Jeroen: Deze week hebben we te gast Radboud Vlaar, co-founder en partner bij Finch Capital. Welkom, Radboud!
Radboud: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om met Leaders in Finance in gesprek te gaan. Ik zal je introduceren. Radboud groeide op in Twente en op Vlieland. Hij studeerde aan de Universiteit van Groningen en behaalde (en dat is geen foutje in de inleidende tekst) maar liefst 4 master titels, allemaal gerelateerd aan de bedrijfseconomie en accountancy. Hij startte zijn carrière bij TPG, waar hij strategie, M&A en Business Development deed en waar hij 2 jaar actief was. Vervolgens werkte hij 10 jaar voor McKinsey waar hij op jonge leeftijd partner werd. Hij was ongeveer 30 jaar en was daarmee een van de jongste partners. Daarna richtte hij zeven jaar geleden Finch Capital op, een early stage venture capital firm. Oftewel, in het Nederlands, een bedrijf dat geld ophaalt bij investeerders om te investeren in veelbelovende jonge bedrijven. Finch heeft naar eigen zeggen in 40 bedrijven geïnvesteerd, twee fondsen opgehaald en hij heeft drie kantoren in de wereld (Amsterdam, Londen en Jakarta). Voorbeelden van bedrijven waar Finch in heeft geïnvesteerd zijn BUX, Fourthline, Goodlord, Pritle, Payaut, Ikbenfrits, ZOPA, Trussle, Hiber en Brickblock. De focus ligt volgens de website op artificiële intelligentie, FinTech en IoT, Internet of Things. Radboud is daarnaast actief als lid van de supervisory board van Robeco. Radboud is 43 jaar oud, is getrouwd, heeft 3 kinderen en woont in Amsterdam. Hij houdt veel van sport, waaronder kickboksen, padel en tennis. Dat geeft je een beetje een beeld van wie Radboud is. Waar ik eigenlijk mee wilde beginnen, kan jij nog wat meer getallen en een beeld geven van Finch? Hoeveel mensen werken er, waar zijn de mensen met name op gefocust en dat soort dingen?
Radboud: Ja, dankjewel! We werken met 12 fulltime mensen aan de investeringskant en portfolio support. Daarnaast hebben we nog vijf adviseurs die aan de investment kant helpen. Ze zijn niet fulltime betrokken. Daarvan zitten er twee in Jakarta en de rest zit in Londen en in Amsterdam. In het team hebben we een mix van mensen die verschillende talen spreken, verschillende achtergronden hebben qua waar ze gestudeerd hebben of waar ze gewerkt hebben. Dat helpt ook met het netwerk om op die manier bedrijven te leren kennen of bedrijven te helpen groeien. De verschillende talen en nationaliteiten helpen – nu ook zeker tijdens de corona-lockdown, waar er heel veel beperkt is – om ook vanuit het netwerk connectie te hebben met mensen. Of ze nou in Polen een bedrijf hebben zodat je Poolse mensen kunt spreken of in Duitsland Duitse mensen of in Frankrijk, zodat we in de communicatie achtergronden krijgen over bedrijven of ondernemers, zo helpt het ons. Daarnaast verschillende perspectieven of mensen in een startup gewerkt hebben, dus we hebben mensen die bij Adyen, Funding Circle, Deliveroo gewerkt hebben of bij Deep Tech-bedrijven, denk aan Deep Mind of Arista. En we hebben mensen die bij investeringsbedrijven gewerkt hebben, denk aan Accel of Casana. Die hebben allemaal een ander beeld van hoe ze kijken naar bedrijven of naar ondernemers. Dat helpt dus in de discussies die we hier hebben voordat we een investering maken of we verder investeren in
een bedrijf om die verschillende beelden en perspectieven te hebben op product, technologie, hoe je kijkt naar mensen, naar teams, succesverhalen, complete disaster-verhalen; voor ons is het belangrijk dat we die verschillende perspectieven hebben. Dus dat is een beetje de team-samenstelling.
Jeroen: Ik probeer altijd zoveel mogelijk te lezen en te luisteren over gasten om een beetje een beeld te krijgen van wie ze zijn en van het bedrijf. Wat betreft het bedrijf ben je volgens mij vrij uitgesproken Europees en Aziatisch. Waarom bijvoorbeeld niet Amerika of andere delen van de wereld?
Radboud: Als we het over Azië, Europa en de US hebben, dan hebben we het over het grootste gedeelte. We hebben uiteindelijk gekeken van “We investeren in bedrijven en bij die bedrijven gaat het vaak om de mensen die bij bedrijven – zeker in die vroege fase – een technologie opzetten”. Dan is de vraag “Wat kunnen wij toevoegen om die bedrijven te helpen?” of “Wat zijn de specifieke inzichten die we hebben om de juiste bedrijven te selecteren?” Dus ons beeld is wel dat we relatief dicht bij die bedrijven zitten en wonen om op die manier een stuk te kunnen helpen en een beeld te vormen of het een goed product is, een goed team is, etc. In Europa is alles makkelijk te bereizen of het was in ieder geval makkelijk te bereizen in de tijd toen we begonnen. Amerika is daarnaast een heel erg goed ontwikkeld Venture Capital ecosysteem. We zitten er niet; er zijn genoeg mensen die daar wonen en actief zijn hierin. Ons beeld is om vanuit Nederland in Amerikaanse bedrijven te investeren, ook in de fase waarin we zitten. Het heeft weinig toegevoegde waarde en de kans dat je daar beter gaat performen dan de lokale partijen, dat is lastig. Europa: in de tijd toen wij begonnen was het qua performance en ecosysteem nog in een ontwikkelingsfase. Het is hier veel later begonnen, dus de grote firma’s die als één van de eerste waren begonnen zijn eind jaren ’90 – begin 2000 begonnen. Terwijl, als je gaat kijken naar de US, naar de Sequoias, die hebben een veel langere historie. In Azië richten we ons specifiek op Zuidoost-Azië en binnen Zuidoost-Azië op Indonesië. Er is heel veel focus op China en op India geweest. Als je gaat kijken naar de BRICS in die tijd, dan komt Indonesië daar niet in voor, terwijl Indonesië op weg is om de vierde economie ter wereld te worden. Dus ook binnen Azië is het één van de meest digitale landen, net zoals Turkije. Binnen Europa hebben we een hele sterke digitale adoptie, dat is hetzelfde als Indonesië. Het is vrij toegankelijk voor buitenlandse investering met weinig restricties zoals je die in China had, waar je dus als buitenlander niet 100% toegang had, etc. Dus we kenden die markt daar goed, we kennen ook een aantal van de belangrijke spelers in die markt en zo zijn we daar in het tweede fonds met name in Indonesië begonnen. Dus dat is de achtergrond daarvan en daarnaast zien we ook wel een brug tussen Europa en Azië. We zien in toenemende mate dat kopers van grote technologiebedrijven – zoals Skyscanner en Supercel – Aziatische kopers zijn en geen Amerikaanse kopers. Sowieso zie je bij de hele GDP-shift dat in toenemende mate Azië een belangrijkere rol speelt dan de US, ook op het gebied van innovatie en grote tech. Laten we de hele geopolitical complexity even nog niet meenemen, maar daarmee zie je dat Azië een belangrijke rol speelt. Je ziet ook heel veel Europese Tech-bedrijven nu sneller een kantoor in Azië openen – of het nu in Singapore of Hong Kong is of China – en daar kunnen wij ook bij helpen met het netwerk dat we hebben. Dus in zoverre, het helpen van bedrijven en naar Amerika te gaan is niet een onderscheidend iets. Er is een goed ecosysteem, we kunnen altijd wel een lokale investor vinden in de US en om echt te kunnen helpen in de US moet je daarnaast ook in de US wonen. We raden bedrijven
ook altijd aan “Als je echt hulp wil hebben in de US kun je beter iemand die echt gevestigd is in de US als advisor of als investeerder aan boord nemen”.
