Transcriptie: Annerie Vreugdenhil
Toen onze gast in deze aflevering Chief Innovation Officer bij ING werd zeiden zoveel mensen tegen haar “Die baan past precies bij je”, dat ze ging vragen “Waarom zeg je dat eigenlijk?” De eerste is, ze zeiden “Jij challenget altijd de status quo en dat is niet onhandig als je Hoofd Innovatie bent.” En ze zeiden “Jij denkt altijd anders dan anderen.” Haar beide ouders zaten in het onderwijs en net alsof het zo moest zijn, bij alle twee zat ze in de klas. “Het is heel grappig hoe je als kind reageert op die dingen. Ik noemde mijn vader wel ‘meester’ en mijn moeder noemde ik ‘mama’; ik kreeg het niet voor elkaar om haar ‘juf’ te noemen in de klas.” Maar studeren vond ze eigenlijk niet echt leuk. Toch is het enorm belangrijk om te doen, zegt ze. “Dus weet je, dat is wel de stoomcursus waardoor je klaar bent voor het bedrijfsleven, bijvoorbeeld, of voor banen.” Ze zegt “Als je voor mij werkt moet je er tegen kunnen dat er altijd beweging is. Er is altijd dynamiek.” En dat is er ook in deze aflevering met onze gast Annerie Vreugdenhil. Je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week spreken wij met Annerie Vreugdenhil, Head of ING Neo en Chief Innovation Officer. Welkom, Annerie!
Annerie: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je de tijd neemt. We zitten hier in Amsterdam op het kantoor van ING. Leuk om eens een keer weer op een kantoor te zijn in plaats van bij mensen thuis. Ter introductie het volgende over jou: Annerie studeerde Rechten aan de Universiteit van Amsterdam en startte haar loopbaan als Accountmanager Large Corporates bij de Nederlandse Credietbank NV. Na circa vijf jaar stapte zij in 1992 over naar ING en bekleedde vele posities, zoals MD Leveraged Finance, Head of Commercial Banking Nederland en Global Head of Real Estate Finance. Sinds 1 januari 2021 is Annerie hoofd van ING Neo en is zij Chief Innovation Officer. Daarnaast is Annerie Voorzitter van de Supervisory Board van Komgo (een mede door ING opgerichte DLT, distributed ledger technology, fintech in Trade), lid van de Board van R3 (een DLT-gedreven software bedrijf), lid van de executive advisory board van Squirro (een AI-gedreven software bedrijf). Voorheen was Annerie o.a. ook lange tijd lid van de RvT van het Mondriaanfonds en betrokken bij de Erasmus School of Management in onder andere de RvT. Annerie is getrouwd, heeft twee zonen en woont in Huizen. Een hele mond vol, dan hebben we al een beetje een beeld van jou en je achtergrond. Waarmee ik wil starten, wat is ING Neo nu precies en Chief Innovation Officer? Daar kan ik me iets meer bij voorstellen, maar hoe gaat dat samen en wat doe je precies? Om het even heel simpel te zeggen.
Annerie: Ja, dat is misschien niet zo heel simpel uit te leggen. ING Neo is sinds begin van dit jaar echt een business area waarin we nieuwe producten en diensten voor klanten ontwikkelen. Daarmee is het dus ook de innovatiepoot, want het gaat echt om nieuwe producten en diensten en niet dingen die in het verlengde zitten van wat de bank al doet. Dus wat we doen als innovatie binnen ING is dat we om te beginnen kijken naar welke problemen klanten hebben of als bedrijf die groot genoeg zijn om ze op te lossen. Dat is wel een beetje ons mantra. We werken met problemen en dat is in die zin belangrijk, je ziet heel veel mensen die met een oplossing komen en ze zoeken naar een probleem erbij. Dat schiet niet zo op. Dus wij zoeken echt naar een probleem en dan gaan we vervolgens kijken “Wat kunnen we daarmee vanuit innovatie?” Dat doen we op drie manieren, zodra we het probleem echt scherp hebben gaan we natuurlijk denken aan oplossingen. Eerst gaan we eens kijken in de grote wereld: Is er al iemand mee bezig of heeft iemand het al opgelost? Als dat zo is gaan we kijken: Kunnen we daar een partnership mee afspreken of kunnen we het product gewoon kopen? Soms kunnen we investeren. Soms is het er niet, dan gaan we het zelf bouwen. Dus dat is echt de innovatie die wij doen, daar zijn we ook een beetje anders in dan veel andere bedrijven omdat we ook zelf dingen bouwen en ook zelf start-ups creëren en businesses creëren die soms worden uitgesponnen. Soms houden we ze, maar wordt het wel een eigen juridische entiteit. Dat doen we in ING Neo en daarmee krijgen we – omdat het een business area is – ook een P&L-verantwoordelijkheid. Ik heb voorlopig vooral veel L, maar het is de bedoeling dat er een keer P aan toegevoegd wordt en dat het echt een nieuwe business driver, een nieuwe poot gaat zijn voor ING waar we de toekomst mee in kunnen. Dat is ook echt het verschil met wat het hiervoor was, waar we eigenlijk meer stafafdelingen waren met innovatie. Nu is het echt een business area met een P&L-verantwoordelijkheid. Vandaar Head of ING Neo en omdat dat voor de buitenwereld iets onbekender is zeggen we er ook nog maar bij dat ik ook Chief Innovation Officer ben. Wat zo is, maar voor mijzelf is het belangrijker Head of ING Neo.
Jeroen: Zo stel je je ook dan ook meestal voor?
Annerie: Ja, absoluut.
Jeroen: Helder. Ik kan me voorstellen, je doet het op global niveau; voor heel ING wereldwijd, dat je heel nauw samenwerkt met de strategie van de gehele bank?
Annerie: Ja, zeker. Die dingen liggen echt heel erg in elkaars verlengde. Dus de Head of Strategy zit bijvoorbeeld ook in ons innovation fund. We hebben een innovation fund waarin we de dingen die we zelf bouwen door een heel proces heengaan met allemaal states gates en we hebben daarin een innovation fund committee. Daar zit dus het Head of Strategy ook in. Wij zien trends, hij ziet trends, we spreken elkaar heel veel over ontwikkelen, gezamenlijke strategieën voor de bank. Hij meer het strategische stuk en wij meer “Wat zouden we er dan mee kunnen?” Dus dat ligt heel erg in elkaar verlengde.
Jeroen: En de problemen waar je het over had, dat vind ik interessant. Het lijkt me een logische aanpak om te starten bij de problemen in plaats van andersom. Waar komen al die problemen vandaan? Verzinnen jullie die in je eigen hoek? Komen die uit de business? Komen ze helemaal extern buiten de bank vandaan?
Annerie: Dat is best een mix en het is ook iets wat we nog steeds moeten verbeteren. Dus een bron die we hebben is dat we al een aantal jaren aan bootcamps doen. Je zei het in de inleiding, ik ben voorzitter van de Raad van Commissarissen van Komgo, dat klopt. Komgo komt uit onze bootcamp webinar van ING in trade. Daar heb je te maken met verschrikkelijk veel documenten in trader commodity finance. Dat is echt letterlijk een 400 jaar oud proces, dus met stempels en met handtekeningen, met een pen en niets digitaal, het is een drama. Dus de bootcampwinnaar had bedacht dat we dat op een blockchain moesten zetten, dat dat voordelen zou hebben. Dus dat zijn we vervolgens gaan oppakken met twee andere banken, Société Générale en ABN-AMRO en we hebben de eerste proef gedaan. Toen dat werkte hebben we een consortium gevormd en dat werd Komgo. Dus een bootcamp, we hebben er vijf of zes gedaan de afgelopen jaren. Het is best een aantal keren echt een bron geweest van een groot probleem waar we iets mee hebben gekund en oplossingen hebben kunnen vinden. Ik heb ook mensen die exploratie doen, dus die kijken naar trends en dan gaan we van daaruit verder kijken. Bijna altijd betrekken we wel medewerkers erbij. We cocreëren vaak met klanten, maar ook via de medewerkers krijg je natuurlijk wel gevoel voor wat er moet gebeuren. Om je een voorbeeld te geven, toen ik begon als baas Wholesale Innovatie drie jaar geleden, toen kwam ik binnen met de gedachte “Als er één probleem is – wat wij weliswaar als bank hebben, maar klanten zeker ook – als er iets is waar klanten altijd over klagen is het het KYC-proces. Daar moeten we echt iets aan doen.” Dat weet ik omdat ik mijn hele carrière daarvoor permanent met klanten sprak. Dan weet je echt wel wat hen bezighoudt. We hebben ook heel veel mensen die heel veel met klanten spreken, dus dat is een wat indirecte link maar geen slechte link, omdat die ook wel matcht met “Waar zijn we als bank nu goed in en waar kunnen we het verschil maken?” Ik ben ook heel erg van het standpunt “Het heeft niet zoveel zin voor ons om any other start-up te creëren.” Er zijn anderen die daar beter in zijn. Maar als wij het kunnen combineren met iets waar wij als bank toevallig heel goed in zijn of voor een klantengroep van de bank waardoor je meteen, als je een start-up creëert, ook klanten voor de start-up hebt, dan heb je wel iets toe te voegen. Dus dat is hoe we daarnaar kijken. Bijvoorbeeld voor KYC hebben we een start-up gecreëerd waarvan letterlijk as we speak, deze week hebben we de lancering onder onze eigen mensen gedaan, dat ze met klanten erover kunnen gaan praten. Het heeft ook al een aantal klanten als klant, nog wat meer in pilotfase, maar toch al een kleine honderd grote bedrijven. Dus het is echt niet onaanzienlijk. Daarmee maak je in ieder geval het proces voor hen een heel stuk makkelijker. Dat is één van de start-ups die we de afgelopen jaren gecreëerd hebben waar we wel hoge verwachtingen van hebben.
