Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week met Marguerite Soeteman-Reijnen, Chairman Executive Board Aon Holdings en Global CMO (Chief Marketing Officer) Aon Inpoint en voorzitter van SER Topvrouwen. Welkom, Marguerite!
Marguerite: Dankjewel, Jeroen!
Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om met Leaders in Finance in gesprek te gaan. Een korte introductie van jou. Marguerite Soeteman-Reijnen is zoals gezegd de Chairman Executive Board van Aon Holdings en daarnaast Global CMO van Aon Inpoint. Daar gaan we later nog naar vragen. Aon is een risicoadviseur met een wereldwijde footprint met honderden onderliggende bedrijven, een miljardenomzet en circa 50.000 medewerkers. Marguerite heeft een veelheid aan nevenfuncties gehad en is op het moment bestuurslid van de American Chamber of Commerce, zit in de Raad van Toezicht van de Koninklijke Defensie Musea, ze is commissaris bij NautaDutilh, lid van de Harvard Business School Alumni Board en voorzitter van de stichting SER Topvrouwen. Marguerite studeerde rechten aan de Erasmus Universiteit en deed allerlei vervolgopleidingen, o.a. aan Insead en Harvard Business School. Marguerite is 54 jaar oud, is getrouwd, woont in Den Haag en heeft twee kinderen. Dat ter inleiding en wat ik vaak in het begin doe is vragen of jij iets meer kan toelichten wat Aon precies allemaal doet en misschien nog wat extra cijfers kan toevoegen aan wat ik al gezegd heb om daar een beeld bij te schetsen.
Marguerite: Dankjewel, Jeroen. Allereerst even één correctie. Ik ben 54 jaar jong, het is even belangrijk om positief te blijven in deze tijden van gezondheidscrisis. Ik werk al bijna 31 jaar bij Aon. Aon is een risicoadviseur, we zijn actief op het gebied van verzekeringen, herverzekeringen, pensioenen en al wat dien zijn. Ook echt adviezen aan bedrijven over hoe ze met riskmanagement kunnen omgaan. Risico’s zijn iets wat eenieder tegenkomt, ook alle bedrijven waar wij natuurlijk zelf voor werken maar ook bedrijven die we zelf als klant zien. Wij helpen om die risico’s te mitigeren, om te kijken “Hoe kun je er het beste mee omgaan?” De risico’s komen er iedere dag bij, we hebben de pandemie van het afgelopen jaar gezien, maar ook cyber, er zijn steeds meer risico’s die steeds meer op de radar komen te staan. Dat doen we met 50.000 collega’s in 120 landen. Dat is een inspirerende omgeving.
Jeroen: Is Aon daarmee de grootste op dit gebied in de wereld of één van de grootste?
Marguerite: Ja, we zijn één van de grootste, we zijn op dit moment bezig met een overname van Willis Towers Watson, de nummer drie ter wereld. Als inderdaad die overname goedgekeurd wordt door alle regulators – die processen lopen momenteel – dan zouden we op de nummer één positie komen te staan.
Jeroen: Als je met zoveel mensen bent in zoveel verschillende landen, kan je dan iets zeggen over een gedeelde cultuur of is dat eigenlijk onmogelijk?
Marguerite: Een hele goede vraag, dit is iets waar onze CEO Greg Case echt een paar jaar geleden heel beslist mee begonnen is. Ook omdat je in allerlei silo’s werkt, niet alleen landen maar ook in verschillende businessunits. Uiteindelijk gaat het om die klant en die klant wil je graag centraal zetten en die wil je graag de oplossingen bieden waar hij/zij behoefte aan heeft. Om dat te doen is het gewoon heel belangrijk om samen te werken. Dus wij hebben mede naar aanleiding van onze sponsoring van Manchester United een aantal jaar geleden onze strategie ingezet van Aon United waarbij we op een gezamenlijke manier naar de klanten en hun behoeften proberen te kijken.
Jeroen: Wat maakt het bedrijf voor jou zo mooi om ervoor te werken? Want je werkt er al lang, je werkt ook voor de rechtsvoorganger, een bedrijf dat overgenomen is van Aon, maar in totaal werk je er al heel erg lang. Wat maakt het dat het zo leuk is voor jou?
Marguerite: Allereerst, we dansen op heel veel huwelijken dus je bent als Aon actief bij zoveel verschillende soorten bedrijven in alle sectoren die je maar kunt bedenken: luchtvaart, space, olie, gas, machinebouw, ziekenhuizen; echt overal. Dat betekent dat als je wil leren – en dat is misschien wel een rode draad in mijn leven, ik ben altijd heel erg nieuwsgierig en ik wil graag leren – dan kun je iedere dag wat leren. Iedere dag gebeurt er wel iets en maak je iets mee en hoor je weer een verhaal aan. Mij heeft dat ook geïnspireerd omdat je dus in zo’n groot bedrijf werkt. Ik werkte eerst voor een familiebedrijf dat overgenomen werd door Aon in 1997. Dan kun je opeens ook weer heel veel verschillende andere soorten dingen doen. Het is gewoon een soort van snoepwinkel waarin je allemaal verschillende soorten snoepjes kunt eten en het is maar de vraag hoeveel je er op wilt en kunt eten voordat je ziek wordt, bij wijze van spreken. Het is een fantastisch bedrijf.
Jeroen: Ik heb veel over jou gelezen en geluisterd. Het is toch best ingewikkeld om makkelijk uit te leggen wat je precies als functie hebt. Kan je dat toelichten?
Marguerite: Ja, om te beginnen bij mijn Chief Marketing Officer rol, ik ben de globale Chief Marketing Officer van Aon Inpoint. Inpoint is de Data Analytics Management Consultancy unit. We zijn in 2008 begonnen met het verzamelen van data, we hebben natuurlijk als verzekeringsmakelaar heel veel data. Avant la lettre zijn we gaan kijken “Wat kunnen we met die data doen?” Initieel was ons eigen doeleinde “Hoe kunnen we onze dienstverlening optimaliseren? Hoe kunnen we onze oplossingen beter op de behoefte van de klant laten aansluiten?”, maar al gauw kwamen de verzekeraars bij ons langs en die zeiden “Jullie hebben data die wij zelf niet hebben. We willen graag onze dienstverlening ook optimaliseren”. Dus om de belangen van de klant nog beter te dienen zijn we op een gegeven moment consultancy-activiteiten gaan ontwikkelen die verzekeraars helpen op basis van data om te kijken in wat voor markten ze actief willen zijn met welke producten, hoe ze hun producten kunnen optimaliseren, we hebben daardoor ook alle dataprocessen doorlopen met de Europese commissie en de FCA in de UK en in de US. We hebben meer dan honderd miljard premies doorlopen door onze boeken; van elke sector hebben we data. Het blijkt dus dat die intelligence ook steeds meer gewaardeerd wordt. Vroeger was er veel hearsay, tegenwoordig willen mensen op basis van feiten echt hun besluitvorming baseren en je ziet dat die Management Consultancy met data analytics echt van ongelooflijk groot belang is.
Jeroen: Dus aan de productkant, als het om data gaat, is het vooral consulting bij jullie klanten? Moet ik het dan zo zien?
Marguerite: Aan de productkant is het zo dat wij consultancy geven aan verzekeraars. Maar we hebben bijvoorbeeld ook klanten gehad zoals Airbnb en Mastercard; iedereen die maar geïnteresseerd is in die insurance industry. We hebben klanten gehad die wilden uitbreiden naar Australië, hoe doe je dat dan? Met welke producten? Verzekeraars die zitten te kijken van “Hoe verhoudt een ander zich nu in Europa? Welke producten moet ik aanbieden?” Je ziet nu ook heel specifiek op cyber eigenlijk dat klanten (dan heb ik het nu over onszelf als klanten en als bedrijfsleven) steeds meer aan het kijken zijn van “Wat moet ik nu voor een product hebben? Hoe moet ik mijn verzekeringsdekking precies afsluiten? Wat voor een dekking heb ik eigenlijk nodig en waarom?” Je ziet dat verzekeraars aan de andere kant natuurlijk geconfronteerd worden met steeds meer schades op cyber. Afgelopen jaar is ransomware waanzinnig omhooggegaan. Ze zijn dus aan het kijken van “Hoe moeten we daar onze dienstverlening op laten aansluiten? Hoe moeten we onze producten daarop laten aansluiten?” Dat soort processen onderzoeken we allemaal.
Jeroen: Waar ik nieuwsgierig naar was, ik heb zelf ook veel met data-analisten gewerkt en met van die hele zeer wiskundige mensen, in hoeverre verdiep jij je echt in details van de data analytics en hoe dat allemaal precies werkt?