Jeroen: Je zou kunnen zeggen dat jullie in feite ook een soort marktplaats zijn. Je hebt altijd te maken met investeerders waar je geld moet ophalen en plekken waar je het gaat investeren. Gelden daarbij ook die twee markten of komt het geld toch voornamelijk uit West-Europa voor Finch? Of is dat ook Amerika, bijvoorbeeld?
Radboud: We hebben relatief weinig investeerders uit Nederland. We hebben voornamelijk investeerders uit Europa, dat speelt een belangrijke rol, de US. Dus dat zijn family offices of funds vanuit San Francisco of New York. We hebben vanuit Azië Hong Kong, Singapore. Sommige zijn gevestigd in Singapore en de families wonen soms in een ander land. Dus Zuidoost-Azië en Hong Kong en China. Midden-Oosten, een verschillende mix tussen financiële instellingen of institutionele investeerders, sovereign wealth funds, family offices. Maar het merendeel dus, meer dan 80%, komt van institutionele investeerders.
Jeroen: Hoeveel makkelijker is het nu voor jou om geld op te halen dan toen je startte?
Radboud: Als er geen corona was ging het makkelijker. Mensen kijken uiteindelijk naar een trackrecord, ze willen weten of je deals kunt sourcen, hoe je in het bedrijf daarmee omgaat. Toen wij begonnen was er natuurlijk vrij weinig trackrecord. In toenemende mate heeft zich dat in de loop van de tijd ontwikkeld. Uiteindelijk is het natuurlijk het realiseren van een trackrecord, dus dat je bedrijven echt verkocht hebt versus op papier tracken. Dus het gaat makkelijker, maar we hebben gerealiseerd dat het met een trackrecord makkelijker gaat. Op een gegeven moment ken je natuurlijk vrij veel investeerders. Omdat investeringen in een fonds vrij lang vastzitten – dus je committeert je 10 jaar aan dat fonds, in de meeste gevallen komt het geld eerder maar in de worst case niet – is het voor veel investeerders wel belangrijk om toch de mensen te zien achter dat fonds en daarbij zie je wel dat het in het geval van corona met toch reisbeperkingen voor nieuwe investeerders die nog niet geïnvesteerd hebben het zien in persoon een belangrijk element is. Of het nou funds of institutionele investeerders zijn, er is iets van een slow down geweest maar de eerste close zijn we nu aan het afronden van het derde Europese fonds en ook van het eerste dedicated Zuidoost-Azië fonds. Dus het gaat makkelijker, maar corona zorgt er wel voor dat alles wat langzamer gaat.
Jeroen: Als je het heel grofweg zegt, hoeveel van je tijd gaat naar het vinden en het vullen van de fondsen en hoeveel tijd gaat naar alle portfolio bedrijven en het sourcen van nieuwe bedrijven?
Radboud: Dat verschilt natuurlijk per week en op het moment dat jij een fonds gesloten hebt ben je er weer minder tijd mee bezig. Maar ik denk dat je zo’n 20-30% bezig bent met investor relations, of dat nou het beantwoorden van vragen is of het spreken met nieuwe investeerders of het bespreken met bestaande investeerders. 70% is het vinden van nieuwe deals of het helpen van CEO’s of portfolio bedrijven, dat kan zijn met het fundraisen van hen zelf of strategische vraagstukken, noem het maar op.
Jeroen: Dat is een prachtig bruggetje naar wat ik wilde vragen. Het vinden van goede bedrijven, welk gedeelte komt uit mensen die zichzelf melden bij jullie? Welk gedeelte komt
omdat jullie iets via via gehoord hebben of welk deel komt misschien via jullie investeerders of al jullie adviseurs om jullie heen of contacten? Grofweg, hoe is dat verdeeld?
Radboud: Per jaar registreren we ongeveer 3.000 bedrijven in ons systeem. Dat kan via de inbox, dus via een info-account of via je eigen e-mailaccount of via conferenties. Tot nu toe komt 100% van waarin we geïnvesteerd hebben – zo’n 5-7 investeringen per jaar – via iemand die we kennen. Dus bijvoorbeeld een bedrijf waarin we geïnvesteerd hebben, dus dat de ondernemers een referentie geven over een ander bedrijf of mensen met wie we in boards hebben gezeten of andere investeerders of angel investors of seed fondsen die we kennen en waarmee we gewerkt hebben. Eigenlijk alle bedrijven waarin we geïnvesteerd hebben komen via een qualified referentie.
Jeroen: Je hebt dus niks aan die 3.000 e-mails?
Radboud: Het helpt ons soms ook om een beeld te krijgen van wat trends zijn of andere bedrijven. We lezen ze allemaal wel. Er zijn natuurlijk ook vrij veel e-mails en bedrijven waar je na het lezen van de e-mail al weet dat het niet iets voor ons is. De betere bedrijven en ondernemers gebruiken ook vaak hun eigen netwerk of een eigen manier om met je in contact te komen.
Jeroen: Dus kortom: als je bezig bent in deze hoek is het als ondernemer van groot belang dat je aan je netwerk werkt en dus mensen kent?
Radboud: Ja, de combinatie. Er zijn natuurlijk mensen die eerst contact hebben en soms investeren we in een bedrijf nadat we ze twee of drie jaar kennen. Dus het kan best zijn dat het eerste contact is geweest per e-mail, maar het helpt als andere mensen ook iets positiefs zeggen over het bedrijf. Dus als niemand zo excited is over wat je doet zodat hij zijn nek wil uitsteken is dat natuurlijk ook een teken.
Jeroen: Je hebt een aantal keer dat onderscheid gemaakt op high level tussen Fintechs die producten leveren aan bestaande financiële instellingen en meer de disruptors. Ben je er anders naar gaan kijken in de loop der jaren? Ik zal je ook mijn beeld daarover geven, maar in het begin keek ik toch meer naar de disruptors en steeds meer kijk ik naar ongelooflijk veel succesvolle bedrijven en succesvolle Fintechs die gewoon het bestaande systeem of bestaande bedrijven voorzien van nieuwe tools en andere producten. Ben je daarin veranderd in de loop der tijd? Zeg je “Ik ben ook meer opgeschoven naar die suppliers van de bestaande FIs versus disruptors”?