Jeroen: Dat is heel leuk om te horen! Er zijn twee andere routes die ik ook nog wilde doorlopen. De eerste route is besluitvorming en innovatie. Dat vind ik zelf heel interessant. Want wie beslist nu uiteindelijk wat? Stel, jullie afdeling heeft een hele leuke start-up, Komgo of een andere, maar iemand moet uiteindelijk zeggen “We gaan erin, dan wel met klanten of met geld of zelfs met equity, op allerlei manieren supporten we het.” Maar wie beslist het nu? We hadden het al een beetje over de strategie, het moet ook binnen de strategie passen. Dus waar ligt dan binnen zo’n grote organisatie de go om iets te gaan doen, maar ook de stop om te zeggen “Hier kappen we mee” of “Dat gaan we eruit spinnen of verkopen” of anderszins “We stoppen ermee”?
Annerie: Dat is een heel gestructureerd proces bij ons. We hebben metrologie waarbinnen we innoveren, we noemen dat pace. Die heeft stage gates, dus dat begint met problem fit. Dus we gaan eerst beginnen met het probleem scherp te krijgen. In die fase of zelfs al iets daarvoor kijken we ook “Is de markt daarvoor dan groot genoeg? Is het probleem groot genoeg voor genoeg mensen om daar ooit een business van te maken? Want dat is natuurlijk wel het doel. Dan gaan we vervolgens solution fit in. Daar zit dus een beslismoment tussen, tussen die twee. Zo nauwkeurig pakken we dat niet, maar we hebben wel bijna checklists. In de metrologie zit wat het team moet valideren in problem fit om de stage gate te passeren en door te gaan naar solution fit. Als dat geïnvalideerd is, bijvoorbeeld het probleem is niet groot genoeg, dan stoppen we. Daar zit dus een innovation fund committee boven, daar zitten mensen van ING Neo in, maar er zitten natuurlijk ook mensen in, Hoofd Strategy zei ik al, maar ook tech mensen en wat grotere groepen. We beslissen gezamenlijk “Gaat dit door of niet?” Maar we weten vrij goed wat de criteria in iedere fase zijn. We kijken natuurlijk naar het team, maar we kijken ook naar hoe groot de markt is. Denken we dat het product echt live kunnen krijgen? Hoe complex of simpel is het? Dus dat is een vrij strak proces. Op een gegeven moment, als we gezegd hebben “Iets gaat naar de markt”, dan wordt het een scale-up, dan krijg je een ander proces. De bedragen worden wat groter. Dan wordt het proces wat scherper. We hebben een apart proces voor onze investeringen, waar het ook op bedragen is. Voor de lagere bedragen heb ik heb twee co-heads van het venture fund, zijn de co-heads met mij. Voor hogere bedragen gaan we naar twee board leden. Voor nog hogere bedragen gaan we naar de voltallige board. Dus daar zit gewoon een decision tree achter. Voor het doorgaan, als het scale-ups worden, gaan we naar de board voor funding voor een iets langere periode. Dat heeft twee redenen. Ten eerste ga je echt wel serieus geld uitgeven, dus het is goed dat ze iets te zeggen hebben over waarin we investeren. Ten tweede, als wij een start-up groot willen maken moeten we echt zorgen dat we de verbinding met de bank zoeken en met de kracht van de bank. Dan helpt het gewoon geweldig als ook mensen in de board weten wat er is en weten “Dan ben je met mijn business hier en daar bezig” en “Daar heb ik over gehoord” of “Daar heb ik niet over gehoord, daar moet ik mensen naar vragen.” Maar je krijgt een ander soort commitment als we met elkaar besloten hebben dat we erin geloven en dat we daar echt geld achter gaan zetten.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat dat één van de belangrijke toegevoegde waarde van jou is, omdat je die zo uit die large corporate wereld komt, dat je dan ook makkelijker die hele business meekrijgt in zo’n plan. Of niet?
Annerie: Nu, ik weet niet of ik daar makkelijker de business in meekrijg; dat is namelijk best wel ingewikkeld. Mijn grootste voordeel is dat ik natuurlijk al heel lang bij ING zit. Dus ik ken heel veel mensen. In ieder geval kom ik altijd wel aan tafel en kun je het gesprek hebben. Natuurlijk snapt iedereen vanuit mijn achtergrond wel dat ik wel begrijp wat een klant wel en niet wil. Dus ik heb een stuk credibility in die organisatie die absoluut helpt. Dan blijft het vervolgens ingewikkeld. Iedereen heeft zijn prioriteiten, zijn eigen backlog, zijn eigen problemen. Daarom is het zo ongelooflijk belangrijk dat je het goede probleem vindt. Want als het probleem te klein is sta je altijd onderaan de backlog; dan is het nooit een grote prioriteit. Maar als het probleem voor zo’n business unit groot genoeg is, dan gaan ze er ruimte voor maken.
Jeroen: Ja, dat kan ik me helemaal voorstellen. Ik heb aardig wat over jou gelezen en geluisterd. Dat is altijd wel leuk. Ik heb altijd het idee dat ik gasten al ken voordat ik ze überhaupt ontmoet heb. Ergens zeg jij – ik weet niet meer waar, dat is het gevaarlijke – “Toen vond ING het een goed idee dat ik aan de innovatiekant ging werken.” Is het nu echt zo gegaan? Want je zat altijd al in die Wholesale en altijd met die grote klanten was je bezig aan allerlei verschillende echte bankiersrollen en echte finance rollen. Maar is het nu echt zo gegaan zoals ING het dacht of had je toch ergens een wish om dat te gaan doen?
Annerie: Ik had ook echt een wish, maar we kregen een nieuw Hoofd Wholesale Banking en die presenteerde de nieuwe organisatiestructuur voor de top lagen van Wholesale Banking, maar ik zat in de zaal. En wat doe je? Je kijkt naar al die vakjes en je kijkt “Wat zou ik leuk vinden?” Ik moet eerlijk zeggen, er waren functies die misschien logischer waren, gezien mijn profiel, dan deze. Maar ik ben zelf iemand die heel graag leert en altijd een steile leercurve wil hebben anders ga ik me vervelen en dan ga ik rare dingen doen in zo’n functie. Dus ik moet wel kunnen blijven leren. Ik zag daar in het boxje Hoofd Innovatie staan en ik dacht “Dat is gaaf, dat zou ik echt heel graag doen.” Op dit niveau solliciteren we niet meer echt op een vacaturesite, maar wordt er een shortlist gemaakt waaruit kandidaten naar voren komen. Gelukkig stond ik op die lijst en toen werd ik het ook nog. Dus dat was echt fantastisch.
Jeroen: Waarom denk je dat ze jou dan ook wilden hebben?
Annerie: Dat is hele grappig, toen ik het werd, toen zeiden ontzettend veel mensen binnen ING “Deze baan past jou als een handschoen. Jij bent geknipt voor deze rol.” En ik had echt zoiets van “Dat is toch wel bijzonder met mijn profiel als een vrij traditionele bankier, dat mensen dit zeggen.” Ik liep door de gangen en er waren tientallen mensen die dat zeiden tegen mij. Dus op een gegeven ben ik gaan vragen “Waarom zeg je dit eigenlijk?” Toen zeiden ze twee interessante dingen die ik wel herken. Het eerste wat ze zeiden was “Jij challenget altijd de status quo en dat is niet onhandig als je Hoofd Innovatie bent.” En ze zeiden “Jij denkt altijd anders dan anderen.” Ik denk dat dat wel belangrijke eigenschappen zijn voor een Hoofd Innovatie.
Jeroen: Dat hadden die mensen misschien wat eerder moeten zeggen tegen je. Of wist je het ook wel?
Annerie: Dat wist ik wel. Als je de status quo challenget, daar wordt je niet altijd populair van. Ik weet best dat ik het doe. Dat past bij mij; zo ben ik. Dus ik wist het wel van mezelf, dit was overigens voor het eerst dat Wholesale een Hoofd Innovatie kreeg. Dus het was ook niet iets waarvan ik eerder had kunnen zeggen “Laat mij dat maar doen.”
Jeroen: Je zegt “Je wordt er niet altijd populair van”, maar blijkbaar doe je het wel op een manier die geaccepteerd wordt, anders werk je niet meer dan 25 jaar bij deze organisatie.
Annerie: Zo is het, ja.
Jeroen: Dus hoe doe je het? Want is ook wel leuk voor mensen die ook denken “Eigenlijk ben ik het hier niet mee eens” of “Ik zie het anders, maar hoe moet ik het doen?” Dat vind ik altijd wel boeiend.