Marguerite: Ik ben dus al vanaf het begin bij die unit betrokken want voordat ik Chief Marketing Officer was, was ik ook echt degene die het internationaal heeft opgezet en uitgezet, samen met mijn collega’s in de US. Nu iets minder dan voorheen, maar nog steeds, als je kijkt naar de cybermarkt bijvoorbeeld. Dat is heel interessant, gewoon wat feiten. Dan verdiep ik me er wel in. 600 miljard dollar impact heeft de cyber op dit moment wereldwijd. Je ziet dat van de cyberpolissen, de cyberschades, dat er 90% nog steeds door gewone verzekeringen lopen en 10% standalone cyber. Je ziet allemaal van dat soort feitjes. Daar hou ik me dus wel mee bezig. Mijn collega’s doen natuurlijk de echte consultancy. Dus ik kan niet alles volgen maar ik ben wel nieuwsgierig genoeg om te blijven volgen wat er op hoofdlijnen gebeurt. En wat belangrijk is, even terug heel concreet naar jouw vraag, is dat voor iedere leider de tone of the top op dit gebied belangrijk is; je kunt niet meer alleen maar in hoofdlijnen blijven. Het is belangrijk om toch de diepte in te duiken op dit soort gegevens want je moet weten waar je het over hebt.
Jeroen: Je hebt natuurlijk een heel goed overzicht over de hele organisatie. Wat zijn voor jullie de grootste uitdagingen de komende tijd?
Marguerite: Ik denk dat de grootste uitdagingen zijn dat je als verzekeringsindustrie moet blijven door-innoveren. Dat is één. Ten tweede hebben we het over risico’s en er zijn risico’s die je kunt mitigeren en er zijn ook risico’s die nog steeds niet verzekerbaar zijn. Dus we proberen zoveel mogelijk risico’s verzekerbaar te maken. Maar je ziet dus ook dat uit het afgelopen jaar heel duidelijk is gebleken dat je die Black Swans hebt, daarmee moet je proberen rekening te houden. Dat is moeilijk want je weet niet wat voor een Black Swan er langs komt vliegen. Maar we zien ook een aantal Gray Swans, eigenlijk is cyber een Gray Swan want we weten gewoon dat er een groot risico is, we weten alleen niet wat er een keer kan gebeuren.
Jeroen: Je hebt in een ander interview gezegd dat je in het begin van je loopbaan gevraagd werd in een development gesprek “Wat wil je nou op lange termijn gaan doen?” Je zei “Ik wil gewoon naar de top”. Klopt dat?
Marguerite: Ja, dat klopt. Ik vind het heel grappig dat je het aanhaalt, gisteren sprak ik voor een groep vrouwen en toen heb ik dit aangehaald. Dat was toen ik bij Bloemers begon in 1990. Dat was mijn eerste performance review, dus een jaar later in 1991. Ik zei tegen mijn twee bazen destijds “Ik wil de top bereiken”. Daar werd eigenlijk toen om gelachen. Eén van deze twee collega’s is helaas overleden, de eigenaar, meneer Bloemers. Maar de andere collega, Dirk de Boer, kom ik zo nu en dan nog weleens tegen en die vindt het heel mooi dat ik het destijds zo gezegd en gesteld heb. Dan is de vraag “Wat is de top?” Dat is allemaal betrekkelijk, het gaat erom dat je dingen doet die je interesseren, die je motiveren en die je vooral inspireren om de juiste dingen te doen. En niet alleen voor jezelf maar ook voor een ander.
Jeroen: Feitelijk is het wel waar, want het is die organisatie waarvoor je werkte en waar je nog steeds voor werkt, indirect. Dus de top van die organisatie klopte. Maar nog even een klein beetje daarop inzoomend, was het nou dat je dat zei als een soort van branie bijna van “Ik ga de top bereiken” of was je er ook echt van overtuigd dat dat ging lukken?
Marguerite: Ik denk allebei, heel eerlijk. Daarnaast is het belangrijk dat je voor jezelf het punt op de horizon zet en dat zie je ook als je kijkt naar singularity en de movement rondom Silicon Valley. Jij bent zelf ook met allemaal bedrijfjes bezig, vertelde je me net. Het interessante daarvan is het moonshot-denken, dat is gewoon iets dat belangrijk is. Dus ik had op een gegeven moment een CEO in mijn unit die zei “We gaan naar een miljard”. Iedereen zat hem te bekijken “Een miljard?” Maar het gaat erom dat je probeert op te schalen en groot te denken. Dat grote denken geeft ook creativiteit en als je op die manier gaat denken denk je in mogelijkheden en niet in problemen.
Jeroen: Is dat ook beïnvloed door het feit dat jij best wel een sterke connectie hebt met Amerika? Je bent ook naar Harvard geweest, je zit daar nu nog op het Alumni Board. Komt het ook daardoor? Want dit klinkt voor mij in ieder geval ook als Amerikaans denken, maar misschien is dat niet zo?
Marguerite: Misschien, maar ik ben eigenlijk altijd een persoon geweest die het onmogelijke mogelijk wil maken. Dus het zit wel in mijn aard. Ten tweede ben ik met een piloot getrouwd, the sky is the limit. Dus dat is ook iets. Ten derde, het Amerikaanse denken, het is gewoon belangrijk om in mogelijkheden te blijven denken. Voor mij is het glas altijd halfvol en dat zeg ik ook altijd lachend met champagne, dus ook nog bruisend want ik hou van beweging en ik hou van actie. Dus daarom zeg ik ook “Ik ben 54 jaar jong”. Ik denk graag in mogelijkheden en in uitdagingen en niet in problemen.
Jeroen: Zijn dat ook de mensen die het snelst in jouw irritaties onderkomen, die niet in mogelijkheden denken en vooral in problemen denken?
Marguerite: Wrijving geeft altijd glans, dus irritatie misschien niet snel maar ik ken wel mensen die de negatieve kant benadrukken in plaats van de mogelijkheid te zien. Wat je ook ziet is soms een berichtgeving, ik vind het heel interessant om te zien. Vorig jaar kwam er bijvoorbeeld een rapport uit van het Sociaal en Cultureel Planbureau. Dat ging over parttime werkende vrouwen. Dat rapport kon je eigenlijk vanuit twee kanten belichten. De ene kant van de media belichtte “Vrouwen die parttime werken kunnen de top niet bereiken want die werken niet over en die werken parttime”. De andere kant van het rapport, wat er ook uitkwam, werd door een andere mediapartij weergegeven “Er is uitgekomen dat parttime werkende vrouwen toch wel degelijk Senior Management posities kunnen bereiken. Misschien minder dan fulltime werkende vrouwen, maar het kan wel”. Dus het interessante is, wat belicht je dan? Ik ben dan een voorstander van het laatste om te belichten “Kijk, het kan wel. Het vereist natuurlijk dan wel doorzettingsvermogen en ook commitment van een vrouw om dat te doen lukken”. Maar dat is gewoon zo’n interessant voorbeeld over het denken in mogelijkheden.
Jeroen: We komen straks nog even terug op de Topvrouwen. Dat halfvol/halfleeg glas, is dat iets wat je vanuit je jeugd hebt meegekregen?
Marguerite: In onze jeugd hebben we altijd van onze ouders meegekregen dat het verstandig is om je potentieel zo goed mogelijk te benutten en niet alleen voor jezelf maar ook voor een ander. Ik ben opgegroeid in een omgeving waar we elkaar allemaal triggerden. Soms hadden we vroeger discussies aan de keukentafel met mijn zusje die economie heeft gestudeerd en mijn broertje die lucht- en ruimtevaart heeft gedaan. De één na de ander is gaan vliegen maar degene die lucht- en ruimtevaart heeft gedaan is ook naar het MIT geweest in Boston en heeft daar een PhD gedaan. Dus bij ons was er altijd veel discussie en veel joie de vivre ook wel, soms ook weleens even grote irritatie. Maar ik denk dat we met z’n allen geleerd hebben om geïnteresseerd te zijn en een grote belangstelling ook voor meerdere zaken te hebben. Dus niet alleen maar iets wat je nu doet maar ook “Wat speelt er nog meer in de wereld”.
Jeroen: Wat voor soort normen en waarden heb je meegekregen?
Marguerite: Allereerst doen wat je zegt en zeg wat je doet. Deliver what you promise and promise what you deliver. Bescheidenheid, ik denk dat mijn ouders altijd gezegd hebben “Doe dat vooral op een bescheiden manier”. Vooral weten waar je het over hebt en als je dat op een vriendelijke manier kunt doen, niet alleen voor jezelf maar ook voor een ander, dat zijn wel hele belangrijke basisbeginselen.
Jeroen: Wat voor soort werk hebben je ouders gedaan?
Marguerite: Leuke vraag! Mijn moeder was lerares Nederlands en aardrijkskunde op diverse middelbare scholen. Dat is één van de leukste verhalen die ik heb, ik ging stappen toen ik 15-16 jaar was, toen mocht ik eindelijk uit. We woonden in Eindhoven en toen gingen we naar een disco. De mensen uit Eindhoven en omgeving kennen misschien nog wel Stratums Eind. Dan gingen we naar de club, gingen ook naar de Joy. En ik weet nog dat ik voor de eerste keer echt uitging en toen ging mijn moeder me wegbrengen. Dus zo van die momenten die je eigenlijk nooit meer vergeet. Ik dacht “Nee, dat kan toch niet waar zijn, mijn moeder?” Ze zei “Ja, ik ga je wegbrengen. Dan weet ik zeker waar je bent”. Ze bracht me weg en de portier van de Joy was één van haar studenten en die goede jongen heeft er dus voor de rest van zijn hele leven voor gezorgd dat ik nooit alleen naar huis fietste en dat ik veilig thuiskwam. Het was natuurlijk redelijk embarrassing op dat moment, die vond mij heel grappig, heel leuk. Mijn vader werkte bij Philips, hij was ingenieur.
