Transcriptie: Lex Hoogduin
In deze aflevering praten we met iemand die hoogleraar is complexiteit en onzekerheid in financiële markten. Als jongeman vroeg hij zich al af “Hoe kan het dat we wel een man op de maan kunnen zetten maar niet kunnen zorgen voor een betaalde baan voor iedereen?” Toen hij begon met doceren was het nog iets bijzonders om een artikel buiten de universitaire wereld te publiceren. “Toen gebeurde dat eigenlijk nauwelijks. Het was bij wijze van spreken feest als iemand een publicatie in een vaktijdschrift had.” Een econoom moet volgens hem van alle markten thuis zijn en zo breed mogelijk zijn opgeleid. “Dat moet je als je het echt in de werkelijkheid wilt toepassen, dan moet je aanvullen met kennis over psychologie, over sociologie, over het wetssysteem. Dat moet je in het onderwijs al aanreiken.” En hij is ook kritisch op het universitaire systeem, dat leidt soms tot eenvormigheid, zegt hij. Niet genoeg tot originele denkers. “Het zijn bijna allemaal dezelfde sceptici in zekere zin. Eenvormig geworden.” En hij is een dwarsdenker in de economie, pur sang. Hij doet veel meer dan lesgeven want hij is ook voorzitter van Betaalvereniging Nederland en was daarvoor bankdirecteur. Te gast in deze aflevering Lex Hoogduin, je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week met Lex Hoogduin, hoogleraar Economics of Complexity and Uncertainty in Financial Markets and Financial Institutions en onder andere voorzitter van de Betaalvereniging Nederland. Welkom, Lex!
Lex: Dankjewel!
Jeroen: Ik mag ‘je’ zeggen.
Lex: Heel graag!
Jeroen: Daar ben ik al mee begonnen, dankjewel daarvoor. Zoals gezegd, Lex Hoogduin is hoogleraar en dat is hij aan de Rijksuniversiteit Groningen. Lex heeft een zeer uitgebreide carrière in de financiële sector achter de rug, veel te veel om allemaal op te sommen maar een aantal dingen vind ik belangrijk om te noemen. Allereerst, langere perioden bij De Nederlandsche Bank, laatstelijk als directeur bij DNB. Ook als adviseur van Wim Duisenberg toen deze president was van de ECB, als hoofdeconoom van Robeco en hij heeft altijd vele nevenfuncties vervuld en nog steeds heeft hij vele nevenfuncties, waar we ook op in zullen gaan. Op het moment is hij, zoals gezegd, ook voorzitter van de Betaalvereniging Nederland. Verder terug, Lex deed gymnasium B en studeerde cum laude af in de economie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij is 64 jaar oud, is getrouwd en woont in Naarden. Tot slot nog twee fun facts: Lex is een fervent twitteraar. Een aantal luisteraars zullen dat weten. Hij heeft meer dan 20.000 volgers, dat is al een indrukwekkend aantal, vind ik in ieder geval. Maar wat ik nog veel indrukwekkender vind is dat toen ik dit opschreef er 174.900 tweets zijn verzonden. We gaan straks vragen of dat een technische tool is of Lex dat echt zelf doet. De andere fun fact is dat hij groot Feyenoord-fan is. Dan hebben we al een beetje een beeld van jou. Waarmee ik wil starten is: Wat zijn de belangrijkste activiteiten die jou nu op dit moment bezighouden?
Lex: Dat is niet eens zo makkelijk te zeggen, want ik doe eigenlijk een portefeuille van activiteiten. Daar is het parttime hoogleraarschap in Groningen een belangrijke van. Daarnaast doe ik een aantal bestuurlijke dingen, adviesfuncties in met name de financiële sector en een klein beetje ook de gezondheidszorg en in die financiële sector noemde je al de Betaalvereniging Nederland, dat is daar een voorbeeld van. Een aantal andere rollen zitten vooral in het vermogensbeheer.
Jeroen: Laten we eens op een paar inzoomen, dat vind ik wel boeiend. Eerst het hoogleraarschap in Groningen, daarvoor moet je gepromoveerd zijn. Waarop ben je destijds gepromoveerd?
Lex: Op onzekerheid en monetaire economie, dat was in 1991, uit mijn hoofd gezegd. Maar dat heeft een hele grote invloed gehad op hoe ik naar dingen kijk en hoe ik dingen doe.
Jeroen: Kijk je er nog weleens naar, naar dat proefschrift? Of zit het zo goed in je hoofd?
Lex: Met een zekere regelmaat, want de thema’s waar ik nu op de universiteit mee bezig ben, complexiteit en onzekerheid, die komen rechtstreeks voort uit dat proefschrift. Ik ben eigenlijk altijd in meer of mindere mate met dat proefschrift bezig geweest. Ook nadat ik het had afgerond en het accent eigenlijk veel meer op bestuurlijke dingen lag is dat proefschrift eigenlijk nooit helemaal uit beeld verdwenen.
Jeroen: Zit er een bepaalde kernles in voor de praktijk die je eruit zou destilleren?
Lex: Dat is nu heel moeilijk om in één zin te vatten maar eigenlijk is het belangrijkste ervan dat het mij heeft geholpen om een soort model te ontwikkelen van hoe je het beste kunt omgaan met complexiteit en onzekerheid. Dat heeft zich eigenlijk pas de laatste vier, vijf, misschien zes jaar uitgekristalliseerd. Dat is eigenlijk een beetje aan het sluimeren geweest. Eigenlijk ben ik daardoor met een ander soort paradigma van hoe je naar de wereld kijkt en hoe je omgaat met zaken omgegaan. Als je het heel kort wil zeggen van een vrij groot geloof in maakbaarheid naar bijna het tegendeel, dat de maatschappij niet maakbaar is.
Jeroen: En toch heeft het model waarschijnlijk een bepaalde verklarende werking?
Lex: Ja, het is een model waarmee je niet kunt voorspellen. Het is ook een kwalitatief model. Het heet FAUC, Framework for Acting Under Uncertainty and Complexity. Het is vooral bedoeld om je bewust te maken welke zaken van belang zijn als je effectief wil handelen in de wereld zoals die is, namelijk complex en onzeker. Het bouwt eigenlijk heel erg voort op traditioneel risicomanagement dat heel erg kwantitatief is en wat eigenlijk toch een vrij grote mate van voorspelbaarheid en beheerbaarheid veronderstelt. Waar ik op uit ben gekomen na een worsteling van jaren die begonnen is met dat proefschrift te schrijven is dat als je je alleen daarop richt en grote risico’s hebt, dat je in crisis terechtkomt, dat er zich grote incidenten gaan voordoen en dat je naast dat meer kwantitatieve kwalitatieve zaken moet doen. Dat is in dat model samengevat in een aantal capaciteitensterktes die je zowel kunt toepassen op het niveau van de individu, bijvoorbeeld dat het individu veerkrachtig moet zijn. Maar ook op het niveau van een team, in een team kun je ook veerkrachtig zijn of zelfs het niveau van een land. Zo zitten daar zeven kerncomponenten in en die pas ik dan toe als aanvulling op risicomanagement maar ook om te beoordelen hoe fit een team of een organisatie of een land is om om te gaan met complexiteit en onzekerheid. Zelfs ook ben ik tot mijn verbazing teruggekomen in het toepassen van dat model op de persoonlijke ontwikkeling van mensen, hoe je je persoonlijk kunt ontwikkelen als je je er bewust van bent dat je jezelf niet in een vakje kan stoppen en dat de toekomst altijd open is. Dus dat FAUC-model heeft ook een toepassing op persoonlijke ontwikkeling.
Jeroen: Dat is wel interessant. Is het uiteindelijk een wetenschappelijk model? Want we hebben deze afspraak een aantal keer verzet vanwege corona en ik weet dat ik destijds ook al deze dingen over dit model tegenkwam.
Lex: Ja, ik claim dat het een wetenschappelijk model is. Doordat ik een heleboel andere dingen doe heb ik dat model zelf nooit in een wetenschappelijk tijdschrift of op wetenschappelijke congressen echt kunnen presenteren en verdedigen. Maar tot mijn groot geluk heb ik een promovendus die nu bezig is om dat uit te werken. De bedoeling is om dat uiteraard dan ook te laten uitmonden in een proefschrift maar voordat het een proefschrift is het ook al verdedigd te hebben. Het is wetenschappelijk maar het is heel erg geworteld in een bepaalde stroming in de economie die niet mainstream is, namelijk de Oostenrijkse school in de economie met mensen als Hayek en Von Mises. Daar probeert het model op voort te bouwen en ook een bijdrage aan te leveren om die stroming ook een klein stapje vooruit te brengen.