Annerie: Ik vind het heel moeilijk om daar een recept op te plakken. Ik heb een aantal keren gemerkt, er zijn paar dingen in. Ik denk dat ik het nooit persoonlijk maak. Dat helpt al. Dus het gaat mij echt heel erg om de inhoud en dat weet ook iedereen, dat het me echt om de inhoud gaat en dat het me echt om de klanten gaat. Dat geeft al een heel stuk ruimte om dingen te doen. Wat ik meestal doe, als ik er achteraf op terugkijk, want het is voor mij eigenlijk bijna een automatisme, dan benoem ik dingen die iedereen denkt, maar niet durft te zeggen. Dus ik heb een manier van toch de olifant op tafel te leggen, waar mensen overigens soms ook geweldig van schrikken en ook echt wel hele ingewikkelde momenten hebben gecreëerd, maar waarvan altijd uiteindelijk iemand zegt “Het was zo goed dat ze dat zei. Dit was het onderwerp wat we moesten gaan bespreken.” Dat maakt ook dat het de volgende keer weer beter geaccepteerd wordt, want dan denken ze “Vorige keer had ze ook een goed punt.” Dus dat helpt wel, denk ik. Ik denk dat het belangrijkste is dat ik het echt nooit persoonlijk maak naar mensen en dat het me altijd om de inhoud gaat. Het gaat nooit om mij.
Jeroen: Dat is wel een mooie analyse, klinkt ook logisch. Ik kan me voorstellen, nu je zo lang bij de organisatie bent en precies weet hoe het allemaal werkt en je kent de mensen, dat het makkelijker is of deed je dit ook al echt in je eerste twee jaar, bij wijze van spreken?
Annerie: Dat deed ik al in mijn eerste baan. De Nederlandse Credietbank werd toen Crédit Lyonnais. Dat was een Franse organisatie, een tikje hiërarchischer dan De Nederlandsche Bank. Ik had op een gegeven moment een klant waarvan ik dacht “Dit wordt niets meer, hier moeten we gewoon faillissement aanvragen.” Maar daar zat een hele Franse aandeelhoudersstructuur achter met daarachter ergens hele belangrijke Franse mensen. Ik zat met de voorzitter van de Raad van Bestuur van Nederland, een Fransman, in een kamer. Ik zei “Volgens mij moeten we hiermee stoppen.” Dat had hij nog nooit gehoord van iemand die dus iets anders zei dan hij. Ik was 24 en een meisje. Die man ontplofte werkelijk bijna. Ik denk dat ik net niet ontslagen ben op dat moment, maar ik deed het toen dus ook al.
Jeroen: Was je dan bang of vond je het eigenlijk prachtig? Of allebei?
Annerie: Geen van beide. Ik vond het gewoon. Ik zag wat er gebeurde met dat bedrijf.
Jeroen: En als er iemand ontploft, dat doet toch wel iets met je? Of heb je gewoon heel veel lef?
Annerie: Ik dacht “Oeps, ik had dit niet moeten zeggen, geloof ik!” Een beetje op die manier. Ik was meer wat verrast. Ik was ook net aan het werk, dus het was ook de eerste keer dat het gebeurde. Ik dacht “Misschien moet ik ietsje voorzichtiger zijn met wat ik zeg en tegen wie.” Maar ik dacht “Ik meen het wel echt; ik denk dat het zo is.” Het bleek achteraf overigens ook te kloppen.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat je dan nog steeds zekerder wordt als het ook nog blijkt te kloppen en dat je een bepaald vertrouwen opbouwt.
Annerie: Precies, ja.
Jeroen: Je zei “Ik maak het nooit persoonlijk”, ik probeer het wel een klein beetje persoonlijk te maken, maar niet op de manier dat bedoeld was. Maar als we even helemaal teruggaan naar Annerie vroeger, wil je iets delen over hoe je bent opgegroeid?
Annerie: Ja, zeker. Dat is geen geheim. Mijn ouders zaten allebei in het onderwijs, die zijn natuurlijk in een hele andere tijd opgegroeid dan ik. Dus die konden niet echt gaan studeren, die zaten gewoon niet in een milieu waar dat financieel kon, maar ook niet waar dat heel erg automatisch was. Die hebben uiteindelijk wel gestudeerd, dus toen ze gingen werken hebben ze allebei nog een universitaire studie gedaan. Het waren twee onderwijzers, mijn vader is uiteindelijk opgegroeid tot directeur van een onderwijsinstituut. Mijn moeder heeft een hele carrière in het onderwijs gemaakt, ook altijd fulltime gewerkt. Ze is uiteindelijk nog iets heel anders gaan doen, haar eigen bedrijf begonnen met teksten schrijven. Ze was Neerlandica, daar was ze vreselijk goed in. Daar werd ze waanzinnig om gewaardeerd.
Jeroen: Hoe werd je opgevoed als je twee onderwijzers als ouders hebt?
Annerie: Dat is best ingewikkeld! Ik heb ook bij allebei in de klas gezeten, dat is echt heel ingewikkeld. Het is heel grappig hoe je als kind reageert op die dingen. Ik noemde mijn vader wel ‘meester’ en mijn moeder noemde ik ‘mama’. Ik kreeg het niet voor elkaar om haar ‘juf’ te noemen in de klas. Ik vond het niet gaaf, uiteindelijk heb ik ook gezegd “Laat mij maar in een andere klas zitten.” Wat er namelijk gebeurt is dat zij bang zijn jou voor te trekken, dus ze zijn best wel streng. En, by the way, alle andere leraren op school ook. Maar iedereen denkt dat je altijd wordt voorgetrokken. Ook daar wordt je al niet populair van.
Jeroen: Mooi verwoord! Wel interessant dat je je vader ‘meester’ noemde en je moeder ‘mama’. Qua opvoeding, wat zijn belangrijke dingen die je hebt meegekregen aan normen en waarden? Wat was belangrijk bij jullie thuis?
Annerie: Een paar dingen waren bij ons heel belangrijk. Wat echt heel diep zit bij mijn vader en mijn moeder, dus ook bij mij, is dat alle mensen gelijk zijn. De koning, die is nooit over de vloer geweest, maar als die over de vloer gekomen zou zijn zou die totaal niet anders behandeld zijn dan de huishoudster. Dat was zelfs niet iets waarover gesproken werd; het was zo evident dat je iedereen gelijk behandelt. Dat heeft mij wel heel erg gevormd. Het andere wat heel belangrijk bij ons was was eerlijkheid en openheid en transparantie. Ik ben heel erg opgevoed met “Eerlijkheid duurt het langst.” Het heeft ook heel lang geduurd voordat ik het echt begreep wat dat betekende, want dat werd wel heel vaak hardop gezegd. Maar dat waren wel hele belangrijke dingen bij ons thuis.
Jeroen: Wat bedoel je daarmee, dat het lang duurde voordat je begreep wat het was?
Annerie: Eerlijkheid duurt het langst, ik heb het heel lang geïnterpreteerd als dat het heel lang duurt voordat je eerlijk kan zijn. Maar wat het eigenlijk betekent is dat als je eerlijk bent je daar heel lang iets mee bereikt.
Jeroen: Ja, dat is mooi. Waar ben je opgegroeid? Waar was het?
Annerie: In Geldermalsen.
Jeroen: Heb je broers en zussen?
Annerie: Nee.
Jeroen: Je bent dus alleen?
Annerie: Alleen, ja.
Jeroen: Wist je al jong wat je wilde gaan doen qua studie, bijvoorbeeld? Wilde je überhaupt gaan studeren? Want je had nog niet meteen het voorbeeld, later dus wel.
Annerie: Jawel, ze hebben gestudeerd en op mij was de druk heel erg groot. Ik moest echt studeren. Als ik gezegd had “Dat lijkt me niet zo leuk”, dat was onbespreekbaar geweest. Maar ik wilde zelf ook studeren, ik wist ook niet beter. Het was het logische pad om te gaan studeren. Ik dacht, toen ik 16-17 was, dat ik diplomaat wilde worden. Gelukkig is dat niet gelukt want ik ben er volstrekt ongeschikt voor. Maar ik dacht echt dat ik diplomaat wilde worden want ik vond de grote wereld heel interessant, ik vond vooral geopolitieke vraagstukken heel interessant. Dus ik ben begonnen met politicologie te gaan studeren, want dat was in die tijd gewoon de opmaat naar het diplomatenklasje. Na anderhalf jaar kwam ik tot de conclusie dat het diplomatenklasje in die tijd echt nog niet gewend was aan vrouwen, dus die kans was heel erg klein. Toen ben ik er internationaal recht bij gaan doen, ik dacht “Als ik nu mijn papieren verbeter heb ik misschien nog een kans.” Toen vond ik rechten zo leuk dat ik uiteindelijk ondernemingsrecht ben gaan studeren en toen ben ik volstrekt toevallig bij een bank verzeild geraakt. Gelukkig ben ik daardoor nooit diplomaat geworden.
Jeroen: Dat geluk is er waarschijnlijk omdat je precies zegt wat je denkt en dat is in diplomacy niet altijd even handig.
Annerie: Ik challenge de status quo, dat is niet superhandig als je diplomaat bent.
Jeroen: Nee, ook als je dat combineert met tegen iedereen precies hetzelfde behandelen. Of je nu een president of iemand anders bent.
Annerie: Precies. Ik ben er echt niet voor geschikt. Die protocollen en zo moet je niet bij mij doen.
Jeroen: Mooi hoe je dat verwoord! Hoe was je studententijd? Hoe omschrijf je dat?
