Transcriptie: Femke de Vries
De gast van deze aflevering vermoed dat compliance best iets efficiënter zou kunnen en daar wordt te weinig naar gekeken, zegt ze. “Fascinerend dat je wel honderden miljoenen stopt in je three lines of defense maar dat de vraag “Richten wij die processen nou op die manier in dat mensen ook, gezien wat we weten van gedrag, het goede gaan doen?”, dat zie ik eigenlijk nog niet terug.” Al die mensen die witwassen tegengaan, “Zou het echt alleen met zoveel medewerkers kunnen?”, vraagt onze gast zich af. “Ja, het is bijna al een beetje zoals de houthakker die geen tijd heeft om zijn beeld te slijpen. Blijkbaar is de druk zo groot dat we er steeds mensen bij zetten en de oplossing zoeken in steeds maar nieuwe processen.” Nu lopen veel compliance-medewerkers de marathon op slippers, zegt ze. Sowieso een woord dat in deze aflevering vaak valt, marathon. Ze wordt dan ook vaak aangespoord door een oud collega met wie ze hardloopt. “Dat kan jij best, maar mentaal kan ik dat denk ik niet.” Maar die marathon loopt ze zelf dus niet, nou ja: de halve! De gast in deze aflevering is Femke de Vries van &Samhoud Consultancy en ze is hoogleraar Toezicht in Groningen. Je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance, deze week met Femke de Vries. Welkom!
Femke: Dankjewel, Jeroen!
Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt om hier in Driebergen-Zeist bij Grytte Bloemenheuvel met Leaders in Finance in gesprek te gaan. Ik zal je kort introduceren. Femke de Vries is managing partner van &Samhoud Consultancy en hoogleraar Toezicht aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zij werkte 15 jaar in het financieel toezicht. Ze was na de financiële crisis één van de architecten van het nieuwe toezicht van DNB, waarvan het toezicht op gedrag en cultuur één van de voorbeelden is. Binnen het bestuur van de AFM was Femke verantwoordelijk voor het Retailtoezicht op banken, verzekeraars, beleggingsondernemingen en pensioenfondsen. Femke is sinds 1 januari 2018 werkzaam bij &Samhoud en adviseert financiële instellingen in binnen- en buitenland bij het versterken van hun risicomanagement door de inzet van kennis over gedrag. Maandelijks verschijnt in het FD een expertbijdrage van de hand van Femke over gedrag, cultuur, governance en risicomanagement. Femke is daarnaast commissaris bij BNG Bank en onafhankelijk voorzitter van het klimaatcommitment van de financiële sector. Ze studeerde af in Beleid en bestuur in Internationale organisaties aan de Rijksuniversiteit Groningen en daarnaast studeerde ze af als meester in de rechten aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Beide cum laude. Ze woont met haar man, zoon en twee dochters in Bilthoven. Dan hebben we een goede basis gelegd voor het gesprek. Wat ik altijd zelf heel mooi vind is als mensen – en dat zijn er niet eens zo veel – zich begeven in die drie verschillende werelden: de wetenschap, het bedrijfsleven en de overheid aan de publieke kant. Jij hebt overal gewerkt, je bent ook overal nog betrokken. Kan jij iets zeggen over die drie werelden? Hoe anders zijn ze en hoe anders is het voor jou om daarin te werken?
Femke: Ik beschouw het vooral als een voorrecht om in die drie werelden actief te zijn. Ik vind het wel mooi dat je dat eruit haalt van die hele mondvol in de introductie die je net noemde. Ik denk ook dat die drie werelden elkaar veel te bieden hebben als je bijvoorbeeld kijkt naar de wetenschap en het bedrijfsleven en de overheid. Ik denk dat over de wetenschap vaak een beetje wordt gedacht van “Het zijn allemaal studeerkamergeleerden, wat moeten we er precies mee?” Maar ik denk dat er eigenlijk heel veel dingen gebeuren in die wetenschap die heel goed toepasbaar zijn op het bedrijfsleven. Wat wij nu bijvoorbeeld doen met die gedragsbril op risicomanagement, daar zijn heel veel inzichten uit de gedragswetenschap. We weten wanneer mensen onethisch gedrag gaan vertonen. We weten uit de wetenschap wanneer processen niet goed werken, hoe mensen zich tot elkaar verhouden en wat dat betekent voor de einduitkomst binnen een bedrijf of binnen de overheid. Dus ik denk dat het vooral een aanmoediging is om toch meer van elkaar proberen te leren. Ik denk dat veel mensen het nog als heel verschillende werelden beschouwen. Dat merk ik ook vaak tussen bedrijfsleven en overheid terwijl je ook ziet dat bijvoorbeeld richting het bedrijfsleven steeds grotere verwachtingen zijn over “Wat moet je nou bijdragen aan dat oplossen van maatschappelijke vraagstukken?” Daar is duurzaamheid natuurlijk één van. En ik denk dat de overheid zich ook wel af en toe wat meer kan inleven in “Wat betekent het nou om zo’n groot bedrijf te leiden en hoe kunnen we toch samen effectiever worden?” Daar komen we misschien nog zo even op in de toezichtcontext. Dat is één van mijn fascinaties, datgene dat je regelt binnen de overheid, leidt dat nou tot een goede uitkomst of zou je dat ook anders kunnen doen? Dus ik beschouw het vooral als een voorrecht om in die drie werelden actief te zijn. Het leuke van de wetenschap vind ik ook, en dat zeg ik vaak tegen mijn collega’s bij &Samhoud, als ik bij de universiteit ben, daar leggen mensen elkaar echt het vuur aan de schenen als het gaat over de inhoud en die scherpte in die discussies, dat is ook wel een voorbeeld van hoe je dat in andere omgevingen ook zou kunnen doen.
Jeroen: Is dat een groot cultuurverschil, dat in de wetenschap men toch nog opener durft te praten omdat er minder belangen zijn versus bij de overheid of in het bedrijfsleven?
Femke: Dat zou kunnen. Minder belangen, ik denk dat het tempo natuurlijk ook anders ligt. Dus ik denk dat je soms als wetenschapper natuurlijk langer kan nadenken en ook gewoon kan gaan onderzoeken “Hoe zit het echt?” Ik merk wel dat het inzetten van die inzichten vervolgens in de praktijk best lastig is. Om een voorbeeld te geven, we weten vanuit de wetenschap dat bijvoorbeeld het dreigen met sancties niet effectief is maar dat tussen de oren krijgen van mensen die bijvoorbeeld toezicht houden of wel breder, een rol hebben waarin ze anderen moeten bewegen om iets te doen, dat is echt moeilijk omdat het gewoon de overtuiging is dat dreigen met sancties werkt. Dat vind ik ook heel fascinerend, steeds meer van dat soort inzichten en ook natuurlijk toegankelijk gemaakt. Want laten we eerlijk zijn, niet elk wetenschappelijk onderzoek is even toegankelijk. Maar om die brug te slaan tussen wetenschap en praktijk, wat kan je nu met die inzichten? Het ene onderzoek wijst in richting A, het andere onderzoek wijst in richting B, maar wat kan je daar nu mee in de praktijk? Dat vind ik een hele leuke invalshoek.
Jeroen: Als je over jou gaat lezen, dan ben je overigens best lang bezig. Ik heb heel veel dingen over jou zitten lezen. Het is ontzettend interessant waar je allemaal mee bezig bent. Eén van de rode draden is wel gedrag. Heel veel dingen komen terug op gedrag van mensen en termen zoals individual biases kwamen continu terug in heel veel dingen die jij doet. Is daar nu veel meer aandacht voor gekomen in de afgelopen 10-20 jaar in bepaalde plekken waar je zit? Jij bent er zelfs al langer mee bezig.
Femke: Ja, ik denk dat er over het algemeen meer aandacht voor gedrag is. Als je mij nou zou vragen “Hoe zit het dan met de toepassing daarvan bij het inrichten van processen in organisaties of bij het werkend krijgen van teams?”, dan is er nog wel een hoop te doen. Dus mijn antwoord daarop zou eigenlijk dubbel zijn. Ik denk dat er veel meer aandacht is, ook natuurlijk met dank aan grote wetenschappers zoals Kahneman, Dan Ariely die daar heel toegankelijke en fantastische publicaties over schrijft. Nu weer recent een boek van Sibony over besluitvorming. Dus ik denk wel meer aandacht, maar het implementeren daarvan in organisaties verbaast me soms. Mijn grote fascinatie is eigenlijk dat als we processen gaan ontwerpen in organisaties – dat hebben we dus allemaal – dan abstraheren we bijna van menselijk gedrag. Lean, we gaan zo efficiënt mogelijk inrichten, “Waar zit de slack? Fijn, kunnen we het goedkoper doen? Dan outsourcen we het naar een backoffice.” Maar bedenken wat dat betekent voor het eigenaarschap van mensen, voor betrokkenheid, voor engagement, voor kwaliteit, voor verbeteringen in het proces, dat vind ik nog echt onderbelicht. Dat verbaast me soms want het voelt voor mij ook een beetje als Penny Wise Pound Foolish om dan heel ‘efficiënt’… Wat is dan efficiënt?