Radboud: Toen we begonnen was er een beeld van ‘control + alt + delete’ in de financiële sector. Dus dat de hele technologie best weleens het einde zou kunnen betekenen van banken en verzekeraars. Daar was in ieder geval een angst voor. Private Banks, er is geen behoefte meer aan Relationship Managers; dat gaat allemaal via Robo Advisors en dat zou het einde van de Private Bank betekenen. Ik denk dat dat nu een stuk genuanceerder is geworden. Het is ook een regulated industry, dus zo snel gaan dingen niet, zoals messaging. Het zijn financiële producten waar trust een rol speelt, het is toch het vermogen van mensen of een belangrijke beslissing in hun leven of het heeft een grote invloed op het succes van een bedrijf van iemand waarbij hij een lening afsluit of zijn betalingen ermee doet. Dus dat is allemaal iets minder disruptive geworden, maar in sommige segmenten natuurlijk wel. Als je
kijkt naar payments zijn er natuurlijk vrij veel activiteiten buiten de rol van de banken terechtgekomen. Denk aan betalingen, maar dat heeft ook heel veel te maken met de shift van offline naar online. Wij hebben gezien dat er aan de software-kant – zoals Fintech-enablers, softwarebedrijven of databedrijven die hun technologie verkopen aan de financiële sector maar dat kunnen ook andere sectoren zijn – enorme kosten zijn die gemaakt worden binnen de financiële sector. Er is heel veel data, dus ook heel veel processing, en er is heel veel geld at stake. Dat is natuurlijk een ideaal gebied voor automatisering want er zijn vrij grote volumes waar efficiency-slagen gemaakt kunnen worden en waar technologie kan helpen. Daarnaast legt de financiële sector vrij veel druk op winstgevendheid. Er zijn enorme kosten die extra gemaakt moeten worden – ook door de toename van regulatory toezicht – die nodig zijn voor de hoeveelheid mensen die er in Nederland werken in AML. Zo zien we bijvoorbeeld ook de KYC en rapportages die gemaakt worden. Dat zijn natuurlijk ideale plekken waar technologie en Artificial Intelligence kan helpen om dat te doen. Daarnaast zie je ook dat er door nieuwe technologieën – dus wat er nu gebeurt op het gebied van satellieten – meer toegankelijkheid is en goedkopere manieren zijn om inzicht te krijgen, bijvoorbeeld waardoor je makkelijker underwriting kunt doen als verzekeraar en door het gebruik maken van satellieten kunt kijken of er bijvoorbeeld echt agricultural schade is op de plaats waar mensen het claimen. Dat was vroeger een vrij kostbaar iets om mensen daar naartoe te sturen. In toenemende mate investeren wij in dat gebied, daarom zijn ook Artificial Intelligence en IoT onderdelen van de gebieden waarin we investeren. We zien ook heel veel mogelijkheden in de financiële sector. Dus in het eerste fonds denk ik dat het 50/50 geweest zal zijn, dus 50% disruptive en 50% enabled. Voor het tweede fonds denk ik dat het eerder 60-70% software was en dat we dat in die trend doorschuiven. Aan de disruptive kant is het toch gebleken dat de bedrijven waar heel veel marketinggeld nodig was (het uitgeven van geld aan Google en Facebook) het toch vrij kostbaar was. Daar zien we ook wat meer B2B2C. Dus de bedrijven die gebruik maken van partnerships met distributeurs hadden lagere kosten. Daar zie je toch een verschuiving naar het iets meer samenwerken dan het alleen disrupten. Maar er zijn natuurlijk een aantal sectoren waar dat anders is.
Jeroen: Als jij uiteindelijk een beslissing neemt gaat er natuurlijk veel analyse aan vooraf; je spreekt met heel veel mensen, je wil natuurlijk vooral weten wie dat bedrijf runt of welk team dat bedrijf runt. Maar er komt een punt waar je ‘ja’ of ‘nee’ zegt. Dat is volgens mij heel zwart/wit; we investeren of we investeren niet. Je kan heel veel analyseren, maar er komt een punt. Waar ik benieuwd naar ben, en dat is ook een onderwerp dat ik met heel veel leiders in de financiële sector bespreek, als je daar even gaat boven hangen en je ziet jezelf met je team zitten tot je tot die beslissing komt, welk deel is nou ratio en welk deel is uiteindelijk toch waarvan je zegt gut feeling, ik moet het gewoon niet doen” of “Ik moet het juist wel doen, ook al is de rationele kant net iets anders”?
Radboud: Misschien een andere manier om dit te beantwoorden: als het later fout gegaan is. Want we zitten eigenlijk in een business waar we fouten maken; we weten op het moment dat we een investering doen, dat de kans daarvoor groot is. Het zijn hoge risico bedrijven die echt iets anders proberen te doen dan wat het vandaag de dag is. Het zijn bedrijven waarvan de plannen zo gemaakt zijn dat er grote groei moet plaatsvinden. Als dat plan na 3-4 jaar toch niet is uitgekomen… We hebben niet heel vaak een fout gemaakt omdat de markt er niet was, vaak gaat het toch mis aan de mensenkant. Mensen zijn misschien goed in het maken van het product maar niet in het schalen van het product of mensen zijn niet goed in staat om goede andere mensen te vinden. Naarmate je natuurlijk steeds groter wordt heb je steeds meer goede mensen nodig. Je kan niet altijd alles in je eentje blijven doen. Dus er zit vaak een menselijke kant aan. Dan blijkt het toch wel vaak – als je achteraf terugkijkt – dat het bijvoorbeeld ergens naar boven komt. Als je het vergelijkt met de eerste deals die we deden versus nu, dus niet van “Hoe groot is de markt? Hoe groot is dit? Hoeveel mensen zijn er die KYC hebben?”; we werken wat dat betreft nog op dezelfde manier, maar als er aan de software kant iets niet goed blijkt te zijn gaan we uiteindelijk niet door met die deal.
Jeroen: Kan je dat concreet maken? Wat voel je dan over die mensen?
Radboud: Het gaat erom hoe mensen omgaan met het onderhandelen van een term sheet. Als dat hele lange trajecten zijn of er gebeuren onethische dingen of je hebt het idee dat je genaaid gaat worden; er zitten gewoon wat softere aspecten in zo’n proces of je ziet nooit de rest van het team; iemand doet alles in zijn eentje. Dan zegt dat waarschijnlijk iets over die persoon, kan hij wel goed delegeren? Misschien is iemand heel goed in een bepaalde fase maar als je op een gegeven moment groter wil worden moet je kunnen delegeren en goede mensen kunnen aannemen. Er zijn wat hints die je kunt krijgen in die interacties. Als iemand alles accepteert in je term sheet gaat hij dat waarschijnlijk ook doen met klanten, met suppliers en met een verkoop. Dat is ook geen goede indicator. Er zijn misschien wat simpelere voorbeelden, maar ook uit references van mensen komen soms aspecten naar boven waarvan je soms in het begin denkt “Die kunnen we zelf wel oplossen”. Onze filosofie is: “We gaan niks zelf oplossen. Dit is het team dat iets tot iets groots gaat bouwen en wij kunnen best helpen en faciliteren. Maar wij zijn niet deel van de oplossing”. We hebben in het begin weleens gedacht “Daar kunnen we zelf wel mee helpen”, maar dat nemen we in ieder geval niet mee in de oplossing.
Jeroen: Je kijkt natuurlijk naar bedrijven waarbij je achteraf zegt “Dit hadden we misschien toch kunnen zien of niet”; je kijkt terug. Kijk je ook naar bedrijven waarin je niet geïnvesteerd hebt en er later van merkt dat het een hele mooie IPO is geworden?