Annerie: Ik vond studeren niet leuk. Ik heb echt een hele leuke studententijd gehad. Ik ben lid geworden van een vereniging, ook daar niet het gebruikelijke pad, maar een ander soort vereniging met gemengde disputen, ietsje progressiever in die tijd. Dat was hartstikke leuk en heel gezellig. Maar ik vond studeren niet leuk. Ik vond het vervelende van studeren, of je je vakken haalt en of je goede cijfers haalt is alleen belangrijk voor jezelf. Je ouders vinden het belangrijk, maar voor de rest, voor helemaal niemand in de wereld is het belangrijk of voegt het iets toe dat jij dat doet. Dus ik vond het te geïsoleerd, denk ik. Ik had niet het gevoel dat ik daarmee iets voor iemand kon betekenen of ik dat papiertje nu wel of niet haalde. Het was dus alleen maar belangrijk dat je weet dat je het nodig hebt om bepaalde banen te krijgen waar je dat dan wel mee kan. Maar ik vond studeren zelf echt vervelend.
Jeroen: Maar is het dan terecht dat we toch nog steeds in het gros van het aannemen van mensen ook daarnaar kijken? Of is dat niet terecht?
Annerie: Ik denk het wel. Gek genoeg, het heeft me wel heel veel geleerd. De inhoudelijke kant is beperkt relevant, maar je leert een manier van denken, een manier van logica opbouwen, een manier vanuit allerlei invalshoeken – want dat doe je met research, zeker op een universiteit – naar een probleem kijken, waarvan ik denk dat het verschrikkelijk belangrijk is. Daarom denk ik dat die vorming verschrikkelijk goed is, dat we daarop selecteren, want dat heb je heel erg nodig. Ik heb rechten gestudeerd, er zijn echt onderdelen van het bancaire vak waar het echt heel erg handig is als je dat gestudeerd hebt. Je kunt heel makkelijk contracten lezen, zeker als je deals doet, dan heb je zulke dikke contracten. Dat helpt enorm. Ik heb echt heel regelmatig dat ik denk “Wat ben ik blij dat ik dit gestudeerd heb, want nu snap ik deze context. Ik snap het allemaal.” Maar in the end is dat niet relevant. Dat wetboek dat toen gold is inmiddels al 30 keer herschreven. Dus de factual kennis, de feiten, is niet relevant. Wat relevant is is de manier van denken en overigens ook de sociale vorming in die hele periode is verschrikkelijk belangrijk. Dat is wel de stoomcursus waardoor je klaar bent voor het bedrijfsleven, bijvoorbeeld, of voor banen.
Jeroen: Ja. Dus aan de ene kant zeg jij eigenlijk – dat zijn even mijn woorden – dat het best een egocentrische tijd is, je bent daarmee bezig. Tegelijkertijd is het supersociaal, dat is het helemaal niet, maar eerder naast de studie. Toch leer je door dat abstracte denken dat het wel weer cruciaal is in het aannamebeleid, ook bij ING om toch wel te laten zien dat je het papiertje hebt. Of zeg je “Ik zou ook wel iemand in mijn team aannemen die zijn middelbare school niet eens heeft afgemaakt”?
Annerie: Ja, als die wel dat denkvermogen heeft. Ergens moet je het wel opdoen. Het papiertje interesseert mij echt niet, maar wel “Kun je dit abstractieniveau pakken, kun je op deze manier dingen analyseren? Kun je langs de sociale kant omgaan met mensen?” De manier van denken heb je echt nodig, zeker in grotere bedrijven.
Jeroen: Daar kan ik me iets bij voorstellen. Je zei “Compleet random kwam ik terecht in het bankwezen.” Hoe ging dat dan praktisch?
Annerie: Ik heb heel veel gewerkt tijdens mijn studie, want ik vond studeren echt heel vervelend. Dus ik ging heel veel werken tijdens mijn studie en op een gegeven moment kreeg ik echt een leuk baantje, dan zat ik op een trading afdeling van een oliemaatschappij. We handelden propaan en butaan. Toen hadden we nog nauwelijks computers, dus er ging een gigantisch bord aan de muur waar de koers van de dollar en van de olie werd bijgehouden. Ik moest iedere dag een pinnetje in dat bord prikken om dus die koers te laten zien. Nu gaat dat allemaal wat anders, maar dat was toen zo. Maar ik sprak ook heel veel met klanten en ik deed wat meer de afhandeling, ik deed nog niet echt de handel. Maar ik vond het geweldig, dat commerciële en deals doen. Ik vond het helemaal fantastisch. Toen ik afstudeerde wist ik één ding heel erg zeker, dat ik een commerciële functie wilde. Ik vond het ook internationaal heel spannend, dus ik wilde ook graag iets internationaals doen. Ik had als eerste mijn rechtenstudie afgemaakt en op een gegeven moment kreeg ik een uitzendbaantje aangeboden voor zes weken bij een bank om de zekerheden administratie in het computersysteem te zetten. Dat was echt geen interessant baantje, maar het was voor het eerst dat ik al die aktes waar ik heel veel over geleerd had door mijn vingers kon krijgen. Ik dacht “Dat is toch wel heel gaaf.” Dat was voor zes weken, ik dacht “Wat leuk, dat gaan we doen.” Dat bleek een project te zijn voor studenten voor acht, daar stonden computers en kasten vol met dossiers en daar moesten wij dus iets mee. Vervolgens – dat was onderdeel van de juridische afdeling – keek er echt niemand naar ons om, ze zeiden “Hier heb je het allemaal, regel het.” Ik pakte het projectmanagement vrij natuurlijk op. We hadden op een gegeven moment een systeem staan en de afspraken gemaakt, “Jij doet dit, jij doet dat.” Toen zeiden ze op een gegeven moment “We willen je houden.” Toen zei ik “Nou, dat weet ik echt niet helemaal zeker. Ik vind dit namelijk niet interessant.” Bovendien was inmiddels aangekondigd dat de Nederlandse Credietbank overgenomen zou worden door Crédit Lyonnais. Ik zei “Dan ben ik de laatste die erin komt en de eerste die er uitvliegt, laten we hier gewoon niet aan beginnen.” “Nee, we willen je echt houden.” Ik zei “Ik heb ook echt helemaal geen zin in de juridische afdeling, ik wil iets commercieels. Dit moet je gewoon niet willen.” “Nee, we willen je echt houden.” Uiteindelijk zeiden ze “Praat dan met de organisatie-adviseur die de fusie begeleidt.” En die zegt op een gegeven moment tegen mij “Annerie, zeg maar wat je wil, dan zoeken wij er wel een baan bij.” Ik zei “Ik wil een commerciële baan, internationaal, ik heb rechten gestudeerd, internationale betrekkingen bij politicologie, internationaal recht, Nederlands recht, ondernemersrecht, ik heb een aantal vakken bedrijfseconomie gedaan. Ik wil alles kunnen combineren.” Ik dacht oprecht “Dan ben ik er nu wel vanaf, van deze vraag!” Toen zei die man “Dan weet ik wat jij moet worden.” Ik zei “Oké, spannend!” Hij zei “Loop maar mee, ik ga je voorstellen aan het Hoofd Corporate Clients, want dat is volgens mij wat jij moet gaan doen.” Ik sprak met haar – ‘haar’, in die tijd – en ik had echt zoiets van “Dit is geweldig!” Ze zei “Ik wil je heel graag hebben. Ik heb nu even geen baan”, ze belde een week later “Ik heb een vacature, wil je komen?” Zo is het begonnen.
Jeroen: Wat een prachtig verhaal, geweldig hoe je het vertelt met zoveel enthousiasme! Waar ik nu wel nieuwsgierig naar ben, even als vervolgvraag, blijkbaar zagen ze heel veel in jou. Waarom, waar zat dat in, denk je?
Annerie: Goede vraag.
Jeroen: Ik zou het aan hen moeten vragen.
Annerie: Precies. Je valt natuurlijk al op omdat ik zoiets had van “Het kan niet zo zijn dat we hier met zes man in een hok zitten en niemand vertelt wat we moeten doen. We zullen een paar afspraken moeten maken.” Dus ik heb kennelijk van nature de leiding daar genomen om te zorgen dat we een projectstructuur kregen en dat zien mensen. Dus daar begint het natuurlijk al mee. Ik denk dat ik iemand ben die vrij makkelijk connecties maakt met mensen. Daardoor creëer je een gevoel voor jezelf bij mensen. Ik doe zelden dingen die ik echt vervelend vind, dus zelfs voor zo’n project kan ik nog wel een passie ontwikkelen als dat dan allemaal begint te lukken. Dan denk ik “Dat is wel gaaf!” Dus zo straal je energie uit. Ik denk dat het dat soort dingen zijn.
Jeroen: Dat is wel grappig, want ze hebben je wel een soort van ontdekt. Anders was je misschien helemaal niet in de bancaire sector terechtgekomen.
Annerie: Nee, die kans was echt zeer klein.
Jeroen: Waar was je dan heengegaan, denk je?
Annerie: Ik was er nog niet zo heel erg mee bezig. Ik wilde wel echt een bedrijf in. Ik denk dat ik ergens in een verkoopafdeling bij een bedrijf terecht was gekomen. Daar ben ik ook terechtgekomen, maar dan bij een bank!
Jeroen: Mooi! Heb je bepaalde mensen in je loopbaan gehad die heel cruciaal voor jou geweest zijn, zoals deze mevrouw die jou uiteindelijk aannam en de meneer/mevrouw die je wilde hebben? Zijn er nog andere mensen die heel belangrijk voor jou geweest zijn, waar je bijvoorbeeld veel van geleerd hebt?
