Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week is Chief Financial & Risk Officer bij een grote Nederlandse zorgverzekeraar met bijna twee miljoen klanten en een eigen vermogen van ruim anderhalf miljard euro. Hij durft vraagtekens te zetten bij de opzet van de sector, maar durft er ook trots op te zijn. “Soms wordt er makkelijk verwezen naar 25 jaar geleden en toen hadden we het ziekenfonds, maar toen waren er ook wachttijden. Wat een heel groot goed is in Nederland en wat je in het buitenland veel minder ziet, is dat iedereen hier het recht heeft op dezelfde zorg.” Waarom moet juist de zorgsector zich bezighouden met het milieu? “Ongeveer 7% van de CO₂-uitstoot komt uit de zorgsector. Het is natuurlijk best wel ironisch dat een sector die mensen beter maakt eigenlijk ook de mensheid weer ongezonder maakt.” En zijn doorzettingsvermogen zat er al vroeg in. “Om half vijf stond ik op en tussen zes en zeven zat ik dan in het zwembad, van maandag tot vrijdag, met maandag en woensdag en vrijdag ‘s avonds erbij.” Onze gast deze week is Dirk-Jan Sloots, CFRO bij coöperatie Menzis. Je host, wie anders dan Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast Dirk Jan Sloots, de Chief Financial & Risk Officer bij coöperatie Menzis. Welkom, Dirk Jan!
Dirk Jan: Dankjewel!
Jeroen: Fijn dat je er bent, hier in Driebergen. Hartstikke leuk! Voordat ik je verder zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger. Ik ben hen zeer dankbaar. En dan nu over naar mijn gast. Dirk Jan is de Chief Financial & Risk Officer bij coöperatie Menzis, zoals gezegd. Na zijn studies Econometrie en Actuariële Wetenschappen aan de universiteit van Groningen en de universiteit van Amsterdam begon hij zijn loopbaan bij PGGM. Daar bekleedde hij verschillende functies, waaronder die van Manager Pensioen en Product Actuariaat. Later ging hij als directeur aan de slag bij het inmiddels verkocht PGGM Schadeverzekeringen en leidde hij een driejarig veranderprogramma ‘Daadkrachtig vernieuwen’. Van 2016 tot 2019 fungeerde hij bij PGGM als directeur Finance & Control, voordat hij in 2019 de overstap naar Menzis maakte. Ook is hij lid van de Raad van Commissarissen van Vektis, VECOZO, lid van de Raad van Toezicht Vereniging van Zorgaanbieders voor Zorgcommunicatie en was hij van 2017 tot 2019 ook lid van de Raad van Commissarissen van Santiz Ziekenhuizen. Dirk Jan is tot slot 45 en woont samen met zijn vrouw en twee kinderen in Soest.
Dirk Jan: Klopt!
Jeroen: Een hele mond vol, zeker jouw nevenfuncties waren vrij ingewikkeld voor mij om uit te spreken, maar volgens mij ben ik er doorheen gekomen. Nogmaals, leuk dat je er bent. Wat ik heel fijn vind, ook al kent bijna iedereen de naam, maar waarschijnlijk weten ook heel veel mensen niet – inclusief ondergetekende – wat Menzis allemaal al doet. Ik vind het leuk om Menzis neer te zetten, te structureren, aan de hand van de verschillende stakeholders. Bij welke stakeholder zullen we eens beginnen, wat jou betreft?
Dirk Jan: Ik zou bij onze leden beginnen, onze klanten. Want uiteindelijk werken we voor onze klanten, dat zijn er bijna 1,9 miljoen. Voor al die klanten mogen wij zorgen dat er voldoende zorg is ingekocht en als iemand naar de huisarts wil of naar een specialist of naar de geestelijke gezondheidszorg, moet er voldoende zorg zijn. Dan kunnen ze naar de behandelende arts heen, en dat is een grote verantwoordelijkheid. Dus daar begint de stakeholder, wat mij betreft.
Jeroen: Ja, dat snap ik. Heb je vaak gedacht, “1,9 miljoen mensen, dat zijn zo ongelooflijk veel mensen”?
Dirk Jan: Ja. Zeker toen ik begon, 4,5 jaar geleden bij Menzis. Je telt ze niet, maar je kijkt naar 1,9 miljoen. Dat is vijftig keer de Amsterdamse arena vol. Dat is ontzettend veel. Dat voelt ook echt als een grote verantwoordelijkheid, want dat zijn heel veel mensen. De meeste klanten van ons wonen in Groningen, de Achterhoek, Twente en rondom Arnhem. Dat zijn eigenlijk onze kernregio’s. Daar woont ongeveer de helft van de mensen. De andere helft woont verspreid over het land. Het zijn er echt heel veel, we hebben een marktaandeel van ruim 10%.
Jeroen: Heel specifiek in die regio’s, je noemt ze leden. Je zei ook even klanten erbij, maar het zijn dus leden. Wat betekent dat?
Dirk Jan: We zijn een coöperatie, dus de coöperatie is van de leden. Het is ook opgericht als coöperatie en dat betekent dat wij als hoogste doel hebben zorgen dat de mensen de zorg krijgen die ze nodig hebben, en niet als hoogste doel om veel geld te verdienen. Uiteraard moeten wij ook geld verdienen, dat zit ook in mijn rol, om te zorgen dat de zorg betaalbaar te houden is. Maar onze leden, daar draait het in feite om. Daarom noem ik ze ‘leden’, heel bewust. Het zijn ook klanten van ons, want als je klant wordt, word je ook lid. Maar uiteindelijk spreken wij in termen van leden omdat dat ook iets zegt over de verbinding die we voelen met hen.
Jeroen: Ik vind het wel mooi hoe je even kort toelichtte waar geografisch de leden zitten. Dus de ene helft in die regio’s die benoemde en de andere helft verspreid over Nederland. Betekent dat ook dat nieuwe leden vaak uit die hoek komen? Is het mond-op-mond, of komt het juist random uit heel Nederland?
Dirk Jan: Je ziet eigenlijk dat de nieuwe leden meer uit heel Nederland komen, we zien dat nog wel instromen in onze kerngebieden, maar eigenlijk zie je dat die marktaandelen die historisch zijn ontstaan bij zorgverzekeraar ietsje verwateren. Het is een groot belang, ook voor ons, om die kerngebieden groot genoeg te houden qua marktaandeel. Dus we zijn wel specifiek bezig in onze kernregio’s om te laten zien welke meerwaarde wij daar hebben voor leden.
Jeroen: Duidelijk. Een andere stakeholder, je collega’s. Met hoeveel mensen bedienen jullie deze uiteindelijk 1,9 miljoen mensen?
Dirk Jan: Een hele belangrijke stakeholder. Ik zie ze niet als stakeholder, maar als collega. We hebben ongeveer 1300 collega’s over drie kantoren. In Wageningen hebben we het grootste kantoor, daarnaast in Enschede en Groningen. Uiteindelijk maken wij met z’n 1300 Menzis en moeten we ook zorgen dat wat we nu doen voor klanten wat goed is, we dat over een paar jaar nog steeds kunnen doen. Dus de energie en de inspiratie en de verandering zitten echt bij mijn 1300 collega’s.