Radboud: Ja. The wall of shame is bij Venture Capital over het algemeen groter dan de wall of fame. Dus het is een gegeven dat je uiteindelijk zo weinig in bedrijven investeert per jaar. De statistieken zijn dat je banger bent dat je het goede bedrijf gemist hebt dan de kans dat je ‘nee’ zegt. Dus die statistieken zijn complex, daarom zijn we ook iets opgeschoven naar bedrijven met iets meer omzet. We investeren nu meer in bedrijven van 2-5 miljoen. We hebben ‘nee’ gezegd tegen Revolut, dat kwam omdat er ook competing business zat in ons portfolio. We hadden in dat geval beter de aandelen voor niks kunnen weggeven aan dat competing bedrijf en toch moeten investeren. Zo zijn er meerdere bedrijven en het is de vraag of we daarin hadden kunnen investeren maar we kregen het vroeg te horen, voordat de grote rondes eigenlijk plaatsvonden. Dat was eigenlijk niet in onze sweet spot, want het was geen Fintech, het was Robotics. Soms gebeurt het dat je iets hoort en dat het niet in je mandaat zit. We hebben wel als principe dat we niet gaan investeren in bedrijven die met elkaar gaan concurreren. Dat is voor de lange-termijn-reputatie en ook naar de ondernemers toe niet goed. Daardoor mis je soms ook bedrijven. Er zijn bedrijven waarvan je gewoon niet gehoord hebt en je leest ineens daarover in de krant waaruit bijvoorbeeld blijkt dat die ondernemer eerder een bedrijf heeft gehad waar een investeerder in zat en die investeerder gaat opnieuw mee. Er zijn sommige bedrijven waar je fundamenteel niet in gelooft of je wil niet in regulatory arbitrage zitten die het toch heel goed blijken te doen. Per saldo is voor ons de belangrijkste vraag “Hebben we
niet ooit dat bedrijf op onze radar gehad?” De meeste hebben we wel op de ene of andere manier gezien. We proberen altijd wel te snappen als we het niet gezien hebben “Why did we miss it?”. Helaas zitten we in de business waar we zeker fouten maken.
Jeroen: Ik ga nog even door op die menselijke kant. In de voorbereiding heb ik een quote van je opgeschreven die je ergens een keer gezegd hebt: “In our experience, it makes sense to hire one new Senior Management member every 6-12 months and to revisit the entire team and role every 12 months”. Ik weet niet of je dit herkent, kan je het toelichten?
Radboud: Ja. Bedrijven die snel groeien veranderen natuurlijk sneller. Als je bij een groot bedrijf zit dat 3% per jaar groeit is de manier waarop jij in staat bent om een team dat 2-3 keer zo groot is te managen, dat verandert natuurlijk veel sneller. Dus als jij 3% per jaar groeit duurt het bij wijze van spreken 10-20 jaar voordat jouw management-span echt fundamenteel aan het veranderen is. Dat is hier natuurlijk heel snel. Het zou kunnen dat het bedrijf opeens binnen twee jaar drie keer zo groot is. Daar moet je dus naar kijken. De skills van mensen om hands-on echt zelf producten te bouwen, klanten binnen te halen versus het managen is echt een fundamenteel verschil. Bedrijven veranderen ook qua richting, dus je ziet heel veel een zogenaamde pivot. Een bedrijf begint met product x en uiteindelijk blijkt er toch de opportunity te zijn om het niet rechtstreeks te verkopen maar via distributie partners. Daar kan een heel ander hoofd van sales of skill voor nodig zijn. In die dynamiek moeten mensen elkaar aanvullen. Heel veel bedrijven beginnen zonder een CFO en op een gegeven moment is het wel belangrijk om een CFO aan boord te halen. Dan kan het opeens nodig zijn dat je iemand voor risk nodig hebt of iemand voor marketing. Dat wil niet zeggen dat je iedere 12 maanden mensen moet ontslaan, maar die compositie van het team is natuurlijk belangrijk. Als jij een CEO bent van een tech-bedrijf – maar dat geldt ook voor een gewoon bedrijf – hoe beter jij mensen om je heen verzamelt, des te meer succesvol je zelf ook gaat zijn. Dat is een meer dynamische setting in een snelgroeiend bedrijf dan in een langzamer groeiend bedrijf.
Jeroen: Dat klinkt logisch. We zullen even een harde turn maken in dit gesprek, kan je iets zeggen over hoe jij bent opgegroeid?
Radboud: Ik heb mijn eerste zes jaar op Vlieland gewoond. Ik ben opgegroeid op vakantie zou je bijna kunnen zeggen. Ik denk dat je als je opgroeit het beste eruit moet halen van wat je kunt. Dus als jij een zes haalt op school is het niet erg, als je misschien niet veel aanleg hebt voor rekenen. Maar als je het eigenlijk wel kunt, probeer dan een relatief hoog cijfer te halen, bijvoorbeeld. Of dat nou sport is of een studie, probeer er gewoon het beste van te maken. Ik ben redelijk down to earth opgegroeid.
Jeroen: Waarom Vlieland? Waarom waren jullie daar?
Radboud: Mijn ouders waren artsen. Dat zijn ze nu niet meer; ze zijn met pensioen. Ze hadden daar de apotheek en de huisartspraktijk maar daarnaast ook allerlei andere dingen die gebeurden op het eiland, van bevallingen tot tandheelkunde tot dierenproblemen. Ze houden ook van de natuur en zodoende kwam Vlieland naar boven. Dat hebben ze samen gedaan en daarna hebben ze dat verder in Twente gedaan. Toen ik zes jaar was, in die tijd – en dat is volgens mij nog steeds zo, maar ik ben al een tijd niet meer op Vlieland geweest – moest je, als je van de basisschool naar de middelbare school wilde, in Harlingen op de wal
door de week. Dat leek hun en mij achteraf ook niet een goed idee dat je al op kamers gaat wonen op je elfde of twaalfde. Dus toen zijn ze op het vasteland of de wal gaan kijken om zich daar te vestigen. Zo zijn ze in Twente gekomen. Zij zaten dus in de geneeskunde. Mijn broertjes en mijn zusje zitten ook in de geneeskunde. Ik ben uitgeloot voor geneeskunde. Toen ik ging studeren was het zo dat als je niet ingeloot was je al zeker wist dat je geen geneeskunde ging doen”. Ik had me ingeschreven voor een aantal verschillende studies die je toen moest doen, waaronder economie, econometrie, natuurkunde en dus geneeskunde en volgens mij nog technische scheikunde. Wat mij toen aansprak was een bedrijvendokter of het opkopen van Venture Capital. Dat was toen nog niet bekend, in ieder geval niet in Twente. Ik heb veel verschillende mensen gesproken voordat ik ging studeren en toen bleek dat veel mensen die technische scheikunde of natuurkunde studeerden gingen werken bij een bedrijf en zij gingen uiteindelijk een MBA doen om toch meer in een managementfunctie te komen. Zo kwam ik op economie uit, ik ben ook rechten gaan studeren. Binnen economie ben ik de verschillende vakken gaan doen die nodig zijn om bedrijven te snappen. Zo kom je dus bij accountancy terecht. Aan de rechtenkant heb ik veel meer de ondernemersrechtelijke en de fiscale kant gedaan. Ik ben uiteindelijk niet afgestudeerd aan de rechtenkant, want de rest van de vakken interesseerden me niet om tot een meester in rechten te komen. Maar binnen de economische kant en de accountancy kant heb ik dus vier richtingen gedaan om al die verschillende input te krijgen.
Jeroen: Maar dat was dus wel toevallig, want als je wel ingeloot was, was je nu actief in de medische wereld?
Radboud: Dan had ik moeten kiezen of ik geneeskunde wilde doen.
Jeroen: Denk je dat je het gedaan had?
Radboud: Achteraf weet je dat niet. Ik denk dat er hele mooie aspecten in de geneeskunde zitten, maar als je me vraagt of ik blij ben dat ik niet die kant opgegaan ben, ben ik daar wel blij om.