Annerie: Ja. Het is niet zozeer dat ik zeg “Er is één persoon die mijn carrière echt helemaal bepaald heeft.” Er zijn op heel veel momenten mensen belangrijk voor mij geweest. Wat ik eerder al zei, voor mij is het heel belangrijk dat ik kan leren en ik heb, lang niet altijd, maar wel een aantal keren mensen gehad waar ik echt heel veel van geleerd heb. Dat is soms gewoon vakinhoudelijk geweest, soms ook op leiderschap. Maar het is altijd situationeel geweest. Op dat moment in mijn carrière was dit wat ik moest leren, of de stap die ik moest maken en had ik iemand die dat bracht. Ik heb wel vaak mensen gehad die in mij geloofden, dat helpt enorm. Ik heb mensen gehad die me echt heel veel vakinhoudelijk geleerd hebben. Maar het hoeft ook niet per se mijn directe leidinggevende te zijn. We hadden op een gegeven moment iemand, je wist dat als je daar met een kredietvoorstel naartoe ging, dat je compleet op de gril gelegd werd. Dus iedereen had echt zoiets van “Dan moet je goed voorbereid zijn en echt alles weten. Anders kom je er niet door.” Maar wat mij fascineerde was hoe hij een probleem ontleedde tot dingen waar ik nog niet over nagedacht had. Die manier van denken, daar heb ik verschrikkelijk veel van geleerd. Dat zijn van die dingen, is dat een leidinggevende geweest of een persoon geweest? Nee, maar op dat moment maakte het dat ik een enorme sprong kon maken in mijn eigen denken en hoe ik dus naar dingen kijk. Daar heb ik waanzinnig veel van geleerd.
Jeroen: Plan jij iets vooruit of kwam er na een aantal jaar een gevoel van “Ik zou weleens flink carrière kunnen gaan maken”?
Annerie: Ik ben geen carrièreplanner, maar dat komt ook omdat ik er nooit aan toe gekomen ben. Er kwam iedere keer weer iets voorbij waardoor ik dacht “Dat is wel gaaf!” Wat dat betreft zijn er echt wel redenen waarom ik zo lang bij ING ben. Er zijn echt momenten geweest waarop ik dacht “Ik ga toch geen tien jaar bij dezelfde werkgever zitten, ik moet nu weer iets anders.” Dan kwam ING weer met iets wat ik helemaal geweldig vond. ING is een bedrijf dat mensen best veel ruimte geeft. Mijn ervaring is dat het je de ruimte geeft om je eigen kansen te creëren. Ik heb gewoon heel vaak gezegd – challenge de status quo – “Volgens mij moeten we dit echt heel anders doen.” Op een gegeven moment was er iemand die zei “Weet je wat, Annerie? Ga het dan doen.” Dat is mij een aantal keren overkomen. Of ‘overkomen’, dat creëer je natuurlijk voor een stuk zelf. Maar ING is wel zo’n soort bedrijf. Als je een goed idee hebt en je krijgt daar twee mensen op mee, dan heb je een behoorlijke kans dat je het vervolgens mag gaan doen. Dat is eigenlijk het verhaal van mijn carrière geweest.
Jeroen: Dat is mooi! Ik had een vraag opgeschreven, en je hebt hem deels al beantwoord, maar ik ga hem toch nog stellen om het wellicht iets concreter te maken: Hoe vaak heb je gedacht “Ik ga weg bij ING, ik ga ergens anders werken” in die 28 jaar?
Annerie: Echt concreet vijf keer, denk ik.
Jeroen: Wanneer ontstond dat? Je hoeft niet heel specifiek te worden wanneer het was maar wat waren de triggers?
Annerie: In begin was het vooral het fenomeen tien jaar bij een bedrijf dat op je afkomt. The 7-year itch is wel een ding.
Jeroen: Bij dertig ook, trouwens?
Annerie: Misschien wel, ja! Ik praat daar niet over, normaal gesproken. Dat zijn de zinnen die je eruit moet knippen, ik heb het niet over zo lang. Ik zeg altijd dat ik opgehouden ben met tellen bij 25. Dat blijft ook zo.
Jeroen: Mooi!
Annerie: Voor mij zit het hem echt in het moment dat ik het gevoel heb dat ik niet veel meer leer, dat mijn leercurve vlak wordt. Dan ga ik nadenken over iets anders. Tot nu toe is het steeds ING geweest die het geboden heeft. Ik zal open zijn, ik praat ook weleens met andere bedrijven en als dat toevallig gevallen was op zo’n moment had dat kunnen gebeuren. Maar daar zit voor mij echt de crux. Op het moment dat mijn leercurve vlak wordt, dan moet ik iets anders.
Jeroen: Heb je bepaalde mensen die echt in je allergiezone zitten? Wat voor karaktereigenschappen hebben die mensen?
Annerie: Ik heb wel bepaalde types die in mijn allergie zitten. Ik heb dat weleens gehad met een PA die heel zachtaardig van karakter was maar ook heel veel moeite had met mijn energie. Dus als ik bij haar aan haar bureau kwam schrok ze bijna terug want er is altijd tumult om mij heen; het is nooit rustig. Als je voor mij werkt moet je het aankunnen dat er altijd beweging is. Er is altijd dynamiek, er gebeurt altijd iets. Dat vond zij eigenlijk helemaal niet prettig. Dus ik zat zeer in haar allergie, maar zij daarmee ook in de mijne. Ik had het gevoel dat ik daar echt op mijn tenen moest lopen en heel voorzichtig moest manoeuvreren. Dat vind ik onhandig. Ik kan heel slecht tegen mensen die op de persoon spelen, daar kan ik echt niet tegen. En die zijn er.
Jeroen: Overal waar veel mensen bij elkaar komen, dan moet je dat hebben. Als we kijken naar motivatie en je eigen motivatie, je zegt “Ik heb veel energie, er gebeurt altijd veel om me heen”, wat zit daarachter? Wat drijft jou om elke dag en elk jaar weer vol ervoor te gaan?
Annerie: Dat zijn twee dingen. De leercurve voor mij; leren leren. Ik vind het dus ook heel inspirerend, ik leer ook van mensen. Dus als ik met mensen praat krijg ik ideeën doordat ik met mensen praat die net een andere invalshoek hebben dan ik bedacht had. Daar groei je van, daar leer je van. Daar krijg ik heel veel inspiratie en motivatie van. Ik ben vrij resultaatgericht. Dus ik moet de impact kunnen zien van wat ik doe en naar doelen toe kunnen. Dat zijn dingen die mij ook enorm motiveren. Het is in zijn algemeenheid het woord ‘groei’. Dus groei van mezelf, maar ook groei van mensen om me heen. Ik kan waanzinnig genieten van iemand die zegt “Ik had nooit gedacht dat ik dit zou kunnen. Kijk nou eens wat ik gedaan heb!” It makes my week. Ik vind het fantastisch als dat gebeurt. Maar ook groei van een business, groei van klanten, mensen die hun doelen kunnen bereiken, die dromen hebben en waar je ze bij kan helpen om dat te bereiken, dat vind ik geweldig.
Jeroen: Dat is mooi! Dat gebeurt dus ook als je mensen die ruimte ook gaat geven. Want dat hoorde ik in het begin van het gesprek, dat ruimte geven belangrijk is. Doe jij dat dan ook in jouw teams?
Annerie: Ja. Ik probeer het in ieder geval te doen. Ik heb wel veel oog voor detail, maar ik hou niet van details managen. Dat helpt al, micro-managen. Ik verlies er energie op. Dat helpt. Ik kan het wel en ik doe het ook als het moet. Maar ik ben wel erg van het empoweren van mensen. Empoweren van mensen is natuurlijk een prachtig woord, het wordt heel veel gebruikt. Het heeft twee partijen. Ik kan wel iemand proberen te empoweren, maar mensen moeten ook de verantwoordelijkheid willen nemen. Vaak zie je dat mensen dat nog best heel spannend vinden. Ofwel lukt het je om mensen daadwerkelijk te empoweren zodat ze de verantwoordelijkheid nemen en er zelf voor gaan. Als je dat ziet gebeuren, ik heb het pas met een team gedaan, dat was eigenlijk een beetje toevallig. We hadden een hele nieuwe manier van werken binnen Neo die we net in de steigers aan het zetten waren en dat is echt een enorme omslag hoe je dat doet. Daar had iemand zich voor opgeworpen om te doen, die deed het geweldig en die ging weg. Die ging iets anders doen. Ik had iemand anders erop zitten die dat ook deed en die viel fysiek uit. Dus ik had ineens – met een deadline drie weken later – niemand meer die dat deed en ik had er zelf echt geen tijd voor. Bovendien wist ik het ook allemaal niet precies. Toen heb ik gewoon onder al mijn mensen gezegd “Dit is er aan het gebeuren, hebben er mensen zin om dit op te pakken en in dat gat te springen?” Vijf mensen meldden zich, ik vond het sowieso gaaf dat vijf mensen zich meldden. Het heeft pro’s en con’s. Ik dacht “Oké, vijf. Nu wil ik niemand teleurstellen want ze hebben allemaal hun hand opgestoken, maar vijf is ook best veel hiervoor. Hoe gaat dit werken?” Toen heb ik met hen gesproken. Het was een beetje mazzel, ik heb aan iedereen gevraagd “Welke rol zou jij dan in dit project willen hebben?”, ze vulden elkaar naadloos aan. Ik had die rollen niet eens per se bedacht, maar toen ik dat hoorde dacht ik “Hiermee heb ik het perfecte team.” Dus ik heb gezegd “Oké, ga het maar doen.” Ik heb één keer een half uur een kick-off met hen gehad en daarna heb ik ze nooit meer gezien; het draait als een zonnetje. Het gaat perfect. Als je ziet wat zij bereikt hebben in twee kwartalen, het is een kwartaal proces, echt totaal amazing! Dat is gewoon een empowered team dat zelf de verantwoordelijkheid pakt, wat zich gesteund voelt zonder dat ze mij de hele dag nodig hebben en dat gaat geweldig. Dat is echt een empowered team. Dan denk je “Wauw, de kracht van een empowered team, iedere keer dat je dat kan bereiken, dan zie je iets heel bijzonders gebeuren.”