Jeroen: En als je heel grofweg beschrijft waar nou de meeste mensen zitten, in welke onderdelen van het bedrijf zitten die?
Dirk Jan: Menzis heeft een aantal grote bedrijfsonderdelen. Ik denk dat er in de basis drie zijn. Eén is de polisadministratie, de declaraties, het uitbetalen, zorgen dat de telefoon wordt opgenomen, dat klanten en leden geholpen worden. Daar zitten de meeste collega’s van ons. Daarnaast hebben we een bedrijfsonderdeel, de IT. Die moet zorgen dat wij alle systemen op orde hebben, nu en in de toekomst. Dan zie je hele grote uitdagingen omdat ook de zorg digitaliseert. De wereld digitaliseert, cyber risico’s. Dus daar zie je heel veel ontwikkeling op dat vlak. En de laatste, en dat is natuurlijk ook één van onze belangrijke kerntaken, is onze zorginkoopafdeling. Die moet zorgen dat er voldoende zorg is ingekocht. Net als 1,9 miljoen mensen heel veel mensen zijn, kopen wij ook ongeveer voor tien miljard per jaar in, in ons verzekeringsbedrijf, in ons zorgkantoor. Dat zijn immense bedragen.
Jeroen: Daar ben jij als CFRO dus verantwoordelijk voor, samen met een hele magere Raad van Bestuur, jullie doen dit met z’n tweeën?
Dirk Jan: Ja.
Jeroen: Met Wouter Bos.
Dirk Jan: Ja, dat klopt. Wouter en ik zijn sinds twee jaar – sindsdien is Wouter aan boord – de Raad van Bestuur. Wij hebben de taken verdeeld. Je ziet dat Wouter meer bezig is met het stelsel, met de zorginkopen, met de strategie van Menzis. Je ziet mijn rol echt meer aan de bedrijfsvoeringskant en de digitalisering, aan de uitvoeringskant.
Jeroen: Toch hoor je niet vaak RvB’s van twee mensen. Is daar specifiek voor gekozen of is dat heel logisch hier?
Dirk Jan: Een verzekeraar moet minimaal twee RvB-leden hebben. Wij hebben er heel specifiek voor gekozen of eigenlijk onze RvC, om de RvB klein te houden, maar wel een directieteam daarbij te zetten. Dus wij hebben een soort directieraad, een exco, van vijf personen. De drie directeuren van de bedrijfsonderdelen die ik net noemde en de twee RvB-leden, met z’n vijven besturen we Menzis.
Jeroen: Niet echt heel uitgebreid, het is echt een klein clubje wat een grote groep mensen aanstuurt, en helemaal veel verantwoordelijkheid heeft, als je die bedragen en aantallen leden bij elkaar neemt.
Dirk Jan: Ja, absoluut. Maar ik vind het ook wel iets waar ik trots op ben. We zijn een relatief kleine organisatie van 1300 man. We hebben een kleine directieraad, we hebben ook een managementlaag en we hebben vooral ook veel zelfsturende teams. Dus we proberen ons ook als wat kleinere organisatie neer te zetten, iedereen kan over de vloer lopen. Dat is ook een kracht van Menzis, waar iedereen binding met elkaar heeft.
Jeroen: Stel, de komende jaren ga je van 1,9 miljoen naar 2,9 miljoen. Dat is waarschijnlijk vrij extreem, maar goed, voor het gedachte-experiment. Gaat het dan ook op dezelfde manier qua mensen meegroeien of zeg je, “Nee, dan kun je toch ook wel veel met techniek oplossen”?
Dirk Jan: Dat laatste. We hebben niet een specifieke groeiambitie bij Menzis, maar stel dat wij een stukje groter worden, zal dat niet direct betekenen dat we heel veel functies erbij krijgen. We zullen heel veel kunnen schalen. Ik denk met name, als je meer klanten krijgt, word je ook vaker gecontact. Daar heb je wel extra collega’s voor nodig. Maar ik denk dat ons model best heel schaalbaar is.
Jeroen: Helder. Een andere stakeholder zijn natuurlijk die plekken waar jullie zorg inkopen. Je had het net al over tien miljard, als ik het goed hoorde. Hoe is die relatie met al die partijen waar je zorg inkoopt? Hoe organiseer je dat? Laten we daar eens beginnen.
Dirk Jan: Dat is een hele interessante vraag. Het zijn hele belangrijke partijen voor ons. Want uiteindelijk leren wij geen zorg, we moeten zorg inkopen en uiteindelijk moeten onze leden behandeld worden bij deze zorgaanbieders, deze zorginstelling. Dat gebeurt best op een verschillende manier. Je kunt je voorstellen dat hele grote zorgaanbieders zoals ziekenhuizen, GGZ-instellingen daar echt een accountmanagement voor hebben. Daar hebben we vaste aanspreekpunten voor, daar zijn we ook regelmatig mee in dialoog om te kijken, “Hoe maken we de zorg beter?” En je ziet ook meer beroepsgroepen zoals de eerste lijn, de huisartsen, de fysiotherapeuten, de psychotherapeuten. Die contacteren we bijna digitaal. We kunnen niet bij 15.000 huisartsen langs. Dus daar heb je een andere relatie mee. Dat doe je vaak in een groep of in een provincie of in een regio, dat je daar afspraken mee maakt. Dus wij proberen zoveel mogelijk contact te hebben, maar wel passend bij ook de omvang en de manier waarop wij samenwerken. En die relatie is over het algemeen best heel goed. Vaak hoor je in de pers tussen zorgverzekeraars en zorgaanbieders, “Het komt pas in de pers als er gedoe is.” Maar mijn ervaring zelf, als ik bij zorgaanbieders ben of ik ben in gesprek met hen, dat is vaak heel coöperatief. Wij hebben allebei hetzelfde doel, we hebben een andere rol in het stelsel, maar het doel is eigenlijk gewoon hetzelfde. We moeten zorgen dat die zorg geleverd blijft, en dat is best een uitdaging. Dus dat gaat heel goed en een aantal weken per jaar wordt het wat scherper. Dan moet we zorg inkopen, dan kunnen de leden overstappen. Dus dan wordt het soms wat positioneel, maar we proberen zoveel mogelijk op de relatie en in de samenwerking met zorgaanbieders te overleggen.
Jeroen: En bij de allergrootste partijen, daar ken je de mensen natuurlijk zelf, zoals je zelf al zei. Die 15.000 huisartsen, daar wordt het gewoon weer proportioneel ingericht. Maar hoe belangrijk zijn relaties daar dan nog? Of is dat helemaal dicht geprotocolleerd?
Dirk Jan: Nee, die relaties zijn wel heel belangrijk. Je ziet dat huisartsen, om dat voorbeeld te nemen, zich ook weer onderling organiseren. Dus we hebben altijd aanspreekpunten bij groepen huisartsen, bij regio’s, bij kringen, zoals dat soms ook wel genoemd wordt. Dus het is wat verder op afstand, maar ook juist daar is het belangrijk om wel te weten wat er gebeurt. Dus we proberen ook wel af en toe mee te lopen om te horen wat er gebeurt. Als wij een besluit nemen, wat betekent dat dan voor die zorgaanbieder? Dat is ontzettend belangrijk. Want wij moeten heel veel beleid vormen, we moeten producten aanpassen en dat doen we natuurlijk allemaal vanuit de kennis die we hebben. Maar de echte kennis over hoe de zorg geleverd wordt, die zit niet bij ons, maar bij die zorgaanbieder. Dus feeling houden is enorm belangrijk.