Jeroen: Je noemde het bedrijvendokter, dat vond ik wel een grappig woord. Wat was de trigger waarom je dat interessant bent gaan vinden?
Radboud: Ik denk dat er een spanning in zat.
Jeroen: Hoorde je het ergens of hoe kwam je erbij? Want je kwam niet uit die omgeving.
Radboud: In die tijd had je Joep van den Nieuwenhuyzen en de KKR-verhalen; het snappen hoe bedrijven werken, waar de opportunity zit, waar de efficiency-slagen zitten en daar wat mee doen. Toen dat begon was ik 16-17, het klonk wel spannend en interessant. Verder moet ik heel ver terug in de tijd gaan, maar dat is wat ik me ervan herinner wat me toen aansprak.
Jeroen: Je hebt dus hard gestudeerd. Hoe was verder je studentenleven?
Radboud: Dat was goed. Ik heb redelijk efficiënt gestudeerd, ik heb vrij uitgebreid van mijn studentenleven genoten. De sterke bètakant, dus de wiskundige kant, ging me vrij makkelijk
af. In economie zaten best wel wat vakken die als je goed in wiskunde was of logisch kon nadenken niet altijd heel veel studietijd vereisten. De vakken waar je woordjes en definities uit je hoofd moest leren, daar had ik wat minder zin in. Dus als er tentamens gemaakt moesten worden was ik daar intensief mee bezig. Maar voor de rest heb ik veel genoten. Het ging me makkelijk af.
Jeroen: Als je kijkt naar je CV die ik in de introductie opsomde, dan denk ik dat we wel kunnen stellen dat je aardig of zeer slim bent. Heb je dat ooit bij jezelf doorgehad, van “Ik ben eigenlijk toch wel erg goed in leren of in stof tot me te nemen”? Was dat al op hele jonge leeftijd of pas toen je ging studeren?
Radboud: Dat weet ik niet. Ik ben me er nooit echt bewust van geweest. Dat was bij ons in de familie ook niet echt een heel groot iets om daar heel erg mee bezig te zijn. Dat was meer “Probeer eruit te halen wat erin zit” in plaats van jezelf te assessen hoe slim je nu precies bent. Op de middelbare school kon je in zeven vakken afstuderen, dat heb ik in negen gedaan. Maar mijn broertje heeft het in tien gedaan en mijn zusje ook in negen.
Jeroen: Het was normaal.
Radboud: Ik weet niet of het normaal was, maar het was niet anders binnen de rest van de familie.
Jeroen: Waarom TPG en waarom McKinsey?
Radboud: Ik moest meerdere scripties schrijven en bij TPG hadden ze toen het programma ‘De scriptie-stage’. Dus je werd betaald voor het schrijven van een scriptie als je daar naartoe ging. Als een student die meer uitgaven had dan inkomsten was dat een hele goede propositie. Zo heb ik dat dus gedaan. Maar uiteindelijk heb ik daar weinig aan mijn scriptie geschreven. Ik had een scriptie geschreven over de waarde-creaties in allianties in de luchtvaartindustrie. In die tijd had je een combinatie van KLM en Air France. Dan was de vraag “Creëren die Joint Ventures waarde of is het eigenlijk meer de waarde-vernietiging?”
Jeroen: Dat is zeer actueel.
Radboud: Ja, dat is nu actueel, maar dit was in die tijd. Er werden eigenlijk heel veel van die allianties gecreëerd. Je had Sky Team en Star Alliance. Daar had je best wel veel data voor nodig en ik kreeg daar ook toegang tot bepaalde databases en ze hadden zelf ook airlines, dus zo kon ik daar ook gebruik van maken. In de praktijk ben ik daar met name bezig geweest om met bepaalde projecten te werken. Ik moest uiteindelijk na mijn betaalde scriptiestage alsnog mijn scriptie schrijven. Toen kreeg ik daar een baan aangeboden. TPG stond voor TNT Post Groep: dus TNT-logistiek, TNT express en de post. Dat was net nieuw opgezet na de beursgang daarvan. Er waren allemaal spannende dingen te doen, van M&A tot investment banking tot de consultancy vraagstukken. Zo kreeg ik die baan aangeboden en ik kwam in een leuk team, dat is een dynamische, leuke en zeer leerzame tijd geweest.
Jeroen: Dan zullen we overstappen naar McKinsey, hoe kwam dat?
Radboud: Ik werkte in die tijd dus ook veel met investment banking, consulting firms en zodoende ook met McKinsey. Zo kwam de vraag om daar te werken. Zo ben ik bij McKinsey gaan werken. Wat me daar toen aansprak – want ik zat te twijfelen tussen de Investment Banking-kant of M&A – bij McKinsey had je de corporate finance partij; dus toen kon je aan veel transacties werken naast het gewone strategische consultancy werk. De dynamiek en de mensen spraken me aan, ook de learning. Bij McKinsey zagen we het hele team en bij Investment Banking zagen we met name de Managing Director en de rest zat in Londen. Dus op relatief jonge leeftijd was je meer betrokken bij de klanten en verschillende opdrachten. Dat sprak me aan. Dat bleek ook waar te zijn, dus ik heb daar met veel plezier gewerkt. In het begin waren er veel verschillende transacties in het transport, in de logistieke wereld, in de telecomwereld en in de financiële wereld. Toen ik partner werd ben ik iets meer opgeschoven naar de financiële industrie en de Private Equity aan de Due Diligence kant en uiteindelijk heb ik ook via het werk dat ik deed in de financiële sector gekeken om boetieks te kopen namens de partnerships. Dat heb ik ook met veel plezier gedaan en toen kwamen er allemaal verschillende dingen bij elkaar. Zodoende ben ik Finch Capital in de investeringskant begonnen.
Jeroen: Je hebt ongetwijfeld extreem veel geleerd in je tijd bij McKinsey. Maar stel, je mag maar twee dingen noemen, welke dingen zouden er dan bovenaan je lijstje staan die je daar geleerd hebt?
Radboud: Dat je heel veel geleerd hebt van anderen. Dus de feedback die je krijgt, waar je in het begin wel even aan moet wennen, dat je continu van iedereen te horen krijgt wat je goed doet maar ook wat beter kan. Terwijl, in een corporate omgeving (bij TPG) heb je je jaarlijkse beoordeling en als je geluk hebt je halfjaarlijkse beoordeling. Er wordt dus eigenlijk heel veel energie gegeven en gestopt in feedback, die je soms in het begin als vervelend ervaart. Maar als je daar helemaal aan gewend bent maakt het je continu beter. Mensen nemen ook de tijd
en de energie om jou die input te geven. De waarde van feedback en de input van anderen, dat is zeker iets wat ik daar geleerd heb. Het tweede is het inzicht om met zoveel verschillende mensen binnen McKinsey alsook bij de cliënten van McKinsey te werken op zoveel verschillende topics – bijvoorbeeld pattern recognition – en je database met ervaringen, situaties en er zijn natuurlijk een hoop dingen gebeurd in de financiële sector qua veranderingen. Of het nou een economische crisis was of nieuwe regelgeving, hoe mensen omgaan met stress, hoe mensen met een bedrijf omgaan; er zijn natuurlijk verschillende ervaringen die nog steeds relevant zijn.
Jeroen: Heb je een voorbeeld van die feedback-kant, iets waarvan je zegt “Dat is me altijd bijgebleven en dat heb ik daarna ook echt anders kunnen doen”? Iets wat je wil en kan delen?