Jeroen: Hoe was je relatie met je ouders, specifiek met je vader of specifiek met je moeder?
Marguerite: Met mijn vader was het heel leuk, ik was de oudste van vier kinderen. Na mij kwam mijn zusje en daarna twee jongens. Dus ik was de oudste en een dochter. Mijn vader werkte bij Philips, was ingenieur en heel technisch. Hij knutselde aan van alles en nog wat, zeer geïnteresseerd in de luchtvaart. Misschien ook wel mijn reden waarom ik met mijn man getrouwd ben. Hij nam me al op jonge leeftijd mee naar Le Bourget, dat is de luchtvaartshow in Parijs om de twee jaar. Hij deed alles zelf aan zijn auto en lag dan onder de auto. Op een gegeven moment zei hij “Kom er maar naast liggen” en dan lag ik naast hem onder de auto en ik moest het gereedschap aangeven. Dat was een hele leuke relatie want er werd geen onderscheid tussen man of vrouw gemaakt bij ons in het gezin. Iedereen kon op zijn manier bijdragen. Mijn moeder heeft ons altijd heel erg gestimuleerd om te bereiken wat je wil bereiken. Ik denk dat ik met mijn moeder net zo’n relatie heb als met mijn eigen dochter nu. Open, transparant en soms kan het weleens even botsen. Maar die wrijving geeft prachtige glans.
Jeroen: Heb je ook dingen uit je opvoeding waarvan je dacht van “Dat ga ik echt anders doen bij mijn kinderen in mijn opvoeding”?
Marguerite: Ja, ik zie wel bij de generatie van mijn ouders (ze zijn nu 81) dat ze heel hard voor ons gewerkt hebben, ze hebben eigenlijk altijd zichzelf weggecijferd omwille van het goed doen voor de kinderen en het gezin. Dan zie je dat die generatie van onze ouders er eigenlijk achter komt dat als uiteindelijk de kinderen het huis uit zijn en het zelf goed hebben en ze dus ook niet meer de druk hebben om ervoor te zorgen dat de kinderen ergens goed terecht komen, dat hebben onze ouders trouwens perfect gedaan. We zijn hen heel dankbaar en ze leven ook nog steeds. Het interessante is dan dat je ziet dat ze nu eigenlijk zelf met gezondheidssituaties te maken hebben die we nu meemaken door Covid maar ook gewoon doordat ze hun uitdagingen gezondheid technisch hebben. Wat ik daarmee anders doe is dat ik nu wel veel meer geniet van de dingen die ik nu kan doen. Ik merk dat ik zelf ook heel lang heb gezegd “Ik ga dat doen als ik met pensioen ga” maar onze pensioenleeftijd wordt ieder jaar verder uitgesteld. Dus ik ben me er wel bewuster van dat ik in het nu ben gaan leven.
Jeroen: Hoe ben je uiteindelijk in die financiële dienstverlening terechtgekomen?
Marguerite: Ik studeerde dus in Rotterdam met mijn zusje die economie studeerde. We waren ook nog eens jaarclub genoten. Ik heb eigenlijk alleen maar gefeest, de mensen die mij dit verhaal horen vertellen moeten ook lachen. Toen ik afstudeerde dachten mensen echt dat ik gesjeesd was omdat ik ging werken en ze dachten “Hoe kan dat nou, na 3,5 jaar rechten was ze klaar”. Maar ik vond rechten echt een hele leuke studie, het heeft me altijd gemotiveerd. Met mijn zus samen gingen we op wintersport en we kwamen terug uit Saalbach Hinterglemm, we hadden een fantastische week gehad maar ook fantastisch veel geld uitgegeven. We kwamen terug naar onze ouders en die zeiden “Dames, heel leuk maar dat moeten jullie zelf gaan terugverdienen”. Vervolgens heb ik een vakantiebaantje gezocht via uitzendbureaus. Ik kwam zo te werk bij Bloemers Herverzekering en Bloemers Nassau Groep. Ik zat daar in 1989 in de zomer van mei tot september aan de telefooncentrale. Dat was echt een fantastisch bedrijf. Een half jaar later boden ze me ook meteen een baan aan toen ik afgestudeerd was en ze in de gaten hadden dat ik afgestudeerd was. De keuze op Bloemers is zonder twijfel gevallen vanwege de cultuur van het bedrijf. Het waren leuke mensen, een vreselijk goed gevoel voor humor. Dat was nog de tijd van Telex. Ik heb de eerste faxen meegemaakt, internationaal, mensen die daar voor het eerst kwamen werken. Die grap hebben ze nooit met mij uitgehaald. Die lieten we meneer De Leeuw bellen en dan gaven we het nummer van Blijdorp en dan werd Blijdorp gebeld door de telefoniste met “Mag ik meneer De Leeuw spreken?” Dat soort grappen. De cohesie was waanzinnig. Ik denk dat iedereen die daar gewerkt heeft – en een jaar later is het bedrijf natuurlijk opgegaan naar andere bedrijven – dat we daar een hele mooie wieg hebben gehad voor onze carrières her en der.
Jeroen: Wat ik heel interessant vind, ik heb nu 53-54 interview gedaan voor Leaders in Finance en 99% van de mensen zeggen “Het is puur toevallig hoe ik in de financiële sector terechtgekomen ben, ook verder in mijn carrière”. Er hangt zo ongelooflijk veel van toevalligheden aan elkaar. Maar dit gaat eigenlijk de andere kant op, zijn er wel momenten geweest in je carrière dat je best wel planmatig te werk bent gegaan en dacht “Ik ga nu die functie doen” of “Ik ga nu proberen om daar meer contacten te leggen om toch wat verder te komen in die organisatie”? Of is ook dat allemaal toeval?
Marguerite: Nee, ik denk dat het er een combinatie van is, als ik eerlijk ben. Maar het is wel zo dat je door bewuste keuzes te maken op het ene gebied je ook onbewuste keuzes kan maken op het andere gebied. Ik ben op een gegeven moment twee jaar naar Londen gegaan, het is een hele bewuste keuze geweest om naar Engeland te gaan want dat was het Mekka van de verzekeringsindustrie. Ik was een paar keer bij bedrijfsbezoeken in Londen geweest, in de jaren daarvoor. Vervolgens ben ik daar twee jaar gaan werken, het was een fantastische tijd. Ook een harde leerschool, met diversiteit en ‘me too’. Ik heb echt alles wat we nu allemaal bespreken als wat er niet kan zelf meegemaakt. Ik was altijd doordat ik in Rotterdam had gestudeerd super-assertief. Dus ik maakte daar een grap van, het was niet plezierig maar ik kon het handelen. Dus ik ben er zo doorheen gewandeld met een glimlach. Maar terugkijkend heb ik ook wel veel dingen meegemaakt die nu in alle diversity en inclusion filmpjes als totaal ongepast worden beschreven. Maar Londen heeft me veel gebracht. Wat het me echt gebracht heeft is dat ik een internationale kijk op de verzekeringswereld kreeg en ook “Hoe runnen de Anglo-Saxons eigenlijk hun bedrijven?” Als Nederlandse was ik totaal in een Rijnlandse cultuur opgevoed en ook grootgebracht bij Bloemers en waar ik werkte. Toen kwam ik in de Angelsaksische omgeving terecht en vervolgens ging ik in 1996 terug naar Nederland en nam Aon een jaar later Bloemers Herverzekering over. Toen kwam ik dus in die Angelsaksische cultuur terecht. Daardoor kon ik overleven; door die Engelse tijd. Het was dus een bewuste keuze om naar Londen te gaan en vervolgens kwam ik onbewust – dat overkwam me – bij Aon terecht. Naderhand heb ik nog een paar keer vaker keuzes kunnen maken om naar het buitenland te gaan. Ik heb er gewoon voor gekozen om dat niet te doen. Dat had te maken met mijn ervaringen met ook weer cultuur, zonder in generalisaties te spreken hoe mensen zijn, maar wij Nederlanders zijn wat rechter door zee. In Engeland zie je toch dat er wat vaker om de hete brei wordt heen gedanst op een manier die ik soms niet als plezierig ervaar, nog steeds niet. Dus die keuze voor Nederland is echt bewust geweest en daar ben ik nog steeds heel blij om.
Jeroen: Dat is interessant, dat is een mooi bruggetje naar één van de dingen die ik jou wilde vragen. Namelijk: je werkt in een Angelsaksisch bedrijf en tegelijkertijd zeg je ook vaak dat je toch heel erg gelooft in dat Rijnlandse stakeholdermodel, dat het om meer stakeholders gaat. Botst dat dan vaak? Je haalde het al een beetje aan.