Jeroen: Waarom hebben we die neiging? Wat zit daarachter, hoe verklaren we dat, om de gedragskant te vergeten?
Femke: Ik denk soms toch wel een grote focus op kosten. Ik zeg dan altijd erbij: korte termijnkosten. Want de lange termijnkosten, als er heel veel dingen fouten gaan of je krijgt een heel groot verloop of mensen worden heel ongelukkig in hun werk en daardoor minder productief, ze voelen zich niet verantwoordelijk voor het eindresultaat, dat is toch een beetje het paard achter de wagen spannen. Daar ben ik zo gefascineerd door, dat inzetten van het gedrag. Dus wat betekent het outsourcen van een taak voor het eigenaarschap dat mensen voelen? Daar zijn bijvoorbeeld weer hele mooie onderzoeken van: Dat betekent iets, voel ik mij nou verantwoordelijk voor de einduitkomst of begrijp ik eigenlijk nog waar ik mee bezig ben? Als ik iets zie wat in het proces niet goed gaat, ga ik dan met de handen in de lucht staan van “Dit is niet mijn probleem” of ga ik het helpen oplossen? Daar zijn natuurlijk wel meer agile manieren van werken waar veel meer vanuit het team wordt gedacht, daarin worden wel stappen gezet, denk ik. Maar ik denk echt dat de gedragswetenschap nog onderbenut is in heel veel organisaties. Overheid, bedrijfsleven, overal.
Jeroen: Als je organisaties helpt om nieuwe processen in te richten waarbij die gedragskant wel nadrukkelijk meegenomen wordt, ga je dan ook achteraf kijken op een manier? Ik durf bijna het woord ‘meten’ niet te noemen want dat lijkt weer heel kwantitatief. Maar ga je op een manier kijken of het daadwerkelijk heeft gewerkt?
Femke: Ja, dat doen we. Dan moet ik zeggen dat het ook best lastig is. Want zoals je zegt, een natuurlijke neiging bij meten is om heel erg in kwantitatieve indicatoren te gaan zitten, waarbij ik denk dat het relevant is, worden er minder fouten gemaakt, ervaren mensen of kunnen mensen letterlijk meer doen omdat het efficiënter wordt, dus minder werk dat teruggaat waar nog een keer iemand naar moet kijken. Dus dat doen we wel. Tegelijkertijd denk ik dat je soms ook dingen hebt die moeilijker te meten en te kwantificeren zijn. Bijvoorbeeld het voorbeeld van de luchtvaart, de near misses. Soms weet je niet wat je hebt voorkomen en ik vind dat eigenlijk ook nog de charme van het denken met die gedragsbril. Wat wij bijvoorbeeld doen bij organisaties is het in kaart brengen van risicovolle gedragspatronen. Dus wat voor dynamiek is er in teams, de operationele realiteit? Bijvoorbeeld een team dat eigenlijk een soort subcultuur is gaan vormen wat niet meer identificeert met de waarde van het bedrijf, dat tijdig te identificeren kan voorkomen dat er onethisch gedrag ontstaat. Maar kan ik aantonen dat dat onethisch gedrag zou zijn ontstaan? Nee. Heb ik er veel voorbeelden van uit het verleden? De Libor affaire, property finance, er zijn voorbeelden genoeg. Wat wij proberen te doen is op basis van wat we weten uit de wetenschap over wat risicovolle gedragspatronen zijn toch bedrijven te helpen dat risicomanagement bijvoorbeeld meer vooruitblikkend te maken. Precies wat de toezichthouder na de crisis heeft beoogd.
Jeroen: Denk je dat leiders in de financiële sector – dit is toch Leaders in Finance – dit ook vaak zien als soft? Krijg je het ook weleens terug dat ze zeggen “Het is interessant”, ze blijven heel beleefd maar stiekem denken ze “Het is wel een hele softe benadering”?
Femke: Dat vind ik best een lastige vraag. Ik denk wel dat niet iedereen nog denkt “Oh, daar moet ik wat mee.” Mijn collega’s lachen mij daar een beetje over uit, maar ik heb een project of bijna een hobby op dit moment, financiële ondernemingen moeten verplicht een product approval en review proces doorvoeren om te kijken of producten geschikt zijn voor een klant. Ik vind – en met mij trouwens de toezichthouder – dat daar veel te weinig aandacht is voor gedrag daarbinnen. Dus het gedrag van de klant, waar kan die een misstap maken of in een valkuil stappen? Maar ook het gedrag intern, want dat proces is afhankelijk van countervailing power of tegenspraak of diversiteit van meningen in organisaties. Als je gedrag daar goed in integreert denk ik dat je problemen in de toekomst kan voorkomen. Ik merk dat dat bijvoorbeeld iets is dat moeilijk over te brengen is; ik denk nog niet dat iedereen dan ziet wat die gedragsbril nou echt gaat toevoegen. Ik merk wel dat steeds meer bestuurders en leiders in financiële ondernemingen met name wel zien dat die gedragskant één van de sleutels is tot succes. Je kan niet controle op controle op controle stapelen. Ik heb recent nog een stukje geschreven over de toegenomen compliance kosten en hoe je meer return krijgt on compliance. Ik heb het zo genoemd want we kijken wel allemaal naar return on investment, maar we kijken niet naar return on compliance. Dat betoogt, dat moet je niet opvatten als “We moeten minder investeren in compliance”, maar we moeten wel kijken of we met die bril van gedrag, als we op die manier kijken naar compliance processen, of we het dan optimaal inrichten. Dat vind ik fascinerend, dus dat je wel honderden miljoenen stopt in je three lines of defense maar de vraag “Richten wij die processen nou op die manier in dat mensen ook, gezien wat we weten van gedrag, het goede gaan doen?” dat zie ik eigenlijk nog niet terug. Je merkt het aan mij, ik word er helemaal enthousiast van. Ik denk dat er enorm veel potentieel is.
Jeroen: Ja, dat denk ik ook. Dat is een mooi bruggetje, denk je dat we zijn doorgeslagen aan de compliance kant in de financiële sector?
Femke: Als ik daar “Ja” op zou zeggen zou dat betekenen dat ik vind dat we te veel doen aan compliance. Dat vind ik niet. Ik denk wel dat we het niet optimaal inrichten. Dus dat we eigenlijk compliance interpreteren als controle terwijl ik zou willen: laten we compliance nou eens interpreteren als “Hoe kan ik problemen voorkomen? Hoe kan ik voor mensen de kaders duidelijk maken? Hoe kan ik processen zo inrichten zodat mensen meer automatisch begrijpen wat ze moeten doen? Hoe kan ik ze zo inrichten dat ze hun professionele verantwoordelijkheid durven te nemen binnen de grenzen die we als bedrijf hebben gesteld?” Ik ben zeer voor het verstevigen van de rol maar dan kan het wel op een efficiëntere of effectievere manier. Het is bijna zoals de houthakker die geen tijd heeft om zijn bijl te slijpen, blijkbaar is de druk zo groot dat we daar steeds mensen bij zetten en naar de oplossing zoeken in steeds maar nieuwe processen. Die processen zijn zo complex en de complexiteit van processen in werkinstructies, dat is ook een bedreiging voor compliance. Dat vind ik wel echt onderbelicht en ik gebruik zelf verhaaltjes, vaak de metafoor van Eliud Kipchoge, de marathonloper die de eerste marathon onder de twee uur liep en zijn record werd niet erkend door de internationale atletiekfederatie. De reden daarvoor was dat het niet de werkelijkheid representeerde want zijn ideale lijn was aangegeven met een laser, hij werkte met hazen, er was nog gedoe over zijn schoenen. Wat ik daar zo opvallend aan vond, als ik denk aan processen in organisaties, daar doen we wel alsof die medewerker als een soort Kipchoge door de organisatie gaat en dan moet het dus wel goed gaan. Terwijl mijn vraag is “Maar daar ligt toch ook geen laser waarvan mensen die ideale lijn uitzetten? En er zijn ook geen hazen die ze uit de wind halen en ze hebben vaak juist geen perfecte schoenen maar lopen die marathon op slippers omdat de systemen eigenlijk niet goed aansluiten op wat ze moeten doen.” Daarvan denk ik “Laten we ons in ieder geval beseffen dat we mensen hebben die in die processen werken en wat menselijk gedrag is wat daar de valkuilen bij zijn en hoe kan je die inzichten nu gebruiken?”
Jeroen: Als we kijken naar &Samhoud, waarmee je nu een groot gedeelte van je tijd bezig bent, wat voor soort organisatie is het? Kan je ons daar iets meer over vertellen?