Jeroen: Je zegt, “Een paar weken per jaar wordt het wat spannender, dan moet er onderhandeld worden, dan gaat het natuurlijk ook over de centen.” Zijn jullie daar dan als Raad van Bestuur ook nog bij die echt hele grote contracten heel direct zelf betrokken?
Dirk Jan: Dat is wel indirect, zeker in mijn rol. Wouter is daar af en toe wat meer bij betrokken. Maar je we hebben een directeur Zorg en we hebben regiomanagers, die hebben echt de directe contacten, die weten ook zorginhoudelijk wat we afspreken met die verschillende partijen. Als het escaleert of we moeten een keer aan tafel zitten, komen we aan tafel. Maar we willen dat ook zo laag mogelijk in de organisatie houden en eigenlijk meer op de relatie zitten en het grotere plaatje en de lange termijn dan dat wij jaarlijks in zo’n onderhandeltraject terechtkomen.
Jeroen: Er zijn natuurlijk meer partijen actief zoals jullie in die markt. Is er nou felle concurrentie?
Dirk Jan: Ja en nee. Ik denk dat er hele felle concurrentie is op het gebied van: wie doet het het slimste? Wie heeft zijn proposities het beste voor elkaar? Wie zorgt nou dat hij goede leden aan zich bindt of überhaupt kan groeien? Ik denk dat er ook concurrentie is af en toe op: wie betaalt welke prijs? Dat kun je net iets slimmer doen. En aan de andere kant is er enorm veel samenwerking. Toen ik overstapte vanuit de pensioensector naar de zorgverzekeringsector viel me dat echt op. We hebben Zorgverzekeraars Nederland ook toevallig hier in Zeist-Driebergen. We hebben hele goede contacten om te zorgen dat we met name de zorginfrastructuur met elkaar delen. Want we hebben er niets aan in Nederland om vanuit tien zorgverzekeraars alle tien wat anders te verzinnen over hoe we gegevens uitwisselen, hoe we de modelcontracten maken, hoe we landelijk met VWS aan het overleggen zijn. Dus waar het kan, werken we samen. Maar waar het moet en waar we elkaar scherp moeten houden, daar zijn we echt concurrenten en daar zijn we ook heel zuiver in. Dat vind ik echt leuk om te zien.
Jeroen: Dus het is echt marktwerking?
Dirk Jan: Absoluut.
Jeroen: Dat is er echt, en tegelijkertijd zijn er inderdaad, zoals je zegt, natuurlijk zoveel dingen waar je elkaar misschien helemaal niet wil concurreren, omdat niemand er beter van wordt als je daarop concurreert. Tenminste, dat lijkt mij zo. Als je aan het inkopen bent, iets als zorg is zo ingewikkeld. Als je zegt, “Ik wil een kilo meel”, dan heb je verschillend meel met kwaliteit. Maar dat is nog extreem simpel vergeleken met zorginkopen, kan ik me zo voorstellen. Dat lijkt me ongelooflijk complex. Hoeveel moet je wel niet weten om dat goed te kunnen doen?
Dirk Jan: Dat is inderdaad complex. Je moet er veel van weten, dat merk ik ook aan collega’s die de zorginkoop doen. Je moet echt wel een paar jaar meelopen om de finesses te kennen. Dat geldt overigens ook aan de kant van de zorgaanbieders. Want je contracteert een zorgaanbieder, maar daar zit een hele keten achter met hulpmiddelleveranciers, met catering, met parkeren. We hebben het allemaal gezien met covid. Dus dat is best ingewikkeld. Voordat je weet, “Dit zijn de punten waar we op moeten onderhandelen en andere niet”, daar moet je even wat kennis voor hebben.
Jeroen: Ik kan me zo voorstellen, als je niet al te veel kennis hebt, ga je vooral op de prijs zitten. Ik kan me er niet aan onttrekken dat het ook heel erg om kwaliteit gaat hier.
Dirk Jan: Ja, kwaliteit en toegang. We hebben het heel vaak over prijs en over die premie, maar de uitdagingen die we de komende jaren krijgen, zitten veel meer op de toegankelijkheid van zorg. Heb ik een huisarts? Kan ik naar een spoedeisende hulp? Als ik ouder word, is er een plek voor mij? Dat zijn echt belangrijke vraagstukken, en dan gaat het niet alleen maar over prijs, dat is wat je vaak hoort, maar het gaat echt over grotere bewegingen. Die proberen we ook in te zetten. Toch is dat soms lastig. Want ook vanuit mijn rol, uiteindelijk moet ik aan het einde van het jaar ook een jaarrekening opleveren. Dat moet de instelling ook, de financiële directeur of de bestuurders daar. Dus in een jaar moet het goed passen, maar je moet ook vooral die blik over verder hebben. Want het probleem hier is nog relatief klein, het wordt nog steeds groter in de toekomst.
Jeroen: Vertel? Want dat haakt mooi in op de stakeholder maatschappij. Hoe staan we er als Nederland voor? Het probleem wordt steeds groter, ik las op je website dat meer dan honderd miljard in de begroting staat. Dat bedoel je vooral, toch? Dat de groep die zorg nodig heeft steeds groter wordt en dat de bedragen die ermee gemoeid zijn ook steeds groter worden.
Dirk Jan: Op een paar plekken zie je dat er steeds meer geld moet komen. Er zit nu ongeveer € 7000 per persoon in de begroting in Nederland. Dus dat is ruim honderd miljard. Dat spreek je heel snel uit, maar als je dat vergelijkt met onderwijs, defensie, sociale zekerheid, et cetera, dan zijn dat enorme bedragen. En elk jaar wordt dat meer. Dus daar moeten we goed op letten, dat is ook een politiek besluit hoeveel geld we willen uitgeven in de zorg in Nederland. Een ander element dat nog veel meer naar voren komen op dit moment is bijvoorbeeld arbeidsmarkt schaarste. Hoe gaat het daarmee verder? Hoe zorgen we dat de toegankelijkheid van zorg ook gewaarborgd blijft? Dat zijn wel uitdagingen die we met z’n allen – ik distantieer me daar niet van – heel lastig vinden om onder ogen te zien. We komen natuurlijk uit een tijd dat zorg beschikbaar was, er waren ook wel wachtlijsten, maar je ziet eigenlijk nu dat we soms wel geld hebben, maar we kunnen het niet uitgeven aan zorginkopen. Omdat er gewoon niemand is die het kan leveren. Ik denk dat dat wel een vraagstuk is, ook in de komende formatie die weer gaat komen, “Hoe doen we dat met z’n allen?”
Jeroen: Je zegt dat we eigenlijk net doen alsof het probleem niet zo groot is dat het is?
Dirk Jan: Ja.
Jeroen: Zijn we eigenlijk onze kop in het zand aan het steken?
