heb daar ook wel dichtbij gestaan. Maar ik heb bijvoorbeeld ook meerdere gesprekken gehad, ook met de CEO van de groep, over de richting van de ondernemingen waarbij in mijn optiek verzekeraars meer en meer midden in de maatschappij moeten staan. Dat hebben ze natuurlijk ook in het verleden altijd al gedaan met risico’s dekken. We betalen gigantisch veel claims uit, we helpen mensen in moeilijke omstandigheden maar die rol moet nog breder en nog dieper en dat was echt wat ik wilde brengen binnen de onderneming. Dat moet dan wel gedeeld worden en dan moet je ook de mogelijkheid krijgen om dat in je baan
te krijgen. Toen heb ik ook die plek als transformatiebaas gekregen. Dat was omdat er een gedeeld geloof was: “Dit is waar we naartoe willen”. Dan ben ik natuurlijk ook gemotiveerd om dat te doen. Als ze op dat moment tegen je zeggen “Leuk dat je dat wil, maar daar geloven we niet in”, dan was het ook echt wel opgehouden. Maar dit bedrijf heeft mij fantastische kansen geboden en daar ben ik ze zeer dankbaar voor. Ik heb dus in die dialoog altijd mogelijkheden gezien waardoor ik niet alleen loyaal was maar ook de dingen kan doen waar ik in geloofde.
Jeroen: Ik heb een paar dingen van jou gelezen en gehoord. Iets wat een paar keer terugkwam was wat je zelf ook al noemde, de positieve energie. Dat vind je heel belangrijk, tenminste hoorde ik dat uit die andere dingen. Zit dat in jou vanuit je karakter? Ook jij hebt natuurlijk momenten dat je denkt “Oh, man”. Hoe draai je dat dan toch weer naar positiviteit? Want in dat interview dat ik hoorde zei je ook iets in de trend van “Ik moet toch ook elke keer het voorbeeld zijn en dat moet toch positief zijn”, dus hoe doe je dat? Heb je dat uit jezelf?
Tjeerd: Op het moment dat je zegt dat je positief bent en je bent het niet, je bent gewoon depressief of je voelt je slecht – wat natuurlijk ook vaak genoeg gebeurt – ben je compleet ongeloofwaardig. Dus positieve energie is een uitkomst en niet een startpunt. Volgens mij moet je heel dicht bij jezelf blijven en hoe je je voelt op dat moment. De afgelopen paar weken heb ik een begrafenis gehad, ik heb twee weken een zware verkoudheid gehad, dan zit je niet in je top-energie. Het leven draait wel door, dus dan benoem ik dat vaak ook. Ik start dan ook met “Jongens, ik zit laag in mijn energie. Dit speelt er”. Maar dan weten ze ook dat het niets met hen te maken heeft of met het onderwerp. Als je het niet vertelt en ik ga daar zitten en zeg “Jongens, ik geloof er enorm in en ik vind het fantastisch” en je zit daar met wallen onder je ogen en een wit gezicht, dan ben je niet geloofwaardig. Dus volgens mij eerlijkheid over je emotie en je energie waarmee je op dat moment zit en waar het vandaan komt, dat hoef je niet allemaal uit te leggen. Je kan wel zeggen “Ik heb een enorm conflict met mijn baas gehad, ik ga niet vertellen waarom. We gaan er zeker uitkomen, maar daardoor…”, dat geeft ook al genoeg context. Maar is energie belangrijk? Ik denk het wel. Uiteindelijk, als je voor iemand werkt die altijd kritisch is, altijd alleen maar verbeterpunten brengt, altijd zegt “Ik zie de zwarte kant ervan”, dan is het heel moeilijk om een bedrijf in beweging te brengen en ook succesvol te maken. Dus ik geloof wel hierin – en dat zit ook wel echt in mij – ik wil dat graag. Het is niet zo dat ik dat per se wil uitstralen, maar het is echt waar ik innerlijk in geloof. Het is natuurlijk heel mooi om dat te delen in het team en als je ziet dat dat breder gaat en als er zoiets ontstaat. Maar ook omgaan met tegenslagen hoort daarbij. Dan moet je gewoon reëel zijn en daar moet je van leren en dan moet je ook weer door. Dan ga ik er echt niet staan met alleen maar positieve energie. Dan moet je ook even ruimte laten voor die negativiteit en dat goed kunnen verwerken.