Jeroen: Dat is mooi. Wat ik heel boeiend vind, je beschrijft dat je daarin een bepaalde ontwikkeling hebt doorgemaakt vanaf dat proefschrift. Zijn er nou drivers te benoemen waardoor die ontwikkeling in een stroomversnelling is gekomen dat je hiertoe gekomen bent?
Lex: Ja, die zijn heel duidelijk te benoemen. Het eerste is het schrijven van het proefschrift. Groningen is de rode draad door mijn leven, door mijn carrière, als je het zo wil zeggen. Dus ik heb gestudeerd in Groningen, traditionele macro-economie, monetaire economie. Ik ben toen een korte periode naar een Nederlandse bank gegaan en toen zei een goede vriend van mij “Er is een promotieplaats vrij, je hebt altijd gezegd dat je je echt wil verdiepen in de economie, dit is de kans.” Zo ben ik dat proefschrift gaan schrijven maar dat was niet in de mainstream-traditie, dat was in de traditie van de zogenoemde post keynesiaanse economie, die eigenlijk kort gezegd claimt dat nadat Keynes zijn revolutionaire theorie had ontvouwd dat die theorie eigenlijk gekaapt is en weer teruggeleid is in een niet-revolutionair pad en dat wat Keynes eigenlijk wilde zeggen niet goed is opgepakt. Wat Keynes eigenlijk wilde zeggen in de ogen van die theorie is dat het vooral om onzekerheid en gebrek aan kennis gaat die ervoor zorgen dat de markteconomie niet altijd naar volledige werkgelegenheid tendeert, niet altijd op een mooi potentieel groeipad zit. Dat komt door onzekerheid en die onzekerheid heeft geleid tot het gebruik van geld, geeft geld een speciale rol en zo moet je de wereld zien. Dat was de eerste impuls om mij te gaan verdiepen in de niet-mainstream economie. Ik ben daar achteraf gezien heel naïef ingestapt. Ik kende die post keynesiaanse school niet, ik kende de hoogleraar niet die mij zou gaan begeleiden. Ik wist eigenlijk niet zo goed wat promoveren was en achteraf bezien is dat een zegen geweest maar het was in het begin best lastig, het was een worsteling. Door die worsteling ben ik heel erg veel gaan lezen. Daar is eigenlijk de tweede impuls uit voortgekomen. Op een gegeven moment startte ik toen op de Oostenrijkse school in de economie, met name op Hayek in de eerste instantie, die ook bezig was met het kennisprobleem, het gebrek aan kennis. Maar op een hele andere manier dan Keynes en dat trok meteen mijn belangstelling. Toen heb ik het proefschrift afgerond. Dat heb ik eigenlijk pas kunnen doen nadat ik alweer terug was naar de Nederlandsche bank, dat deed ik toen naast mijn werk. Toen heeft het een tijd lang gesluimerd tot ik in 1994 of 1995 – ik weet het niet uit mijn hoofd – in Groningen werd benaderd met de vraag of ik daar parttime hoogleraar monetaire economie wilde worden. Het heette ietsjes anders, maar het kwam eigenlijk neer op monetaire economie. Toen heb ik in 1995 een oratie gehouden en die oratie heette ‘Konijn, olifant of konifant?’, een merkwaardige titel en achteraf ook een foute titel. Maar in die oratie gaf ik weer: het konijn was de mainstream-economie, de olifant was de alternatieve theorie waarmee ik in aanraking was gekomen tijdens het proefschrift en de konifant was de synthese van die twee theorieën. Dus ik worstelde in dat stadium heel erg met de vraag “Kun je die twee theorieën aan elkaar knopen?”
Jeroen: Maar de universiteit die jou vroeg vroeg jou waarschijnlijk ook om les te geven. Ik denk dat je ook onderwijs bent gaan doen, of niet?
Lex: Ik kreeg een hele open aanbieding en natuurlijk speelde onderwijs een hele belangrijke rol daarin. Het was één dag in de week, het is later uitgebreid tot twee dagen in de week en dat is het nog steeds. Maar in eerste instantie vroeg ik mij af “Hoe kan ik dit thema, wat een thema is dat een beetje buiten de mainstream staat, hoe kan ik daar het beste een bijdrage aan leveren?”, zowel onderzoek als onderwijs. Me er heel erg bewust van zijnde dat je in één dag per week – als je een helemaal ander onderzoek besteed – al niet echt in de wereld kunt meedoen. Toponderzoek is topsport en dat moet je zeven dagen per week doen, 24 uur per dag, bij wijze van spreken. Die tijd had ik niet en als ik die tijd wel had is het de vraag of ik de capaciteiten daarvoor had gehad, maar daaraan kwam je niet eens toe als je iets één dag per week moet doen. Dus het was niet mijn bedoeling om fundamenteel dingen te doen. Eigenlijk is achteraf bezien dat FAUC-model veel fundamenteler uitgepakt dan ik ooit beoogd had. Het tweede dat ik deed, ik zat me af te vragen “Hoe kan ik dat complexiteitsdenken, dat alternatieve denken, dat omgaan met onzekerheid, hoe kan ik dat zo breed mogelijk uitventen in de onderwijstijd die ik heb?” Toen was er weer een toevalligheid, want ik denk dat je heel terecht wijst op allerlei toevalligheden, op dat moment wilde de universiteit Groningen centraal – dus niet de economische faculteit maar het centrale bestuur – gaan experimenteren met e-learning. Maar ze wilden dat niet top-down doen, ze zeiden “Laten we nou eens wat geld beschikbaar stellen en bottom-up kijken wat er dan aan initiatieven komen, gewoon eens kijken of dat iets is voor onze universiteit.” Toen kwamen een aantal dingen bij elkaar, toen had ik GloComNet nog niet opgericht, maar ik werkte toen al wel voor mijn eigen website heel sterk samen met Erik Huizinga die ik ontmoet had bij Robeco. Hij maakte web-televisie en bij Robeco was ik een vaste gast in de web-televisie en het klikte heel erg tussen ons. Dus wij zijn vrienden geworden en ik maakte met hem na mijn vertrek bij de Nederlandsche Bank een persoonlijke website waar ik maar liefst drie columns per week op zette gedurende een tijd. Dus hij heeft een eigen televisiestudio en hij maakte producties en toen kwamen een aantal dingen bij me op, toen dacht ik “Als ik nou met hem een boek ga maken, een massive open online course, dan kan ik een heel groot bereik hebben aan wie ik allemaal bereik met mijn onderwijs en ik kan tegelijkertijd, als ik die MOOC niet alleen maak maar gewoon eens ga kijken wat er nou in de economische faculteit maar ook buiten de economische faculteit aan mensen rondlopen die zich eigenlijk misschien soms zonder het zelf te weten met complexiteit en onzekerheid bezig zijn, als ik dan onder mijn regie zo’n MOOC ontwerp, dan breng ik ook mensen bij elkaar die met complexiteit en onzekerheid bezig zijn en dan leg ik ook lijntjes waar ik misschien later in het onderwijs weer wat mee kan doen.” Zo hebben wij inderdaad onder mijn regie als het ware met opnames in Erik Huizinga zijn studio een MOOC gemaakt die de eerste MOOC van de rug in Groningen werd, die de eerste MOOC werd die de rug opnam met Future Learn, dat is een oorspronkelijk Engelstalig platform voor MOOCs. Future Learn werkte in samenwerking met de open universiteit van Engeland en ook de BBC. Die waren in eerste instantie vooral in het Verenigd Koninkrijk bezig maar die wilden ook hun vleugels verder uitslaan en die wilden naar continentaal Europa en Groningen was de eerste universiteit waarmee ze dat deden. Wij waren de eerste MOOC die dat deden, dus we kregen ook heel veel aandacht.
Jeroen: Draait die nog?
Lex: In maart liep het zeven weken. Dat is een cursus van zeven weken met 12 modules. Toevallig heb ik in maart de laatste run gedaan en in totaal hebben er ruim 63.000 mensen aan meegedaan, fascinerend wat er dan gebeurt.
Jeroen: Is het dat ook wat ik op bol.com zag staan, dat je daar kan kopen? Of is het gratis? Kunnen mensen hem ook beluisteren?
Lex: Het is grappig dat je bol.com noemt.
Jeroen: Is het dat?
Lex: Nee, hij draait op Future Learn, op de website www.futurelearn.com, daar staat een heel aanbod van MOOCs. Deze was er van het begin af aan ook, hij was bedoeld als een pilot. Zijn hele leven is hij gratis geweest met op een gegeven moment wel de toevoeging dat als je er een certificaat voor wilde krijgen – en je kan verschillende soorten certificaten krijgen – dan moest je daar tussen £50 – 100 voor betalen. Maar het is fascinerend, ik vind het leuk dat je bol.com noemt want toen ik in eerste instantie met het voorstel kwam wist ik niet van Future Learn af. Maar toen was ik op de universiteit in gesprek met Future Learn om hem daarop te draaien. Mijn idee was om te kijken of bol.com hem wilde hebben omdat je dan een heel breed bereik hebt buiten de normale kanalen. Maar de universiteit wilde heel graag met Future Learn samenwerken.