Marguerite: Er is een grote movement begonnen met die business Round Table in Amerika waarbij Jamie Dimon en alle groten der aarde zich hebben uitgelaten dat ze toch wat meer willen gaan zorgen voor de stakeholders. Het is een beweging die natuurlijk is ingezet door alles wat er nu op de wereld gebeurt. Ik denk dat er nu meer bruggen geslagen worden met het Rijnlandse model en het Anglo-Saxon model. Maar in de tijd dat ik begon bij Aon zat je in het begin echt te kijken. Niet alleen Aon, maar de Amerikaanse bedrijven zijn erg shareholder-driven, kwartaal-georiënteerd, waren wat minder bezig met hoe het met de werknemers ging. Ik denk dat we ook het afgelopen jaar hebben gezien dat er een grote ommekeer door Covid plaatsgevonden heeft. Door de pandemie is nu Human Capitals echt top of mind van iedere leider, welk bedrijf dan ook. Dus die business Round Table was eigenlijk zijn tijd in dat opzicht voor, wat er nu gebeurd is. Maar ik heb wel hele duidelijke verschillen ervaren.
Jeroen: Moet je het ook vaak uitleggen, ga je dan ook de discussie aan over hoe dingen aangepakt worden? Je zit natuurlijk in de top van de organisatie. Schuurt dat?
Marguerite: Waarom ik naar Harvard ben gegaan op een gegeven moment, ik heb Insead gedaan en het was interessant, vanuit een Europees oogpunt kijken naar leiderschap. Op een gegeven moment kwam ik steeds meer tegen dat er een duidelijk verschil was tussen de wijze waarop Europeanen leiderschap invulling geven en de Amerikanen. Dat vond ik echt een verschil. Toen mij die gelegenheid gegeven werd ben ik ook heel bewust naar Harvard Business School gegaan omdat ik dacht “Waar komen zij nou vandaan? Wat beweegt hen, wat motiveert hen, waarom zijn die verschillen zoals ze zijn?” Het interessante was, van de klas die ik had, van 160 grote leiders der aarde – en ik was één van de kleinere – er was een CEO van Embraer, de nummer twee van Mastercard, van de 25% Amerikanen die we hadden was 90% nog nooit in het buitenland geweest. In Amerika heb je natuurlijk heel erg de survival of the fittest, dat is één. En ten tweede hadden sommige mensen ook niet altijd door wat de positie van Amerika was op het internationale geopolitieke speelbord. Wat me is opgevallen in al die jaren en het afgelopen jaar, terug naar The Round Table, die heeft echt een teken afgegeven aan iedereen en alles van “We moeten eventjes wat meer rekening gaan houden met wat er op de wereld gebeurt, met de aarde”. Als je me vraagt “Wat heeft daar nu echt een rol in gespeeld?”, dat is gewoon informatievoorziening, meer feiten, meer data en meer delen van informatie door social mediakanalen, etc.
Jeroen: En waarschijnlijk ook wel het geopolitieke speelboord zoals je het noemde. Het is ook echt wel aan het veranderen; Amerika is natuurlijk niet meer zo de hedging man die het vroeger was. Het is ook voor de meeste Amerikanen duidelijk dat er nu natuurlijk andere partijen, met name China, in opkomst zijn. Dus er moet ook wel meer gekeken worden naar buiten, denk ik.
Marguerite: Ja.
Jeroen: Over jouw carrière, waarom denk je dat je zo snel carrière bent gaan maken en steeds weer stappen omhoog in de hiërarchie bent gaan zetten? Hoe komt dat?
Marguerite: Dat heeft te maken met je aard. Ik ben misschien wel Rupsje Nooitgenoeg, dus ik wil graag leren. Ik ben ook iemand die heel erg van verandering houdt. Dus op een gegeven moment, na drie jaar had ik zoiets van “Oké, nu weer naar het volgende”. Ik ben iemand die graag verandering inleidt, dus initiatieven neemt en ik ben iemand die minder gelukkig zou zijn met consolidatie. Ik werd bij Aon ook vaak gevraagd voor jobs die weer iets nieuws moesten neerzetten. Ik denk dat mijn grootste uitdaging in 2008 was, ik werd gevraagd om Broking Excellence te gaan leiden in Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Toen heb ik gezegd “Dat is goed, leuk!” Vervolgens had ik meteen een visie van wat ik wilde bereiken. Er waren op dat moment nog geen Chief Broking Officers, CBO. Hij/zij is verantwoordelijk voor alle collega’s binnen Aon die dus verzekeringen plaatsen bij verzekeraars. Dat is eigenlijk een hele belangrijke speelfunctie. We hadden wel CEO’s, we hadden CIO’s, we hadden Chief Financial Officers, maar niet de personen die dus de belangrijkste job deden, namelijk het makelen van verzekeren en het plaatsen van verzekeren. Die waren niet georganiseerd. Toen heb ik gezegd tegen destijds Steve McGill “Ik wil dit doen, ik wil dit opzetten”. Hij zat te kijken van “Nou?” Ik denk niet dat hij ooit geloofd heeft dat het me zou lukken als vrouw en ik was jong. Maar de reden waarom het gelukt is is puur omdat we zijn begonnen met het delen van informatie. Dus op het moment dat jij over de grenzen heen informatie deelt met mensen waardoor ze hun job zelf nog beter kunnen uitvoeren en meer weten en meer mogelijkheden tot hun dienstenpalet hebben lukt dat. En het is gelukt. Dat denk ik wel een verdienste van de Chief Broking Officer organisatie en Aon die nu wereldwijd is uitgerold en in alle landen hebben we ook voor alle divisies Chief Broking Officers, dat is natuurlijk fantastisch.
Jeroen: Zijn er bepaalde mensen geweest, met of zonder naam, van wie jij zegt “Die hebben echt heel veel impact gehad op mijn leven”? Dan wel zakelijk, dan wel privé?
Marguerite: Dick Bloemers, de eigenaar van het bedrijf waar ik begonnen ben. Hij heeft een waanzinnig grote invloed gehad als je nu terugkijkt met het feit dat hij me gevraagd heeft om in Londen te komen werken. Een leuk aspect daarvan was dat het bedrijf in Londen Bloemers & Partners heette en ik werkte op Lloyd’s. Ik weet niet of je ooit op Lloyd’s bent geweest, dat is dus de verzekeringsmarkt. Daar zitten allemaal mensen aan tafels en dan ga je daar langs met je mapje met risico’s om een verzekering te plaatsen. Daar moest je ook examens voor doen, die heb ik allemaal gehaald, dat was heel leuk. Maar als dan iemand je nodig had werd je door de speaker op Lloyd’s gepaged zoals dat heette en dan was het “Marguerite Reijnen, Bloemers & Partners”. Bloemers & Partners betekent dus in het Engels ‘onderbroeken en partners’, dus dat was voor die mannen daar heel grappig want dan noemden ze “Bloemers & Partners”. Op een gegeven moment wisten ze wel wie ik was. Het heeft mij veel intellectueel gebracht, ik ben daardoor extra opleidingen gaan doen die ook naderhand altijd van toepassing zijn geweest bij Chartered Insurance Institute. Het heeft mij gebracht dat mijn internationale horizon verbreed is. Het heeft mij ook geleerd mezelf te challengen. Het was niet altijd even makkelijk. Dat heeft uiteindelijk voor mij een karaktervorming, de rest van mijn carrière superveel positiviteit gebracht en ook het leren omgaan met negatieve beslissingen of met negativiteit. In Londen was je daar als expat. Wat ook een mooi verhaal is, ik zat daar alleen, ik had mijn man toen al als vriendje maar die woonde toen in Nederland. Drie van zijn vriendjes zaten in Londen. Daar ging ik dan weleens iets mee drinken en dat was heel leuk en aardig maar die gingen natuurlijk helemaal los. Ik heb een aantal een paar keer thuisgebracht in een taxi helemaal lam. Ik was een soort van nanny; Marguerite, nanny in Londen met die mannen bezig die natuurlijk de tijd van hun leven hadden en ik zat hard te werken en mijn vriend zat in Nederland. Dat heeft allemaal dingen gebracht die je op dat moment inzicht geven in jezelf. Dat is misschien wel het leukste voor eenieder, wat je ook doet, als je deze mogelijkheden krijgt geeft je dat vooral veel inzicht in jezelf. Ik denk dat dat het belangrijkste is dat je in je leven moet doen, jezelf leren kennen en in jezelf leren geloven en dat heb ik in die tijd ook leren doen.
Jeroen: Je hebt waarschijnlijk ook heel hard gewerkt, je bent er ook vol ingegaan. Wat is de motivatie voor jou om hard te werken en om te kijken of je weer een nieuwe positie kan krijgen en om veel verschillende dingen te doen? Wat motiveert je?