Dirk Jan: Je zet dat heel scherp neer, maar ik denk wel dat dat zo is. We zien het met elkaar aankomen, we hebben het ook echt goed geregeld in Nederland, laten we dat ook wel zeggen. Als je internationaal kijkt, is het gewoon echt goed geregeld hier in Nederland qua zorg. Maar we hebben wel uitdagingen en die uitdagingen hebben we het afgelopen jaar met geld kunnen afkopen, om daar een keuze in te maken. En ik denk dat het punt komt dat dat niet meer kan. Dan krijg je wachtlijsten, dan krijg je ook politieke rumoeren, dat zie je nu ook gebeuren. Ik denk dat de komende jaren we echt moeten kiezen, want anders lopen wachtlijsten op, dan krijgen wij de zwarte piet, en soms moet je die rol pakken. Maar er ligt een groter vraagstuk wat wij ook met een andere stakeholder maatschappij, maar ook met politiek, wat we echt te bespreken hebben.
Jeroen: Je komt uit de pensioensector, daar hebben we natuurlijk een mega pensioenakkoord gezien met de wet toekomst pensioenen, een uitvloeisel daarvan. Moet hier ook een heel groot zorgakkoord gaan komen?
Dirk Jan: In feite hebben we een zorgakkoord liggen, dat hebben we twee jaar geleden gesloten met heel veel stakeholders. Het integrale zorgakkoord, dat is een wat technische term. Maar het gaat er eigenlijk om dat we met elkaar bewust zijn dat het zo niet langer kan. Daar staan een paar interessante dingen in, niet alleen dat geld dat we net hadden. Maar bijvoorbeeld ook de arbeidsmarkt, één op de zes mensen in Nederland werkt in de zorg. Als dat nog heel veel meer wordt, hebben we straks geen mensen meer die in andere sectoren kunnen werken naast dat geld. Dat is echt een vraag: hoe lossen we dat op? Eén van de beloftes die we hebben is digitalisering. We hebben gezien in de covid tijd dat er eigenlijk veel meer zorg digitaal kan dat we ooit gedacht hadden. Dat is iets waar we echt op door moeten. Moet je iedere keer naar de huisarts, moet je naar het ziekenhuis? Kan je het ook digitaal doen? Daar zit een grote belofte, maar daar zit ook een groot verandervraagstuk, hoe we dat inkopen. Dat is één van de vragen. Als je niet meer een dokter ziet, welke factuur kun je dan sturen naar de zorgverzekeraar? Tot de vraag van de arts die altijd gewend was om iemand te zien die nu iemand of afstand ziet. Hoe doe je dat? Die vragen moeten we echt door om te zorgen dat we die digitale zorg groot kunnen maken in Nederland.
Jeroen: Wordt spannend!
Dirk Jan: Zeker.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: In de voorbereiding proberen we altijd van internet te halen wat er over onze gast te vinden is. Het is al wel een tijd geleden, maar toen kocht je nog maar voor zeven miljard in, en ik hoor net dat het alweer tien is. Maar toen had je het erover van, “Zit ik daar maar 1% mis, dan is het dus 1% van dat bedrag”, dus tien miljoen. Je bent ook de Chief Risk Officer, het is natuurlijk een hele algemene vraag, maar hoe borg je dat al die risico’s enigszins gemanaged worden, met name ook deze financiële risico’s?
Dirk Jan: Dat borgen wij met afdelingen die we daarvoor hebben, een goede finance club, een goede risk club, om dat te inventariseren. We doen nu heel veel met scenariostudies. Dus we kijken, als we onze premies tellen of zorg inkopen, “Welke scenario’s zouden we kunnen tegenkomen? Als het zich daadwerkelijk voordoet, zijn we daar goed op voorbereid of lijden we dan verliezen?” Dat is het financiële, maar het tweede is misschien wel erger, hebben we dan onvoldoende zorg ingekocht? Dat is voor ons toch primair belangrijker dan het geld. Het geld moet oké zijn, maar dat is meer een randvoorwaarde dan een doel op zich. En zo doen we dat elk jaar en wat we ook doen, noemen ze een soort scenario game, om te kijken, “Wat doen onze concurrenten?” Dit is een veld, daar moest ik in het begin ook aan wennen, in de pensioensector zit geen concurrentie of nauwelijks. Dat zijn allemaal verplicht gestelde pensioenfondsen. Dus dan kijk je naar de buurman, die kan het beter. Maar daar loopt niemand van de ene naar de andere. En dat zie je bij zorgverzekeraars wel, dus wij kunnen bedenken wat we willen in onze scenario’s, maar als één van de concurrenten iets heel anders doet dan wij gedacht hadden, krijgen we misschien instroom of uitstroom van leden. Hoe gaan we daarmee om? Dus dat doen we heel uitgebreid, die scenariostudies. En uiteindelijk moeten we dan een risicoafweging maken. Eerst in de directieraad, Wouter en ik als Raad van Bestuur, en uiteindelijk moet onze Raad van Commissarissen daarin meegaan, snappen ze de afwegingen. En dan gaan we ervoor. Dat is altijd spannend, want we hebben eigenlijk maar één keer per jaar een moment dat we onze prijs kunnen bepalen. We weten in zes weken welke klanten blijven en welke leden erbij komen.
Jeroen: Dan kun je er redelijk snel naast zitten als er echt iets gebeurt op dat moment. Of je gooit een hele grote publiciteitscampagne eruit, ik weet het niet hoeveel mensen uiteindelijk echt switchen. Heb jij dat getal paraat?
Dirk Jan: Dat zijn er in Nederland toch ruim een miljoen per jaar, dat zijn er echt heel veel. Als dat maar een beetje gelijkmatig verspreid is over de markt, dan gaat het wel. Maar als je in één keer heel veel verzekerden erbij krijgt…
Jeroen: Heb je dat weleens gehad?
Dirk Jan: Een aantal jaar geleden, dat was voor mijn tijd, toen zijn er heel veel bijgekomen. En afgelopen jaar hebben we een keer behoorlijk wat verloren omdat we onze premie moesten verhogen. Dus ik heb dat meegemaakt. Maar dat heeft best wel impact, dat heeft natuurlijk impact op je zorginkoop, dat heeft impact op je financiële positie. Daar moet je goed rekening mee houden.
Jeroen: Wil je überhaupt graag groeien? Ik wil het zo nog even hebben over het systeem van coöperatie, maar willen jullie graag groeien, willen jullie graag naar drie miljoen?
Dirk Jan: Nee, we hebben niet een ambitie. Onze focus is dat we deze twee miljoen leden op een hele goede manier bedienen en dat we voor deze leden zorgen dat de zorg toegankelijk en betaalbaar blijft. Maar een echte groeiambitie hebben we niet. Dat is ook best wel ingewikkeld in deze sector. Het is een sector waar geen nieuw kapitaal in komt. Als CFRO zeg je normaal, “Ik heb een investeringsplan, wie wil mij financieren? Wil mijn aandeelhouder meer geld in de organisatie stoppen?” Dat kan niet in de zorg. Dus dat betekent dat onze solvabiliteit ook een gegeven is. Dan kunnen we ook een beetje meer verzekerden aantrekken, maar ook niet heel veel, omdat het dan toch het collectief in gevaar kan brengen.