Radboud: De feedback die me het meeste bijgebleven is is van voor de McKinsey-tijd. Dat was toen ik bij TPG werkte. Volgens mij werkte ik er net twee of drie maanden. Ik was best wel een jonge hond en vrij direct, toen had ik in ieder geval mijn perspectief gegeven aan een adviseur die voor het bedrijf werkte. Dat kwam natuurlijk rechtstreeks terug bij de baas van mijn baas. Ik weet alle details van dat gesprek niet meer, maar het was wel een learning moment van “Of je gaat het veranderen of je gaat maar ergens anders je feedback geven”. Zo zijn er een heleboel verschillende momenten geweest van feedback en learnings, maar
dit was misschien de eerste feedback die binnenkwam. Dus daarom is die me wel goed bijgebleven.
Jeroen: Hoe eng of niet eng vond je het om daarna je eigen bedrijf te beginnen?
Radboud: Al vrij jong had ik het idee om iets te doen in die investeringskant. Ik denk dat heel veel mensen die bij McKinsey beginnen of eraan denken om daar te beginnen en je moet ook door een vrij streng proces heen; het ene is of je het zelf bedenkt en het andere is of je wordt toegelaten. In zoverre was het dus ook het idee wat het dan precies is. Je hebt de buyout-kant, je hebt de midmarket buyout, je hebt bedrijven restructuring en je hebt dus de venture en de growth kant. Wat ik ook binnen McKinsey leuk vond om te doen was met name meer de entrepreneurial kant; nieuwe activiteiten. De digitale financiële kant vond ik leuk en ook het vooruitkijken. Wat me iets minder aansprak aan de buyout van grote bedrijven was dat het soms gaat over “Gaat de groei met 1% of met 1.3%”? Dus heel veel efficiency-slagen. Ik vind het juist leuk om soms dingen te bouwen, dat spreekt me meer aan; de venture en de growth. Daarnaast, aan de mensenkant, er zijn natuurlijk mensen die ondernemend zijn en bedrijven beginnen ook al zijn de statistieken niet heel goed hoe ze eindigen. Maar het zijn allemaal mensen met enorme ambities die heel veel op risk zetten om dat avontuur aan te gaan. Dus dat sprak me aan. Het was niet zo dat ik het dus eng vond om het te beginnen. Ik denk dat ik er misschien wel naïef aan begonnen ben, maar ik denk dat elke ondernemer die iets begint en iets opzet misschien met een romantischer beeld begint en ervan overtuigd is wat hij gaat doen. Ik denk dat het geld ophalen een stuk moeilijker is. Er zijn natuurlijk altijd mensen die je kennen en die jou geld willen geven, maar je komt niet tot het bedrag wat je bedacht hebt als fonds.
Jeroen: Hoeveel hadden jullie in het eerste fonds?
Radboud: Eerst was het $50 miljoen achteraf is dat nog meer succesvol geworden. Met name de institutionele investeerders, wat heb je nou werkelijk gedaan wat relevant is voor het investeren? Als je binnen het bedrijf werkt leef je in jouw wereld die in dat bedrijf relevant is. Om een goede consultant te zijn, zijn er bepaalde aspecten heel belangrijk binnen een consultancywereld die totaal niet relevant zijn in een investeringswereld. Zo zijn er natuurlijk ook dingen die wel overlappend zijn. Dus dat was één van onze tien investeerders waarvan we dachten dat die zeker gingen investeren. Er waren er negen weg binnen de eerste twee weken omdat ze bijvoorbeeld zeiden “Wij doen geen first time funds, we doen ook geen second time funds, dus je hoeft ook niet bij je tweede terug te komen” of “Wij doen geen fondsen onder de miljard”. Je komt er dus vrij snel achter dat het universum van waar je aan de ene kant misschien zelf in gelooft, waar er een opportunity in zit, dat dat heel interessant is maar dat het segment van institutionele investeerders die daar ook in investeren relatief klein is. Er zijn veel meer investeerders waar een buyout fund in past omdat het grotere tickets zijn en het is een lager risico. Dat is best wel een journey geweest, uiteindelijk is het gelukt.
Jeroen: Als je nu terugkijkt, heb je weleens gedacht “Waar ben ik aan begonnen? Was ik maar gewoon partner bij McKinsey gebleven. Dit gaat het niet worden of in ieder geval niet worden zoals ik het voor ogen had”?
Radboud: Uiteindelijk viel de tijd die het gekost heeft om het op te zetten mee. Het is relatief soepel gegaan maar het is op een hele andere manier gegaan dan bedacht was. Ik heb in september 2013 aangegeven dat ik dit ging opzetten. Ik heb toen een transitie gemaakt naar advisor om geen conflicts of interest te hebben. We hebben het dus netjes aangegeven voordat we iets begonnen om conflicten of vervelende gedachten te voorkomen. Tot en met april 2014 ben ik advisor geweest en de eerste closing was in juni 2014. Dat ging eigenlijk best soepel. Maar je komt achter allerlei operationele zaken, dus van het maken van je website tot hoe je omgaat met iemand die in de ziektewet zit. Maar dat komt allemaal veel later.
Jeroen: Dat is natuurlijk wel wat anders. Bij McKinsey had je een heel supportnetwerk om je heen, je kon terugvallen op andere partners, op medewerkers en allerlei supportclubs. Toen moest je het opeens met een relatief klein team zelf doen.
Radboud: Niet alleen met een klein team, maar ook zonder brand. Je komt er natuurlijk achter wat de waarde daarvan is; als je bij een firma werkt met een hele sterke reputatie en een brand, je merkt pas als je er niet meer bent wat de waarde was en hoe goed ook het systeem werkte en met name ook de support die daarachter zat. Je neemt natuurlijk aan dat die er is omdat je daar altijd in opgegroeid bent. Daarnaast, het vinden van goede mensen. Als jij een hele goede brand hebt komen er heel veel goede mensen uit zichzelf naar je toe. Dus wij hebben echt heel hard moeten werken om mensen ervan te overtuigen waarom ze bij ons moeten beginnen: “Waarom zou ik bij jullie beginnen? Jullie hebben helemaal geen naam”. Daar leer je van en daar word je ook humble van. In zoverre heb ik geen moment gehad waarvan ik dacht “Waar ben ik aan begonnen?” Er zijn wel een heleboel dingen waar je pas achter komt als je begint “Oh, dat is misschien toch net iets anders”.
Jeroen: Heb je een voorbeeld?
Radboud: Simpele dingen zoals het assessen of iemand een goede ondernemer is. Om echt een bedrijf te laten groeien, als jij tien investeringen hebt gedaan ben je meer ervaren. Waar let jij op aan de legal kant? Als jij het één keer meegemaakt hebt dat een bedrijf failliet is gegaan of een complete nieuwe financiering moet doen, dan ben je veel scherper en neem je die ervaringen mee. Je hebt altijd die 10.000-uren-regel; je moet heel veel tennissen voordat je een goede tennisser bent en je moet heel veel piano spelen voordat je een goede pianist bent. Je moet heel veel consultancy uren hebben gedraaid voordat je een goede consultant bent of adviseur. Dat geldt natuurlijk ook voor het investeren. We zijn met relatief weinig ervaring gekomen. We hadden al wel een netwerk in de financiële sector. Uiteindelijk zijn er achteraf best wel een aantal investeringen die we waarschijnlijk anders gestructureerd hadden of anders geprijsd hadden of niet gedaan hadden. Maar door hard te werken is dat eigenlijk geen drama geworden, maar het had misschien wel wat grijze haren kunnen schelen op mijn hoofd.