Femke: Het is in de eerste plaats een hele mooie organisatie. Eén van de meest opvallende dingen toen ik begon vond ik de verzameling van mensen met een enorme passie. Die allemaal zin hebben in wat ze doen, allemaal een enorme passie hebben voor die gedrags- en organisatieverandering. Ik denk dat onze kracht echt zit in een combinatie van het oplossen van strategische vragen door die lens van gedrag. Dus kennis van “Wat zijn nou die strategische vragen?”, kennis van gedrag, maar dan ook door dat te doen zorgen voor verbinding in de organisatie, voor creativiteit. Onze kernwaarden zijn onder andere authenticiteit, joy, vriendschap, intensiteit en ik denk dat die kernwaarden ons intern binden maar die worden ook vaak heel erg herkend door de mensen waarvoor we werken. Wij zijn niet een consultant die binnenkomt, het kunstje doet of een soort standaard werk uit de kast pakt. Wij hebben echt een filosofie op die verandering en een passie om dat samen met die organisatie te doen, om het echt beter te maken. Dat vind ik leuk, daar is ook een linkje met mijn loopbaan daarvoor met die maatschappelijke betrokkenheid. Dat merk ik ook in dit bedrijf.
Jeroen: Hoeveel mensen werken er?
Femke: Dat is een beetje een gewetensvraag. We zijn nu in de consultancy tak met ongeveer 80 mensen. Daarnaast hebben we binnen de groep nog twee bedrijven, creative tech waar ze vooral door middel van de combinatie van technologie en creativiteit oplossingen bedenken voor klanten in de relatie met hun eigen klant. Prachtige voorbeelden zoals de dino plaatjes van Albert Heijn maar ook recent weer bijvoorbeeld de verf app en een heel mooi traject wat net is gelanceerd voor Ahold om met een soort fast learning experience jongeren in staat te stellen om zich te ontwikkelen. On Track heet het, het is echt een aanrader, er wordt nu aan gewerkt en in het najaar gelanceerd. We hebben daarnaast nog een gamification bedrijf en ik vind het mooie aan de combinatie van die bedrijven de combinatie van strategische vragen en gedragsverandering en kennis over gedrag terugkomt.
Jeroen: De klanten in de financiële sector, als jij consulting werk gaat doen rondom gedrag, zijn dat nou mensen die daar zelf mee komen? Ze zeggen “Wij in onze organisatie”, spreek je altijd op het hoogste niveau? Dit is even een dubbele vraag, maar even ervan uitgaan dat je ook inderdaad met de top van de organisatie spreekt. Ik kan me voorstellen dat je niet zo snel zelf daarmee komt, met gedrag in de organisatie. Of is dat wel zo?
Femke: Dat is een combinatie, denk ik. Ik zit nu even in mijn hoofd onze portefeuille na te gaan. Misschien een leuk internationaal voorbeeld – en ik kom zo op een Nederlands voorbeeld – we werken bijvoorbeeld voor een grote Amerikaanse bank en die hebben gezegd “We willen problemen gewoon eerder op het spoor komen want we kunnen risicomanagement inrichten wat we willen.” We zitten ook in een heleboel werelddelen. Natuurlijk het bekende verhaal van ook heel veel instellingen buiten de financiële sector, heel veel werelddelen, heel veel verschillende culturen, soms ver weg van het hoofdkantoor, een totaal andere context. We willen eigenlijk weten “Hoe kunnen we daar eerder problemen op het spoor komen en problemen voorkomen?” Dat vinden we belangrijk vanuit onszelf en dat vinden we ook belangrijk in het gesprek met de toezichthouder. Want die toezichthouder verwacht dingen van ons en het is niet zo dat je incidenten per definitie kan voorkomen maar als we dan een incident hebben willen we wel kunnen laten zien “Wij zijn continu bezig om dit soort dingen te voorkomen” en dit is dus ook echt een incident, in plaats van “Dit gebeurt”, misschien gebeurt het ook nog wel op tien andere plekken in je organisatie. Dus die komen zelf. Wat wij al op een aantal plekken zien – en daar heb in Nederland ook hele mooie voorbeelden van bij een aantal grootbanken – is dat zij zelf ook teams oprichten waar gedragsexperts zitten. Dus Behavioral Risk teams of Behavioral Risk management teams, ING heeft zo’n team, ABN heeft zo’n team, de Rabobank heeft volgens mij deze experts ook in de derde lijn. We zien natuurlijk ook dat in dat soort omgevingen die kennis van gedrag dan ook erg toeneemt. We zien trouwens dat ook waar men niet zo’n team heeft wel belangstelling bestaat voor “Hoe kan ik mijn anti-money laundering proces effectiever maken?” of “Hoe kan ik die gedragsinzichten inzetten om een risicomanagement beter te maken?” Dus ik vind wel dat dat toeneemt in de financiële sector. Want daarbuiten verbaas ik me nog weleens. Onze grote multinationals worden toch met enige regelmaat geconfronteerd met corruptie of andere incidenten in het buitenland. Daar ervaar ik in ieder geval nog niet heel veel belangstelling voor dit werk.
Jeroen: Zit jij zelf op strategisch niveau altijd te praten? Of zit je ook diep in de organisatie?
Femke: Onze ambitie is in principe op strategisch niveau waarbij ik denk dat onze aanpak ook heel down to earth is, dat is wel leuk. Dus wat we doen is natuurlijk vaak met de CEO of in de lagen daaronder het hoofd compliance – die gelukkig ook in organisaties een steeds prominentere rol krijgen – dus leiders in risicomanagement, soms ook in de eerste lijn. Bij de Amerikaanse bank die ik net noemde zitten we in de eerste lijn. Wij zitten met name op het hoogste niveau, maar die aanpak kenmerkt zich eigenlijk doordat we helemaal naar de operationele realiteit gaan. Dat doen we bijvoorbeeld ook door mensen letterlijk te schaduwen. Dat klinkt een beetje geheimzinnig, maar door te kijken “Hoe doe je nou eigenlijk je werk? Waar loop je dan tegenaan?” en dat we zo heel veel zicht krijgen op wat er in de praktijk gebeurt en hoe zich dat verhoudt tot wat je op het strategisch niveau hebt bedacht. Dat is vaak voor mensen echt een eyeopener.
Jeroen: Je bent heel enthousiast over &Samhoud en wat jullie daar doen. Je kan voor mij ook heel duidelijk heel goed kwijt waar je daar kwijt wil uit je onderzoekskant, uit de overheidskant, maar vanuit die gedragslens. Ik wil toch nog even graag de vraag stellen hoe je bij &Samhoud terecht bent gekomen, waarom heb je die keuze gemaakt? Je zat bij de toezichthouder, je bent toen 3,5 jaar gelden overgestapt. Hoe kwam dat, waarom deed je dat?
Femke: Dat is altijd een combinatie van factoren. Ik had 15 jaar in het financieel toezicht gewerkt, ook heel veel gedaan. Daar kunnen we misschien zo nog even op komen, het opnieuw ontwikkelen van dat toezicht. Ik vond &Samhoud een heel aantrekkelijk bedrijf. Ik weet nog dat Salem tegen mij zei “Wij doen alleen maar leuke dingen met mensen die we leuk vinden.” Toen dacht ik “Dat is toch fantastisch!” Ik vond ook het in de praktijk kunnen brengen van die kennis, ondernemingen in de financiële sector helpen om verder te komen in wat toch soms een heel moeizaam proces is, van “Hoe ga ik mijn risicomanagement verbeteren? Hoe ga ik aanmeldprocessen effectiever maken?”, dat vond ik gewoon ook een mooi perspectief om na 15 jaar financieel toezicht die kennis in de operationele praktijk van die sector te brengen. Overigens was mijn ambitie toen nog in allerlei dingen, bijvoorbeeld in de zorg, dat vind ik ook een fascinerend veld. Maar ik merk toch dat ik nu vooral bezig ben met dat risicomanagement door de lens van gedrag en dat we inmiddels met bijvoorbeeld Wieke Scholten die één van de eerste psychologen was die we bij DNB aannamen en die daarna een tijd bij RBS heeft gewerkt met Juliëtte van Doorn, die ook lang in het toezicht heeft gewerkt, en nog een hele combinatie van mensen met die gedragskennis en die kennis van de financiële sector toch een heel mooi team hebben, waar ik in ieder geval heel erg door geïnspireerd ben.
Jeroen: Leuk om te horen! We zullen het zeker straks hebben over je tijd bij de toezichthouders en wat je daar allemaal hebt opgebouwd. Maar ik zou het ook leuk vinden om nog even helemaal terug te gaan in de tijd en of je iets wil delen over hoe je bent opgegroeid?