Marguerite: Het heeft me heel veel geleerd met vallen en opstaan. Dit is ook een leuk aspect, ik kwam met een risico aan in 1994-1995, toen zat ik daar. Toen was de verzekeringsmarkt in Engeland eigenlijk ingestort. Lloyd’s zat in de problemen, dus er was een fonds opgericht, Equitas, om Lloyd’s te helpen. Alleen de risico’s die echt niet ter plaatse waren in de rest van de wereld, dus in Nederland, die kwamen dan naar Engeland. Zo ook destijds een meubelfabriek maar zonder sprinklers. Dit is mijn grootste les in verzekeringsland geweest over eerlijkheid en integriteit. Want ik ging naar Lloyd’s met mijn mapje en dan ga je vertellen aan de verzekeraar “Ik heb een risico, er is een fabriek in Nederland, een meubelassemblagefabriek en hij heeft geen sprinklers”. Dan zegt die verzekeraar, dat was een aardige man “Marguerite, stop. We gaan even stoppen. Je gaat het direct nog een keer doen maar je moet me niet vertellen dat hij geen sprinklers heeft”. Ik vroeg “Hoezo moet ik dat niet vertellen? Want het bedrijf heeft geen sprinklers”. Hij zei “Ja, maar dat moet ik vragen”. Dus wat ik geleerd heb, en de reden waarom ik dat nu vertel is dat ik gewend was om meteen te vertellen “Dit is het risico”, maar hij zei “Als ik weet dat het bedrijf geen sprinklers heeft gaat de prijs omhoog”. Ik zei “Maar dat is toch prima”. Het is heel interessant geweest om die interactie van mensen en hoe die markt destijds werkte, om die ervaring op te doen. Het feit dat die goede man mij ging uitleggen dat ik het niet moest zeggen omdat hij dat moest vragen was al interessant. We zien natuurlijk nu dat die verzekeringsmarkt totaal geprofessionaliseerd is; al dat soort zaken worden nu allemaal in alle vragenlijsten uitgedokterd.
Jeroen: Maar kan ik dat dan samenvatten als een soort van interesse en nieuwsgierigheid, dat dat één van je drivers is van motivatie?
Marguerite: Ja.
Jeroen: Zijn er nog andere dingen die je echt motiveren om zo hard te werken, bijvoorbeeld?
Marguerite: Ik hou wel van de spanning van hard werken.
Jeroen: Hoe motiveer jij mensen? Je hebt natuurlijk veel mensen aangestuurd en veel mensen moeten motiveren om weer een extra stapje te doen of een ander project te starten of wat dan ook. Hoe doe je dat?
Marguerite: Door ze deelgenoot te maken van datgene wat ik wel of niet wil bereiken, hun daarbij ook een eigen rol te geven en die eigen rol ook naar eigen eer en geweten te laten invullen. Dus door heel veel vrijheid te geven en ook dat ze inderdaad out of the box gaan denken. Je ziet bij grote bedrijven vaak dat mensen in een hokje worden geplaatst. We hebben wat projectjes gedaan, het meest noemenswaardige was op een gegeven moment voor één van onze grote bazen. Op het laatste moment kwam hij er op maandagmiddag om 13:00 achter dat hij om 8:30 op woensdagochtend een presentatie gaf over een groot internationaal project en de mensen die in de zaal zaten waren alleen maar Engelsen. Er was dus geen enkel internationaal perspectief. Toen heb ik gezegd “Ik zet wel een video in elkaar met interviews met reacties vanuit Amerika, Latijns-Amerika, Azië en Australië”. Hij zei “Dat lukt je niet”. Ik zei “Dat lukt me wel”. Dat zijn van die momenten waarop ik ga glunderen want dat vind ik heerlijk. Dus als je tegen mij zegt “Dat kan niet”, dan zeg ik meteen “Dat kan wel”. Wat we gedaan hebben met het team – dat was je vraag, hoe doe je dat met je team? – iedereen was deelgenoot en we hadden eigenlijk iedereen gebeld, gefilmd, alles lokaal geregeld. Dat waren CEO’s en chairmen van de regio’s, dus dat was bijzonder. Wij waren ook allemaal bereid om last minute mee te helpen. Maar toen kwam het laatste moment en dat was dat we alles gerendeerd hadden en toen moest natuurlijk dat filmpje bij mijn grote baas op zijn computer komen te staan. Toen heb ik op dinsdagavond laat een collega uit zijn bed gebeld en ik zei “Ik weet dat jij dit als enige kan, morgenvroeg om 4:00 is het klaar met renderen, dan moet het bij jou op je computer staan en dan op je USB-stick en dan moet jij naar kantoor bij die grote baas om 6:00 ‘s ochtends om dat filmpje te brengen”. Dat is allemaal gelukt. Het leuke daarvan is: Wie haalt het in zijn hoofd om op 23:00 een collega uit zijn bed te bellen die dat dan vijf uur later om 4:00 moet doen? De enige reden om dat wel te doen is omdat iedereen van het team de credit kreeg. Dus “Leuk, Marguerite heeft het geregeld”? Nee, die mensen van het team. Dus al die mensen hebben ook een persoonlijke bedankmail van mijn grote baas gehad om zijn dank uit te spreken. Dat is hoe je mensen motiveert, door ze deelgenoot te maken van het succes en niet alleen maar te zeggen “Ik heb het gedaan”. Nee, wij hebben het gedaan.
Jeroen: Dat is mooi! Als er dan momenten zijn waarop er toch vervelende dingen gedaan moeten worden, jij hebt ongetwijfeld ook best wel wat mensen moeten ontslaan, tenminste neem ik het aan dat het bijna onmogelijk is dat het niet gebeurd is. Hoe ga je daar dan mee om? Want dat is eigenlijk toch altijd een negatieve boodschap.
Marguerite: Vooral eerlijk blijven, dicht bij jezelf blijven. Ook in de wetenschap dat we een aantal mensen waarvan we afscheid moesten nemen eigenlijk een plezier deden, omdat ze zelf misschien die beslissing niet durfden te nemen. Dat zien we dan uiteindelijk als een geluk, dat die mensen zichzelf misschien wel bevrijd gevoeld hebben. En om ervoor te zorgen dat ze inderdaad op de juiste wijze de nazorg krijgen die er nodig is met outplacement en dergelijke.
Jeroen: Je hebt het best wel vaak gezegd: Playing to win en playing not to lose. Wat bedoel je daar precies mee?
Marguerite: Playing to win is een mindset dat je dus proactief kijkt naar mogelijkheden en playing not to lose is een mindset dat je dus reactief bent en je wil eigenlijk behouden wat je hebt maar op een manier die niet gelooft in mogelijkheden of innovatie. Als je geen playing to win mentaliteit hebt denk ik dat je in de wereld waarin we nu leven niet overleeft. Het succes van mensen uit het verleden is geen garantie voor de toekomst, dat is wat er momenteel heel erg gaande is. Je ziet ook een wisseling van leiderschap daarom omdat omgang met een neergaande spiraal een andere situatie is dan alleen maar kunnen groeien. Je ziet dat ook als je kijkt naar Robert Swaak en Dolf van den Brink van Heineken en ABN AMRO, ze presenteerden hun cijfers. Die kregen allebei moeilijke klussen te klaren. Het is ook misschien wel goed dat het leiderschap net afgelopen jaar bij deze bedrijven zich gewijzigd heeft.
Jeroen: Als je naar je eigen loopbaan kijkt, waar ben je uiteindelijk het meest trots op?
Marguerite: Ik ben sowieso altijd het meest trots op mijn kinderen maar dat is dus niet in mijn loopbaan. Ik denk dat ik het meest trots ben op de mensen die ik succesvol heb laten worden. Er zijn een paar collega’s die het echt nog beter doen dan ik het al doe. Dat is echt heel leuk. Of het zijn collega’s die nu echt in het begin van hun carrière staan en die uit zijn gevlogen naar het Midden-Oosten. Het plezier dat je daarvan hebt, dat geeft me echt heel veel genoegdoening; dat is gewoon leuk.
Jeroen: Mooi! Wat ik ook heel interessant vond dat ik las over je is dat je een aantal keer hebt gezegd “Te veel mensen leven vanuit angst”. Daar kan ik me best wel iets bij voorstellen. Maar stel, iemand vindt dat hij zelf te veel uit angst leeft, wat zou je daaraan kunnen doen? Heb je daar tips voor? Ik denk dat namelijk best wel veel mensen dat herkennen, dat ze minder uit angst zouden willen leven.
Marguerite: Dat is een hele mooie vraag. Sint Augustinus heeft gezegd “Hoop heeft twee dochters, angst en moed”. Angst is iets wat ons door onze omgeving en onze samenleving meer en meer wordt opgelegd. Als je kijkt naar alle media, ze hebben het altijd over de negatieve aspecten van situaties en vaak niet over de positieve. Angst verkoopt. Dus het vereist moed om je over dingen heen te zetten. Ik denk dat ten eerste belangrijk is: wees niet bang om te falen; iedereen faalt wel eens een keer. Sterker nog: van zaken waarin ik zelf gefaald heb heb ik het meest geleerd. Dat blijft me de rest van mijn leven bij. Ten tweede: blijf vooral dicht bij jezelf. Dus je hoeft jezelf niet anders voor te doen dan je bent. Accepteer jezelf met je voor- en nadelen, met je sterktes en je zwaktes en ga in je eigen schoenen staan en vooral niet in die van een ander. Heel veel mensen gaan in de schoenen van een ander staan waardoor ze zelf al wankel blijven te staan. Ze blijven daardoor niet in hun eigen kracht zitten. Dus ik zeg altijd “Zit in je eigen kracht”. Wat er gebeurt als je in je eigen kracht staat, dan ben je eigenlijk niet meer bang, want dan weet je “Oké, het kan goed of kwaad zijn, het kan goed of slecht zijn, maar ik ben wie ik ben en daar sta ik voor”. Dus mijn advies aan iedereen die met angst te maken heeft, waar sta je voor? Waar geloof je in? Wie/wat houd je eigenlijk tegen? Hoe erg kan het zijn? Als je het dan hebt over angst, dan heeft iemand me weleens geadviseerd “Bedenk eens even, als je nu zo’n angstig moment hebt, wat gebeurde er de vorige keer toen je zo’n angstig moment had?” Dan bedenk je “Oh, het ging weer over. En er gebeurde weer dit en dat”. Dus op het moment dat je op een hoopvolle manier kijkt naar een moment van angst en begrijpt dat het ook weer over gaat – en vaak gaat het over – en als je vooral dicht bij jezelf blijft, dan gaat het goed met je.