Jeroen: Je bent dus vooral heel erg bezig met het managen dat er niet hele grote uitslagen zijn, op welk gebied dan ook?
Dirk Jan: Precies.
Jeroen: Dat klinkt als een redelijke samenvatting. Ik zei het al, ik wil het nog met je hebben over coöperatie. Maakt dat het nou heel anders, als je ook kijkt naar je concurrenten, zitten jullie daar anders in?
Dirk Jan: Ik denk niet heel anders dan onze concurrenten. De meeste zorgverzekeraars zijn coöperaties van oudsher. Ik denk dat dat wel heel veel zegt over de sector. Toen ik kwam, zei ik, “We zijn zorgverzekeraar, maar misschien wel meer zorg dan verzekeraar.” Dus wij doen het echt voor de mens. De mensen die bij Menzis werken, stellen ook de mens en de klant voorop, en niet zozeer dat geld.
Jeroen: Komt daar trouwens de naam vandaan?
Dirk Jan: Ja.
Jeroen: Menzis is van mensen, die naam is een jaar of twintig geleden ontstaan, toen ook dat nieuwe zorgverzekeraar stelsel is ontstaan. Dat zegt inderdaad echt iets over de mensen waarvoor wij zijn. Dat zegt wel iets, want wij hebben geen aandeelhouder, en in die zin ook geen druk om geld te verdienen jaar op jaar. We kunnen er ook voor kiezen om te investeren en langjarig dat weer terug te verdienen in onze premie. Dat doen we ook af en toe. Dus het zijn van een coöperatie helpt wel enorm.
Jeroen: Maar ik doelde ook een beetje op de niet-coöperatieve organisaties. Er zitten er natuurlijk ook wel bij die er misschien vanuit jouw perspectief – ik wil je niets in de mond leggen – wat agressiever of competitiever in zitten. Nog wat meer gericht op de prijs en misschien wat minder op kwaliteit. Ik weet het niet, maar dat zou zomaar kunnen. Onderschrijf je dat?
Dirk Jan: Dat gebeurt af en toe in de markt. Wat wij willen, je vatte het daarnet heel mooi samen, we willen niet gemiddeld zijn, maar we willen wel een evenwichtig bedrijf zijn, een evenwichtige ledenportefeuille, een evenwichtige financiële positie. Je ziet soms concurrenten die dan kiezen voor een specifieke doelgroep. Om toch wat meer winst te behalen, dat is dan weer een andere groep. Daar zijn wij niet voor, maar daar moeten we ons wel tegen indekken.
Jeroen: Helder. Dan naar jouw rol, hoe bevalt het jou als CFRO van deze organisatie?
Dirk Jan: Dat bevalt heel goed, het is een hele mooie organisatie. Toen ik 4,5 jaar geleden de overstap maakte, vond ik dat best een spannende stap, na 15-16 jaar in de pensioensector waar ik eigenlijk best veel kende. Ik dacht, “Hier zit ik ook wel goed.” Toen kwam Menzis langs, en eigenlijk is dat een hele mooie rol gebleken. De maatschappelijke opgave, het stelsel, is heel erg vergelijkbaar met de pensioenen. Wat ik wel heel mooi vind, is dat het lid veel dieper de organisatie ingaat. Ongeveer twee keer per jaar hebben de meeste mensen met zorg te maken in een bepaalde manier. Dat heb je met pensioenen veel minder. We zien echt op directieraad niveau ook terug, “Welke afwegingen maak je nou in vergoedingen? Wat doe je wel of niet? Had je coulance of niet?” Dat is wel heel mooi om te zien, en dat brengt het ook heel dichtbij. Wat ik gewoon heel leuk vind, is dat het enorm veel stakeholders zijn, waar je langsgelopen bent.
Jeroen: Ik heb er ook heel veel niet genoemd.
Dirk Jan: Precies! Dus je hebt heel veel inbedding in de maatschappij. Je kunt dus op heel veel plekken impact hebben. Dat vind ik wel heel mooi in mijn rol. Je kunt zeggen, “Je bent CFRO, je moet op de centen passen”, maar je hebt ook een rol in het landelijke netwerk. Je moet zorgen dat de digitalisering van zorg verder komt. We moeten zorgen dat gegevensuitwisseling verder komt. Dat zijn mooie thema’s waar je in je eentje niet zo ver komt, maar waar je met stakeholders – en dat zijn niet alleen zorgverzekeraars, maar juist ook heel veel zorgaanbieders en de overheid – gezamenlijk moet komen tot: wat is nou de koers van dit land? Dus het mooie is ook dat, ik merkte het ook de afgelopen vier jaar bij Menzis – je voor het eerst ook de zaadjes die je geplant hebt ziet, waar het terugkomt. En het mooie als je het hebt over stelsel en waar we naartoe gaan, waarschijnlijk zie je dingen over vijf tot tien jaar waar we nu mee bezig zijn. Dus ik ben ook benieuwd over vijf of tien jaar hoeveel van de ideeën waar we het nu over hebben uiteindelijk een plekje krijgen.
Jeroen: Mooi! Je noemt heel veel dingen waar ik allemaal zijpaadjes wil bewandelen. Ik kies er even twee. Eerst dat moment dat je zei, “Toen kwam Menzis voorbij”, kan je dat concreter maken? Hoe ging dat?
Dirk Jan: Ja, dat kan ik wel concreter maken. Een jaar of vijftien kwam ik bij PGGM en toen was ik ook aan het kijken van, “Wat is nou mijn next step?” Ik werd daar goed in begeleid vanuit PGGM en we kregen ook ruimte om te kijken om je wereld te verbreden. Toen ben ik in de Raad van Toezicht van twee ziekenhuizen terechtgekomen, dat noemde je net al in de introductie. Dat vond ik heel mooi om te doen. Ik weet wat een ziekenhuis is, maar als je in een Raad van Toezicht van een ziekenhuis komt, zie je het anders. Dat zijn echt enorme organisaties, hele logistieke processen, enorm veel protocollen. Dat vond ik ontzettend interessant. Ik weet nog, het was een keer een vrijdagmiddag en ik reed terug uit de achterhoek waar ik in de Raad van Toezicht van die ziekenhuizen zat. Toen belde iemand op, “Menzis heeft een positie.” Ze legden een beetje uit wat het was en toen dacht ik, “Dat is leuk, dat ga ik doen.”
Jeroen: Een headhunter?
Dirk Jan: Een headhunter, die belde mij op. Volgens mij heb ik een week later daar gesproken en twee weken later sprak ik Menzis. Dat was een enorme klik, ik had op dinsdag een gesprek en woensdagavond zat ik met de toenmalige CEO te lunchen van, “Gaan we dit samen doen?”
Jeroen: Dat is snel gegaan!
Dirk Jan: Het kan snel gaan.
Jeroen: Terwijl je lang ergens werkte, het was best een belangrijk moment in je carrière.
Dirk Jan: Ja, zeker. Dat was ook een spannend moment, maar op een gegeven moment denk je, “De wereld is groter.” Ik heb heel veel leuke dingen gedaan, maar die inspiratie die je krijgt uit gesprekken die je voert, eerst met zo’n headhunter en dan met een organisatie, daar voel je vrij snel de klik die er wel of niet is.