Femke: Ja, dat is grappig, ik vertelde het net in ons voorgesprekje dat mijn kinderen altijd tegen mij zeggen “Mama, was jij vroeger een nerd?” Ik wist niet helemaal zeker of dat een vraag was of niet. Zo heb ik dat niet ervaren maar ik denk dat ik wel een redelijk gedisciplineerd kind was in ons gezin. Ik heb twee oudere broers, dus ik was de jongste. In de ogen van mijn broers werd ik heel erg verwend. Ik vind natuurlijk zelf dat dat reuze meeviel. Ik denk dat ons gezin zich kenmerkte doordat het heel maatschappelijk geëngageerd was. Mijn ouders waren zeer geëngageerd. Ik kan niet helemaal terugrekenen maar toen ik een jaar of tien was ben ik ook naar kernwapendemonstraties meegegaan. Dat was voor mij helemaal normaal, ik denk dat het in ons gezin ook belangrijk was om iets over te hebben voor anderen, om iets bij te dragen aan de maatschappij. De keuze voor mij bijvoorbeeld om voor de overheid te gaan werken en bezig te zijn met alles wat maatschappelijk relevant is, zo heb ik dat ook altijd ervaren, was voor mij een hele natuurlijke keuze die voortkomt vanuit mijn opvoeding. Daarnaast, als ik er zo aan terugdenk, zijn er twee dingen die belangrijk zijn, of een soort van een rode draad waren, sport was heel belangrijk bij ons thuis. Mijn vader was atletiektrainer en ik herinner mij vakanties waar wij dan met het hele gezin naar een afgesloten atletiekbaan in één of ander oord gingen. Ik weet niet of we onder het hek door kropen, maar dat beeld komt nu bij mij op. Daar gingen wij dan rondjes rennen. Mijn broer was vooral heel getalenteerd, ik was vooral enthousiast en gedisciplineerd, denk ik. Maar ik heb dat ook altijd als heel leuk ervaren. Ik merk dat nu ook aan mijn eigen kinderen, de plaats die sport kan innemen in je bestaan, de binding die dat geeft, de herinneringen die je daarmee opbouwt. Dat is één van de eerste dingen die mij te binnen schieten. Verder, lezen. Mijn vader, en mijn moeder trouwens ook, maar generaties lang was lezen heel belangrijk voor ons en ik herinner me dat als een soort feest uit mijn jeugd.
Jeroen: Wat voor soort dingen las je dan?
Femke: Dat is grappig, mijn vader verzamelde oude jeugdboeken, Cissy van Marxveldt, dus uit de jaren ’20 en ’30. Daar werden wij dus ook wel mee opgegroeid. Maar verder heel divers, in mijn tijd Jan Terlouw. Mijn zoon (zoontje zei ik tot voor kort, maar hij is zo groot geworden dat ik dat niet meer durf te zeggen) leest nu toevallig nog steeds Jan Terlouw. Dus dat is heel mooi hoe bepaalde dingen blijven. Ik ervaar dat nog steeds als een soort cadeau. Lezen is één van de fijnste dingen die er zijn waar iedereen te weinig tijd voor heeft, ik ook. Maar als je mij vraagt “Hoe was je jeugd?”, dan komen die dingen. Dus het maatschappelijk engagement, lezen, politiek was voor mijn ouders ook belangrijk, er werd bij ons aan tafel heel veel gediscussieerd over politiek, en de sport. Ik denk dat dat een beetje de rode draden zijn.
Jeroen: Mooi hoe je dat zo indeelt. Wat voor soort werk deden je ouders, als ik dat vragen mag?
Femke: Mijn vader zat in de grafische industrie, dus heel veel in drukwerk, hij heeft ook lang lesgegeven. Toen hij iets boven de 50 was is hij gaan lesgeven op een MBO. Mijn man is zich nu ook net aan het omscholen tot leraar wiskunde. Mijn moeder deed veel vrijwilligerswerk, dus die was ook veel thuis bij ons. Ik vind het leuk dat zij ons alle drie heel erg hebben gestimuleerd om altijd een eigen mening te hebben. Heel af en toe zoals dat gaat kijk je nog eens in je eigen proefschrift waarvan de meeste mensen – ook ikzelf misschien wel – het voorwoord lezen of het dankwoord. Dat is nu inmiddels alweer 16 jaar geleden dat ik dat heb afgerond, daar heb ik ook in geschreven “Ik ben mijn ouders dankbaar voor het feit dat zij ons zo hebben gestimuleerd om een eigen mening te hebben en om toch ook onafhankelijk te denken.” Hoewel ook daar allerlei biases spelen, las ik vanmorgen weer. Als je denkt dat je onafhankelijk denkt, valt dat toch wel mee. Maar ik denk wel dat mijn opvoeding er mede voor heeft gezorgd dat ik niet extreem gevoelig ben voor hiërarchie en ook wel een tegengeluid durf te laten horen. Ik hoop op een fatsoenlijke manier, maar dat koppel ik zelf aan een manier waarop wij zijn opgevoed.
Jeroen: En de passie voor discussie en voor het politieke engagement, zoals je het noemt, dat liep nooit uit de hand? Het bleef wel gezellig? Want ik ben zelf ook opgegroeid, het komt vrij bekend voor. Maar bij ons kon het er wel stevig aan toe gaan in de discussie.
Femke: Ja, bij ons ook wel. Het grappige is wel, ik kan nog steeds echt discussiëren op het scherpst van de snede en dan merk ik soms dat dat voor anderen wel heftig voelt. Voor mij is dat de normaalste zaak van de wereld. Dan heb ik het gesprek ook weleens met collega’s, van “Bij ons thuis was dit volstrekt normaal. Dat was helemaal geen ruzie maar gewoon een debat.” Ik vind het leuk, ik heb ook zelf altijd heel graag gewerkt met mensen die iets totaal anders vonden. Ik herinner mij bij zowel DNB als AFM, één van mijn afdelingshoofden die in mijn team zat waarvan je de klok gelijk kon zetten dat als jij iets vond dat hij iets anders vond en dat vond ik eigenlijk heerlijk. Want wat ik zelf vind, dat weet ik immers al. Dus het is fijn als iemand anders iets anders vindt.
Jeroen: Mooi! Geen van jullie drie is dus doorgebroken als atletieker?
Femke: Nee, helaas!
Jeroen: Maar je loopt nog wel hard?
Femke: Ik loop hard, maar dat mag geen naam hebben want ik liep vanmorgen met één van mijn hardloop vriendinnen die allemaal veel ouder zijn dan ik. Dan moet ik elke keer enorm aanpoten, dus dan probeer ik niet zoveel te denken aan het leeftijdsverschil want eerlijk gezegd loop ik te weinig en misschien heb ik ook te weinig talent. Maar het is voor mij wel één van de hoogtepunten van de week, meer vanwege de gezelligheid dan vanwege de fysieke inspanning moet ik zeggen.
Jeroen: In een aantal interviews of dingen die ik las over jou kwam het woord ‘marathon’ terug. Als voorbeeld eerder in ons gesprek ook al, met Kipchoge. Heb je ook een marathon gelopen?
Femke: Nee, een halve. Verder ga ik niet. Mijn ex-collega, Merel van Vroonhoven met wie ik nog heel goed contact heb, probeerde mij te verleiden tot een marathon van Parijs. Want zij heeft verschillende keren een marathon gelopen en dan roept ze altijd “Dat kan jij best!” Maar mentaal kan ik dat denk ik niet.
Jeroen: Misschien moet jouw man het doen, of de omscholing naar het onderwijs praten.
Femke: Hij heeft verschillende marathons gelopen maar ik trek de grens bij een halve. Dat vind ik al een hele prestatie!
Jeroen: Zeker weten, absoluut! Toen ben je in Groningen gaan studeren na je middelbare school. Waar komt dat vandaan?
Femke: Ik ben in de buurt van Groningen opgegroeid, in Noord-Drenthe, niet te verwarren met Groningen. Ik vond daar een hele leuke studie, jij noemde het net al, een hele mond vol: Beleid en bestuur in Internationale organisaties. Ik had een hele brede belangstelling en die studie was een interfacultaire opleiding. Dus je deed een taal, ik heb daar Frans gedaan. Vakken aan de economiefaculteit, stuurkundevakken en rechtenvakken. Dat vond ik heel interessant, die combinatie. Ik heb propedeuse geschiedenis gedaan want dat was een bovenbouwstudie, dat vond ik ook een fantastische studie. Dat gaat natuurlijk tot niks leiden, maar ik moedig nu mijn kinderen aan om vooral geschiedenis te gaan studeren. Zo zie je dat je als ouder je onvervulde wensen altijd een beetje projecteert op je kinderen. Maar ik vond die studie ontzettend leuk, dat multidisciplinaire. Dat komt ook wel een beetje in mijn loopbaan terug. En Groningen is natuurlijk een fantastische studentenstad, dus als ik nu weer terug ben in Groningen om daar college te geven, dat is voor mij toch altijd een soort jeugdsentiment. Ik vind het een hele leuke universiteit die ontzettend veel te bieden heeft.
Jeroen: Dan ben je later helemaal ergens anders, namelijk in Rotterdam, nog rechten erbij gaan studeren.