Jeroen: Ik zag iets tijdens de voorbereiding, waarschijnlijk is het een boek van jou geweest op bol.com.
Lex: Dat zou kunnen.
Jeroen: Jij kijkt op een hele eigen manier naar heel veel verschillende onderwerpen. Je geeft bijvoorbeeld je mening op allerlei plekken of over de aanpak van de Covid-crisis om maar iets te noemen. Heb je dan ook een hele uitgesproken mening op hoe de universiteit georganiseerd is als het gaat om – we kunnen het over heel veel dingen hebben, maar laten we er één nemen – het meten van succes, van publicaties, van onderzoekers?
Lex: Ja, toen ik begon op de universiteit gebeurde dat eigenlijk nauwelijks en dat was eigenlijk heel sloppy. Het was bij wijze van spreken feest als iemand een publicatie in een vaktijdschrift had en je werd heel erg vrijgelaten. Er was veel te veel vrijheid – en niet alleen in Groningen, dat was eigenlijk zo voor alle Nederlandse universiteiten – die touwtjes zijn terecht aangehaald. De impuls is vooral gekomen vanuit Tilburg die heel sterk ambitieus is komen aanhaken bij de Angelsaksische economiebeoefening. Dat is heel succesvol geweest. In dat onderwijs was er op dat moment een lappendeken aan cursussen. Dat is terecht ook gestroomlijnd, maar ik denk dat op beide gebieden de klepel te ver is doorgeslagen.
Jeroen: Ja, dat wilde ik vragen. Aan de onderzoekskant zijn natuurlijk veel mensen die zeggen “Het geeft ook niet meer de ruimte om echt heel creatief en heel anders te denken. Je moet gewoon ‘publish or perish‘.
Lex: Ja, dat is het. En waarbij het ook heel vaak op de vierkante millimeter is, hele knappe mensen die heel veel van heel weinig weten, bij wijze van spreken. Terwijl, vroeger had je mensen die niets van heel veel wisten, die veel breder waren. Ik vind zowel in onderwijs als ook in onderzoek is het goed om iets van die breedheid te behouden. Die is noodzakelijk, ook vanuit het alternatieve paradigma waar ik aanhang. Het is doodzonde als studenten daar helemaal niets van afweten, dat er niet maar één manier van economie beoefenen is; er zijn er meerdere. Biedt ze dat aan en laat ze daar zelf een keuze uit maken. Maar ook in onderzoek, als je je door die Oostenrijkse school heel erg laat inspireren, dan is het de conclusie dat een econoom die alleen maar econoom is geen goede econoom is. Je moet het economisch apparaat en het economische denken dat vooral een logisch systeem is, een soort wiskunde maar dan toegepast op economie, als je het echt in de werkelijkheid wil toepassen moet je aanvullen met kennis over psychologie, over sociologie, over het wetssysteem. Dat moet je in het onderwijs al aanreiken, wat mij betreft. Dus ik ben een groot voorstander van het weer wat verder verbreden zonder de fout te maken van het verleden, dat er geen samenhang in zit; alles rijp en groen, maar te laten bestaan. Een aantal hoog stromingen en ook wat van die multidisciplinariteit weer terugbrengen. Wat betreft de hoog stromingen, daar doe ik in Groningen een kleine bijdrage aan in een vak over monetaire economie en financiële instellingen dat ik samen met Dirk Bezemer, die ook wel enige bekendheid heeft breder dan buiten Groningen en de director van de universiteit, waarbij we de mainstream monetaire economie behandelen, de post keynesiaanse stroming en alles wat daarbij hoort en ook de Oostenrijkse school, met name studenten laten kijken “Wat zijn nou de springende verschillen?”
Jeroen: Ik weet over welke stroming jij het meest enthousiast staat college te geven.
Lex: We hebben het zo opgedeeld.
Jeroen: Jij mag de Oostenrijkse school doen!
Lex: Ik moet de Oostenrijkse school doen, Dirk Bezemer doet het post-keynesianisme en Anne Sterken de mainstream.
Jeroen: Mag je nou als wetenschapper, als je afwijkt van het geldende paradigma of een paar geldende paradigmata, dan ook net zo makkelijk toegang krijgen tot geld, tot dat soort dingen?
Lex: Nee.
Jeroen: Was het voor jou in de praktijk bijvoorbeeld ook lastiger om zo’n PhD aan je te binden of wilde die dan toch in een bepaalde stroming mee omdat ze weten dat daar makkelijk gepubliceerd kan worden?
Lex: Dat is een hele terechte vraag. Het is veel moeilijker als je iets buiten de mainstream wil doen. Dat begint al met scripties. Heel veel scripties zijn heel erg eenvormig geworden, het zijn bijna allemaal dezelfde scripties, in zekere zin. Je bouwt wat voort op bestaande kwantitatieve…
Jeroen: Wat kan je er dan tegen doen?
Lex: Wat kun je daartegen doen? Dat gebeurt in Groningen wel tot op zekere hoogte, om ook ruimte te geven aan wat andersoortige scripties. Bijvoorbeeld ik heb nu een aantal studenten gehad de laatste jaren die die cursus hebben gevolgd die ik net noemde, waar je die meerdere stromingen behandelt, die bijvoorbeeld gegrepen waren door de Oostenrijkse school. Er zijn er ook die gegrepen zijn door het post-keynesianisme. Een aantal van die mensen hebben bij mij een scriptie geschreven. Maar als je dan vervolgens daarop wil promoveren is het veel lastiger, want er is wel een vrij duidelijk idee over wat wetenschappelijk is en wat niet wetenschappelijk is. Je moet tegenwoordig ook een research master hebben gedaan, dat research master zit heel sterk binnen het mainstream paradigma, dus dat is niet eenvoudig. Als je daarna op de universiteit wil blijven zitten is het ook niet eenvoudig. Als je bijvoorbeeld echt in die Oostenrijkse school verder wil, dan kun je beter naar universiteiten gaan in de Verenigde Staten waar er een aantal zijn die heel sterk dat accent hebben of naar Madrid, waar Huerta de Soto zit, die ook een heel sterke Oostenrijkse invalshoek heeft. Zo zijn er wel een paar pockets, als het ware.
Jeroen: Ik zei het al in de inleiding, je hebt ook heel veel andere nevenfuncties gedaan. Eén daarvan is bij de Betaalvereniging Nederland, kan je kort zeggen wat je daar doet en wat de Betaalvereniging precies doet, voor mensen die het niet kennen?
Lex: Ja. De Betaalvereniging Nederland organiseert de aanbodkant van het Nederlandse betalingsverkeer en die richt zich met name op de collectieve aspecten van dat betalingsverkeer en probeert een bijdrage te leveren aan betrouwbaar, efficiënt, veilig en toegankelijk betalingsverkeer. Dus het is niet gericht op commerciële doelen maar het probeert de aanbieders bij elkaar te brengen. Dus niet alleen de banken die natuurlijk wel een hele dominante rol hebben in het Nederlandse betalingsverkeer maar ook betaalde instellingen en andere instellingen die betrokken zijn bij het aanbieden van betalingsverkeer diensten.
Jeroen: Is dat ook lobby?
Lex: Nee, het is geen lobby. Dat is misschien wel aardig, de grondslagen ervoor zijn gelegd in mijn laatste periode bij de Nederlandsche Bank. Toen was ik onder andere verantwoordelijk voor het betalingsverkeer en op de eerste dag dat ik bij de Nederlandsche Bank in die rol kwam, dus in januari 2009, werd ik opgeschrikt door chocoladeletters in de Telegraaf, toen lagen de banken rollebollend over straat met de toonbankinstellingen, over de tarieven voor het pinnen. Dat liep zo hoog op dat wij als Nederlandsche Bank zeiden “De Nederlandsche Bank heeft geen instrumenten in het betalingsverkeer. Je kan daar niet zoals in het bankwezen dingen opleggen, maar het heeft wel de rol om zaken bij elkaar te brengen.” Dat zijn we gaan bemiddelen en toen hebben we die partijen bij elkaar gebracht en dat is toen uiteindelijk uitgemond in het idee dat het goed zou zijn om een betaalvereniging op te richten die zich met name op die collectieve taken richt. Eigenlijk helemaal in het verlengde van wat de bedoeling is van de Nederlandsche Bank, die heeft eigenlijk diezelfde doelstelling met het betalingsverkeer. Al eerder was het maatschappelijk overlegd betalingsverkeer opgericht, dat is eigenlijk de polder van het betalen in Nederland, waar de Nederlandsche Bank de voorzitter van is en het secretariaat van heeft. Waar alle betrokken organisaties die bij het betalingsverkeer betrokken zijn om de tafel zitten van het Ministerie van Financiën tot de Vereniging van Oogziekten, de Consumentenbond, de Nederlandse Vereniging van Banken, noem maar op, van alles en nog wat.