Jeroen: Je bent daarin dus ook heel open over je privé. Want ik spreek met heel veel mensen over dit onderwerp en eentje die me nu te binnen schiet zit toevallig ook in jullie hoek, maar dat is puur toeval. Jos Baeten vertelde dat het bij hem vroeger zo was: Privé was privé en zakelijk was zakelijk; er was een hele strikte scheiding tussen die twee. Hij zei “Ik heb het pas later, vrij recent, doorgehad dat het eigenlijk gewoon heel mooi is om wel heel open over je privé te zijn, in mijn werk maar ook andersom; om mijn werk ook weer aan mijn familie te vertellen”. Hoe strikt is bij jou die scheiding? Heb je een scheiding of is het helemaal fluid?
Tjeerd: Mede door wat ik je vertelde over die Korea-ervaring is je privé- en werkleven één geheel. Er is gewoon nul scheiding. Dus ik zag mijn collega’s in de sport, in de sauna, in avonden uit, in van alles. Alle collega’s gingen naar alle begrafenissen van ouders. We stonden met 2.000 man op een begrafenis, dat hoor je dan ‘s ochtends en dan zit je ‘s middags in de auto en ging je er met z’n allen naartoe. Allemaal geld doneren, dat deed je ook altijd. Dat zat er gewoon helemaal in en ik ben opgevoed met strikte scheiding van werk en privé, wat heel gebruikelijk is in Nederland, en ik heb toen ook wel gezien wat de kracht is van dat verbinden. Binnen Nederland ben ik daar een beetje een mix van gaan doen. Dus ik heb absoluut geen enkele moeite om mensen thuis uit te nodigen. Er zijn ook bepaalde collega’s, bijvoorbeeld vanmiddag ga ik een stukje wandelen, dan fiets ik ernaartoe. Dan doen we samen een wandeling, dat mag nu natuurlijk. Op anderhalve meter met twee man mag nog net. Als dat gepast is, is dat heel goed om het op die manier te doen. Maar ik hou natuurlijk ook zeker mijn gezin buiten mijn werk. Ik ga mijn vrouw niet meenemen naar allerlei dinertjes. Daar zit ze ook helemaal niet op te wachten. Maar daar waar het logisch en goed voelt zet ik die deur zeker open.
Jeroen: Ik wilde het ook nog even met je hebben over die rol in de samenleving. Je zei al dat je dat heel belangrijk vond, dat het midden in die samenleving staat. Hoe doe je dat praktisch, heb je zo praktisch mogelijke voorbeelden? Wat doe je daarvoor?