Femke: Klopt. Ik ging werken voor het Ministerie van Justitie. Dat was mijn allereerste baan, daar was ik de rechterhand van de Nederlandse drugsofficier, dus de Officier van Justitie die de minister, toen Sorgdrager, adviseerde over het Nederlandse drugsbeleid. Iedereen in mijn omgeving was jurist en ik merkte ook wel dat rechten eigenlijk een heel eenduidig vakgebied was. Dat vinden mensen heel eenduidig; mensen weten wat je kan als je rechten hebt gestudeerd. Ik vond het ook heel leuk, dus toen ben ik dat gaan doen naast mijn werk in Rotterdam. Ik vond Rotterdam trouwens ook een hele leuke universiteit, heel dynamisch. Dus de link met het bedrijfsleven vond ik daar heel anders dan in Groningen. Het bedrijfsleven is echt aanwezig op de campus in Rotterdam. Dat heb ik in deeltijd gedaan, dus in de avonduren. Ik vond rechten ook heel leuk omdat je ook weer elke dag bezig bent met iets wat op de voorpagina van de krant staat. Of het nou strafrecht is of de nieuwe CO, arbeidsrecht of volksrecht, ik vond het fantastisch en interessant. Ik ben ook gepromoveerd in Rotterdam. Je hebt natuurlijk hele precieze juristen, daar ben ik er niet één van, denk ik. Maar ik vind het concept van het wettelijk kader begrijpen, begrijpen wat je daarmee kan doen, ook de grenzen die het stelt, bijvoorbeeld aan je eigen bevoegdheden, dat vind ik ontzettend interessant en belangrijk. Het vak dat ik nu zelf geef begeeft zich eigenlijk een beetje op het grensvlak tussen recht en bestuurskunde en dat probeer ik ook met studenten, als het gaat over toezicht, die dynamiek steeds met hen te bespreken. Je hebt het juridisch kader maar de maatschappelijke verwachtingen kunnen anders zijn, hoe ga je dan daarmee om? Wat zijn de grenzen eigenlijk van wat je kan doen? Want dat juridisch kader, dat is eigenlijk het enige wat echt democratisch gelegitimeerd is. Dat vind ik een mooi debat.
Jeroen: Hoe kwam je bij je eerste baan terecht?
Femke: Dat is een goede vraag. Ik moet heel even nadenken, maar ik werkte bij de dienst centrale recherche informatie, daar liep ik stage. Ik heb eigenlijk altijd al een passie gehad voor fraudebestrijding. Toen ging ik naar de douane in Rotterdam om daar verantwoordelijk te worden voor de fraudebestrijding, ik weet nog dat één van mijn collega’s bij financiën zei “Wanneer ga jij nou eens mensen helpen?” Dat is er uiteindelijk toch van gekomen, maar ik heb natuurlijk lang in die handhaving en fraudebestrijdingssfeer gezeten en vanuit de CRI had ik veel contact met justitie en daar was een vacature voor een starter bij de Nederlandse drugsofficier en dat was een fantastische leerschool want op het moment dat ik begon had Nederland het Schengenvoorzitterschap en een half jaar later het voorzitterschap van de Europese Unie. Dus ik heb me in die eerste jaren ook nog wel begeven in internationaal overleg, waar ik natuurlijk ooit met die studiebeleid en bestuur ook een beetje voor was opgeleid. Uiteindelijk was het niet helemaal waar ik heel veel energie van kreeg maar het was wel echt een voorrecht om ook zo dicht op die minister op de politiek zorgdrager, toen ik begon was er een enorme drugsruzie met Frankrijk. Ik herinner me dat de Franse minister van justitie kwam die dan in een helikopter boven de haven van Rotterdam werd rondgevlogen om te laten zien hoe moeilijk het toch was om die haven van Rotterdam dicht te houden waar het gaat om drugscriminaliteit.
Jeroen: Best een spannende baan, of niet?
Femke: De spanning was er vooral toen ik naar de douane in Rotterdam overstapte. Eerst zat ik in een beleidsfunctie die heel interessant was en heel politiek relevant en toen ik bij de douane in Rotterdam zat was ik nog best jong, ik denk 27. Ik zat daar opeens in een rol waar ik direct beslissingen moest nemen. Zo’n douane is 24 uur bedrijvend, daar stonden gewoon vanaf dag één vijf mensen voor mijn deur en die zeiden “We hebben een container met kippenvlees uit China in beslag genomen. Moeten we dat vernietigen?” Dus ik heb daar echt wel geleerd om beslissingen te nemen. Een hele interessante dynamiek, want die wereld gaat zo snel en die stopt nooit. Die gaat ook in het weekend door met dingen die worden aangetroffen waar je iets mee moet.
Jeroen: Misschien een rare vraag, maar ik zit nog een beetje in mijn hoofd met Noord-Drenthe, dat is niet één van de grotere steden in Drenthe, dat zal relatief klein geweest zijn. Dan naar Groningen, dan naar het ministerie in Rotterdam. Dat is best wel een grote overgang, of niet?
Femke: Voor mij viel het wel mee want mijn ouders kwamen allebei uit Delft. Dus wij waren al een beetje georiënteerd op wat ze in het noorden de Randstad zouden noemen. Maar ik heb het zelf niet zo ervaren.
Jeroen: Of het westen hoor ik vaak.
Femke: Het westen, ja. Nu je dat zegt herken ik dat.
Jeroen: Het was dus niet een enorme cultuurshock?
Femke: Nee.
Jeroen: Want zoals Steve Jobs het een keer gezegd heeft, achteraf kan je altijd zien hoe de dots connected zijn, hoe je carrière is gelopen. Had je in het begin bij je eerste banen ook al enig beeld van waar je naartoe wilde? Wist je bijvoorbeeld “Ik wil ook promoveren, ik wil ook de wetenschap in” of de andere routes waar je naartoe bent gegaan?
Femke: Nee, helemaal niet. Dat zegt ook iets over mij, geloof ik, omdat ik het een beetje neem zoals het komt. Dus er zit niet een heel plan achter. Sterker nog, toen ik afstudeerde in Rotterdam had mijn begeleider gezegd “We willen ook nog iets met je bespreken”, toen zei ik van tevoren tegen mijn huidige man en toenmalige vriend “Als ze vragen of ik wil promoveren moet jij zeggen dat ik het niet wil doen.” Want ik dacht “Promoveren is echt een lijdensweg.” Waar ik vooral heel erg tegenop zag was dat je daar dan vier jaar mee bezig zou zijn, in mijn geval naast mijn werk, en dat dat dan nooit uit je hoofd zou zijn. Toen kwam ik daar aan en toen zeiden ze “Ja, Femke, maar je bent er bijna met je scriptie. Nog een beetje wat erbij en je bent er.” Daar ben ik eigenlijk die begeleiders toch heel dankbaar voor. Het heeft mij veel gebracht, die promotie.
Jeroen: Het werd geen lijdensweg?
Femke: Nee.
Jeroen: Je vond het alleen maar leuk?
Femke: ‘Alleen maar’ zou ik niet durven zeggen maar ik heb het niet ervaren als een lijdensweg. Ik geloof dat ik daar ook iets in mijn voorwoord over schrijf. Ik heb het toch vooral ervaren als een enorme verrijking. Het uitdagen van jezelf van “Wat vind ik hier nu eigenlijk van?”, dat vond ik enorm leuk. Dus ik denk dat het mij wel een beetje kenmerkt, dat ik dat heel gedisciplineerd heb gedaan. Ook de vrijdagen werkte ik daaraan en dan borg ik het ook gewoon maar op en dan ging ik de volgende vrijdag weer verder tot ik met zwangerschapsverlof ging in 2003 of 2004. Toen had ik een aantal weken achter elkaar en toen heb ik dat proefschrift afgemaakt.
Jeroen: Heb je toen ook weleens overwogen om volledig 100% in de wetenschap te gaan?
Femke: Nooit.
Jeroen: Je wilde altijd die combinatie houden?
Femke: Ja, ik denk niet dat ik daar geschikt voor ben. Ik ben toch iets meer een generalist, ik vind het combineren van dingen uit de wetenschap met die praktijk ontzettend leuk en ik publiceer ook best heel regelmatig. Zeg nooit nooit, maar die ambitie heb ik op dit moment niet.
Jeroen: Dan beweeg je naar de toezichtkant bij de DNB en later bij de AFM. Kan je iets meer vertellen wat je daar voor soort dingen allemaal gedaan hebt en waar jij met name op gefocust hebt?