Jeroen: Mooi verwoord! Dat zou al een antwoord kunnen zijn op mijn vervolgvraag, namelijk: Wat zijn dan concrete voorbeelden waar je heel trots op bent? Dit is al een mooi voorbeeld, zijn er nog andere dingen die nog dichter bij jou liggen waar jij zelf zegt “Door mij is dat gekomen en daar ben ik supertrots op”?
Annerie: Dit is van een paar jaar geleden. Waar ik met heel veel trots op terugkijk, voor mij is het heel belangrijk dat ik iets kan toevoegen voor anderen en dit is een moment waarop klanten gezegd hebben “Wauw, wat hier gebeurd is was heel belangrijk voor ons.” Dit gaat een om een tijd terug, dus ik was net Hoofd Corporate Clients geworden. Dat was voor mij een hele grote carrièrestap, ik sloeg in feite een laag over. Ineens had ik honderd mensen, die waren verantwoordelijk voor de relaties met de large corporates in Nederland. Alle AEX fondsen, je kent ze wel. Ik had daar een tijdje vanaf een afstand naar zitten kijken van hoe wij dat deden, want ik deed daarvoor Leverage Finance en dan financier je voor de grote Private Equity firms van de wereld, KKR, CVC, allemaal dat soort partijen. Dat professionaliteitsniveau daarvan is zo waanzinnig hoog dat je als bank, en als Leverage Finance team, die lat moet halen anders lig je er gewoon uit. Ik vond de discrepantie tussen hoe professioneel we daarmee werkten versus hoe we nog bezig waren op een hele ouderwetse manier met large corporates, dat vond ik zo groot. Daar zei ik af en toe wat van, “Dat moet echt anders.” Toen zei natuurlijk iemand op een gegeven moment “Annerie, ga het dan maar doen.” Toen werd ik baas Corporate Clients, toen had ik echt zoiets van “Dit moet echt anders. We gaan nog veel te veel met producten op pad, daar zit geen klant op te wachten. Een klant heeft een probleem en dat wil hij opgelost hebben. We moeten ons veel meer gaan verdiepen in de achtergrond van wat die klanten willen en daar vervolgens met de producten die we hebben oplossingen voor creëren.” Dat was een vrij grote draai, we gingen van product push naar solution selling. Ondertussen, ik was daar net goed mee bezig, we waren dat aan het uitrollen en we kregen de eerste kleine signaaltjes dat we misschien op de goede weg waren. Toen kwam dat bod op ABN-AMRO en ABN-AMRO was echt de number one in Nederland. Niet een beetje, maar met een gigantische afstand ten opzichte van ons als nummer twee in de markt toen. Daar werden allemaal onafhankelijke marktonderzoeken naar gedaan, 77% van de grote Nederlandse corporates zag ABN-AMRO als één van hun lead banken, 23% zag ING als één van hun lead banken. Wij waren de nummer twee in de markt. Dus zo groot was dat gat. Toen kwam dat bod van dat consortium waarmee ze natuurlijk in drie delen zouden worden opgesplitst. Als een bedrijf in de problemen kwam ging je naar ABN-AMRO en die losten het op. Zij zorgen ervoor dat er een herfinanciering kwam of whatever. Dus die bedrijven werden daar heel onrustig van, die hadden echt zoiets van “Wauw, als dit gaat gebeuren, wie zorg er dan voor ons als er problemen zijn?” We hadden een wat ander profiel in de markt en ze kwamen bij mij. Ze zeiden “Annerie, gaan jullie die rol van ABN-AMRO overnemen?” Gelukkig zei ik niet meteen in mijn enthousiasme “Oh ja, natuurlijk, dat doen we wel.” Gelukkig zei ik “We gaan daar eens over nadenken wat het eigenlijk betekent.”
Jeroen: Die diplomatiek.
Annerie: Ja, ik heb mijn momenten gehad. Niet heel veel, maar dit was er één. Toen zijn we gaan kijken “Wat moet er eigenlijk allemaal gebeuren als we dat willen overnemen?” Dat was echt heel veel. Bij ons was niemand media-getraind. Want journalisten gingen altijd naar ABN-AMRO voor comments in de krant. Dus kleine en grote dingen moest je gaan doen, dat zijn we samen gaan doen. We hebben daar ontzettend veel aan gedaan, heel hard aan gewerkt, enorm aan onze relaties gebouwd. Vervolgens kwam de crisis natuurlijk eroverheen, vervolgens kregen wij staatssteun, het was ook echt in dit huis behoorlijk moeilijk. In 2010 zeiden klanten tegen mij “Annerie, jullie hebben het echt gedaan. Wij hadden het ook aan de Rabo gevraagd”, wat ik niet wist op dat moment, “maar jullie hebben het echt gedaan. Terwijl jullie zelf in zulk zwaar weer zijn terechtgekomen, maar jullie hebben echt die rol overgenomen en het is zo belangrijk voor ons als Nederlands bedrijfsleven dat jullie dat gedaan hebben.” Daar ben ik waanzinnig trots op.
Jeroen: Mooi, dat kan ik me helemaal voorstellen! En nu ben je er misschien wel de grote speler in, by far.
Annerie: Ja, zeker!
Jeroen: Mooi! Ik wilde het ook even met je hebben: Als er dan iets gebeurt met de ING, groter dan waar jij mee bezig bent, je noemde net al de staatssteun periode, maar welke andere periode dan ook, banken hebben natuurlijk hopen over zich heen gekregen en nog steeds, of het nou gaat om topbeloningen of om derivaten, je kan de hele lijst opsommen. Ik kan er wel een tijd mee doorgaan. Maar wat doet het met jou? Want het is een club, je werkt er lang, je hebt een sterke verbondenheid met die organisatie en met de mensen, dat kan niet missen. Raakt je dat of neem je dat ook helemaal niet persoonlijk zoals je dingen niet persoonlijk maakt of raakt het je wel?
Annerie: Dat doet zoveel pijn als dat gebeurt. Het is natuurlijk een aantal keren gebeurd en het gaat echt dwars door je ziel heen, dit soort dingen. Je gelooft in een bedrijf, daarom werk je er zo lang, daarom stop je er zoveel energie in. Dan gebeurt er zoiets, ik denk dan ook wel “Welke rol heb ik hier eigenlijk in gespeeld?” en kan ik dan zeggen “Hier had ik niets mee te maken”? Dat kun je overigens zelden. Als je er echt goed op terugkijkt, zeker natuurlijk in wat meer Senior posities, maar ook in minder Senior posities, je bent er zelf toch ergens een deel van. Ik heb altijd wel gedacht “Als ik erop terugkijk had ik dit misschien echt anders moeten doen.” Misschien tegenstrijdig van wat ik eerder heb gezegd, voor mijzelf is het wel een grote learning geweest, ik heb soms de status quo wel gechallenged, maar niet heel persistent. Ik heb het wel een keer geroepen, maar ik heb me erbij neergelegd dat anderen er anders over dachten. Dat zijn wel grote leermomenten, dat moet je gewoon niet meer doen.
Jeroen: Achteraf ook, want toen wist je het natuurlijk niet altijd. Ik kan me helemaal voorstellen dat je denkt “Had ik maar langer door gepusht. Ik zag het wel, maar ik heb het maar één keer gezegd.”
Annerie: Precies! Ik had hier iets anders kunnen doen. Dat doet natuurlijk ook echt heel veel pijn, maar überhaupt geloof je in een bedrijf, je gelooft in een team, je gelooft in de mensen die er werken en dan gebeuren er toch wel hele heftige dingen. Dat doet zoveel pijn.
Jeroen: Hoe hoger je in de organisatie zit, hoe meer je ook van die top meekrijgt wat er gebeurt. Ik kan me voorstellen dat als je accountmanager en 12 hiërarchische lagen boven je gebeurt iets, dan ben je iets minder betrokken. Maar nu krijg je waarschijnlijk nog meer mee van de lijn van het bedrijf.
Annerie: Ja, je krijgt er meer van mee, maar aan de andere kant – zeker in commerciële functies – accountmanagers krijgen de hele ellende over zich heen en de medewerkers in de callcenters. De hele frustratie en agressie. Juist die mensen krijgen dat over zich heen, die er vaak echt werkelijk pak noch deel aan hadden. Ook dat doet pijn. Je weet dat de mensen die op zo’n moment het meest in de frontlinie staan eigenlijk de mensen zijn die daar echt niet verantwoordelijk voor zijn. Ook dat doet echt heel veel pijn. Als management ga je veel met je mensen in gesprek, je hebt allemaal sessies gehad waar mensen gewoon huilend in een auditorium met 150 man zitten. Echt heel heftig.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen. Ik heb nu tussen de zeventig en de tachtig mensen mogen interviewen. Eén vraag die ik altijd stel is: Heb je tips voor mensen die beginnen met werken, specifiek in de financiële sector? Wat zou je hen meegeven?