Tjeerd: Er zijn altijd twee stukken die je daarin kan doen. Het ene stuk is dat we als onderneming 1% doneren van onze totale winst. Dat is heel concreet ons beleggingsbeleid, we willen gewoon een enorm hoog percentage van onze beleggingen ESG’en. Dus met inachtneming van mensenrechten en klimaatregels willen we dat doen. Dat willen we uiteindelijk ook naar de 85% brengen. Dat is gigantisch veel, dat zijn gigantische bedragen. Vergeet niet, in alle aandeelhoudersvergaderingen die we houden staat Greenpeace daar en alle andere belangengroepen. Dus dat zijn hele logische zaken om te doen als grote onderneming. Wat daar wat mij betreft meer en meer bij komt kijken is “Wat doe je in je normale producten en diensten om ook een bijdrage aan de samenleving te brengen?” Een heel concreet voorbeeld is burnout, ook een onderdeel van corona. Het is een enorm probleem voor de mensen die dat zelf meemaken. Het speelt enorm onder jongeren, maar ook onder veertigers en vijftigers. De samenleving verandert zo snel dat het voor mensen soms bijna niet bij te houden is. Soms ook doordat ze tegelijkertijd mantelzorger zijn of/en schuldenproblematiek hebben. Er zit een hele wereld omheen over waarom dat zo ontstaat. Daar kun je heel veel dingen in doen. Dus wij hebben een apart bedrijf, HCS, dat zich niet alleen bezighoudt met re-integratie en mensen weer aan het werk helpen, maar ook heel erg inzet op preventie. Een ander onderwerp is eenzaamheid onder ouderen. Wij hebben experimenten gedaan onder die doelgroep en we zijn tot de conclusie gekomen dat mensen een goed pensioen heel belangrijk vinden maar vooral die sociale connectie willen houden met anderen. We hebben een investering gedaan in Klup, een heel mooi jong bedrijf dat allerlei activiteiten organiseert, ook nu tijdens corona, om mensen bij elkaar te brengen zodat je ook op latere leeftijd nog mensen leert kennen, dingen leert, samen uitjes doet om die sociale connectie te houden. Dus een goed pensioen is niet alleen “Ik krijg zoveel euro per maand”, maar een goed pensioen is ook “Ik kan nog het beste uit mijn talenten halen. Hoe kan ik sociaal verbonden blijven?” Mobiliteit, we zijn een grote autoverzekeraar, bijvoorbeeld alle vrachtwagenchauffeurs maken natuurlijk heel veel meters. Met nieuwe telematica oplossingen kun je heel goed bijhouden hoe veilig ze rijden; hoe hard ze remmen, hoe snel ze optrekken, we weten natuurlijk ook waar ze rijden. Dus daarvoor hebben we twee pijlers. Eén is: Hoe kun je zuiniger rijden en minder CO2 uitstoten? De andere kant is: Hoe kun je dat veiliger maken? Dat is heel fijn voor de chauffeur zelf maar ook voor de mogelijke risico’s die er ontstaan voor de samenleving. Daar hebben we een hele mooie module voor gemaakt met feedback naar chauffeurs, met mensen die ze weer opleiden waarbij een bedrijf wint doordat het goedkoper, meer klimaatneutraal is en ook de chauffeur veiliger is. Maar wij kunnen daar ook weer betere verzekeringen aanbieden. Zo zijn er eigenlijk talloze voorbeelden waarbij je grote maatschappelijke problemen als verzekeraar veel breder kan oppakken dan alleen het financiële product. Dat is waar ik enorm in geloof en waar we een heel mooi en goed begin mee hebben gemaakt. Maar dat is wat mij betreft echt verankerd in de toekomst van Nationale Nederlanden en ook in de sociale rol die je als verzekeraar in de maatschappij speelt.
Jeroen: Mooie voorbeelden! We hebben op 80-90% van het gesprek altijd een teaser en een pleaser. De pleaser is altijd dezelfde, die is je bekend. De teaser is jou nog niet bekend. Ik heb opgeschreven: Als verzekeraar hebben jullie natuurlijk nog steeds een heel groot intermediairsnetwerk waarmee je werkt. Het is toch wat ten dode opgeschreven, ook al is het misschien nu nog heel belangrijk voor jullie. Maar uiteindelijk wordt het allemaal toch online en digitaal wat ik noem ‘direct-verzekering’. Ik weet niet of dat een term is. Wat vind je daarvan?