Femke: Ja, dan word ik weer heel enthousiast want dat toezicht vind ik echt een fantastisch vak. Mensen kijken altijd een beetje meewarig als ik dat zeg maar ik vind toezicht zo ontzettend interessant omdat het eigenlijk een combinatie is van menselijk gedrag, van economie en de context en al die dingen die op zo’n markt gebeuren waar je als toezichthouder op moet reageren. Het is natuurlijk ook de publieke opinie en politiek waar je toch mee te maken hebt. Dus ik vind dat toezicht houden heel fascinerend en ook: hoe kan je dat nou op een manier doen die mensen ook beweegt om het goede te doen? En de onbedoelde effecten daarvan te vermeiden, daar kunnen we het misschien zo nog even over hebben. Wat heb ik daar gedaan? Ik ben bij DNB begonnen in 2003, daar heb ik verschillende dingen gedaan. Oorspronkelijk in de sfeer van illegale toetreders, dus mensen die zonder vergunning actief waren op de markt – een beetje in het verlengde van wat ik al deed – en daar ook sancties aan opleggen, boetes en dwangsommen. Toen ben ik overgestapt naar juridische zaken. Ik heb de eerste compliance afdeling van DNB geleid en daarna ben ik de vice directeur voor toezicht op pensioenfondsen geworden. Dat vond ik ook een hele interessante wereld. Na de crisis, ik denk dat dat eigenlijk de kern is van mijn loopbaan bij DNB, ben ik verantwoordelijk geworden voor de nieuwe divisie, Toezicht Expertise Centra heette die toen nog, die eigenlijk het toezicht van DNB opnieuw moest vormgeven na de crisis. Daar is datgene wat ik graag doe tot wasdom gekomen. In mijn divisie was enerzijds de interventie-eenheid, dus echt de moeilijke dossiers, langslepende problemen, nationalisatie van SNS, bijvoorbeeld, allerlei vraagstukken want die divisie was ook opgericht om zoals Klaas Knot echt het zijlicht te zijn van andere divisies binnen DNB. Dus zorgen dat dingen niet te lang doorliepen zonder dat er onvoldoende werd ingegrepen maar ook nieuwe perspectieven op problemen. Dus ik had die interventie divisie, gedrag en cultuur toezicht zat onder andere in mijn divisie maar ook de interne kwaliteitsbewaking van het toezicht. Dus: Hoe kunnen wij ons toezicht nou verbeteren, voor welke biases zijn we zelf gevoelig, welke valkuilen stappen wij in als toezichthouder? Ik vond dat echt een hele mooie tijd, die divisie heb ik 4 of 4,5 jaar geleid. Daar merkten we ook dat wat DNB daar deed, en daar heeft Joanne Kellermann ook een belangrijke rol in gespeeld, ook internationaal enorm de aandacht ging trekken, dat gedrag en cultuurtoezicht, dat toezicht in de board room. Twee van mijn collega’s, Wieke Scholten samen met Juliëtte van Doorn die nu nog bij ING zitten, denken over boorddynamiek, besluitvorming, leiderschap. Hoe moet je nou als toezichthouder gaan kijken? Dat was in het begin natuurlijk best spannend.
Jeroen: Mooi! Een vraag die ik ook aan Hanzo van Beusekom van AFM destijds stelde, ik ben ook benieuwd naar jouw kijk daarop, is uiteindelijk de hele simpele vraag: Wat maakt nou een goede toezichthouder? Je hebt er al een paar genoemd, maar wat zijn elementen die een goede toezichthouder maakt?
Femke: Daar zijn heel veel dingen over geschreven. Maar voor mij, ik herinner me dat ik bij DNB jonge nieuwe mensen mocht toespreken. Ik zei “Eén van de belangrijkste eigenschappen van een toezichthouder vind ik kleur bekennen.” Dus echt ergens wat van durven vinden maar ook durven zeggen “Dit is oké.” Dus kleur bekennen vind ik een hele belangrijke, dat komt logischerwijze in al die mooie stukken over “Wat is nou goed toezicht?” niet voor. Een belangrijke eigenschap van een toezichthouder is ook in- en uitzoomen, het IMF noemt dat indringend en vasthoudend. Dus je moet ook af en toe echt durven inzoomen op “Wat gebeurt hier nu werkelijk?” Verder zou ik denken dat die gedragskennis onontbeerlijk is en dan kom ik bij mijn laatste punt: je moet ook begrijpen wat het effect is van je eigen handelen. Daar vind ik toezichthouders nog niet altijd even sterk. Toevallig hadden wij met een groepje hoogleraren een beurs aangevraagd voor onderzoek naar onbedoelde effecten voor toezicht. Dat heeft de uitkerende instantie niet behaagd om ons daar onderzoek over te laten doen, helaas. Maar het blijft mij fascineren dat sommige van de dingen die toezichthouders doen leiden tot het omgekeerde effect, dat mensen geen verantwoordelijkheid meer durven te nemen.
Jeroen: Heb je daar een voorbeeld van?
Femke: De Commissie Toekomst Accountancysector beschrijft dat mooi. Ik weet niet hoe zij het letterlijk zeggen, maar iets in de trant van “Doordat er zo’n grote focus vanuit het toezicht is op de volledigheid van dossiers bestaat het risico dat die accountant alleen nog maar bezig is met de volledigheid van de dossiers.” Dus dat het dossier AFM-proof maken een doel op zich wordt en ik denk dat de AFM hele goede dingen heeft gedaan in het Accountancy toezicht, maar dat je ook altijd samen met die sector eigenlijk in gesprek moet zijn over “Tot welke onbedoelde effecten leidt het?” Want het kan niet zo zijn dat men daardoor geen professioneel oordeel meer durft te geven omdat men bang is dat het dossier niet voldoet. Het begint natuurlijk met dat zo’n sector verantwoordelijkheid moet nemen. Ik heb hier ooit ook een stukje in het FD over geschreven, daar begint het mee. Maar ik denk dat die valkuil ook rond het witwastoezicht op de loer ligt, waarbij voor mij totaal niet ter discussie staat dat er in de sector heel veel moet gebeuren. Zowel bij de accountants als bij de financiële instellingen. Maar de vraag “Hoe zorg je dat er eigenaarschap voor wordt genomen?”, vind ik wel belangrijk en leidt dan het proces dat je afdwingt tot een goede uitkomst? Of welke onbedoelde effecten heeft dat? Ga daar dan over in gesprek. Dat is iets wat toezichthouders per definitie moeten doen. In toezicht op de zorg zijn daar ook tig voorbeelden van. Toezicht is een middel, geen doel.
Jeroen: Helder. Nog even naar jouw carrièreloopbaan kijkende, zijn er hele cruciale momenten geweest voor jou of mensen die ervoor gezorgd hebben dat je een bepaalde kant op bent gegaan en niet een andere?
Femke: Ja, die zijn er, denk ik. Wat ik net noemde, zo’n promotieonderzoek wat mij uiteindelijk ook in staat stelt om bijvoorbeeld zo’n leerstoel te bekleden is toch een heel cruciaal moment. Bij DNB zowel Nout Wellink als Joanne Kellermann, die ik ook veel dank verschuldigd ben. Mensen moeten je in je loopbaan ook altijd dingen gunnen. Toen ik toezicht ging houden op de pensioensector had ik geen achtergrond daarin. Ik had een achtergrond in toezicht en blijkbaar hadden zij vertrouwen dat ik gewoon karakterologisch geschikt daarvoor was maar ze hebben mij toen wel voor DNB-begrippen als zeer jonge divisiedirecteur daar neergezet. Dat vind ik mooi zowel aan Nout als aan Joanne, dat zij niet hebben gedacht van “Gaat dat wel goed?” Ze hebben gewoon gedacht “Dat gaat goed. Wij gaan Femke daar neerzetten.” Het tweede moment was, en daar hebben toch weer Nout en Joanne een belangrijke rol in gespeeld, toen DNB na de crisis die nieuwe divisie moest gaan vormgeven. Toen zat ik nog vrij kort bij die pensioensector, ze hebben mij toch gevraagd om dat te gaan doen en dat heeft de breedte van mijn loopbaan toch wel bepaald en die gedragsfocus, bijvoorbeeld. Als we iets verder gaan heeft toch ook mijn overstap naar de AFM een belangrijke rol gespeeld. En natuurlijk mijn recente overstap na een gesprek met Salem die mij blijkbaar zo enthousiast heeft gemaakt voor &Samhoud dat ik een toch vrij andere carrière achter mij heb gelaten, wat ook best wel spannend was natuurlijk.
Jeroen: Dat kan ik me voorstellen! Er zullen ook heel wat mensen wat van gevonden hebben dat je uit de toezichtkant naar een commerciële club ging.
Femke: Ja, hoewel ik ons niet echt als een commerciële club ervaar. Maar ik weet nog dat heel veel mensen tegen mij zeiden “Wat dapper!” Toen dacht ik “Het is niet dat ik Syrië ga binnentrekken of zo. Ik maak een carrière switch.” Maar ik vond het wel interessant dat mensen dat kwalificeerden als dapper. Het is toch interessant dat blijkbaar een loopbaan als bestuurder of als divisiedirecteur/secretaris directeur bij DNB als een totale trendbreuk met deze stap werd gezet.
Jeroen: Hoe verklaar je het woord dapper dan? Waarom zeggen ze dat?
Femke: Ik weet het niet, ik denk dat ze het spannend vonden om dat helemaal achter je te laten. Ik vond dat zelf natuurlijk ook wel spannend. Ik denk dat mensen toch een carrière switch over het algemeen wel als dapper ervaren. Ik denk dat ik daar, zoals in heel veel dingen, wel vrij open instap. Andere mensen zouden misschien wat meer hebben gedacht “Jeetje!” Maar ik weet nog wel dat één van mijn DNB-collega’s tegen mij zeiden “Wat als dat dan niks wordt of je vindt dat daar niet leuk?”, toen dacht ik “Oh ja, dat is natuurlijk ook nog een optie.” Blijkbaar ga ik er redelijk open in maar dat dapper is mij heel erg bijgebleven, dat mensen dat vonden.