Annerie: Mijn eerste tip is altijd voor iedereen: Ga iets doen waar je energie van krijgt en passie voor voelt. Ga niet iets doen omdat je denkt dat je daarmee meer gaat verdienen of betere carrièrekansen hebt. Je beste carrièrekansen ontstaan als je iets doet waar je passie voor hebt, want dan steek je er veel energie in. Dat zien mensen, dan kun je je allerbeste zelf laten zien. Als je iets gaat doen waarvan je denkt “Ik vind het eigenlijk stomvervelend, maar het staat goed op mijn cv”, dan laat je je beste zelf niet zien en dan maak je dus ook geen carrière. Want mensen merken dat. Dat is mijn allerbelangrijkste tip: Ga voor iets waarvoor je echt passie hebt.
Jeroen: Denk je dat het veel gebeurt dat mensen dat niet doen?
Annerie: Ja, dat gebeurt wel.
Jeroen: Denk je dat zelfs de meeste mensen dat doen? Dat ze toch voor veiligheid gaan, risicomijdend, of iets wat past, of iets wat vader of moeder al deden? Of denk je toch dat meer en meer mensen vanuit passie keuzes maken? Ik had laatst een gesprek met iemand en die zei “13% van de wereldbevolking krijgt, maar echt veel enthousiasme uit hun werk”, die echt veel voldoening eruit halen. Ik schrok me rot, dat is wel heel laag.
Annerie: Ik ben bang dat dat weleens zou kunnen kloppen. Ik heb ook dit soort onderzoeken wel gezien en ik merk het ook wel, dan krijg ik mensen en die zeggen “Annerie, ik wil een keer met jou praten over wat jij nou denkt van mijn carrière. Wat moet ik nou gaan doen?” Dat gebeurt ook vrij regelmatig. Ik zeg altijd dit soort dingen. Ik heb zo vaak mensen die tegen me zeggen “Ik ben zo blij dat je dit zegt want ik heb het aan vijf mensen gevraagd en die zeiden “Als je carrière wil maken in dit bedrijf moet je toch een keer die stap maken en die stap maken”, maar ik heb daar helemaal geen zin in, het lijkt me helemaal niet leuk. Dan zit ik daar en dan zegt iedereen “Dat hoef je maar twee jaar te doen”, maar stel dat het er vijf worden en dan zit ik daar vijf jaar iets te doen wat ik niet leuk vind.” Ik zei “Dat moet je gewoon echt niet doen. Ga doen waar je passie voor hebt.” Dus ik ben bang dat er ook vaak een ander advies gegeven wordt, dat het weleens inderdaad een hele kleine groep kan zijn die echt dingen doet die ze heel erg leuk vinden.
Jeroen: Mijn ervaring is altijd dat mensen adviezen geven vanuit hun eigen ervaring en dat kan heel relevant zijn, maar het kan ook superirrelevant zijn voor jezelf. Want je hebt een hele andere beleving, je hebt voor andere dingen passie.
Annerie: Ja, maar het zit vaak ook wel in systemen bij bedrijven, dat er ook gewoon plannen liggen: Mensen moeten dit en dit en dit aan ervaring hebben, want anders kan het niet gebeuren. Dus dat creëert dit natuurlijk ook wel een beetje. Ik denk dat het wel kan kloppen en er zijn ook heel veel mensen die hun happiness uit iets anders dan hun baan halen. Die zeggen “Mijn baan is er voor mijn hypotheek en mijn happiness haal ik uit een hobby.” Dat is overigens ook helemaal prima.
Jeroen: Is dat zo? Want dat is wel een heel groot gedeelte van je leven.
Annerie: Ja, maar het is mensen hun eigen keuze. Als dat voor hun zo is, dan is dat voor hun zo. Daar heb ik geen oordeel over. Het andere is ook wel, wat ik zelf ook wel geleerd heb: Je ben echt verantwoordelijk voor je eigen happiness, maar je kunt je happiness op heel veel plekken vinden. Je komt soms in een baan waarvan je denkt “Het was niet het boxje zoals dat boxje Hoofd Innovatie in dat organogrammetje.” Maar je kunt er wel heel veel van maken. Mijn ervaring is echt wel dat als je bij jezelf blijft en vanuit jezelf blijft redeneren “Wat kan ik hiervan maken?”, dan kun je er iets supergaaf van maken. Het hangt vooral echt van je eigen instelling af. Als je een baan ingaat van “Ik vind het eigenlijk helemaal niks, maar ik moet het een paar jaar doen”, dan wordt het ook echt helemaal niks. Als je erin gaat van “Ik had misschien liever die andere baan gehad, maar ik ga hier ook iets van maken”, dan wordt het vanzelf beter.
Jeroen: Zoals je zei, mensen voelen natuurlijk direct of je iets met passie doet of niet en of je het echt leuk vindt of niet. Je kunt wel zeggen “Ik vind het ontzettend leuk wat ik doe”, dat zeggen vaak mensen en dan denk ik “Ik wel dat dat helemaal niet waar is.” Op 80-90% van het gesprek heb ik altijd een pleaser en een teaser bij Leaders in Finance. Ik begin altijd even met de teaser en dan kunnen we daarna ontspannen bij de pleaser.
Annerie: Ik dacht dat we die teaser al wel gehad hadden met alle drama’s rond de ING van het afgelopen jaar!
Jeroen: Het valt mee, hoor. Het is niet aan mij om dat te beoordelen. Maar misschien kun je hier eens naar kijken, dat is: Innovatieve bedrijven zoals Adyen, een mooi voorbeeld in Nederland, die nu grotere marktkapitalisatie hebben dan ING en ABN-AMRO samen, ABN-AMRO en ING zijn kleiner dan Adyen. Dat zou ook wel prima kunnen voortkomen uit een Nederlandse grootbank? Met andere woorden: Een organisatie die uiteindelijk veel groter wordt dan de organisatie die hem ooit als baby heeft gestart. Wat vind je van deze stelling?
Annerie: Dat is echt een hele gemene vraag om aan het Hoofd Innovatie van ING te stellen.
Jeroen: Het is een teaser.
Annerie: Ik moet natuurlijk zeggen “Ja, hoor. Ik denk dat het kan.” Want dat is natuurlijk wel mijn baan; het is wat er van mij verwacht wordt om een paar grote bedrijven te creëren of grote nieuwe businesses voor ING te creëren. Zou Adyen zo groot zijn kunnen worden als ze uit een bank waren voortgekomen? Waarschijnlijk niet. Ik denk dat de vrijheid die ze bij de start hadden om hun eigen pad te kiezen en hun eigen keuzes te maken cruciaal was om zo groot te worden, om in gaten te springen en gewoon wat randen op te zoeken die je als bank niet kan opzoeken. Ook de cultuurverschillen zijn best wel heel groot. Hier moet je toch ergens een keer in het stramien passen. Voor sommige dingen kan dat prima zijn, dingen die wij aan het ontwikkelen zijn, soms heeft het er toch echt wel baat bij. Het KYC-voorbeeld dat ik eerder gaf, dat is in feite gewoon een veilige kluis waar bedrijven hun corporate documentation kunnen organiseren. Het feit dat dat volgens onze IT-policies gebouwd is, geeft klanten vertrouwen dat het veilig is. Er zijn onderdelen waarin het echt wel waarde heeft, maar ik denk dat je in ieder geval heel veel meer unicorns gaat zien die niet in een groot bedrijf zijn begonnen dan misschien de uitzonderingen op de regel die dat wel zijn.
Jeroen: Dat is een mooi antwoord. Toch was het niet per se wat ik verwacht had. Jullie werken met iets van 200 bedrijven, geloof ik, waar jullie dan wel op een vorm bij betrokken zijn, maar ook geregeld als equity houder. Dat kan natuurlijk ook gebeuren, dat je ergens een minderheidsbelang hebt, maar dat het gewoon een gigantische club wordt.
Annerie: Precies, dat kan. Dat hoop je natuurlijk ook en dat probeer je ook te creëren. Wij investeren in principe in bedrijven waar we een strategisch belang bij hebben, maar dat hebben zij ook bij ons. Wij zijn dan vaak de eerste grote bank of het eerste grote bedrijf waar ze een contract mee krijgen, dat maakt voor waarderingen nogal veel uit. Maar ook voor hun groeipotentieel, want het is een soort keurmerk. Als ING het geïntegreerd heeft in haar systemen, dan zal er wel iets in zitten. Anders doet ING dat niet. Daarom investeren we dan ook vaak, dan zeggen we “Dat is prima, maar jullie worden groot door ons als eerste klant te hebben. Dan willen we ook mee in de upside. Maar dan helpen we je ook zowel met ons logo als ook met ons geld om groter te worden en meer markten aan te boren.” Dus in die zin, die strategische combinatie kan absoluut maken dat je onderdeel bent van het creëren van een unicorn, maar dat is een minderheidsbelang. Dus het zit ook niet helemaal in het keurslijf van de bank. Het kan zijn eigen cultuur hebben, het kan zijn eigen snelheid hebben. Dat is gewoon heel belangrijk.
Jeroen: Mooi! Leuke en mooie antwoorden. Aan de pleasende kant, heb jij een bepaald boek? Je zei in het voorgesprek dat je veel boeken hebt.
Annerie: Ik heb heel veel boeken, ja.
Jeroen: Dat suggereert dat je veel leest.
Annerie: Ook dat. Ik lees minder dan ik zou willen, want ik heb er te weinig tijd voor. Maar ik lees echt wel heel veel. Ik heb een werkkamer, dit is het voor het eerst dat ik op kantoor ben, waar ik bijna anderhalf jaar vanuit gewerkt heb. Achter mij staat dus een enorme boekenkast en die is wat iconisch aan het worden binnen ING. Want iedereen ziet mij met op de achtergrond dus die enorme boekenkast.