Tjeerd: Daar ben ik het absoluut oneens mee. Dat blijkt ook uit heel veel onderzoeken. De menselijke component en het MKB, het MKB is bijna 100% – misschien 95% – via de adviseur. Ondernemers willen ondernemen, die willen heel goed zijn daar waar ze hun onderneming in hebben gestart, ze willen daar energie in stoppen en alles wat met regelgeving te maken heeft maar ook met de risico’s goed afdekken is vaak niet hun expertise. Zelf even naar een website gaan, ga zelf maar online, tik maar wat in bij Google, zoek het maar uit. Met medische adviezen gaan mensen vaak Googelen. Uiteindelijk komen ze allemaal weer bij de huisarts uit, want het is gewoon hartstikke ingewikkeld om dat op een goede manier te doen en dan is dat menselijke aspect vaak nog heel belangrijk. Maar zodra dat menselijke aspect er is geweest en de volledige digitale afhandeling daarna – dus waar het geen waarde toevoegt – daarbij wil de klant absoluut geen hassle. Daar willen ze gewoon kunnen ‘klikken, invullen, klaar’ en zo min mogelijk papier. Dus we hebben een enorme digitaliseringsslag te maken om dat te doen. Maar juist die hybride van een adviseur – en dat kan ook via een beeld, dus wat we nu allemaal via Teams doen; dat je even kan interacteren, een gesprek van 5-10 minuten hebben en daarna weer verdergaat in je online proces – gaan we meer en meer zien. Maar de mogelijkheid dat je gewoon met een paar klikken elk financieel product kan sluiten, dat moet je gewoon hebben staan als verzekeraar en daar zijn we nog niet overal, laten we daar ook eerlijk over zijn. We zijn nog geen Facebook of een groot big technology bedrijf, dat moet je wel doen. Maar advies blijft heel belangrijk voor MKB, maar ook voor een groot gedeelte van de retailmarkt omdat mensen ook bij de aankoop van een huis graag eventjes zeker willen zijn dat ze het goede hebben gedaan en ze vinden een menselijke interactie toch vaak fijn. We blijven nu eenmaal sociale dieren, dus dat menselijke contact waarderen we gewoon, maar alleen daar waar het waarde toevoegt.
Jeroen: Laten we de teaser nog een heel klein beetje uitbreiden! Zouden we dan kunnen zeggen dat de relatief simpele producten – hypotheek is natuurlijk veel complexer en gaat over een veel groter bedrag – zoals relatief simpele verzekeringen, bijvoorbeeld een schadeverzekering voor een auto, in combinatie met jouw eerdere chatbots die ook heel veel kunnen, dan zou je kunnen stellen dat het toch een iets minder toegevoegde waarde heeft voor die persoon? Zou het misschien daar dan meer opgaan?
Tjeerd: Ja, dat gebeurt ook.
Jeroen: Omdat je meer intermediair nodig hebt op dat gebied?
Tjeerd: Ja, en dat hebben we gezien. Op de autoverzekeringenmarkt is natuurlijk het aantal online afgesloten autoverzekeringen gigantisch teruggelopen en intermediair zijn we op zoek gegaan naar andere categorieën waar je dat advies nog wel nodig hebt. Er loopt ook nog steeds heel veel via het intermediair op autoverzekeringen. Dus laten we niet vergeten dat er ook nog een stuk is overgebleven. Maar inderdaad, de echte commodity-producten – dus drie keer klikken en klaar – die zo simpel zijn dat iedereen het graag op die manier doet, dat is voor een deel van de markt al gebeurd en dat gaat ook nog voor heel veel andere producten gebeuren. Maar wat simpel lijkt voor jou wil niet zeggen dat het simpel is voor iedereen. Daardoor kan je op dat stukje advies – en dat kan ook door een chatbot en ook door allerlei digitale besluitondersteuning – heel veel doen. Dat zal in die hybride vorm steeds meer gaan bestaan. Een aantal van die producten gaan zo simpel worden dat je het er bij een auto in je garage gratis bij krijgt of bij een leasemaatschappij. Dat soort dingen gaan zeker gebeuren.
Jeroen: Aan de pleasende kant vragen we altijd aan de ene kant of je graag leest en of er bepaalde boeken zijn die jou hebben geïnspireerd of op dit moment inspireren of boeken die je vaak cadeau geeft. Maar misschien eerst de vraag: Lees je veel of graag of juist niet?