Jeroen: Nieuwere partijen zoals Mollie en Stripe en Adyen, zaten die daar ook bij?
Lex: Adyen zit daar niet bij. Adyen is geen lid van de Betaalvereniging. Ze zou dat kunnen zijn gegeven haar rol, maar die is zo internationaal bezig, die heeft nog niet geconcludeerd dat het…
Jeroen: Dat geldt voor ING ook, neem ik aan?
Lex: Nee, dat zou geen reden hoeven zijn maar de Betaalvereniging is heel erg geboren vanuit de unieke manier waarop wij in Nederland met elkaar dat betaallandschap inrichten, heel erg via het poldermodel, dus het lijkt goed om de aanbodkant ook te organiseren en die collectieve functies daar aan tafel te krijgen. Dus we hebben inderdaad die twee functies gekregen en op dat moment speelde ook sterk dat de Europeanisering van het betalingsverkeer kwam op PSD2, dus dat soort zaken. Hoe dat met elkaar vorm te geven, dat was een heel belangrijk thema. En dat was ook een manier voor de banken, denk ik, om wat uit die schijnwerpers te raken. Als je het over de collectieve aspecten van het betalingsverkeer hebt, dan ga je naar een betaalvereniging die drie onafhankelijke leden in het bestuur heeft en hou je de banken wat uit de wind.
Jeroen: Ben je er veel tijd mee kwijt?
Lex: Nee. Standaard is er een aantal keren per jaar een bestuursvergadering. Wel is het zo dat we op dit moment ook gegeven de verdere impuls van Europeanisering en ook de ontwikkelingen in dat hele betalingsverkeer, de keten die steeds langer wordt en gefragmenteerd raakte, ook nog weer eens goed aan het kijken zijn van “Wat is precies die rol van die betaalvereniging?” We zijn ook wat dingen aan het uitdiepen, dat kost altijd weer extra tijd. Maar dat valt mee.
Jeroen: Wat vind je persoonlijk het leukste daaraan?
Lex: Het besturen zelf vind ik heel erg leuk en met name ook om te kijken hoe je in Nederland met behoud van het goede in het betalingsverkeer – want ik denk dat wij best trots kunnen zijn op hoe efficiënt, veilig, betrouwbaar en toegankelijk ons betalingsverkeer is – dat overeind kunnen houden en het ook nog beter kunnen doen. Terwijl er door die internationalisering van het betalingsverkeer, wat op zichzelf goed gerommeld wordt, aan dat Nederlandse model van gezamenlijk bestuur en te kijken hoe ver je dat overeind kunt houden en toch mee te doen in die internationale wereld, dat vind ik heel uitdagend. Ik ben zelf niet zo’n grote fan van het poldermodel.
Jeroen: Ik wilde het net zeggen, dat is wel interessant.
Lex: Het grappige is, ik verliet het maatschappelijk overleg betalingsverkeer toen ik de Nederlandsche Bank verliet in 2011. Dat was voor het oprichten van de Betaalvereniging. Ik kwam weer terug toen ik bestuursvoorzitter werd van de Betaalvereniging eind 2017. Toen kwam ik in het X en ik zag dat daar nog steeds heel erg constructief met elkaar overlegd werd en dat het ook ergens toe leidde. Dus dat is tot nu toe redelijk goed verlopen.
Jeroen: Dat is dan toch wel een mooi voorbeeld van polderen.
Lex: Zonder te negatief te willen zijn, het enige nog overblijvende goede voorbeeld. Ik probeer mijn bijdrage te leveren om te kijken hoe we met behoud van het goede ook hoe we dat met elkaar doen toch ons steeds meer te integreren in het veel meer Europa-wijde en ook wereldwijde betalingsverkeer gebeuren.
Jeroen: Als we nou eens meer naar jou toegaan, heel ver terug, wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid?
Lex: Ja, ik ben geboren in Leiden, het eerste kind van uiteindelijk twee kinderen. De eerste jaren ben ik opgegroeid in Leiden en na een jaar of 9-10 ben ik verhuisd naar de Noordoostpolder omdat de fabriek waar mijn vader werkte naar de Noordoostpolder ging en mijn ouders gingen mee. Mijn broer is geboren in Emmeloord waar we toen terechtkwamen. Dus ik was in die jaren enig kind en mijn ouders hadden ook heel veel aandacht voor mij, daaraan had ik geen gebrek. Maar die eerste jaren zijn ook heel erg gedomineerd geweest doordat ik een vrij stevige vorm van astmatische bronchitis had. Dat is op slag verdwenen – daarom is mij dat zo bijgebleven – toen we naar de Noordoostpolder verhuisden.
Jeroen: Was het een causaliteit?
Lex: De longartsen voorspelden dat, die zeiden “Er is een hele goede kans dat je er sowieso overheen groeit, maar er is ook een hele goede kans dat verhuizen naar de Noordoostpolder met veel betere lucht een impuls zal geven.” Dat is eigenlijk vanaf begin af aan gebeurd. Ik heb daar helemaal geen last meer van gehad. We waren een vrij traditioneel gezin, mijn moeder deed het huishouden en mijn vader werkte.
Jeroen: Wat deed je vader?
Lex: Mijn vader heeft een opleiding gehad als draaier, lasser. Dus in de metaal. Maar hij heeft heel veel verschillende dingen gedaan voordat hij terechtkwam bij het bedrijf waarbij hij tot zijn pensionering is gebleven, wat een fabriek was die lichtmasten maakte en schakelkasten voor licht op de bouw. Dus heel sterk aanleverend aan de bouw. Mijn vader is opgeklommen van onder middenklasse naar boven middenklasse en mijn moeder heeft altijd het huishouden gedaan. Ze heeft wel periodes gewerkt, bijvoorbeeld in Leiden bij de wolfabriek. Maar dat vond mijn vader eigenlijk niet zo een goed idee, dus op een gegeven moment is ze daar ook mee gestopt. Zoals gezegd in de periode in Emmeloord, mijn ouders hebben altijd heel veel aandacht aan ons besteed en heel veel geïnvesteerd om ervoor te zorgen dat wij het beter of nog beter zouden krijgen dan zij het hadden. Daar ben ik hen ook nog altijd zeer dankbaar voor.
Jeroen: Was het traditioneel ook heel christelijk, bijvoorbeeld? Of niet?
Lex: Niet heel christelijk. Ik ben katholiek opgevoed en tot mijn 12de of 13de ging ik ook trouw iedere week naar de kerk en mijn ouders trouwens ook. Daarna heb ik daar afstand van genomen en mijn ouders ook. Die zijn er ook wat losser mee omgegaan. Maar ik denk wel dat de christelijke waarden heel sterk gebleven zijn en mij ook gevormd hebben.
Jeroen: Wanneer kwam je erachter dat je goed kon leren op de middelbare school of was dat pas op de universiteit?
Lex: Wel op de middelbare school. Op de lagere school herinner ik mij nog dat je een Cito-test kreeg aan het eind en ik had toen een onderwijzer die niet zoveel vertrouwen in mij had, dus die gaf het advies dat ik naar de MAVO moest.
Jeroen: Dat is iets anders gelopen.
Lex: Ja, mijn ouders hebben dat niet geaccepteerd, dus dan heb ik nog een andere test gedaan. Dit was in de 5de klas van de lagere school, toen ik naar de 6de klas ging. Toen zeiden ze “Hij kan best ook naar de voorbereidende cursus gaan.” Dan kreeg je op een zaterdagochtend drie uur lang les in van alles en nog wat op het plaatselijke lyceum en dat was dus ter voorbereiding van mogelijk naar VBO gymnasium te gaan. Die voorbereidende cursus deed ik heel erg…
Jeroen: Hoe konden ze er zo erg naast zitten dan?
Lex: Dat weet ik niet.
Jeroen: Dat is best wel raar gelopen als je ouders niet hadden ingesprongen, dan was je misschien in eerste instantie naar de MAVO gegaan en dan was het allemaal best anders gelopen.
Lex: Dan had het anders kunnen lopen. Hoewel, daar zijn ook best voorbeelden van, mensen die daar terechtkomen en die nemen daar dan meer tijd voor maar het komt uiteindelijk op z’n pootjes terecht. Maar dat had heel anders kunnen lopen. En hoe men er zo naast heeft gezeten, dat weet ik eigenlijk niet.
Jeroen: Nee, want het is nogal een afwijking, dat is dan een heel ander profiel qua intellectuele capaciteiten.