Jeroen: Maar je had dus al dat enigszins uitgezet door in die toezichtrollen te gaan zitten bij die ziekenhuizen. Was het ook jouw plan om deze kant op te bewegen, of was het echt om dat ernaast te doen?
Dirk Jan: Het plan was om het ernaast te doen, om eigenlijk sectoren anders dan de pensioensector beter te leren kennen. Ik zocht wel heel bewust op het snijvlak van politiek en maatschappelijk, privaat en publiek geld. Ik kwam in de zorg terecht, dat was relatief toevallig. Het had ook bij een woningbouwcoöperatie kunnen zijn.
Jeroen: Maar wel iets met een publieke link?
Dirk Jan: Absoluut, en ook wel een coöperatieve inslag. Ik zag mij wat minder snel werken bij hele commerciële organisaties. Dus de zorg was een beetje toeval, maar ook weer niet. PGGM werkt voor de zorg, dus daar was ook wel een kleine link. Dat de volgende stap echt in een bestuurlijke functie in de zorg was, dat was toeval. Maar achteraf kun je zeggen dat het een opstapje was.
Jeroen: Ja, the dots connect. Maar dat zie je alleen achteraf, niet op het moment dat je het zelf aan het doen bent. Een ander zijpaadje waar ik in wilde gaan, was dat je zei, “Nu kan ik na vier jaar ook een beetje zien wat er met mijn zaadjes die ik heb geplant gebeurd is.” Heb je een zaadje waarvan je zegt, “Dat kan ik delen”?
Dirk Jan: Ja, dat kan ik zeker delen. Als je kijkt naar de afgelopen vier jaar Menzis, toen ik een half jaar binnen was kwam de covid pandemie. Dus toen hebben we twee jaar thuisgezeten, dat was best wel een ingewikkelde tijd als nieuwe bestuurder om een organisatie te leiden. We zitten nu in een podcast, maar eigenlijk zat ik toen twee jaar in een podcast of in Teams of een soort toespraak naar de organisatie om te vertellen hoe we dat met z’n allen moesten gaan doen. Dat was heel leuk en goed om te doen. Maar je zag ook wel dat een aantal dingen in die covid periode echt bevroren werden voor de organisatie. Dus wat wij deden in nieuwe proposities, wat we deden in zorginkopen, je ging echt kijken naar het moment. In een crisis moet je handelen, maar het perspectief van, “Wat doen we over twee of drie jaar?”, was eigenlijk bijna helemaal weg. En na die crisis pakten we dat weer op. Dat kun je eigenlijk zien in Menzis in financieel resultaat, in resultaten rondom onze ledenaantallen, we hebben het goed opgepakt. Vorig jaar hebben we onze organisatie opnieuw ingericht, daar anders naar gekeken. We zijn bezig met onze vastgoedstrategie. Dus je ziet eigenlijk allemaal dingen die een paar jaar on hold stonden van toen ik begon als bestuurder, nu worden ze geïmplementeerd. Dat is ook ontzettend leuk om te zien, dat je ook resultaten ziet van waar je zo hard voor werkt.
Jeroen: Mooi hoe je dat verwoordt! De podcast in de covid tijd vond ik helemaal briljant, maar je hoorde mij ook lachen, geloof ik. Ik weet nog, toen ik zelf lang geleden bij ABN AMRO werkte, als ik dan snel na één of twee jaar wilde switchen naar een nieuwe baan, dan zeiden ze altijd, “Je moet wat langer blijven zitten, want dan kun je ook zien wat er allemaal van je werk terechtkomt”, jouw zaadje. Dat is aan de positieve kant. Maar dan zie je dus ook dingen die je zelf in gang hebt gezet waarvan je denkt, “Dat is niet zo’n succes”, dat werd dan vooral bij mij gezegd, “Dan kun je ook zien wat je allemaal hebt gedaan, terwijl je anders weg bent en iemand anders daar de negatieve vruchten van plukt.” Heb je dat zelf ook, waarvan je zegt, “Dat hebben we in gang gezet, maar dat is niet zo lekker van de grond gekomen”?
Dirk Jan: Die zijn er natuurlijk uiteraard ook bij. Dat vind ik ook je rol als bestuurder. Je moet ook dat risico durven nemen. Ik ben ook wel van de stijl van, “Laten we het proberen, laten we ook niet te lang praten, laten we een koers kiezen en als die koers niet de goede blijkt te zijn, moeten we bijsturen.” Natuurlijk zijn er wel dingen waarvan je keuzes maakt en denkt, “Achteraf pakt dat toch heel anders uit.”
Jeroen: Noem eens iets? Is er iets deelbaar, of is dat geheim?
Dirk Jan: Vaak hebben we wel te maken met keuzes die je maakt, ook in je commerciële proposities rondom het einde van het jaar. Je campagnes waarvan je denkt, “Dat is voor ons een nieuw perspectief”, en dan blijkt het niet zo te zijn. Dus daar zit wel enige concurrentiële vertrouwelijkheid in.
Jeroen: Daar kan ik me wel iets bij voorstellen.
Dirk Jan: Het zit wel vaak op dat soort elementen, dat je denkt, “We hebben een nieuwe propositie” of “We doen het eens even anders.” Dat pakt dan wat minder goed uit. Eén ding kan ik wel noemen, wat echt wel een worsteling is voor ons is ook de rol van vergelijkers in het stelsel van zorgverzekeraars, waar we zien dat steeds meer mensen overstappen via vergelijkers. Aan de ene kant is dat ontzettend goed, want vergelijkers kunnen ook gewoon inzichtelijk maken wat de verschillen zijn tussen de verschillende zorgverzekeringen en dat kunnen vaak consumenten en leden zelf niet. Aan de andere kant verdienen vergelijkers ontzettend veel geld aan het overstappen. Dat vinden we toch een dilemma als Menzis, want het gaat niet naar de zorg. Dus we proberen ook een beetje uit te kiemen van, “Waar zetten we nou vergelijkers voor in en waar niet?” Daar maak je soms keuzes in.
Jeroen: Is het überhaupt mogelijk om te vergelijken, omdat er zo ongelooflijk veel parameters zijn waar je naar moet kijken? Ik ben blij dat mijn vrouw jaarlijks kijkt waar we ons verzekerd hebben. Dat is dan een hoogopgeleid iemand, zeg je, “Dat is zo moeilijk om het echt goed te vergelijken”? Kan je überhaupt wel vergelijken op die manier?
Dirk Jan: Ik denk wel dat je kunt vergelijken. Ik denk dat je in een paar hoofdparameters, zoals je dat noemde, toch echt wel kunt zien wat de verschillen zijn in zorgverzekeringen. Dus ik denk dat het goed is dat er ook vergeleken wordt, dat is ook de bedoeling van dit stelsel en dat houdt ons ook scherp onderling. Dat vind ik ook heel goed aan dit stelsel, wat je wat minder bij de pensioenen zien. Of mensen wel bewuste overwegingen hebben bij keuzes, dat zie je soms niet.
Jeroen: Toch de prijs, primair.