Jeroen: Dat is mooi. Die angst en moed vergelijking vind ik wel heel erg mooi. Is dat ook toepasbaar wat jou betreft op de hele Covid-situatie waar we nu in zitten, dat er te veel aandacht aan het negatieve wordt gegeven en te veel uit angst gehandeld wordt?
Marguerite: De grote vraagtekens, de onwetendheid van hoe het virus werkt, wat de impact is van het virus, de onwetendheid van hoe het ontstaan is, de onwetendheid van wat de uitwerkingen zijn van de vaccinaties, ook daar zeg ik dan “Leef in het nu”. Er worden nu heel veel vragen gesteld en vraagtekens die niet ingevuld worden met antwoorden. Ik geloof in de wetenschap in deze. Ik denk dat het ook belangrijk is om op een gegeven moment vertrouwen te hebben in de mensen die er verstand van hebben en daar toch op een positieve manier naar te kijken en dus niet een soort van conspiracy theorieën te gaan bedenken. Daarover kan ik nog wel heel veel meer bedenken.
Jeroen: Ben je met dit onderwerp vanuit jouw boardpositie heel druk mee bezig, met Covid?
Marguerite: Vanuit Inpoint wel, ja. Maar mijn holding rol is een statutaire rol, we zijn wat we noemen de gatekeeper van de organisatie wereldwijd. Dus wij consolideren van Aon wereldwijd in Nederland ongeveer zeven miljard van de inkomsten. Van oudsher is de hele organisatie van Aon rondom Nederland gebouwd. Dus al sinds 1688 was Langeveld en zijn voorgangers actief in verzekeringen. Voor ons is natuurlijk Covid wereldwijd één van de eerste evenementen die ik echt zie als iets waarbij iedereen betrokken en getroffen is. Bij de financiële crisis in 2008 waren natuurlijk de rijkere landen misschien meer betrokken dan de armere landen. Dat was een systeemcrisis maar nu zie je toch op gezondheidsgebied dat de globale wereld erbij betrokken is. Wat we dan als Aon meemaken is natuurlijk dat je gaat kijken van “Hoe gaan we hiermee om?” Wat het grote verschil is met de afgelopen jaren, dat vind ik echt een groot verschil, Human Capital Solutions (dus de employees), dat de mensen centraal zijn komen te staan en de wijze waarop je met je bedrijfsvoering omgaat.
Jeroen: We hadden in het begin ook beloofd om het over jouw rol bij de Topvrouwen te hebben. Daar ben ik ook erg benieuwd naar, dat is een grote change met het vorige onderwerp. Je bent voorzitter van SER Topvrouwen, kan je daar iets meer over vertellen? Waarom is dit onderwerp voor jou zo belangrijk?
Marguerite: Diversiteit is een onderwerp dat ik heel mijn leven heb meegedragen. Ik was in de verzekeringsindustrie jarenlang één van de weinige vrouwen, soms de enige vrouw. Dan wordt je stem niet altijd gehoord, dus het is belangrijk dat iedereen op gelijke basis de kans krijgt om zijn/haar stem te laten horen. Het heeft te maken met inclusie, dat die stem ook ontvangen wordt. Want het is leuk als je je stem mag laten horen, maar wat wordt er dan eigenlijk mee gedaan? Dat is wat je ziet: dat er in veel situaties wel diversiteit is, maar dat betekent nog niet dat er echt inclusie van toepassing is. Dus dat is een thema geweest dat al jarenlang bij mij speelde. Ik zat bij Aon ook in het Women’s Network. Globaal ben ik co-chair geweest. Toen Marry de Gaay Fortman, mijn voorganger, mij op een gegeven moment hierover aansprak – we waren al wat nader met elkaar betrokken op andere evenementen – ben ik gaan kijken “Is het inderdaad iets wat ik zou willen doen? Wat houdt het in en wat is dan het plan?” Ik heb toen ook met Mariëtte Hamer gesproken. Met haar had ik al meteen een hele grote klik, zij is een strategische verbinder, die ik ook graag wil zijn. Dus dat was voor ons een meeting of minds. Vervolgens werd ik voorzitter van Topvrouwen op 3 december, op de dag dat de Tweede Kamer het SER-advies ‘Diversiteit in de top, tijd voor versnelling’ behandelde. Dat omhelst dus dat ingroei quotum voor Raden van Commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen maar ook de inspanningsverplichtingen voor de 5.000 bedrijven om ambitieus om te gaan met diversiteit en inclusie. We zitten hier, Jeroen, en over een uur is de stemming in de Tweede Kamer – nu een jaar later – over dit wetsvoorstel. Als dat wetsvoorstel er doorheen komt weet jij als we dit gaan uitzenden of het wel of niet gebeurd is, dan is het een unicum in de Nederlandse geschiedenis. Want als je kijkt naar de geschiedenis van emancipatie is dit een hele belangrijke voortgang. Waarom is dat belangrijk? Heel veel mensen zijn voor of tegen, heel simpel, de voortgang die we wilden hebben gebeurde gewoon niet met alle ambities die er wel werden geuit. Het is niet dat mensen het niet wilden, maar ze wisten niet hoe. Op deze manier worden ze nu echt gedwongen om het te gaan doen. Is het genoeg? Nee. Niet alleen maar hebben we het over topvrouwen, we hebben het ook over culturele diversiteit, over mensen met een beperking. Het gaat erom dat het voor iedereen die maar wil op een gelijke wijze zijn kansen kan benutten. Gaan we het ook in Nederland krijgen net zoals in Californië waar sinds oktober vorig jaar de wetgeving is voor ook LGBTQ en andere minderheden? Misschien wel in Raden van Bestuur? Misschien wel, maar we beginnen nu met Raden van Commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen en die inspanningsverplichting. Wellicht is het nog steeds niet genoeg maar gaan we ook voor de rest. Maar het zijn wel mooie en belangrijke stappen die we maken. Het is gewoon belangrijk dat iedereen (man, vrouw, seksuele geaardheid, religie, afkomst, culturele diversiteit) gelijke kansen heeft.
Jeroen: Als we de gelijkheid tussen man en vrouw er tussenuit pikken, wat is de grootste uitdaging in Nederland?
Marguerite: Ik denk gelijke behandeling.
Jeroen: Gaat het dan om salaris of om andere dingen?
Marguerite: Onder andere. Het is belangrijk dat je zelf als individu weet wat je wil en je kansen voor jezelf gaat omzetten en je mogelijkheden gaat omzetten in kansen. Maar je ziet ook dat het ecosysteem er omheen – of het nou kinderopvang is – als je 20% van je gezinsinkomen aan kinderopvang besteedt is dat gewoon heel veel geld. Dus dat zijn allemaal zaken die in andere landen om ons heen beter geregeld zijn. Dus ten eerste is het voor de persoon om lef te hebben en moed te hebben en kansen te benutten en je interesse en ambitie uit te spreken. Maar ten tweede moeten we ook in Nederland gaan kijken naar “Waardoor zijn er eigenlijk een aantal zaken niet tot stand gekomen? Wat houdt ons tegen?” Vaderschapsverlof, kinderopvang en ga zo maar door. Als je dan ziet dat McKinsey heeft berekend dat als het vrouwelijk potentieel benut wordt dat dat 114 miljard voor het bruto nationaal product zou kunnen betekenen. Dan nemen we met elkaar risico’s als we het niet doen.
Jeroen: Hoe kijk je naar dat hele parttime werken debat? Want er zijn mensen die zeggen “We moeten er gewoon heel veel aan doen dat meer vrouwen fulltime gaan werken” en er zijn ook mensen die het juist helemaal van de andere kant bekijken en zeggen “Nee, ook juist of zelfs vanuit de GDP kant heeft het een enorme toegevoegde waarde dat vrouwen bijvoorbeeld ook meer bij het gezin zijn of andere dingen in de samenleving ontplooien”. Aan welke kant zit jij?