Jeroen: Als ik als buitenstaander naar je carrière kijk ben je natuurlijk heel succesvol geweest tot nu toe. Je was al jong partner en met Finch Capital gaat het volgens mij voor de wind. Wat drijft jou om hard te werken om dit allemaal tot een succes te maken? Want dit komt natuurlijk niet zomaar uit de lucht vallen; er wordt ongetwijfeld hard gewerkt. Wat is jouw grote motivatiebron?
Radboud: Ik hou wel ergens van nieuwe dingen. Ik ben wel geïnteresseerd in de menselijke kant, of het nou de ondernemers zijn of de investeerders van wie we het geld beleggen en of het tijdens McKinsey de cliënt was. Je had natuurlijk de cliënt en je had het bedrijf. Maar op een gegeven moment worden dat personen en mensen. Ik ben altijd al wel geïnteresseerd, gefascineerd en gemotiveerd geweest door de mensen met wie we werken. Dit is natuurlijk een business waar je met heel veel verschillende mensen te maken hebt. De mensen die investeerder zijn in de bedrijven, mensen die commissarissen zijn in die bedrijven, mensen die de ondernemer zijn in die bedrijven. Ik ben geïnteresseerd in verschillende culturen, dus het internationale was voor mij ook een belangrijk aspect, of het nou mensen in Duitsland, Polen of Indonesië zijn. Die diversiteit van het internationale aspect motiveert me. Waarschijnlijk is het een onderdeel van mijn opvoeding: “Als je iets doet, probeer het dan zo goed mogelijk te doen”. Maar ik zou niet op mijn eentje een programmaatje maken en alleen maar coderen op mijn eentje in mijn kamer, afgezien dat ik het niet zo goed kan, dat is niet waar ik een kick van krijg. Het is met name door met verschillende mensen te werken, dat is hetgeen wat me motiveert en dan dat zo goed mogelijk proberen te doen. Daarbij helpt het ook dat je investeerders hebt waarbij je een verantwoordelijkheid hebt om een rendement te maken voor die mensen.
Jeroen: Op 80-90% van het gesprek hebben we altijd een teaser en een pleaser. De pleaser is altijd dezelfde, dus ik wil eerst de teaser aan je voorleggen. Die gaat als volgt: Investeerders in Venture Capital, zoals Finch, verwachten bovenal rendement en zo lang binnen de grenzen van de wet en de goede normen en waarden, zoals je die wil definiëren, is men uiteindelijk zeer beperkt geïnteresseerd in andere doelstellingen. Wat vind je daarvan?
Radboud: Wat uiteindelijk het geval is, als je geen rendement haalt maar je hebt alle andere doelstellingen gehaald, dan heb je geen sustainability van je eigen bedrijf. Dus is het zo dat wij alleen maar geïnteresseerd zijn in het rendement? Nee. Is rendement een prioriteit en is
de prioriteit dat als er andere doelstellingen zijn maar er is geen rendement, dan doen wij het niet. Wij zijn geen impact investeerders. Maar we proberen wel impact te hebben, voor ons is dat belangrijk. We hebben zeker allerlei investeringen niet gedaan die niet sustainable zijn en
waarvan we het gevoel hebben dat het niet klopt vanuit een sociaal perspective of waar de governance niet goed is. Als daar een impact voor is die helpt om mensen meer mogelijk te laten maken, dat kan financiering zijn of bijvoorbeeld in student lending business zitten. We
zitten ook in money remittance waarbij mensen die in ontwikkelde landen wonen geld terugsturen of e-commerce foutjes sturen aan de mensen die het minder goed hebben. Dat is voor ons een plus. Wij geloven ook dat als je het goed doet en een positieve bijdrage hebt als ondernemer de kans groter is dat je een meer sustainable rendement hebt en daar is ook steeds meer bewijs voor. Als jij environmental issues hebt als oliebedrijf ga je waarschijnlijk fines krijgen als je bepaalde klanten bedient. Als financiële instelling krijg je ook fines. Dus die twee gaan hand in hand. Maar onze doelstelling is om een rendement te halen; als we dat niet halen zijn er geen investeerders die investeren. Dat is hetzelfde als jij in een voetbalclub bent en je verliest elke wedstrijd. Dan kun je zeggen “Dat is heel leuk want we laten een elftal lekker voetballen en mensen kunnen kijken en het is vermaak. Er moet ook iemand verliezen”. Maar dat is misschien het einde van je voetbalclub als onderneming.
Jeroen: Aan de pleasende kant stellen we altijd dezelfde vraag. Ik weet niet of je veel leest, dat willen we graag weten. Zijn er bepaalde boeken die veel impact op jou hebben gehad of die je vaak aan mensen geeft?
Radboud: Ja, boeken die ik geef of gaf gaan over mindset. Dat boek heet ook Mindset. Dat gaat over waarom mensen goed zijn in dingen en waarom mensen vastzitten, het gaat over veranderingen. We werken natuurlijk veel met teams, we werken met mensen die verandering proberen te brengen. Soms zit het even tegen. De hard groeiende bedrijven groeien niet altijd hard; ze hebben zeker te maken met veel tegenslagen, die zijn niet altijd zichtbaar aan de buitenkant maar het is zeker geen lineaire curve. Dat is een vrij simpel en praktisch boek dat mensen simpele inzichten geeft. Voor de rest vind ik boeken interessant die over mensen gaan en dingen die hen gemotiveerd hebben, waarom ze dingen gedaan hebben. Dat kan over succesvolle ondernemers gaan of over bepaalde landen of over de IS of over hoe Rusland in elkaar zit, zowel aan de goede als ook aan de slechte kant. Maar er is een breed scala aan boeken die ik interessant vind.
Jeroen: Leuk! De vraag die ik ook aan iedereen stel is: Heb je bepaalde tips voor mensen die nu beginnen te werken? Dat mag specifiek voor de financiële sector zijn of mensen die beginnen in Venture Capital of bij één van de strategieconsultants. Dat maakt niet uit, maar heb je bepaalde tips die je hun wil meegeven?
Radboud: Als je kijkt naar de mensen die bij ons komen solliciteren merk je dat het niet makkelijker is op dit moment. Dat heeft ook met corona te maken, denk ik. Er zijn onzekerheden die er over het algemeen voor zorgen. Ik heb mensen gezien met zes stages die ze gelopen hebben in het vinden van een bedrijf, aan de ene kant om te vinden welk bedrijf bij hen past. Ik zou goed proberen te zoeken waar je passie en je interesse zitten. Maar ik zou ook niet te kortzichtig denken; als jij wil werken in Private Equity of in strategie-consulting, dat je dan denkt dat de enige manier om dat te doen zou zijn om te beginnen in strategy consultancy of in Private Equity. Ik ben niet begonnen in een strategieconsultantbedrijf en ik ben niet begonnen in de investeringswereld. Dus ik denk dat je met name moet kijken waar je ervaringen wil opdoen die jou relevant maken en waardoor jij waarde kunt toevoegen en waardoor je ook veel leert. Want tot je veertigste moet je vooral veel leren. Dat kan zijn als ondernemer door je eigen bedrijf te beginnen. Als je eerste bedrijf een flop is betekent dat niet dat je een slechte ondernemer bent. Het kan wel zijn dat je een slechte ondernemer bent, maar dat hoeft niet per se. Dus geef niet meteen op. Er zijn vele wegen om uiteindelijk te komen waar je kan komen. Je moet gewoon de opportunity pakken die er is en het loopt een beetje zoals het loopt. Ik had er ongeveer een beeld van wat ik zou willen doen, maar het is misschien allemaal net op een andere manier gebeurd. Er komen ook een aantal dingen op je pad en pak die opportunities als die er zijn.