Lex: Ja, op het gymnasium deed ik het eerste jaar de brugklas en daar kwam ik meteen in een groep die ook naar het gymnasium zou kunnen. Ik kan mij eigenlijk niet herinneren of ik toen ineens het idee had van “Ik kan goed studeren”, zo heb ik dat niet ervaren. Maar ik vond het wel heel logisch om naar het gymnasium te gaan, mijn ouders stimuleerden dat wel heel erg. Die waren er ook heel trots op dat dat kon. Want mijn ouders hadden bijna niet kunnen studeren.
Jeroen: Je koos een bèta-profiel, dus blijkbaar was je goed in de bètavakken. Uiteindelijk ging je toch meer de gamma/alfa-achtige kant op. Hoe kwam het dat je die economische kant opging en niet natuurkunde of scheikunde ging studeren?
Lex: Ik was goed in de bètavakken, dat vond ik ook leuk. Ik had ook echt een bèta-pakket, ik was in de eerste lichting van de Mammoetwet, dat betekende dat je een relatief klein aantal vakken deed, anders dan daarvoor, dus ik had echt een bèta-pakket, ik deed gymnasium bèta, dus voor een heel groot deel van de tijd deed je Latijn. Dus ik deed geen economie, ik had geen economie in mijn pakket. Op een gegeven moment, toen die vraag kwam stond het eigenlijk al vast dat ik wilde doorstuderen maar ik wist nog niet wat. Toen dacht ik in eerste instantie aan wiskunde. Maar we hebben het hier over de jaren ’70 en dat was ook de tijd dat er een hele sterke maatschappelijke betrokkenheid was waarin je eigenlijk ook een bijdrage wilde leveren, eigenlijk zoals nu weer een beetje, aan de maatschappij. Dat is een beetje krom om te zeggen, maar je weet wat ik bedoel, denk ik. Dus op een gegeven moment wrong het een beetje om wiskunde te gaan doen, ik vond dat te abstract maar ik had geen idee wat ik anders zou doen. Dus op een gegeven moment heb ik het ook laten testen, daar kwam biochemie uit. Maar dat muntje viel niet onmiddellijk bij mij en toen liep ik op een gegeven moment in de boekhandel in Emmeloord en toen zag ik een boekje staan van Michael Stewart en dat heette Keynes en de Moderne Economie. Dat las ik en dat sprak mij heel erg aan, want één van de dingen waar ik mee worstelde is dat ik niet goed begreep hoe het toch kwam dat wij als mensheid in 1969 in staat waren iemand op de maan te zetten. Dat heeft een diepe indruk op mij gemaakt, ik heb die maanlanding ook in mijn pyjama bekeken in mijn herinnering. Ik begreep niet waarom wij wel in staat waren om iemand op de maan te zetten en niet in staat waren om voor een volledige werkgelegenheid te zorgen en waarom er zo’n chaos ontstond door een oliecrisis en dat soort zaken. Dat begreep ik gewoon niet goed, dat leek mij een veel simpeler probleem om op te lossen dan het probleem van een mens op de maan te zetten. Toen las ik dat boekje en daar werd de keynesiaanse economie aan de hand van een paar simpele vergelijkingen uitgelegd. Ik dacht “Daar kan ik ook wiskunde gebruiken, daar zitten filosofische aspecten aan en dan kan ik eindelijk eens begrijpen waarom we die volledige werkgelegenheid niet aan stand kunnen brengen en daar misschien ook een bijdrage aan te leveren om dat wel te doen.” Zo ben ik economie gaan doen.
Jeroen: Wat grappig. Heb je nog weleens gedacht “Ik had toch echt wiskunde willen doen”?
Lex: Nee. Want als ik bijvoorbeeld had geweten dat er iets als econometrie was, dan had ik waarschijnlijk econometrie gedaan.
Jeroen: Dat wilde ik net vragen, waarom geen econometrie?
Lex: Ik kende dat niet, want dat had ik ongetwijfeld anders gedaan. Maar het grappige is dus dat het heel erg vanuit de gedachte was dat je de economie kunt behandelen als een soort natuurkunde en dat je een soort ingenieur economische modellen kunt opstellen en dan via beleid betere uitkomsten kunt hebben. Daar werd ik ook op bediend in de universiteit Groningen, zoals op vele andere Nederlandse universiteiten. Dus ik was zeer aangetrokken door macro-economie, ik wilde ook beslist niet in het bedrijfsleven werken in die tijd. Het bedrijfsleven was vies, winst was vies, dus dit was perfect. Mijn eerste baan was bij de Nederlandsche Bank op de studiedienst, de economische afdeling in feite, met name gericht op openbare financiën. Daar kon ik precies al die dingen toepassen. Daar had ik ook dat wereldbeeld van hoe je economisch beleid moet voeren en dat je ook economisch beleid moet voeren om de economie stabieler te maken, enzovoort.
Jeroen: Nu heb je best een uitgesproken mening, je durft ook tegen mainstream-gedachten in te gaan. Je hebt echt je eigen visie. Had je dat in je eerste banen ook al, dat je hele andere dingen durft te zeggen? De Nederlandsche bank was best een hiërarchisch instituut, denk ik. Nu misschien nog wel maar zeker toen. Kon je dat toen ook al doen of had je die gedachten onderdrukt of had je ze gewoon nog niet?
Lex: Wat betreft de aanpak, dan had ik die behoefte niet want ik had ik het idee dat ik daar prima op mijn plaats was met waar we toen ook vooral mee bezig waren, de omvang van de collectieve sector en hoe je de economie weer op een goed pad kon krijgen, vanuit de gedachte dat dat vanuit beleid kan. Dus dat sloot prima aan bij het wereldbeeld wat ik ontwikkeld had en het macro-economische apparaat dat ik geleerd had in Groningen. Waar ik wel die eerste periode van afweek bij de Nederlandsche Bank, ik ervoer het niet zozeer als heel hiërarchisch. De afdelingen waar ik kwam, die studie was wel degelijk hiërarchisch georganiseerd maar we gingen eigenlijk helemaal niet op een manier met elkaar om zoals je zou verwachten, wat dat betreft. Het was veel informeler dan je denkt. Op één uitzondering na, je werd geacht een pak te dragen en een stropdas voor te hebben en dat heb ik vanaf dag één in de eerste periode geweigerd, dat wilde ik niet. Ik had toen niet alleen de filosofie dat de wereld maakbaar is maar dat het ook heel rationeel is, dat je moet kunnen begrijpen waarom je iets doet. En ik kon niet begrijpen waarom het nodig was om een goede macro-economische voorspelling te maken dat je een das om had, dus dat deed ik niet. Ik was daarin echt een uitzondering en dat heb ik volgehouden tot de laatste werkdag, die eerste periode. Men was zeer tevreden over mij hoe ik mijn werk deed, ik had het zelf ook prima naar mijn zin, maar dat vond men toch een wat raar idee. Ik herinner mij dat men het op een gegeven moment ook nog geprobeerd heeft, ik mocht naar een congres maar daar moest ik wel een das om. Dan zei ik “Dan ga ik niet naar het congres.” Die houding had ik toen. Dat was wel een vorm van ‘verzet’, dat is misschien wel een groot woord.
Jeroen: Wanneer ging je voor het eerst ook leidinggeven aan mensen?