Jeroen: Ja, grappig. Dat kan ik me ook wel voorstellen, maar het is ook niet zo dat de wegen daarna afgesloten zijn. Je kan weer terugkomen of ergens anders een kant op.
Femke: Zo heb ik daar zelf ook altijd naar gekeken en gedacht “Het is een verrijking” en zo ervaar ik het ook. Want ik ben ook het toezicht anders gaan bekijken, ik denk dat bijvoorbeeld het feit dat ik nu elke maand en voorheen elke week toch weer moet nadenken over ontwikkelingen, bijvoorbeeld zo’n FD-stukje te schrijven is ook alweer verrijkend. Dat dwingt je ook misschien wel om veel meer stelling te nemen dan je althans in het openbaar in zo’n toezicht rol kan. Ik denk dat het een mooie stap is geweest waar ik heel veel meer van heb geleerd en waar ik bijvoorbeeld zelf ook wel weer een betere toezichthouder van zou worden, denk ik.
Jeroen: Dat is mooi, dat is toch weer dat je in die verschillende werelden zit waardoor je toch ook betere bruggen kan bouwen en ook met andere lenzen weer kan kijken, even los van de gedragslens. Maar dit is misschien een lens vanuit verschillende werelden. Dat is interessant. We hebben bij Leaders in Finance ook altijd een teaser en een pleaser. De pleaser is altijd dezelfde, de teaser niet. Ik had bij jou opgeschreven: Uiteindelijk trekt de financiële sector in vergelijking met andere sectoren meer ethische problemen aan. Dat is misschien een beetje raar verwoord, maar er zijn meer grote ethische issues dan in andere sectoren – het is allemaal relatief, dat snap ik – omdat het altijd over geld gaat en geld is toch wel iets, als je daar continu mee werkt wordt het ook iets heel anders dan als het maar een onderdeel van je bedrijf is. Ben je het daarmee eens?
Femke: Nee. In de onderdelen daarvan wel misschien. Wat ik eigenlijk meer zie, dat zei ik in het begin al even, ik denk eigenlijk dat de financiële sector door die crisis en door de focus van het toezicht en de veranderende maatschappelijke verhoudingen bijvoorbeeld verder is met het toepassen van die gedragskennis. Het verbaast mij dat grote Nederlandse multinationals eigenlijk heel weinig aandacht daarvoor hebben. Terwijl, als je gaat kijken, er is SHV, Philips, we worden eigenlijk op allerlei plekken in de wereld ook geconfronteerd met die grote incidenten. Volkswagen, ik zou uren vol kunnen praten over dat soort incidenten, ook in de publieke sector trouwens. Kijk maar eens naar de toeslagenaffaire, ook een heel groot gedragsgerelateerd probleem. Wat je ziet is dat de financiële sector door de diepte en ernst van de crisis, die natuurlijk gigantisch was, dat er ook gewoon andere eisen aan de financiële sector worden gesteld door hun maatschappelijke relevantie. Dus je zou het ook kunnen zien als een compliment, ik weet dat het niet zo wordt ervaren. Maar ik denk dat de relevantie van de financiële sector in de maatschappij enorm is. Of het nou is om een bijdrage te leveren aan duurzaamheid, of aan witwasbestrijding of aan diversiteit, het klantbelang, noem maar op. Daar hoort ook bij dat er hoge eisen aan je worden gesteld. Ik denk dat daardoor incidenten in die sector ook meer opvallen, dat er meer aandacht voor is. Ik zie wel dat de financiële sector daar eigenlijk toch meer – want wij maken van die prachtige overzichtjes van “Welke banken doen nou eigenlijk al iets met gedragskennis?” – dat is inmiddels nationaal en internationaal best wel een aantal. Terwijl, als je mij zou vragen “Welke multinationals doen wat met gedragskennis behalve in relatie met hun eigen klanten vanuit marketing perspectief?”, mijn kennis daarover is beperkter, maar ik denk dat risicomanagement door die gedragslens, dat de financiële sector daar echt verder mee is. Nog niet ver genoeg. Dus ik denk dat de sector meer onder het vergrootglas ligt, heel veel dingen in de sector inherent maken dat je gevoelig bent voor schandalen, dat geloof ik ook.
Jeroen: Omdat het over geld gaat?
Femke: Nee, want ik denk dat het in andere bedrijven ook over geld gaat.
Jeroen: Wat bedoel je dan met het gevoeliger ervoor zijn?
Femke: Ik denk toch door die sleutelrol in de maatschappij, door de complexiteit van processen, door de verantwoordelijkheid die je hebt richting die klanten. Als ik even naar het AFM-perspectief kijk, de producten die je voert hebben een enorme impact op het leven van mensen. Arbeidsongeschiktheid, verzekering van een ZZP’er, een rentederivaat voor een MKB’er, een hypotheek voor mensen, enorme impact.
Jeroen: Wat ik interessant vind en bij mezelf gemerkt heb toen ik bij ABN AMRO werkte is dat ik uit de collegebanken kwam en de eerste keer dat ik 100.000 € moest boeken of iets dergelijks, dat ik dacht “Dat is ongelooflijk veel geld” en een paar jaar later boek je miljoenen of nog meer en wordt het toch een soort van normaler, dat wil niet zeggen dat het tot onethisch gedrag leidt, don’t get me wrong. Maar wat ik wel merk, we boeken even drie ton uit voor een huis, maar er zit wel een heel verhaal achter. Er zitten mensen achter, er wordt een huis gekocht, er wordt een schuld aangegaan. Het wordt toch nog normaler en dan komt er een punt dat je dat misschien niet helemaal meer kan koppelen aan de realiteit. Zeker als je wat hoger in de organisatie komt, ik was accountmanager en heb je ook nog een klant tegenover je, dan is het nog echt confronterend en dan zie je het nog. Maar als je hoger in de organisatie komt gaat het steeds om enorme en gigantische bedragen. Dat heb je in andere sectoren wellicht ook, maar dat je misschien toch wat sneller afdrijft van wat erachter zit.
Femke: Ik denk dat je hierin helemaal gelijk hebt, dat dit een heel specifiek element is van het werken in de financiële sector. Dus ik denk in de brede zin gevoeligheid voor onethisch gedrag, dat zit ook op heel veel andere plekken, dat zit ook in de bedrijven die vliegtuigonderdelen maken die weer misbruikt kunnen worden in allerlei oorlogsvoering of terrorismeachtige activiteiten. Ik herken helemaal wat jij zegt, dat is ook een bekend fenomeen uit de gedragswetenschap, dat mensen op een gegeven moment een soort van gewend raken aan dat soort grote bedragen en het eigenlijk niet meer de werkelijkheid lijkt te representeren. Dat vond ik wel heel boeiend aan bijvoorbeeld dat rentederivatendossier, toen ik dat overnam een paar maanden na mijn komst naar de AFM en wilde weten “Wat is hier nu echt aan de hand?”, ben ik echt in heel veel van die dossiers gedoken en de problematiek gewoon achter het product. Net zoals in de toeslagenaffaire, waar we nu heel veel van die verhalen horen. Mensen die met pensioen wilden maar niet konden omdat ze een grote schuld hadden omdat de rente gedaald was en niet gestegen. De problematiek daarachter, ik denk dat het eigenlijk voor elke leider in de financiële wereld enorm belangrijk is, die mens achter het dossier, klanten zijn geen dossier; klanten zijn mensen met hun eigen problemen. Ik mocht vrijdag een verhaaltje houden voor een brancheorganisatie over hoe zij zich beter konden voorbereiden op de toekomst. Ik had dat gedaan aan de hand van een aantal quotes. Eén van die quotes ging over de menselijke maat. Dat is natuurlijk uit de toeslagenaffaire en toen zei ik “Jullie denken waarschijnlijk: Die toeslagenaffaire overkomt ons niet.” Dat dachten ze bij de belastingdienst ook, toen ze tien jaar geleden begonnen aan die toeslagen. Maar het is heel gemakkelijk om de menselijke maat uit het oog te verliezen, ook door de enorme focus op “We moeten geen verschil maken, we moeten geen president scheppen.” Ik denk dat dat een risico valkuil is, letterlijk, in elke grote organisatie. “Als we dit doen, dan dat.” In zo’n Loesje-tekst stond “Wees verschillig”, dat gaat dan over “Trek je iets van dingen aan”, maar ik zou ook zeggen “Wees verschillig in soms een beslissing te nemen die afwijkt omdat dat het goede is om te doen.”
Jeroen: Mooi! Goed dat we de teaser nog iets hebben uitgebreid, ze was iets te makkelijk. Aan de pleasende kant stellen we altijd dezelfde vraag: Heb je bepaalde boeken? Je hebt al duidelijk aangegeven uit je jeugd dat lezen heel belangrijk was. Je hebt ondertussen duizenden boeken gelezen. Staat er iets bij waarvan je zegt “Dat geef ik heel vaak aan iemand” of “Dat vind ik nog steeds voor mezelf één van de meest invloedrijke werken”?