Tjeerd: Ik heb als kind waanzinnig veel gelezen. Nu lees ik vooral tijdens vakanties, om heel eerlijk te zijn. Ik ben ook een enorme fan van podcasts geworden. Je kan dan lekker achterover zitten, je ogen dicht doen, dopjes in en dan even drie kwartier een heel mooi onderwerp krijgen. Er zijn trouwens heel veel boekbesprekingen waarbij je toch in drie kwartier de kern kan meekrijgen zonder dat je het allemaal op een e-reader hoeft te doen. Maar een interessant boek is van Harari, hij heeft drie fantastische boeken geschreven over de mensheid, de geschiedenis en de opkomst van technologie en hoe dat samenwerkt en waar het naartoe zou kunnen gaan. Hij wordt steeds meer ontdekt binnen Nederland. Ik zag hem ook laatst bij Buitenhof. Hij heeft hele inspirerende denkbeelden over hoe we een hele mooie maatschappij kunnen creëren, maar toch ook wel hoe we moeten omgaan met de donkere kanten. Qua podcasts ben ik fan van De Rode Lantaarn en Live Slow Ride Fast. Ik ben een enorme wielrennen-fan, dus dat soort geneuzel en geleuter over wielrennen vind ik fantastisch. Maar ook Azeem Azhar is een podcast die ik van harte aanbeveel en die zit een beetje in dezelfde hoek als Harari, dus het gaat heel erg over interviews met bijvoorbeeld de Chief Technology Officer van Facebook: waar ze mee bezig zijn, hoe ze omgaan met de Amerikaanse verkiezingen, hoe ze slechte content kunnen filteren, hoe ze nu geïnvesteerd zijn in virtual reality en wat het gaat betekenen voor de wereld. Uit mijn informatica-achtergrond blijven dat gewoon thema’s die ik waanzinnig interessant vind. Dus in die hoek zitten mijn lees- en luisterpassies.
Jeroen: Mensen die nu beginnen aan hun carrière, misschien specifiek in de financiële sector – want dit is Leaders in Finance, maar het mag ook breder – wat zijn jouw belangrijkste tips voor hen?
Tjeerd: Ik geloof er enorm in dat uiteindelijk alles mogelijk is, dus vaak ben je zelf de grootste beperking in wat je doet met je leven. Dat moet je eigenlijk loslaten en je moet zeggen “Wat vind ik nu fantastisch aan mijn huidige omgeving? Wat waardeer ik heel erg? Wat wil ik graag nog leren of wat zorgt voor heel weinig energie of trekt juist energie uit me weg? Wat zijn opties die me interessant lijken?” Ook door met anderen te praten geeft je dat een bepaalde openheid waarbij je als er een kans voorbijkomt zegt “Dat wil ik” en dat je dan ook het lef hebt om die stap te maken. Want heel vaak blijf je toch op een plek zitten, want het heeft natuurlijk alle voordelen van het warme bad waar je in zit maar soms belemmert dat ook heel erg je ontwikkeling en een volgende stap. En het hoeft lang niet altijd carrière te zijn, het kan ook voor een minder salaris zijn maar met veel meer voldoening of met meer contacten of met iets wat je leert waar je weer blij van wordt en dat moet je blijven opzoeken om jezelf in beweging te houden.
Jeroen: Hoe doe je dat? Je bent net begonnen, je hebt nog maar weinig ervaring. Jij kan nu heel veel terugpakken op ervaring, dingen die goed zijn gegaan, dingen die helemaal verkeerd zijn gegaan. Maar als je net begonnen bent heb je dat nog maar heel beperkt. Heb je bepaalde handvatten hoe je dat zou kunnen doen?