Jeroen: De mensen die je om je heen hebt gezien waar het misschien wat minder goed mee ging, waarom ging dat meestal fout, naar jouw beleving? Bijvoorbeeld iemand die bij McKinsey begon of bij TPG of hier maar waar het uiteindelijk niet goed is gegaan, waar zat dat met name in? Kan je daar iets algemeens over zeggen?
Radboud: Je moet ook een beetje geluk hebben. Ik denk dat de meest succesvolle ondernemers niet alleen maar succesvol zijn omdat ze succesvol zijn. Je moet geluk hebben met de timing; als Tesla 20 jaar geleden begonnen was, was het geen succes geweest. Dit is
het moment. Dus de timing moet je goed hebben. Je moet ook het geluk hebben dat jij toevallig — ik ben vergeten hoe het boek heet, maar dat gaat over het geluk. Als je gaat kijken naar de ondernemers zoals Bill Gates, etc., die hadden op het goede moment het geluk dat zij op een plaats waren waar ze ook een computer hadden waardoor zij vroege ervaringen hadden. Dus dat geluk moet je zeker mee hebben. Daarnaast moet je ook flexibel genoeg zijn dat je je niet te hard vasthoudt. Dat heb ik vaak gezien; mensen willen dan dat iets een succes is terwijl ze misschien geen geluk hadden qua setting en misschien waren ze ook niet geskilled. Misschien wilden ze het heel graag maar het was niet waar ze goed in waren. Hoe meer jij zelf een goed inzicht hebt in waar je goed in bent en met name ook waar je niet goed in bent – maar er zijn natuurlijk heel veel manieren om jou te omringen met mensen die jou aanvullen waar je niet goed in bent – op de zelfkennis van mensen gaat het vaak fout en daarbij ook vaak het niet openstaan voor het erkennen waar je niet goed in bent en dan ook niet in staat zijn om die gebieden aan te vullen of in een setting te gaan werken waar je dus eigenlijk goed tot je recht komt. Ik denk dat daar ook wel een shift is geweest in de afgelopen jaren. Heel veel feedback ging over het zorgen dat je een all-around persoon was. Je moest met name verbeteren waar je niet goed in was terwijl er heel veel inzichten gekomen zijn dat spike mensen en spike managementteams, als je maar in een goede setting zit, dat je super-succesvol kunt worden. Dus de meest succesvolle teams zijn over het algemeen mensen die hier heel erg goed in zijn en en daar heel erg slecht in zijn. Als je dat als team kan doen, of dat nou een voetbalteam is, als jij een hele goede verdediger hebt, een hele goede aanvaller en je hebt een coach die die extreme egootjes allemaal bij elkaar kan zetten en een manier kan vinden waarop het werkt, dan kun je wel succes hebben. Daar heb ik al mensen gezien die niet wilden onderkennen waar ze misschien niet goed in waren of te veel vasthielden aan iets wat uiteindelijk toch nooit ging lukken.
Jeroen: De laatste drie vragen, want we zijn al een tijdje in gesprek. Wat is jouw persoonlijke relatie met geld?
Radboud: Ik ben niet heel materialistisch en geld zit niet in mijn top objectives of doelen.
Jeroen: Dat is een snel antwoord! De tweede vraag is: Het kan niet anders dan dat je veel tijd hebt gestoken in de dingen die je tot nu toe hebt gedaan om het tot een succes te maken; we hebben het al over die 10.000-uren-regel gehad. Hoe manage je dat? We hebben in de inleiding gehoord dat je een gezin hebt, je bent vader van drie kinderen. Hoe heb je dat in het verleden gedaan en hoe manage je nu die werk- en privébalans?
Radboud: Toen ik begon had ik natuurlijk geen vrouw en geen kinderen. Toen bracht ik meer tijd door met vrienden. Bij McKinsey werd er natuurlijk hard gewerkt. Qua systeem of qua cultuur was het wel zo dat je hard werkte door de week. Als ik op vrijdag klaar was, was ik ook klaar. Dus het was eigenlijk van maandag tot en met vrijdag tot 17:00 uur en daarna ging al mijn tijd naar vrienden en familie. Toen er kinderen waren probeerde ik ook zoveel mogelijk tijd met mijn kinderen door te brengen. Ik ben zeven jaar geleden hiermee begonnen, mijn oudste zoon was toen nog relatief klein. We hebben drie kinderen, dus de jongste was één jaar en die kent niks anders dan het werk dat ik nu doe. Het voordeel is dat je meer flexibiliteit hebt die je zelf kan indelen zodat je er ‘s morgens kan zijn als de kinderen naar school gaan. Als je aan de dienstverlenende kant zit, zeker in het geval van McKinsey, als de cliënt je om zeven uur ‘s ochtends wil ontmoeten of om tien uur ‘s avonds, dan was je
iets minder in controle van je eigen agenda. Dat bevalt me heel goed hieraan. Dus het is makkelijker om je work/life balance te managen. Ik denk dat ik evenveel uren werk als toen, maar het is iets makkelijker in te delen qua tijd. Het nadeel is dat het door vakanties loopt; het loopt overal dwars doorheen. Als er een deal gedaan moet worden kun je moeilijk zeggen “Ik ben even drie weken op vakantie”. Maar naarmate we een groter team zijn is het ook makkelijker in te delen en te doen. Ik moet zeggen dat het goed gaat, maar je kan het beter aan mijn vrouw en mijn kinderen vragen, denk ik.
Jeroen: Die interviewen we nog wel een keer! De laatste vraag: Hoe zorg je ervoor dat je mentaal en fysiek fit blijft?
Radboud: Het mentale stuk door heel veel van die ideeën en ondernemers te zien, nieuwe businesses, veel tijd steken in hoe markten werken, hoe businesses werken. Dus daarvoor is het een ideale business waar je met veel jonge mensen werkt. Fysiek is het tijdens corona ideaal want vroeger was ik veel aan het reizen. Ik sport nu bijna elke dag. Dat gaat nu wat makkelijker. Daarvoor was ik aan het reizen en had ik veel diners. Omdat er ook veel jonge mensen zijn waren er veel borrels. Dat is niet per se de meest gezonde kant, dus dat probeer je ook een beetje te balanceren en dat doe je op een gegeven moment ook wat minder. Maar sport is een belangrijk element.
Jeroen: Voordat ik je ga bedanken voor dit ontzettend leuk gesprek, heb je nog iets waarvan je zegt “Jeroen, dat had je moeten vragen” of “Dat wilde ik echt nog gezegd hebben”? Dan is dit daarvoor een goed moment.
Radboud: Nee. Dankjewel voor het gesprek!
Jeroen: Jij ook heel erg bedankt! Met dank aan Bloomon, het online bloemenbedrijf, krijg je zo meteen nog een klein bedankje voor al de tijd die je hierin hebt gestoken. Het was een heel erg leuk gesprek, mooi hoe we heel veel over jou geleerd hebben maar ook veel over je bedrijf en over de sector. Heel erg bedankt voor je tijd!
Radboud: Graag gedaan, dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!