Jeroen: Ze denken dat het een foto is, maar het is echt.
Annerie: Precies. Er zijn echt mensen die weleens gevraagd hebben “Trek er even een boek uit, dan kan ik zien dat het echt is.” Dat heb ik ook weleens gedaan. Maar het is een echte boekenkast. Ik lees heel veel boeken. Ik heb niet zozeer één boek waarvan ik zeg “Dit is de leidraad van mijn hele leven of carrière.” Ook dit is vrij situationeel. Ik ben op dit moment heel erg bezig met twee boeken. Het ene gaat over leiderschap, dat heb ik uit maar daar herlees ik stukken uit. Op dit moment ben ik er heel erg mee bezig, dat is het boek No rules rules van Reed Hastings, de CEO van Netflix. Dat vind ik een onwaarschijnlijk fascinerend boek, want iedereen zegt alleen maar over Netflix “No rules rules.” Dus er zijn geen regels binnen Netflix. Maar die is veel te simpel. Als je ziet wat zij voor een systeem gecreëerd hebben waardoor de ruimte ontstaat om geen regels te hebben, dat is echt heel bijzonder. Daar zitten heel veel elementen in, ik ben natuurlijk een nieuwe afdeling aan het bouwen, dus ik kan heel veel lessen trekken uit hoe zij dit gedaan hebben. Ik vind dat buitengewoon inspirerend, hoe ze begonnen zijn met vooral te zorgen dat je toptalenten hebt. Als je toptalenten hebt die verantwoordelijkheid willen pakken, die ruimte willen hebben, empowered willen zijn en de keerzijde ervan pakken, daarmee kun je zeggen “Dan hoef ik minder regels te hebben want die pakken zelf hun verantwoordelijkheid wel.” Dan krijgen ze een hele sterke cultuur, ongelofelijk fascinerend, ook vanuit een innovatieperspectief waarin ze echt zoeken naar een mening die tegengesteld is. Ze hebben heel veel zelf beslissingsvrijheid, maar ze moeten een zekere peergroup altijd om input hebben gevraagd en ze moeten op zoek naar iemand die tegen het voorstel is. Waarom dan? Zeker vanuit het innovatieperspectief is dat natuurlijk echt cruciaal dat je in staat bent om dat te doen. Ik vind het echt een geweldig interessant boek.
Jeroen: Gaaf!
Annerie: Dus daar ben ik in deze omstandigheden heel erg mee bezig.
Jeroen: Dat kan ik me voorstellen. Ik ga hem meenemen naar Terschelling. Ik ken het niet.
Annerie: Het is echt geweldig.
Jeroen: En je wilde nog een ander boek noemen?
Annerie: Het andere boek is veel praktischer, dat ben ik nu aan het lezen. Dat is Monetising innovation. Dus we zitten nu met een aantal innovaties die we naar de markt gaan brengen. Dan krijg je de volgende vraag: Hoe ziet zo’n pricing model er eigenlijk uit? Want wat we nu aan het doen zijn is dat we software gaan verkopen. Dat is vrij nieuw voor een bank. Hoe doe je dat eigenlijk? Dus ook dat soort dingen lees ik dan.
Jeroen: En niet-zakelijke dingen? Wat lees je dan?
Annerie: Dat hangt ervan af. Tijdens de vakantie begin ik met thrillers, want dan ben ik gewoon echt moe en dan wil ik makkelijk te lezen boeken lezen waarvan het niet erg is als ik volgende dag vergeten ben wat er in het vorige hoofdstuk stond. Dan begin ik met dat soort boeken. Meestal de tweede week pak ik iets van literatuur. Niet veel, maar af en toe. Meestal is het één boek in een vakantie. Dan lees ik wel hele diverse dingen om nieuwe schrijvers te ontdekken. De laatste week is altijd voor businessboeken om mezelf te inspireren “Wat ga ik volgende week doen als ik weer op kantoor kom?”
Jeroen: Wat mooi dat je er structuur in hebt wat je gaat lezen op vakantie. Schitterend! Tot slot: Hoe organiseer jij werk en privé? Want je bent altijd heel druk geweest met je werk en nog steeds. Dat kan niet missen, nu zeker met een heleboel mensen die je aanstuurde in het verleden met al die corporate deals. Hoe manage je dat, want je hebt een gezin?
Annerie: Mijn kinderen zijn nu het huis uit, dus het is een heel stuk makkelijker geworden moet ik eerlijk zeggen. Mijn man heeft ook altijd een grote carrière gemaakt. Dat was best veel plannen. Daar begint het echt mee; in het weekend de agenda’s trekken, wie is er wanneer? We hebben heel bewust gekozen om geen au pair te nemen omdat we van ons allebei weten dat we dan geen rem meer op werken hebben. We wilden per se gewoon echt aandacht aan onze kinderen kunnen besteden. Door de week was er altijd ‘s avonds iemand thuis, maar zelden allebei. In het weekend besteed je meer tijd thuis, maar in het weekend is er ook altijd een deel werk. Plannen is megabelangrijk. Wat je met name in die jonge jaren van de kinderen wegcijfert is jezelf. Dus me-time schiet er zwaar bij in. Het is werk, kinderen, huwelijk en daarna tien jaar even niets. Dan komt er langzaamaan weer iets terug. Dat is vanuit mijn perspectief hoe ik werk oké, want voor mij is werk mijn me-time. Ik doe iets waar ik passie voor heb, waar ik heel veel energie van krijg. Dat is genoeg op dat moment. Ik kan ook heel makkelijk switchen; ik kan echt thuis zijn met de kinderen en dan heb ik een zakelijk telefoontje en dan ben ik all business. Daarna leg ik de telefoon neer en ben ik het helemaal kwijt en ben ik er echt weer voor de kinderen, dat helpt. Ik heb dat op die manier altijd goed weten te balanceren. Toen de kinderen klein waren heb ik heel lang parttime gewerkt, zeker in die tijd was dat al stoer als je als vrouw parttime ging werken in plaats van thuis ging zitten. Ik werkte drie dagen, zelfs in dealomgevingen. Dat is een kwestie van plannen. Ik werkte vijf dagen als ik midden in een deal zat, maar als we aan het pitchen waren voor dingen en er weinig te doen was, dan werkte ik ook weleens twee dagen. Het is dus heel veel plannen, achtervang hebben, organiseren en keuzes maken voor jezelf. “Het is nu niet druk op het werk? Prima, dan besteed ik wat meer tijd aan het gezin. Is het wel druk? Dan ben ik daar even.”
Jeroen: Extreem herkenbaar, een aantal dingen. Maar dat terzijde. Hoe blijf je fit, mentaal en fysiek?
Annerie: Heel veel hardlopen. Ik loop heel graag hard.
Jeroen: Lange afstanden, korte afstanden?
Annerie: Ik heb nu een paar halve marathons gelopen en ik vind dat lange lopen echt heerlijk. Ik zet ook geen muziek op; ik hoor de vogels, ik hoor de stilte om me heen. Ik hoor het ruizen van de bladeren. Dat is heerlijk.
Jeroen: Dan zie ik je bij de marathon van Amsterdam dit jaar?
Annerie: Misschien wel!
Jeroen: Dat zou mooi zijn, laat het me weten als je het gaat doen. Ik ben er in ieder geval.
Annerie: Ik ben aan het trainen, maar het zou mijn eerste worden en ik moet nog even kijken of ik zo ver kom. Ik denk het wel.
Jeroen: Je haalt het sowieso, dat is het punt niet, maar jij wil waarschijnlijk wel de tijd neerzetten. Dat is een ander verhaal.
Annerie: Ik heb niet heel veel talent, ik ben vrij realistisch in mijn eigen verwachtingen!
Jeroen: Voordat ik je ga bedanken, ik heb de ruimte gekregen om heel veel aan je te mogen vragen waarvoor dank, is er nog iets waarvan je zegt “Dat had ik toch graag nog even willen zeggen” of “Jammer dat je dat niet gevraagd hebt”?
Annerie: Dat vind ik altijd hele lastige vragen. Het is heerlijk om weer eens mensen te zien. Ik denk dat ik dat het afgelopen jaar het meest gemist heb. Het is gewoon een bizar jaar geweest. Heerlijk om vanmiddag ook weer op kantoor te zijn en een paar van mijn directe collega’s gezien te hebben. Ik heb mijn secretaresse voor het eerst in dik een jaar gezien. Het is fijn om ook weer interactie met mensen te hebben, want daar gaat het voor mij uiteindelijk toch het meeste om.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen! Ik had de mazzel dat ik steeds mensen in persoon op grote afstand mocht interviewen, vaak buiten in tuinen. Maar het was toch wel leuk, ik ben het helemaal met je eens. Ik wil je heel hartelijk danken voor je enorme openheid. Ik kreeg heel veel energie van dit gesprek om ook te luisteren naar alles wat je hebt verteld. Hartstikke leuk! Met dank aan Bocca Koffie, dat is een B-corps gecertificeerd bedrijf, krijg je zo nog een koffie bedankje. Nogmaals heel erg bedankt voor al je tijd!
Annerie: Ik vond het ontzettend leuk om te doen, ik vond het ook hele leuke vragen die uitnodigen tot openheid. Dit soort dingen is altijd een wisselwerking. Dank voor het hele leuke gesprek!
Jeroen: Super, dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!