Dirk Jan: Ja. Je ziet eigenlijk twee segmenten, je ziet primair op prijs en je ziet mensen die zorg nodig hebben primair op dekking. Dat komt soms niet altijd bij elkaar, soms weten mensen ook niet dat ze misschien zorg nodig hebben. Daarom zijn we ook met z’n allen solidair en verzekeren we de zorg die je nodig hebt. Maar we zien ook vaak klanten die dan voor het goedkoopste pakket zijn gegaan en dan hebben ze zorg nodig en dan wisten ze niet dat ze moesten bijbetalen. Dus het vergelijken kan wel, maar het is ook wel ingewikkeld. Dat realiseer ik me ook.
Jeroen: Ik wil het met je hebben over wat ik in ieder geval hoor, maar misschien heb ik het niet goed gehoord. Dan hoor ik het ook graag. Er zijn steeds meer mensen die achterlopen met het betalen van hun zorgpremies of het überhaupt niet meer kunnen bolwerken. Is dat inderdaad een groot probleem?
Dirk Jan: De achterstanden in de premies vallen relatief mee. Wat wij vooral merken in de covidperiode was dat de betalingen beter gingen dan daarvoor. Dus mensen haalden de achterstanden weer in. We zien wel een groep mensen die het echt moeilijk heeft om rond te komen. Dan heb je ook moeite om je zorgpremie te betalen, dus dat is wel een probleem. We proberen ook die groep leden te helpen met betalingsregelingen, soms ook samen met gemeentes en met banken en woningbouwcorporaties om te kijken, “Hoe kunnen we nou zo’n persoon of zo’n gezin helpen?” We zien het niet terug in de betalingsregelingen, maar we zien natuurlijk wel dat er steeds een grotere groep echt moeite heeft om rond te komen.
Jeroen: En dat gaat mijden, dus dat ze zeggen, “Ik ga niet naar de tandarts, want ik weet dat ik mijn eigen risico eerst moet opeten.”
Dirk Jan: Ja, dat gebeurt ook. En soms ook niet goed geïnformeerd zijn, dus vaak worden dat soort dingen ofwel vergoed in gemeentecollectieven die wij sluiten, dat mensen niet te veel in één keer hoeven te betalen.
Jeroen: Het is wel een groeiend probleem?
Dirk Jan: Ja.
Jeroen: Oké. En wat moet je daartegen doen?
Dirk Jan: Dan moet je met die groep waar we het net over hadden – en daar horen ook de deurwaarders bij die we helaas ook vaak spreken – kijken, “Hoe ga je op een goede manier daarmee om? Hoe zorg je ervoor dat jij niet veroorzaakt dat het probleem erger wordt”? Het is natuurlijk heel makkelijk te zeggen, “Dat instituut, financiële instelling, we sturen een aanmaning en als iemand niet reageert een mooie brief en dan nog een brief.” En uiteindelijk sta je bij de rechter, dat gebeurt ook wel, ook wel bij ons. Dan gaat het over € 100, € 200, en dan denk je, “Wat we als maatschappij kwijt zijn om dit met z’n allen doen, is veel meer dan dat we die persoon echt geholpen hadden.” Dus daar zit ook wel een dilemma.
Jeroen: Dat gaat dan nog om niet betalen, maar mensen die gewoon zorg mijden, breng dat maar eens in kaart. Dat weet je eigenlijk helemaal niet, en al helemaal niet wat daar de maatschappelijke/financiële consequenties van zijn, lijkt mij.
Dirk Jan: Ja, klopt.
Jeroen: Want uiteindelijk, als iemand daardoor laat naar de arts gaat en daardoor misschien een ziekte de kans krijgt die anders geen kans had gehad, even los van het drama voor die ene persoon, wordt het voor de maatschappij ook veel duurder, denk ik.
Dirk Jan: Absoluut. Dus zorgmijding is een vraagstuk. Zorgmijding is één, wat we ook zien – en dat is ook wel een feit in de kernregio’s waar wij groot zijn – is dat mensen ook langer wachten om naar artsen toe te gaan. Die denken, “We kijken het nog even aan, los ervan of er geld is.” En soms is dat niet het meest verstandige. Dus als maatschappij, maar ook als mens moeten we eens naar binnen kijken, “Wat is nou de grens tussen hoe we zorgen dat er niet te veel mensen in dat zorgsysteem komen?” Dat moeten we ook voorkomen, want dan verstopt het. En aan de andere kant de mensen die echt zorg nodig hebben, “Hoe zorgen we dat het systeem toegankelijk blijft?” Beide aspecten horen we mee te nemen.
Jeroen: Wat ik allemaal las over jou in de voorbereiding is dat je echt gericht bent op samen, dat je niet van het grote ego bent. Zo kom je op mij ook niet over, we kennen elkaar pas een uur, maar dat kan ik bevestigen. En wat je net ook aangaf, dat je graag in dat raakvlak met de publieke zaak bezig bent. Waar komt dat vandaan, jouw drive voor de publieke zaak?
Dirk Jan: Dat is een mooie vraag. Ik kom uit het noorden van het land, dat heb je misschien ook gelezen, ik heb daar een hele leuke jeugd gehad, twee ouders die in het onderwijs zaten en ook altijd wel een grote betrokkenheid gehad bij het verenigingsleven. Niet alleen in het gezin zelf, maar ik ben ook vanuit het idee opgevoed, “Je krijgt wat vanuit de maatschappij, maar je brengt ook iets.” Dat vind ik een groot goed, en of dat nou is in je werk of je corporatie, maar het geldt ook voor de sportvereniging. Daar ben je lid en daar doe je ook wat voor. Dat is me er met de paplepel ingegoten en dat vind ik ook heel mooi in mijn werk. Uiteindelijk is het natuurlijk enorm leuk werken bij Menzis en dat is een goede baan om te hebben, het is een leuke baan. Aan de andere kant heb je ook weer iets terug te doen aan de maatschappij. Dat is hoe ik erin zit en dat doe je beter samen dan alleen.
Jeroen: Je zei dat je ouders in het onderwijs werkten. Wat voor iets deden ze?
Dirk Jan: Mijn vader zat in het speciale onderwijs, toen heette dat Lom-onderwijs. Hij is inmiddels in de tachtig, dus dat is al een tijdje geleden. Dat vond ik wel heel bijzonder, want ik zat op een gewoon onderwijs, dan zat je met 25-30 kinderen in een klas. Hij had groepen van tien of twaalf kinderen en dan kwam hij redelijk moe thuis aan het einde van de dag. Dus dat was een heel ander type werk. Maar dat vond ik wel altijd indrukwekkend. Mijn moeder zat in het basisonderwijs, daar heeft ze lang gezeten.
Jeroen: Heb je zelf ooit gedacht, “Ik ga de onderwijskant op”?
Dirk Jan: Niet als onderwijzer zelf, ik vind het wel heel leuk om kennis te delen en samen ergens inhoudelijk aan te werken. Tijdens mijn tijd bij PGGM was één van mijn managers docent bij de UVA en die had af en toe mensen nodig voor een practicum en dat soort zaken, dan ging ik wel mee. Dus ik vind het wel leuk om samen iets te doen, te doceren, dus er zit nog wel iets van onderwijs in, maar ik zou niet morgen naar het onderwijs gaan.