Lex: Toen ik terugkwam. Dus ik werkte toen voor wat toen de collectieve sector heette, ik zat in die studiedienst met een aantal afdelingen. Dus ik ging weg uit die collectieve sector. Met de mevrouw die die collectieve sector leidde, Hennie van der Wielen, klikte het heel erg goed. Die had ook heel veel vertrouwen in mij. Ik denk ook dat ik mede aan haar te danken heb dat ik überhaupt ben aangenomen, want ook in mijn sollicitaties had ik geen das om. Zij had gewoon heel veel vertrouwen in mij, ze zag het in mij zou je kunnen zeggen. Daar ben ik haar nog eeuwig dankbaar voor, zij heeft mij die kans gegeven. Maar toen ben ik op een gegeven moment teruggegaan om dat proefschrift te schrijven in 1983. Ik heb eerder al gezegd dat dat eigenlijk achteraf bezien een wat niet helemaal goed doordachte sprong was. Die is heel goed uitgepakt, zoals ik eerder zei. Maar in 1988 was het proefschrift nog niet af, ik had het nog niet afgeschreven. Maar toen werd ik gebeld door de net genoemde Hennie van der Wielen en die zei “Er is een conferentie die de Nederlandsche Bank organiseert samen met het Centraal Planbureau over het gebruik van econometrische modellen in de economie. Wil je daar een lezing geven?” Toen heb ik daar een lezing gegeven en vrij snel daarna belde ze mij en ze zei “Zou je willen terugkomen naar de Nederlandsche Bank?” Zij was inmiddels hoofd van die afdeling geworden als plaatsvervangend hoofd. Ik had op de universiteit nooit het idee om daar te willen blijven hangen, ik streefde niet naar een universitaire carrière maar ik had ook niet een heel scherp beeld van wat ik daarna zou doen. Vroeger, voor mijn tijd, als je eenmaal de Nederlandsche Bank verlaten had kwam je nooit meer terug maar dat was al aan het veranderen toen ik daar de eerste periode kwam. Nu stond dat kennelijk niet meer in de weg toen ik terugkwam en dat was voor mij een enorme kans om leiding te gaan geven en hiërarchisch een enorme sprong te maken ten opzichte van waar ik de bank verlaten had. Dus daar heb ik toen ja tegen gezegd zonder dat het proefschrift af was, dat moest nog afgemaakt worden. Ik ben in 1988 teruggegaan, dat afmaken van het proefschrift is pas in 1991 gebeurd en daarvan kwam aanvankelijk helemaal niets. Ik zei “Dat ga ik naast het werk afronden”, maar daar moest nog best het nodige gebeuren in de zin van het opschrijven van dat ding. Ik had wel inmiddels de ideeën gevormd, ik had een idee wat de hoofdstukken moesten zijn. Van bijna alle hoofdstukken had ik ook stukken klaarliggen of had ik al geschreven. Er was een hoofdstuk over de rol van tijd in de economie, dat wilde ik nog schrijven. Ik dacht “Dat doe ik naast mijn werk”, daar kwam helemaal niks van terecht, ik ging voor het eerst leidinggeven wat ik nooit eerder had gedaan. Ik herinner mij ook nog tijdens het sollicitatiegesprek bij de Nederlandsche Bank dat Tom de Swaan, die toen in de directie zat van de Nederlandsche Bank, tegen mij zei “Je hebt nog nooit leidinggegeven, kun je dat wel?” Ik heb toen geantwoord “Dat weet ik niet maar ik als ik er geen vertrouwen in zou hebben zou ik hier niet zitten.” Dat heeft hij kennelijk geslikt, want ik ben toen begonnen maar natuurlijk vergde dat energie. Sowieso het schrijven van een proefschrift naast je werk, ik heb heel veel bewondering voor mensen die dat kunnen. Maar daar kwam niks van. Ik was teruggehaald, ik was in die rol gezet mede omdat men heel graag iemand bij de studiedienst wilde naast de onderzoeksafdeling die gewoon een zwaar wetenschappelijk profiel had, om een goede balans tussen die twee afdelingen te hebben. Daarvoor was het van belang dat ik gepromoveerd was, maar ik was dat dus nog niet. Dat duurde maar en dat duurde maar. Tot op een gegeven moment Simon Kuipers, een hoogleraar in Groningen, die in de Bankraad zat tegen Nout Wellink (mijn toenmalige baas aan wie ik rapporteerde) zei “Je hebt iemand aangenomen voor het wetenschappelijk gewicht en die zou promoveren maar dat gebeurt maar steeds niet. Zorg dat hij gaat promoveren en schop hem er anders uit.” Nout Wellink zei “Je hebt gelijk” en hij ging naar mij toe en hij zei “Maak dat proefschrift af. Waarom is dat nog niet af?” Ik zei “Ik wil nog een hoofdstuk schrijven over tijd en het is lastig om het naast het werk te doen.” Toen zei hij “Geef mij aan hoeveel tijd je nodig hebt om het af te schrijven en dan kijken we of we tot een regeling kunnen komen bij de Nederlandsche Bank. Een deel van de tijd word je vergoed en de rest van de tijd kan je gewoon vakantie nemen. Maar ga eerst praten met de mensen op je afdeling of ze dan jouw werk voor een deel van die tijd willen overnemen.” Dat wilden ze. Vervolgens liet ik het proefschrift lezen aan Simon Kuipers, dat was dus niet de promotor en die zei “Wat je hier hebt liggen, als je dat netjes opschrijft is dat een goed proefschrift en dat hoofdstuk over tijd kun je vergeten, dat hoeft van mij helemaal niet.” Ik zei “Dat kun jij wel vinden, maar ik heb een promotor.” Die was inmiddels weg uit Groningen, die zat in Bocconi. Simon Kuipers zei “Ik wil copromotor worden. Dat ga ik overleggen met jouw promotor en dan gaan we met ons drieën om de tafel zitten en dan maken we een plan.” En zo heb ik het afgemaakt in zes maanden.
Jeroen: Zonder het hoofdstuk over tijd?
Lex: Zonder het hoofdstuk over tijd.
Jeroen: Dat gaf je wel een hoop tijd.
Lex: Het gaf mij tijd en zo heb ik dat afgemaakt.
Jeroen: Wat grappig! Ik was nog benieuwd, je ging leidinggeven, hoe motiveer je mensen? En ook in al die functies daarna waar je hebt moeten leidinggeven? Denk je daarover na hoe je mensen motiveert of doe je dat gewoon?
Lex: Daar heb ik een hele sterke ontwikkeling in doorgemaakt. De Nederlandsche Bank was een instelling – en dat is in de centrale bankwereld in het algemeen – hoe beter je in je werk wordt geacht hoe hoger je in de hiërarchie stijgt. Dus de beste jongens en meisjes gaan leidinggeven. Dat was de manier waarop het werkte. Er was ook een hele sterke neiging dat het werk dat je afdeling dan deed allemaal via jou liep en daar moest jij je stempel op drukken. Ik herinner me in het begin dat ik dat best moeilijk vond, het is ook niet verstandig als je een afdeling hebt van 75-80 mensen waarvan Hennie van der Wielen (die hoofd van de afdeling was) en ik de dagelijkse leiding gesplitst hadden. Dus ik had een eindverantwoordelijkheid voor 40 mensen. Dat waren niet allemaal economen maar een behoorlijk deel daarvan waren economen en die produceerden allemaal nota’s en zo werkte dat dan voor de directie of onderdirecteuren. Je moest al die nota’s in die tijd van een paraaf voorzien. Ik vond het in het begin best lastig, wanneer zet je nou je paraaf en wanneer niet? Ik had al vrij snel door, als je dat allemaal zelf gaat zitten schrijven, dat je dan heel snel zelf overspannen bent en een burn-out krijgt, zoals ze dat tegenwoordig zeggen, en bovendien niet het beste uit je mensen haalt. Dus daar heb ik wel in het begin mee geworsteld en eigenlijk heeft zich dat opgelost toen die studiedienst ging fuseren met de internationale afdeling van de Nederlandsche Bank. Dat werd maar één afdeling en toen werd die nog veel groter en daar werd ik toen hoofd van. Die andere afdeling was een andere cultuur, daar werd veel meer de ruimte gelaten aan de medewerker om het op te schrijven en dat zag je wel als hoofd maar je moest ervoor zorgen dat de algehele kwaliteit goed was maar niet iedere nota en niet iedere punt en komma herschrijven. Een nieuwe afdeling was ook gewoon fysiek onmogelijk om dat te doen, dus toen ben ik daarvan afgestapt. Een volgende impuls waar ik echt geleerd heb om leiding te geven was toen de Nederlandsche Bank ging fuseren met de pensioenenverzekeringskamer. Dat was na mijn periode in Frankfurt, waar ik natuurlijk geen management rol had maar een adviseursrol. Toen kwam ik in eerste instantie terug als hoofd van de onderzoeksafdeling en in 2003-2004 ging de Nederlandsche Bank fuseren met de pensioenenverzekeringskamer. Dat was uiteindelijk een groot project wat daarvoor werd opgezet wat de Nederlandsche Bank en de verzekeringskamer hadden uitbesteed aan de Boston Consultancy Group maar waarbij vanuit de Nederlandsche Bank één project overkoepelende projectleider moest komen en niet uit de beide besturen en directies. Toen hebben ze mij gevraagd om dat te doen. Toen moest ik leiding gaan geven aan mensen en ik moest processen gaan besturen waar ik zelf geen verstand van had, bij wijze van spreken. Van de economie wist ik zelf het nodige en ik wist hoe ik het moest doen maar hier moest ik ook integratie van IT-systemen doen en ik moest met de ondernemersraad in het gesprek gaan, de culture aspecten speelden. Toen heb ik de draai gemaakt naar ook veel meer ruimte te geven aan “Hoe bestuur je het proces?” en ook veel meer aandacht voor de mensen binnen dat proces.
Jeroen: Je zou in het kort kunnen zeggen dat je van de inhoud naar de mens gegaan bent, op hoofdlijnen? Je mag de inhoud niet vergeten, natuurlijk.
Lex: Ja, precies. Waarbij de inhoud absoluut niet vergeten werd en ik nog steeds heel erg profiteer als ik in een team leidinggeef waarin ik mensen heb die dat juist meer van nature hebben, daar ben ik nog steeds heel erg bij gebaat. Maar ik doe dat heel anders dan in het begin toen ik leiding ging geven.