Tjeerd: Het blijft moeilijk, of je nou net begint of niet, of veel ervaring hebt of weinig ervaring. Het mooie van weinig ervaring is dat je zo weinig weet en misschien daar ook een gevoel bij hebt dat je ook gewoon maar iets doet en dat je ook iets moet doen. Want je begint net, dus je moet een keuze maken. Dan zou ik zeggen: Heb gewoon vertrouwen in wat je hebt
gekozen, geloof gewoon dat je daar iets van gaat leren, zoek daaruit de dingen die ik net zei; hou dat ook gewoon bij: “Dit heb ik geleerd, dit vind ik mooi, dat staat me tegen”. Schiet er iets te binnen, andere optie, ik hou het letterlijk bij in mijn notepad van mijn telefoon. “Hey, dat lijkt me leuk” of “Die heeft een leuke baan”, of “Dat vond ik interessant”. Zo hou je een lijstje bij en daarmee kun je navigeren naar je volgende stap en dat kun je eigenlijk ook al vanaf je eerste stap doen. Zeker op momenten waarop je denkt “Ik voel me even niet lekker” of “Ik voel me niet goed. Hoe komt dat nou? Waarin zit dat? Zit dat in mijn omgeving? Zit dat in mijn baan?” Daarmee maak je die volgende stap makkelijker en meer hanteerbaar waardoor het niet in één keer zo’n heel groot besluit wordt van “Ik moet nu iets anders, ik moet een keuze maken”, maar het is een continue reis voor je eigen leeragenda en ook je energieagenda waar je een passie voor hebt en wat je leuk vindt. Want uiteindelijk moet je gewoon dat gaan doen waar je waanzinnig goed in bent en waar je in gelooft. Maar dat is een permanente zoektocht en dat verandert continu. Dat moet je bewust bijhouden, dat heeft voor mij heel erg goed gewerkt, om ervoor open te staan en ook om het lef te hebben zodat je denkt “Dit voelt goed, ik ga het gewoon doen en zo niet stel ik het wel weer bij. Wat is het ergste dat er kan gebeuren? Dan moet ik een andere baan zoeken”. Dat is het dan.
Jeroen: Richting het einde, je hebt een ontzettend drukke baan, dat kan niet anders, denk ik. Tenminste zullen veel mensen dat zo zien. Je gaf ook aan dat er tijdens je Koreaanse tijd keihard gewerkt werd en je hebt dat daarna meegenomen naar je tijd hier. Maar hoe manage je dat, je werk en privé? Maar ook voor jezelf, hoe structureer je dat je niet overwhelmed raakt?
Tjeerd: Ik geloof heel erg dat de hoeveelheid uren die je werkt niet in functie van je baan maar in functie van jezelf staan. Uiteindelijk gaat het erom hoe jij grenzen stelt in je leven en hoe je dat kan volhouden en ook leuk blijft vinden. Dat is bij mij zo tussen de 50-60 uur per week, dat is altijd al zo geweest. Maar ik kan natuurlijk 24/7 werken. Er is genoeg werk voor mij om dat continu te doen maar dat is niet vol te houden. Ik begin graag vroeg.
Jeroen: Wat is vroeg?
Tjeerd: Rond zeven uur ga ik de eerste dingen lezen, de dag voorbereiden en om acht uur beginnen vaak de eerste digitale schermsessies die natuurlijk buitengewoon vermoeiend zijn. Dus ik plan een blok midden op de dag, tussen 12:00-14:00 waar ik zo min mogelijk afspraken wil en dan ga ik naar buiten. Want anders is het alleen maar donker. Als de zon schijnt en er buitenlicht is ga ik een stukje fietsen. Dat klinkt van “Je bent toch aan het werk?”, maar dat kan ik op andere momenten weer inhalen en dan ben ik tijdens de middag toch weer energiek en heb ik weer gereflecteerd gedurende de middag en daarna wil ik mijn gezin natuurlijk zien, ik wil mijn vrienden zien. Dus ik blijf eigenlijk heel gedisciplineerd mijn agenda managen om zowel mijn sport zoals mijn pilatesklasje – je bent natuurlijk super stijf als je op je stoel zit – als dingen leren, als externe factoren te zien en ze elke week heel strak in mijn agenda te managen zodat er blokken zijn waarin ik dat kan doen. Lukt dat altijd? Nee. Soms zitten er weken tussen waarbij het even weer van het pad afgaat. Maar zo is dat, dat hoort bij de baan. Maar al heel snel ga je weer terug in dat ritme.
Jeroen: Veel mensen – in Nederland zeker en in Korea misschien wat minder – gaan 50-60 uur best wel veel vinden. Heb je dan ook genoeg tijd voor de kinderen en het gezin?