Femke: Ik mocht hier van jou al van tevoren over nadenken, ik heb toen heel erg in de zakelijke sfeer gedacht toen ik dacht “Wat lees ik?” Maar ik zal dan eerst iets zakelijks geven waarvan ik denk “Mensen die dit vakgebied leuk vinden kunnen daar hun voordeel mee doen.” Dan wil ik toch het boek noemen van mijn collega Wieke Scholten. Zij is gepromoveerd op ethisch gedrag in teams. Waarom vind ik dat nou een mooi boekje? Het is heel overzichtelijk. Omdat zij heel mooi beschrijft dat vaak in organisaties wordt gezegd “Dit is een rotte appel”, er gebeurt iets, er wordt iemand uitgegooid. Of dat nou de toeslagenaffaire is in het begin, van “Deze ambtenaren, hoe is het mogelijk dat ze dit hebben gedaan?” of bestuurders of misschien is zo’n Wirecard ook wel een interessant voorbeeld. Terecht, er wordt nu zo’n CEOaangepakt. Maar de vraag is natuurlijk “Hoe heeft dit systeem kunnen bestaan en kon blijven bestaan?” Wieke beschrijft heel mooi in haar boek dat er vaak wordt gezegd “We gooien de rotte appel eruit”, maar de vraag “Wat was er dan in het systeem?”, dus bijvoorbeeld in de sociale norm, in het omgaan met fouten, in hoe beloning werd beleefd, hoe men elkaar aansprak of niet op onethisch gedrag. Wat was er nou in het systeem, wat maakte eigenlijk dat al deze mensen eigenlijk heel lang – of het nou Nick Leeson is of Kweku Adoboli, die konden heel lang hun gang gaan en iedereen wist het eigenlijk. Het boek van Wieke representeert heel mooi hoe wij kijken naar gedrag in cultuur, dat je dus niet alleen maar moet kijken naar het gedrag van een individu maar vooral moet kijken “Hoe blijft dat in stand? Hoe wordt het veroorzaakt in de organisatie? Wat is het aandeel van de teamdynamiek daarin, van de sociale norm maar ook van je eigen sturing als leider?”
Jeroen: Mooi! Dat is aan de zakelijke kant. Je wilde ook nog andere noemen?
Femke: Ja, dat is bijna te veel om op te noemen maar ik heb jaren geleden een prachtig boek gelezen, geschreven van een Nieuw-Zeelandse auteur, The Luminaries heet het. Het gaat over de goudkoorts in Nieuw-Zeeland en ik hou heel erg van dit soort boeken. Het is eigenlijk een raamvertelling, waar het verhaal van verschillende mensen wordt verteld in één verhaal met verschillende perspectieven. Qua stijl heeft het volgens mij ook de boekenprijs gewonnen maar het is echt een prachtig boek om te lezen. Voor degenen die nog iets zoeken voor de vakantie, The Luminaries.
Jeroen: Dat was het, denk ik, aan de boekenkant. Op 90% van het gesprek, we hebben nu 65 mensen gesproken. De vraag die ik altijd stel is: Heb je tips voor mensen die aan het begin van hun carrière staan? Liefst specifiek in de financiële sector.
Femke: Ik zit even te denken. Heel open deur, dit verhaal van mij, zorg dat je begrijpt hoe het gedrag in organisaties wordt gestuurd en als je dat niet begrijpt zul je op een gegeven moment zien dat je een groot probleem over het hoofd hebt gezien. Ik heb weleens gezegd “Het is alsof je autorijdt met één hand voor je ogen of je voorruit half afgeplakt en je ziet maar een deel van de werkelijkheid.” Dus zeker voor degenen die in een leidende rol terechtkomen is dat belangrijk. Verder zou ik willen meegeven, die sector speelt zo’n belangrijke maatschappelijke rol, wees je daarvan bewust, bedenk hoe je daar invulling aan kan geven en wees daarin ook niet te afwachtend. En voor mensen überhaupt loopbaan technisch zou ik zeggen: Geloof in jezelf, zorg goed voor je collega’s, je moet het toch altijd samen doen. Het valt nog weleens op in een organisatie dat er toch animositeit heerst. Het wij/zij denken. Je moet het samen doen, daar wordt het ook leuker en beter van. Ik denk dat de meeste mensen meer kunnen dan ze zelf denken.
Jeroen: Mooi! Naar de toekomst kijkende, niet de komende paar jaar maar de wat langere termijn, ik zie toch een aantal dingen in dit hele gesprek als ik dat zo een beetje bij elkaar pak. Politiek was belangrijk in je jeugd, je hebt een duidelijke mening, kleur bekennen, ik haal een paar dingen aan die in dit gesprek genoemd werden. Als je nou ooit gevraagd wordt om minister te worden, is dat dan ook niet heel interessant voor je?
Femke: Ik weet niet of ik heel geschikt ben.
Jeroen: Laten we ervan uitgaan dat je geschikt bent, zou je dat interessant vinden?
Femke: Ik zou het inhoudelijk heel interessant vinden, wat ik wel ingewikkeld vind aan de politiek is toch de korte termijn focus. Ik denk dat ik dat ingewikkeld zou vinden. Dus het directe reageren op incidenten, soms ook de irrationaliteit daarvan. Ik denk dat me dat misschien wat te veel energie zou kosten. Verder weet ik ook niet of ik dan helemaal politiek genoeg zou zijn om me in dat speelveld te begeven. Inhoudelijk zeker, ik moet wel zeggen met die toeslagenaffaire dat ik toen af en toe wel dacht “Hoe kan het nou dat mensen daar niet in slagen om dat op te lossen?” Nog steeds niet en ik realiseer me dat het zeer complex is maar ik denk dat veel mensen wel denken “Mijn handen jeuken om daar een bijdrage aan te leveren.”
Jeroen: Je beschreef eerder hoe Salem je enthousiast maakte voor deze baan, met leuke mensen. Dus misschien is er dan ook iemand die zo enthousiast is dat jij daardoor ook heel enthousiast wordt. Heb je zelf een beeld bij een bepaalde loopbaantoekomst? Of net zoals het nu gegaan is, je kijkt wat er allemaal op je pad komt?
Femke: Ik voel me eigenlijk bij deze baan als een vis in het water en ik denk dat we met die groep mensen waarbij we nu bezig zijn om dat gedrag en dat risicomanagement meer te integreren. Ik vind het fantastisch, we werken in Engeland, we werken in Ierland, we werken in Amerika, we werken in Zuid-Amerika. We hebben contacten in heel veel landen in Europa, we gaan binnenkort voor Europese organisaties en internationale organisaties werken. Eigenlijk merk ik dat pionierswerk, om zo’n toch nog onontgonnen gebied, misschien spraken me daarom die Luminaries zo aan, bedenk ik me nu, die zo’n onontgonnen gebied binnentrekken en daar iets moois van maken, dat appelleert bij mij zowel aan de maatschappelijke kant, dus bijdrage leveren aan grote maatschappelijke problemen door risicomanagement beter te maken of de werkomgeving voor mensen beter te maken en het appelleert ook aan mijn honger naar kennis, mijn inhoudelijke belangstelling. Als ik dan weer collega’s heb die iets hebben gevonden of iets hebben uitgezocht of ik lees iets, dan kan ik helemaal enthousiast worden. Die combinatie, daar voel ik mij heel prettig bij.
Jeroen: Leuk! Tot slot: Hoe blijf je fit, fysiek en mentaal? We hebben het al een beetje over fysiek gehad, dat is soms een strijd. Toch beweeg je volgens mij nog aardig veel, als ik dat zo beluister. Maar hoe blijf je fit en hoe combineer je dat, werk en privé?
Femke: Ik denk bewegen, fysiek, ik merk wel dat dat ook bijdraagt aan mentaal fit blijven. Ik heb wel het voorrecht dat ik de inhoud enorm leuk vind, dus dat voelt voor mij niet als een belasting. Dus het contact met collega’s houdt me mentaal fit en ontspanning natuurlijk ook op zijn tijd. Een leuke serie kijken, een leuke film kijken, iets leuks doen met vrienden. Als het straks weer mag, kijken bij de sport van de kinderen vind ik enorm leuk. Dat is één van mijn hoogtepunten in de week. Waarschijnlijk hoe dat geprimed is in mijn eigen jeugdassociatie die ik heb met zo’n sportterrein waar kinderen in totale ontspanning rondlopen. Dat zorgt ook voor mentale ontspanning.
Jeroen: Femke, heel erg bedankt voor al je tijd! Ik heb het vrij lang gemaakt, dat is een teken dat ik het erg interessant vond, wat we allemaal hebben kunnen bespreken. Mijn lijst staat nog vol met aantekeningen waar geen krul doorheen staat, dat zijn allemaal dingen die ik helaas niet heb kunnen doen maar we moeten niet overdrijven. Heel erg bedankt voor je tijd, je krijgt na afloop nog een cadeautje van één van onze partners. Nogmaals heel erg bedankt voor je tijd!
Femke: Heel graag gedaan, dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!