Jeroen: Je haalde Nout Wellink aan. Andere bekende namen, je noemde hem niet, maar je noemde wel je Frankfurt-tijd. Dat was de tijd toen je voor Wim Duisenberg werkte. Kan je iets zeggen over hoe het was om voor hen te werken?
Lex: Dat was fascinerend. Ik moet uitkijken dat ik nu niet dag-vullende herinneringen ga ophalen maar voor mij is het ook heel bepalend geweest hoe ik leidinggeef. Ik was gewend te werken voor Nout Wellink die bij uitstek het beste jongetje van de klas type was. Fenomenaal intellect, ook een enorme mogelijkheid om stof tot zich te nemen, de antwoorden te weten voordat hij de vraag gesteld heeft. Ik doe het een beetje in een karikatuurvorm om aan te geven wat er gebeurde toen ik naar Frankfurt ging. Dus als je voor Wellink werkte, dan belde hij als hoofd van de afdeling en hij zei “Dat en dat is de vraag die ik heb, dit is mijn analyse.” Dat zei hij dan zo niet, maar dit kreeg je dan. “Dit is het antwoord. Schrijf het even voor ons op.” Eigenlijk kwam het daarop neer. Duisenberg was geen managementtype, Duisenberg was een leider, hij had totaal geen oog voor detail. Hij vond het proces veel interessanter en een proces tot een goede uitkomst te laten leiden dan de inhoud. Voor hem ging ik werken in Frankfurt. Misschien één anekdote om dat verschil zo duidelijk te maken, één van de eerste dingen die we in Frankfurt moesten doen, het eerste jaar dat we daar heengingen was nog voordat de ECB kwam. Dan had je het Europees Monetair Instituut, dat bereidde de ECB voor. Daar was hij de president van en in het bestuur van het EMI, de dagelijkse gang van zaken, was hij de enige. Hij had daaronder een managementteam maar geen andere directieleden. Tijdens één van de eerste dagen toen we daar zaten moesten we de begroting van het EMI, dat kwam op de agenda. Dat zal 1997 of 1998 zijn geweest. Er kwam een conceptbegroting binnen en zo’n stapel papier kwam op mijn bureau terecht. Ik zat daar in een kamertje naast Duisenberg en ik dacht “Hoe moet ik dit voorbereiden?” Ik klopte op de deur en ik liep bij Duisenberg binnen, die ik inmiddels Wim mocht noemen, dat was ook een belangrijk moment. Hij zat ook achter zo’n stapel papier. Ik zei “Wim, wat verwacht je? Hoe gaan we dit voorbereiden?” Hij zei “Goed dat jij het ook hebt gekregen, blader er de komende 20-25 minuten even doorheen en dan kijken we wat we ervan vinden.” Dus ik bladerde er doorheen en ik zag meteen dat het een begroting was die van onder wallen was opgebouwd. Mensen vragen natuurlijk meer dan wanneer je dat van de top af doet. Dus dat was mijn indruk. Maar voor de rest kon ik er niet veel van bakken in die 25 minuten, wat eigenlijk maar 20 minuten waren want op een gegeven moment werd er op mijn deur geklopt en Wim kwam binnen. Hij zei “Ik heb het bekeken, hoe ver ben jij? Wat vind je?” Dus ik zei “Dit is duidelijk een begroting waar de nodige lucht in zit.” Hij zei “Geef me eens twee voorbeelden.” Ik zei “Die en die” en ik bladerde wat “Dit en dat.” Hij zei “Dank je, ik weet genoeg.” Toen kregen we de vergadering een paar dagen later en toen zat het managementteam rond de tafel dat verantwoordelijk was voor het opstellen van die begroting. Toen zei Wim “We kunnen er heel lang over praten maar laten we dat niet doen. Er zit echt lucht in deze begroting, laat mij één voorbeeld geven.” En hij gaf één van die twee voorbeelden en toen zei hij “Ik kan meer voorbeelden geven maar dat doe ik niet, ik wil graag volgende week een begroting die 20 of 25% lager is.” En zo gebeurde het. Dat was zo’n cultuurshock voor mij, ik weet zeker dat Wellink die hele begroting binnen een paar uur gelezen had en in zijn hoofd gehad had en had gezegd “Hier zit lucht in.” Hij had vermoedelijk een uitgebreide bespreking gehouden, met hetzelfde resultaat.
Jeroen: Maar je zegt niet “De ene zijn stijl is beter dan de andere”, maar je zegt “Het is een hele andere stijl”?
Lex: Het is een andere stijl.
Jeroen: En waar zit jij, op dat spectrum van die twee? Waar voel jij je het meeste goed bij?
Lex: Meer en meer bij die stijl van Duisenberg. Want nogmaals, de stijl van Wellink heeft als ‘nadeel’ dat als je niet die capaciteit hebt om zo snel allerlei informatie tot je te nemen als Wellink, die ongelooflijk snel kon lezen en het niet alleen kon lezen maar ook wist wat er stond en een ongelooflijk intellect dat je overspannen raakte dat je alleen nog maar dag en nacht bezig bent om stukken te lezen. Dus dat is het nadeel. En een nadeel ervan is ook dat je het potentieel van je organisatie van de mensen onder je niet zo ontwikkelt. Ik heb daarna veel meer geprobeerd om inderdaad – dat muntje was al een beetje gevallen na die studiedienstfusie, maar toen ik terugkwam bij de Nederlandsche Bank bij de onderzoeksafdeling en daarna werd ik ook gedwongen door die fusie – een beetje meer die kant op te bewegen.
Jeroen: Je staat natuurlijk heel dicht tegen die top aan, uiteindelijk werd je zelf de top van de Nederlandsche Bank. Toen kwam er een punt – wat je allemaal over jou leest – dat je wellicht president zou worden van die bank, dat dacht je misschien zelf ook wel, dat weet ik niet. Maar je dacht in ieder geval dat het zou kunnen, neem ik aan. Uiteindelijk kozen ze dan iemand anders, is dat een belangrijk punt in je carrière geweest of is dat meer een mediaonderwerp? Is het voor jou helemaal niet zo’n belangrijk onderwerp geweest?
Lex: Het is minder belangrijk dan de media-aandacht suggereerde waaruit een beetje het idee kwam dat ik gebroken zou zijn en dat wat ik mijn hele leven al wilde nu niet meer zou doorgaan, dat is niet zo. Maar het was niet prettig op dat moment en misschien om het een beetje uit te werken naar aanleiding van wat je suggereerde: op een gegeven moment was die fusie klaar en dat was op een goede manier afgerond. We konden er met z’n allen best trots op zijn, daar was ik zelf ook zeker trots op als projectleider. Toen moest ik eigenlijk ‘terug’ naar de onderzoeksafdeling die ik had geleid, waar ik voordat ik met die fusie betrokken werd een aantal dingen veranderd had. Ik had in grote lijnen gedaan wat ik wilde doen, dus toen kwam langzamerhand wel de vraag op “Wat nu daarna?” Toen heb ik wederom een gesprek gehad met Nout Wellink die inmiddels president van de Nederlandsche Bank was en die zei toen tegen mij “Op zichzelf ben jij best een goede kandidaat om in de directie te komen maar we zijn net gefuseerd en de directie is op dit moment groter dan de formatie die we hebben voor de directie. Dus het is niet reëel om te kunnen verwachten dat dat op korte termijn gebeurt. Wat voor horizontale stappen zou je interessant vinden?” En hij zei ook duidelijk “Als je naar buiten wil kijken, dan moet je dat gewoon doen maar hou me wel op de hoogte als je dat doet.” Uiteindelijk ben ik niet bewust naar buiten gaan kijken maar ik kreeg toen meerdere mogelijkheden en één daarvan was wat achteraf Robeco bleek te zijn. Daarmee ben ik toen in gesprek gegaan en dat is het toen geworden. Dat heb ik toen een aantal jaren gedaan tot op een gegeven moment het omgekeerde gebeurde, ik ging naar een receptie van een afscheid van een voormalige collega bij de Nederlandsche Bank en toen sprak Nout Wellink mij daarop aan en hij zei “Mag ik je even apart spreken?” Hij vroeg mij toen “Wil je overwegen om terug te komen als lid van de directie?” Daar heb ik toen niet heel lang hoeven over na te denken want ik had het zeer naar mijn zin bij Robeco maar toen dacht ik “Wat is nou eventueel de volgende stap bij Robeco? Ik ga niet mijn hele leven lang Chief Economist zijn.” Ik was inmiddels ook hoofd van een afdeling geworden die inmiddels niet meer bestaat, IRIS. Dat is een research company maar die waren ze aan het reorganiseren en daar wilden ze eigenlijk ook van af, proefde ik. Ik dacht “Hoofd van een beleggingsfonds worden, is dat nou wat ik leuk vind? Wat ik nu bij Robeco doe is eigenlijk het leukste wat ik bij Robeco kan doen en wat ik bij de Nederlandsche Bank kan doen zit zo in mijn hele voorgeschiedenis en waar ik goed in ben.” Dus toen heb ik die stap gezet. George Möller die toen CEO van Robeco was zei tegen Nout Wellink dat hij de gelijkmaker had gescoord toen hij mij eerst had weggehaald en nu het omgekeerde gebeurde. Zo ben ik teruggegaan. En ik vond het fantastisch dat ik die stap in de directie kon maken. Ik had tot op dat moment geen enkele gedachte van “Dat is een opstapje om wel president te worden.” Ik vond die stap naar directielid al prachtig en ik had daar dezelfde filosofie bij als ik tijdens mijn hele carrière bij alle vervolgstappen heb gedaan: Zorg eerst dat je goed doet wat je nu doet en hou altijd je ogen en oren open maar de focus ligt op wat je nu doet en dat moet je goed doen en daar moet je lol in hebben en dan zie je wel.