Marguerite: In Nederland is één op de twee vrouwen financieel afhankelijk. Voor mij maakt het niet uit wie parttime en fulltime werkt als het een bewuste keuze is maar je moet wel rekening houden met alles wat daarmee ook gepaard kan gaan. Je ziet dat vrouwen in Nederland helaas door hun parttime werken financieel afhankelijk zijn en ze hebben daardoor ook niet genoeg gespaard. Als ze met pensioen gaan kunnen ze daardoor ook financiële uitdagingen tegemoetkomen. Voor mij is het heel simpel, als ze maar weten waaraan ze toe zijn vind ik het prima. Maar vaak weten mensen het niet en op het moment dat het fout gaat zitten ze met de gebakken peren. Terug naar parttime en fulltime, dat rapport van het sociaal cultureel plan van Kim Putters van vorig jaar liet heel duidelijk zien dat er wel degelijk mogelijkheden zijn voor vrouwen die parttime werken om ook door te stoten naar managementposities. Het is een heel positief gegeven. Dit is weer eentje van ‘playing to win versus playing not to lose’. Dus playing to win betekent gewoon voor iedere vrouw: Het maakt niet uit wat je doet, als je ambitie hebt ben je voor mij een topvrouw.
Jeroen: Als jij dingen wil veranderen zoals dit debat, daar wil je een bijdrage aan leveren en ook binnen je organisatie wil je steeds weer dingen veranderen, hoe pak je dat aan?
Marguerite: Mensen willen geleid worden en ze willen gehoord worden. Allereerst is het zaak dat je probeert in het midden van de kamer te gaan staan, alle diverse invalshoeken tot je neemt en alle feiten tot je neemt en daar geen oordeel over hebt. Maar probeer te komen tot eerst een verzameling van feiten en van gegevens die je gaat nakijken “Wat speelt er nou precies?” Een film daarover die ik op Harvard voor mijn neus heb gekregen is de film 12 Angry Men met Henry Fonda. Het gaat over een jurysituatie. Als je een keer niks te doen hebt is het echt een film om aan te bevelen. Het duurt een uur, het is een speelfilm. Maar het gaat over “Hoe ga je nou om met diverse invalshoeken en hoe krijg je mensen aan je zijde?” Want verandering tot stand brengen is eigenlijk ervoor zorgen dat mensen je willen volgen. Dus ik zeg altijd “Leiderschap is niet iets wat je over jezelf kan uitroepen. Het is iets omdat andere mensen je willen volgen”. Als je echt een goed leider bent geweest zorg je ervoor dat mensen – ook al ben je er niet meer – nog steeds je standbeelden willen uitdragen of je willen volgen op de manier waarop jij had gehoopt dat ze het zouden doen. Dus ik doe dat eigenlijk door mensen mee te nemen, door goed te luisteren wat ze mij willen meegeven, die boodschap echt te ontvangen en hun ook de indruk te geven dat ik die boodschap ook echt ontvangen heb, niet zomaar het ene oor in en het andere oor er weer uit. Mensen willen ook geleid worden, dus om vervolgens duidelijk uit te stippelen waar we met z’n allen naartoe gaan en hoe we het gaan doen.
Jeroen: Je doet helemaal het grondwerk voor de teaser, want zoals je weet is er een pleaser en een teaser bij Leaders in Finance. Wat ik heb opgeschreven aan de teasende kant is: Te veel leiders zijn wat ze noemen cognitief dissonant. Dus ze zeggen dit maar in hun privé leven doen ze juist wat daar tegenin gaat. Een voorbeeld daarvan is – en dat vond ik ook wel leuk gezien het feit dat je vertelde dat je man piloot was – dat heel veel mensen zeggen “We moeten wat aan de klimaatverandering doen”. Aan de andere kant is bijvoorbeeld vliegen juist één van de dingen die natuurlijk heel slecht zijn voor het klimaat. Of bijvoorbeeld dat mensen zeggen “Ik wil heel graag de klimaatverandering tegengaan maar ik eet wel zeven keer per week vlees en dat heeft weer heel veel impact”. In hoeverre zijn die leiders inderdaad cognitief dissonant en is dat belangrijk dat ze dat wel of niet zijn? Maakt dat uit?
Marguerite: Allereerst ligt het er natuurlijk aan bij wat voor een bedrijf je werkt. Als je bij KLM werkt, zoals mijn man doet, dan wil je natuurlijk graag dat er gevlogen wordt. Desalniettemin is KLM erg bezig met een duurzaamheidspolitiek om te kijken “Hoe kunnen we dit op een duurzame manier blijven doen?” Ik denk dat het voor ieder bedrijf in deze samenleving van belang is als je een leidinggevende rol wil hebben en die wil blijven houden je gaat kijken “Hoe verhoudt zich dat met de omgeving?” Vertegenwoordig je eigenlijk de bredere omgeving om je heen? Dat betekent dat je iedere keer weer opnieuw moet kalibreren. Het kan niet zo zijn dat je zegt “Ik ben dit en ik blijf dit zo zijn”, want successen in het verleden zijn geen garantie voor de toekomst. Hoe verhoudt zich dat voor mezelf? Ik vind het heel belangrijk dat je aanspreekbaar bent en zaken bespreekbaar maakt en dat mensen je dus in je eigen organisatie kunnen tegenspreken en je
met andere ideeën tegemoet kunnen treden.
Jeroen: Terug naar de teaser, nog iets specifieker: zie je veel leiders in onze samenleving – want je kent ontzettend veel leiders – die wel roepen dat ze iets willen maar in de praktijk zelf misschien niet zo handelen?
Marguerite: Ik denk dat dat niet meer kan in deze wereld. Dan word je ter verantwoording geroepen door het volk. Dan heeft het met reputatie te maken; als je iets anders doet dan wat je zegt denk ik niet dat het nog werkt.
Jeroen: Aan de pleasende kant stellen we altijd dezelfde vraag, namelijk: Zijn er bepaalde boeken die inspiratiebronnen voor jou zijn of boeken die je aanbeveelt of anderszins?
Marguerite: Ik heb het boek van Hans Rosling gelezen, Factfulness. Dat is een boek waarin je eigenlijk wordt geprikkeld en getriggerd van “Wat zijn de feiten van deze wereld? Hoe zit het met de ontwikkelingssamenwerking? Hoe zit het met malaria? Hoe zit het met educatie?” Wat ik daaraan zo interessant vind is dat ook wij in Nederland nog steeds een bepaalde visie hebben over bepaalde landen door bias. Unconscious bias hebben we ons hele leven meegekregen. Het is gewoon heel belangrijk dat je je blijft realiseren dat iets dat misschien in het verleden zo was nu niet meer hoeft te zijn. Waarom doe je überhaupt nu wat je doet? Die vraag ‘waarom?’ en dan geef je voor jezelf een antwoord. Dat is interessant, als je nu voor jezelf een vraag bedenkt en dan vraag je jezelf “Waarom?” Dan vraag je nog eens vier keer door op het antwoord “Waarom?” Dan kom je eigenlijk tot de core van je diepere gedrevenheid, wat je precies wil doen. Dat is voor heel veel leiders nu belangrijk, denk ik. Waarom doe je nu wat je doet? Waarom zou je dat in de toekomst zo moeten blijven doen of waarom anders?
Jeroen: Een hele andere vraag die ik richting het einde toe werkende aan je wilde stellen, ik heb gelezen dat Soldaat van Oranje één van je lievelingsfilms is. Daarnaast zag ik ook, wat ik al in de inleiding zei, dat je ook bij de Koninklijke Defensie Musea zit. Is dat toevallig? Heb je een bepaalde interesse in het oorlogsverleden van Nederland of anderszins? Of heeft dat niks met elkaar te maken?
Marguerite: Mijn man is oud-marine vlieger bij de Marine Luchtvaartdienst. Toen we elkaar ontmoetten werkte hij daar. Ik zei altijd ‘Ace of the base’. Een prachtige tijd gehad, heel cohesie, dat is echt een organisatie die zeer dicht bij elkaar zat. Hij heeft ook nog in Delft gestudeerd en gewoond. Toen we elkaar ontmoetten woonde hij nog in Delft. De film Soldaat van Oranje werd altijd gedraaid door het huis, dat was de huisfilm. Die is natuurlijk opgenomen op de Delftse sociëteit Phoenix alsof het Leiden was. Dus in ons studentenleven was het altijd de grap van die Leienaren en ik studeerde in Rotterdam, dus ik kwam daar als onafhankelijke derde tussen. Maar het waren prachtige scenes en een heel mooi stukje filmwerk van Paul Verhoeven en Gerard Soeteman, die geen familie van mij is, maar waar ik wel trots op ben als Nederlandse filmmaker.
Jeroen: Maar ook verder met je rol bij de Koninklijke Defensie Musea heb je verder geen specifieke…?
Marguerite: Nee, het is toevallig zo gekomen. Ik ben heel geïnteresseerd want defensie is natuurlijk iets waar we soms heel makkelijk over praten maar het is wel een borging voor de veiligheid en de vrede die we al 75 jaar in Nederland hebben. De Defensie Musea spelen een hele specifieke rol in de bewustwording van het thema veiligheid en vrede waarbij nieuwe generaties zich nu minder bewust zijn van de dreigingen die oorlog met zich meebrengt. Het is dus belangrijk om mensen te blijven doordringen van het belang van partnerships, van trans-Atlantische verbindingen, etc.