Tjeerd: Ja, zeker. Er zijn zoveel uren die je kan besteden en zelf kan indelen. Mij gaat het niet zozeer om de hoeveelheid uren, maar ik heb zelf de vrijheid om die uren zo in te delen dat ik op de belangrijke momenten bij mijn kinderen kan zijn. Nu met corona zegt mijn zoon “Ik heb hulp nodig met wiskunde”, maar dat weet ik al een dag van tevoren, dus dan kan ik zo ‘s middags (hij zit een kamer verderop) een halfuurtje of een uurtje met hem zitten. Daarna ga ik gewoon weer verder en dan kan ik misschien tot 21:00 nog doorgaan. Maar dan heb ik wel even dat ene uurtje gehad, misschien een wandelingetje gemaakt met mijn vrouw en we hebben misschien samen gegeten. Zo kun je die balans toch best wel houden in de week, als je maar de ruimte hebt om een beetje je eigen tijd in te delen van wanneer je dat werk doet. Dat kan natuurlijk steeds meer plaats- en tijdonafhankelijk. Die vrijheid vind ik een enorme winst van die digitale middelen nu met corona.
Jeroen: Mooi! Tot slot: je gaf in het begin aan dat je niet echt veel met sporten had, behalve denksport, schaken. Tegelijkertijd hoor ik tijdens dit interview je Pilates-klasje en ik hoor wielrennen. Dus volgens mij valt het toch mee. Fysiek fit blijven doe je dus toch ook.
Tjeerd: Ja. Mijn talent bij Pilates, ik ben blij dat daar geen video’s van zijn, laat ik het zo zeggen. Maar ik vind het wel waanzinnig leuk om te doen. Wielrennen doe ik wel echt serieus, ik fietste dit jaar 10.000 kilometer. Ik heb heel veel woon- werkverkeer gedaan en zoals ik al zei tussen de middag. Dat is echt mijn passie, dat is echt wat ik het liefste doe. Zodra ik even de zon zie of ook even in het weekend vind ik dat echt heerlijk om te doen. Ik zal zeker nooit een professional worden, maar dat doe ik wel zo veel dat er inmiddels wel iets snelheid in zit.
Jeroen: Heb je iets waarvan je zegt “Jeroen, ik vind het jammer dat je dat niet gevraagd hebt”, we hebben wel een uitgebreid gesprek gehad, maar ongetwijfeld is er iets waarvan je zegt “Dat had ik graag nog willen delen”, dan is dit misschien een goed moment voordat we afronden.
Tjeerd: Nee, ik vond het een waanzinnig leuk gesprek. Wat ik vooral ook wilde delen in deze podcast is: Er gebeurt ontzettend veel, het is heel belangrijk dat wij binnen NN en als verzekeraar die rol opzoeken in de maatschappij. Maar als je nu kijkt op individueel niveau, dan is het gewoon waanzinnig belangrijk dat je er ook bent voor elkaar en dat je er dus voor je omgeving bent. Er zijn heel veel mensen die het nu moeilijk hebben, dat zou toch mijn oproep zijn: Op groot niveau moeten grote bedrijven en leiders zoals ik natuurlijk dat bedrijf verder helpen en steeds relevanter maken en midden in de samenleving zetten. Dat doe ik met heel veel passie maar op individueel niveau zou mijn oproep zijn “Het zijn zulke gekke tijden, zorg ervoor dat je even extra naar elkaar omkijkt en een helpende hand biedt, een luisterend oor biedt en dan komen we deze moeilijke periode weer door.
Jeroen: Heel erg bedankt voor je tijd, het was een ontzettend leuk gesprek en ontzettend inspirerend. Ik heb een aantal dingen die zijn blijven hangen, om straks op weg naar huis nog eens goed over na te denken. Heel veel dank! Met dank aan Bloomon, het online bloemenbedrijf, krijg je zo meteen nog een bedankje voor de vele tijd die je hierin hebt gestoken. Nogmaals, Tjeerd, veel dank voor je tijd!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!