Jeroen: Heb jij tips voor mensen die nu beginnen op de arbeidsmarkt? Dus eigenlijk de mensen waar jij college aan geeft in hun laatste jaren en laten we het even beperken tot de financiële sector, misschien heel breed. Heb je bepaalde tips voor hen waarvan je zegt “Daar zou ik op letten”?
Lex: Probeer niet van tevoren uit te stippelen waar je over vijf jaar of tien jaar wil zijn of hoe je carrière er gaat uitzien tot je pensioen. Focus on what makes you tick, om het in het Engels te zeggen. Probeer ook vooral iets te doen wat je energie geeft, niet wat je energie kost. Zorg dat je wel steeds heel bewust bezig bent met “Pakt dit nou uit zoals ik had verwacht of niet?” Wees open voor dingen en realiseer je dat je echte sprongen in je eigen ontwikkeling maakt op het moment dat je echt radicaal iets anders gaat doen. Wees daar niet te benauwd voor en ga niet te snel denken van “Als ik dit doe gaat mijn inkomen in eerste instantie achteruit” of “Dan neem ik een zeker risico”, laat je leiden door nieuwsgierigheid maar probeer het niet allemaal van tevoren te plannen.
Jeroen: Mooi verwoord! Ik ga richting afronding. We waren dat nog niet, want ik heb nog een paar belangrijke dingen die ik met je wil bespreken. Er zijn nog heel veel meer dingen maar een paar belangrijke dingen die ik altijd in de structuur wil houden. Dat zijn de teaser en de pleaser. Aan de teaserkant, ik wil niet helemaal diep ingaan op de Covid, want daar kunnen we een apart gesprek aan wijden. Maar jij hebt je best wel actief bemoeid met dat debat, ik heb het eerder al aangehaald, buitenhof ben je op heel andere mediaplekken geweest om daar jouw kijk op de zaak te geven. Ik heb als teaser de volgende stelling opgeschreven: De Covid-aanpak vanuit de overheid – welke overheid in de wereld dan ook – is eigenlijk nergens echt succesvol geweest. Ben je het daarmee eens?
Lex: Nee, daar ben ik het niet mee eens. Als je had gezegd “In Nederland”, dan was ik het er wel mee eens geweest. Ik denk dat bijvoorbeeld een land zoals Nieuw-Zeeland het heel goed heeft gedaan. Taiwan en nog een rijtje andere landen ook. Maar ik vind dat Nederland het beter had gekund.
Jeroen: Waarom hebben zij het goed gedaan? Dat vind ik vooral interessant. Het zijn twee eilanden.
Lex: Het eilandpunt is niet doorslaggevend, denk ik. Maar goed, daar kunnen we een lange discussie over hebben. Maar ze hebben het beter gedaan omdat zij het virus echt onder controle hebben gebracht met daardoor minder doden, minder ernstig zieken, minder zieken en niet of nauwelijks slechtere economische uitkomsten.
Jeroen: Dan denk ik meteen aan echt veel hardere lockdown. Is dat het? Wat zijn de elementen?
Lex: Laat ik het zo zeggen, het is in Nederland goed gegaan tot juni vorig jaar. Toen is het gevoel van urgentie verdwenen. Brandmeester is toen niet een hele goede test en bron- en contactonderzoek opgezet, wat heel snel het vuurtje zou kunnen blussen. Men is onvoldoende alert geweest, men heeft onvoldoende het voorzorgsprincipe better safe than sorry toegepast, eerder het omgekeerde, vanuit het omgaan met onzekerheid en complexiteit want dat is de bril waardoor ik ernaar kijk en die mijn kritiek ook voedt. Dat is niet omdat ik weet hoe een virus werkt of een virusuitbraak. Hoewel, als je iets van complexe systemen weet daar iets meer dan niets van af weet, maar dat is niet mijn invalshoek. Mijn invalshoek is te kijken door de bril van dat raamwerk waar we het aan het begin van dit gesprek over hadden, het FAUC-raamwerk. Dat FAUC-raamwerk kun je toepassen hoe je met complexe problemen en onzekerheid omgaat. Als je door die bril ernaar kijkt dan zijn er belangrijke fouten gemaakt waar ik er een paar van heb opgenoemd. Een andere belangrijke is dat er heel consequent gestuurd wordt op wat men hoopt dat gebeurt of zelfs dat men verwacht dat gebeurt en niet op wat zou kunnen gebeuren in een slecht denkbare situatie.
Jeroen: Aan de pleasende kant, zijn er bepaalde boeken die specifiek impact op jou hebben gehad of die je graag cadeau geeft?
Lex: Heel veel. Maar laat mij twee dingen noemen, aan de academische kant is het werk van von Mises, Human Action. Dat heeft heel erg mijn denken beïnvloed. Dat is wel een enorme dikke pil en niet makkelijk, maar als je je daarin verdiept is dat heel verrijkend. Het tweede boek wat ik zou noemen is een roman van Stefan Zweig, De Wereld van Gisteren. Om meerdere redenen vind ik dat een fascinerend boek. Stefan Zweig is een Oostenrijkse auteur die de Oostenrijkse-Hongaarse wereld van eind 19de eeuw, begin 20ste eeuw beschrijft. De rijke cultuur in die periode, ook de periode waarin de Oostenrijkse school is ontstaan. Hij beschrijft hoe de eerste wereldoorlog in aanloop naar de tweede wereldoorlog ineens verdwijnt en in een nachtmerrie eindigt. Hij vlucht dan ook naar Panama waar hij op een gegeven moment in de oorlog samen met zijn vrouw zelfmoord pleegt. Maar wat hij beschrijft is hoe snel iets ordelijk en goed lijkt in zijn tegendeel kan verkeren. In die zin heeft hij in literatuurvorm gegeven wat je tipping points zou noemenin complexe systemen. Een situatie die heel stabiel lijkt en er is ogenschijnlijk niets aan de hand en in één keer is het anders. Een beeld dat ik daar ook bij heb, dat is niet een boek, ik bracht nog niet zo lang geleden een bezoek aan het holocaustmuseum in Berlijn. Daar zie je allemaal filmpjes van joden die nietsvermoedend al in de jaren ’30 op het strand aan het spelen zijn. Dat geeft mij koude rillingen en daarvoor te waarschuwen en er ook het belang van te begrijpen dat niets vanzelfsprekend is is heel goed en mooi verwoord in dit boek. Ik kreeg dat boek toevallig ook zelf aangeboden bij mijn vertrek bij de Nederlandsche Bank de laatste keer. Met een iets andere achtergrond maar toen heb ik het gelezen en toen kwamen deze beelden bij me op.
Jeroen: Is er iets waarvan je zegt “Dat had ik heel graag willen delen”? Dat zeg ik altijd op het einde, dus dat zal ik nu ook doen. Is er nog iets waarvan jij zegt “Jeroen, dat had je moeten vragen”? We hebben een uitgebreid gesprek gehad.
Lex: Ik wou het net zeggen, jij hebt mij zoveel ruimte gegeven en we zijn zo breed door de tijd gegaan en ook qua onderwerp bereik gehad. Nee.
Jeroen: Heel erg bedankt voor al die tijd die je genomen hebt om hier in Driebergen-Zeist bij Grytte Bloemenheuvel samen te spreken, tenminste ook te luisteren naar wat je allemaal hebt meegemaakt en wat je visie is op dingen. Heel interessant, heel boeiend! Heel veel dank daarvoor. We hadden altijd Bloomon als bedankje, we krijgen nu een nieuwe. Ik moet daar de specifieke teksten nog van krijgen, dat nieuw bedankje krijg je ook zeker opgestuurd. Ik mag de naam nog niet noemen, maar dat zal ik zo off the record wel doen bij jou. Nogmaals heel veel dank voor alle tijd die je hebt gestoken in Leaders in Finance!
Lex: Graag gedaan!Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs, wat houd je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de sociale mediakanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Interim Valley, FG Lawyers, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger.
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!