Jeroen: Ik wil nog iets vragen over je werk/privé-verhouding. Hoe heb je dat altijd gedaan met een drukke baan en aan de andere kant je man die ook werkt? Hoe keek je er vroeger naar en hoe kijk je er nu naar?
Marguerite: Ik heb het gewoon heel goed geregeld thuis. Je kan niet topsport bedrijven als je er niet voor zorgt dat er geen gaten in de basis zitten.
Jeroen: Hoe bedoel je dat, goed geregeld?
Marguerite: We hebben goed met elkaar besproken “Hoe doen we dat dan?” Mijn man wist dat als hij mij niet zou loslaten dat ik niet gelukkig zou worden. Ervoor zorgen dat de kinderopvang goed geregeld is, we hebben goed geïnvesteerd in kinderopvang. We hadden naast een crèche ook een au pair. We hebben altijd schoonouders gehad waarop we konden terugvallen tegen wie we niet hebben gezegd “Pak een dag”. Ik zei “Ik wil dat je net zoals ik vrijheid hebt”, want ik ben iemand die haar vrijheid zeer waardeert en ik wil mijn keuzes kunnen maken op het moment dat ik ze kan maken en geen verplichtingen hebben op een manier die ik niet meer wil. Maar vooral samen, ik denk een goed overleg hebben met mijn man. Ook toen de kinderen ouder werden gingen we goed in overleg met hen om te kijken wat hen wel of niet gelukkig maakt.
Jeroen: Hoe zorg je ervoor dat je fysiek en mentaal fit blijft? Je hebt toch veel uitdaging waaraan je werkt en je hebt veel posities. Hoe doe je dat?
Marguerite: Door goed te slapen, dat is mijn eerste tip. Zorg ervoor dat je een goede slaap pakt. Ten tweede sport ik ook. Nu iets minder ten gevolge van Covid. Ik fitneste twee keer per week. Dat doe ik met een personal trainer. Dat is natuurlijk vorig jaar heel erg relevant geworden, mentale gesteldheid is heel belangrijk en te bedenken dat heel veel dingen eigenlijk erg relatief zijn.
Jeroen: Waarnaar ik ook nog benieuwd was, je zit bij Topvrouwen, we hebben het een aantal keren over de top gehad, wat het dan ook is, maar als we het even heel eng definiëren naar de top van jouw organisatie, zou je het ook ambiëren om CEO te zijn van de hele groep, wereldwijd alles van Aon?
Marguerite: Vroeger misschien wel, maar nu ik ouder ben zeg ik nee.
Jeroen: Waarom?
Marguerite: Ik leef met een waanzinnige positie van vrijheid, met allerlei zaken die mijn pad kruisen kan ik me wel of niet mee bezig houden. Als je kijkt naar de leiders die momenteel grote bedrijven aanvoeren, die zitten echt gevangen in hun eigen rol. Als je een bedrijf bent dat beursgenoteerd is moet je super voorzichtig op je passen letten. Het heeft zijn voor- en nadelen. Maar ik vind dat we – zeker het afgelopen jaar – met z’n allen geleerd hebben dat geld niet gelukkig maakt. Al heb je het geld van de wereld, ook die mensen zitten in hun huis. Misschien in een iets groter huis en misschien kunnen ze meer in hun huis doen, maar alles van waarde is weerloos, zegt Lucebert altijd.
Jeroen: De vraag die we altijd aan iedereen gesteld hebben is: Heb je bepaalde tips voor mensen die nu starten op de arbeidsmarkt?
Marguerite: Blijf geloven in betere tijden. Het is echt wel uitdagend voor mensen die nu starten. Onzekerheid over banen, toekomst, het kunnen kopen van een huis is natuurlijk iets wat bij al deze mensen allemaal hoog op de agenda staat. Maar blijf geloven en geloof vooral in jezelf. Ik denk dat dat de belangrijkste tip is: blijf vooral geloven in een betere toekomst, blijf geloven in jezelf, dat is het allerbelangrijkste, en geloof in mogelijkheden en niet in problemen.
Jeroen: Tot slot: In heel veel van jouw interviews die je gedaan hebt komt één ding heel vaak terug, dat je eigenlijk ook journalist had willen worden. Die kant ben je helemaal niet opgegaan, maar ik dacht “Het is misschien wel aardig om je nu de kans te geven om even van stoel te wisselen”. Misschien heb je dan toch eens het gevoel dat je een keer journalist bent. Je wordt ontzettend vaak geïnterviewd, maar zodat jij iets kan vragen aan mij, maar ik weet niet of je een vraag hebt?
Marguerite: Twee vragen. De eerste vraag is: Jouw vrouw werkt ook. Jij bent de nieuwe generatie, hoe hebben jullie het verdeeld? Jij krijgt eigenlijk heel veel vrijheid van je vrouw in al de dingen die jij mag doen, heb ik het idee. Zij heeft een steady job en jij bent toch een beetje de vrijbuiter die allemaal leuke dingen gaat doen. Hoe hebben jullie dat met elkaar afgesproken? Dat is vraag één. De tweede vraag is, ook omdat jij de vrijbuiter bent en kiest voor het ondernemende bestaan terwijl je ook in de corporate wereld hebt gewerkt. Waarom ga je niet terug naar de corporate wereld? Wat weerhoudt jou? Wat is jouw stimulus voor het ondernemerschap?
Jeroen: Ik heb er nu al spijt van dat ik jou de microfoon gegeven heb. Het zijn best ingewikkelde vragen. Als antwoord op de eerste vraag: Het hangt er een beetje van af. Het pre-kinderen tijdperk en het post-kinderen tijdperk is in onze relatie wel heel erg belangrijk, denk ik. Ik denk niet dat mijn vrouw zou zeggen – je zou het haar moeten vragen – dat ik de vrijbuiter ben. Ik heb natuurlijk altijd in loondienst gewerkt, het laatste anderhalf jaar niet. Maar ik denk dat wij het wel heel goed verdeeld hebben. We werkten altijd allebei vier dagen, maar in de praktijk wel meer uren dan vier dagen. Dat hebben we altijd gedaan, We hadden altijd allebei een dag met de kinderen en één dag met de grootouders en twee dagen naar de crèche en naar school. Dus ik denk dat het wel goed verdeeld is. Ik denk dat we ook wel duidelijk stellen wie welke taken heeft binnen de opvoeding maar ook binnen het huishouden. Er is wel één ding waar wij allebei heel erg voor staan, dat is wat ik altijd ‘outsource everything but love’ noem. Dus als je die mogelijkheid hebt, als je werkt en je kan dat doen, ga niet allerlei taken doen die niks met liefde te maken hebben, maar besteedt die uit. Dan zie ik toch heel veel mensen om me heen die dat wel kunnen uitbesteden maar het niet doen en dan toch op zaterdagochtend alles staan schoon te maken terwijl je dat ook had kunnen laten doen. Nogmaals, je moet wel die ruimte daarvoor hebben. Dus ‘outsource everything but love’ is wel heel belangrijk. Natuurlijk zijn er momenten, als mijn vrouw naar een conferentie gaat dan ben ik wat meer thuis of voorheen moest ik vaak naar Londen. Dan was zij natuurlijk meer bij de kinderen. Ik denk dus wel dat het aardig goed verdeeld is. We zijn daarin allebei best ambitieus, dat wel. Het is dus altijd wel oppassen wat je met je uren doet want je hebt maar een beperkt aantal uren. Je tweede vraag, waarom ga ik niet op dit moment terug naar de corporate wereld? Ik plan dat helemaal niet, het kan best gebeuren. Ik moet zeggen dat de dingen die ik nu allemaal doe – dus allemaal meer ondernemersdingen – dat me dat erg aanspreekt. Maar ook mijn vorige werk was zeer ondernemend en dat was ook hartstikke leuk en ook bij ABN AMRO daarvoor, waar ik zeven jaar gewerkt heb, vond ik het heel erg leuk. Het was allemaal wel op andere manieren; je leert andere dingen, ik denk wel dat de mate van autonomie om zelf keuzes te kunnen maken in mijn huidige rol mij heel erg aanspreekt. Maar het heeft ook nadelen, als je in een grotere organisatie werkt werk je met veel meer mensen en kom je ook veel meer andere mensen tegen waarmee je werkt als wanneer je meer voor jezelf werkt. Dus alles heeft voor- en nadelen maar uiteindelijk voel ik in ieder geval meteen of ik het echt naar mijn zin heb of niet. En dat heb ik nu heel erg. Maar ik weet niet als journalist of ik antwoord op je vraag heb gegeven?
Marguerite: Ja, het is heel leuk want als journalist mag je soms prikkelende bewoording gebruiken, dat deed ik met het woord ‘vrijbuiter’ en daar ben je door aangeslagen. Dat is leuk! Maar succes met alles wat je doet, Jeroen!
Jeroen: Dankjewel, heel leuk! Jammer dat je de journalistieke kant niet ook opgegaan bent maar indirect doe je het toch wel door heel actief te zijn in de media en betrokken te zijn in het publieke debat. Ik wil je heel erg bedanken voor je tijd en je openheid en voor het leuke gesprek en nogmaals heel veel dank!
Jeroen: Dankjewel, Jeroen!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!