Jeroen: Nee, precies! En het verenigingsleven, kan je dat concreet maken? Waren dat sportverenigingen waar jullie vroeger actief waren of was dat de kerk of iets anders?
Dirk Jan: Dat waren veel sportverenigingen, ik heb vroeger ontzettend veel gezwommen. Dat was eigenlijk mijn sport, en ik trainde ongeveer acht uur in de week. Ik kan het me nu amper meer voorstellen.
Jeroen: Over welke leeftijd hebben we het nu?
Dirk Jan: Een jaar of elf tot zestien. Om half vijf stond ik op en tussen zes en zeven zat ik dan in het zwembad van maandag tot vrijdag en maandag, woensdag en vrijdag ‘s avonds erbij.
Jeroen: Waar kwam die motivatie vandaan? Op die leeftijd, dat heeft niet iedereen.
Dirk Jan: Dat klopt. Er was een enorme drive om te presteren, om resultaten te halen. Dus ik heb dat best lang gedaan, ik zwom toen ook op een best aardig niveau, op nationaal niveau. Niet de allerbeste top, maar wel een beetje wat daarachter zat. Dus dat was heel leuk en dat heb ik tot mijn zestiende volgehouden. Toen werd de belangstelling voor andere dingen leuker, dat zal je ook snappen. Toen was het uitgaan ook leuk. Maar zo’n drive zat er wel in, om dat te doen. En nu nog steeds wel, niet meer zo fanatiek, maar ik tennis nog redelijk veel.
Jeroen: Kan je ook nog steeds snel zwemmen?
Dirk Jan: Ik kan nog steeds redelijk snel zwemmen. Ik doe het niet zo vaak meer, maar ik vind het wel heel leuk om te doen.
Jeroen: Wat doe je dan, wat voor afstanden?
Dirk Jan: Ik zwom meestal de 50, 100 en 200 meter en dan de rugslag en de vrije slag. Dat waren mijn afstanden.
Jeroen: Je begon ooit met dat zwemmen en dan komt er een punt dat je het dus vrij goed blijkt te kunnen, want anders ga je natuurlijk niet acht uur in de week zwemmen en op dat niveau zwemmen. Werd dat door de trainer zo gezien of zaten je ouders daarbij of had je dat zelf bedacht? Hoe ging dat?
Dirk Jan: Nee, ik denk dat dat toch door de trainers en de groep kwam. Wat ik heel leuk vond, het was ook gewoon echt een vriendengroep in die tijd. Dus er waren allemaal scholieren, eind basisschool, begin middelbare school. De ene zwom sneller dan de andere, maar we deden dat wel altijd met elkaar. We hadden toen ook altijd de verenigingscompetitie, dan ging je tegen andere clubs, dan ging je in de bus en dan ging je naar locaties in de provincie Groningen en Drenthe. Dat was wel heel leuk en dat triggert toch ook wel een soort competitiviteit, een soort prestatiedrang. Dat was leuk om te doen.
Jeroen: Zit dat competitieve in jou? Heb je trouwens nog broers en zussen?
Dirk Jan: Ik heb nog een zusje van twee jaar jonger.
Jeroen: Zat dat in het gezin of was wat meer Dirk Jan?
Dirk Jan: Mijn zusje had het ook wel een beetje, maar mijn ouders helemaal. Die hebben niet zitten pushen van, “Dit moet je doen, dat moet je laten.” Die gaven heel veel ruimte, maar die hebben niet zitten duwen van, “Doe dit nou wel” of “Doe dit nou niet.” Dat vond ik wel heel mooi, dat heb ik nu ook met mijn kinderen, ze mogen van alles, maar ze hoeven niets.
Jeroen: En als je met een beker thuiskwam, want je hebt waarschijnlijk wel wat wedstrijden gewonnen, waren ze wel trots?
Dirk Jan: Zeker, absoluut. Dan waren ze absoluut trots.
Jeroen: Wat mooi! Waar ben je eigenlijk opgegroeid in Groningen?
Dirk Jan: In Windschoten. Een klein stadje in Groningen, er woonden toen 20.000 inwoners, nu iets van een 18.000. Dus dat was een redelijk plattelandsstadje, dat was een soort kern voor de regio. Dus heel veel mensen uit de regio en het dorp eromheen kwamen naar Windschoten voor het onderwijs, voor de boodschappen, et cetera. Dus dat was een leuke plek om op te groeien.
Jeroen: En nu dus ook een belangrijke klantenbase van jou in het noorden, zei je. Ik weet niet of Windschoten eronder valt.
Dirk Jan: Dat vind ik wel heel leuk, dat heb ik ook gezegd toen – en dat zeg ik nog steeds als ik bij mensen ben – ik heb wel de tongval van onze kernregio’s. Dus het Groningse, dat gaat goed. Niet de taal, maar wel het goed verstaan en het Drentse en Twentse ook. Dat past mooi.
Jeroen: Ja, dat past zeker mooi! Bij mijn achternaam denken ze altijd dat het Fries is, maar het is Gronings. Dat is het plaatsje Broek, wat net op de grens ligt met Friesland. Maar goed, dat is even niet zo relevant, maar wel grappig!
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik ben benieuwd, als je op je jeugd terugkijkt, hoe typeer je het verder? Wat was belangrijk?
Dirk Jan: Ik denk waar we het net al over hadden. Belangrijk was je best doen, zorgen dat je doorzet, niet te snel stoppen. Je mag best zeggen dat je iets niet leuk vindt, maar wel een paar keer proberen voordat je echt wat anders gaat doen. Een harmonieus gezin, er was ruimte voor heel veel dingen, voor vakanties, voor ontspanning, voor sporten. Dat hebben we ook gedaan, de eerste achttien jaar van mijn leven. Dat was heel fijn om op terug te kijken.
Jeroen: Er zijn geen dingen gebeurd die een enorme impact op je gehad hebben?
Dirk Jan: Nee, in die periode niet.
Jeroen: En toen, hoe ging het verder? Je ging studeren in Groningen?
Dirk Jan: Uiteindelijk moest ik kiezen, en dat was natuurlijk net een keuze. PGGM en Menzis waren natuurlijk belangrijk in mijn carrière, maar toen was de keuze, “Hoe start je nou je schoolcarrière?” Dus ik ging naar de middelbare school in Windschoten en op een gegeven moment ging ik kiezen. Toen heb ik lang naar twee studies gekeken. Farmacie was één, dat zat al wel een beetje dicht tegen de zorg aan. En het tweede was econometrie, eigenlijk een combinatie van wiskunde-statistiek met economie. Uiteindelijk is het dat tweede geworden. Dat bleek ook in Groningen te kunnen, dus ik heb bijna vijf jaar in Groningen gewoond.
Jeroen: Wat sprak je daarin aan? Specifiek dat wiskundige, de getallen?
Dirk Jan: Ik denk het analytische. Ik ben niet een puur rekenwonder of wiskundige, maar ik vind het analytische, het kunnen vormgeven van bepaalde patronen in modellen en kunnen voorspellen van wat er zou kunnen gebeuren, de scenarioanalyse waar we het eerder over hadden, dat fascineerde mij wel. Ik had het idee dat ik dat kon met econometrie en dat is een redelijke brede studie, dus daarna kun je nog heel veel kanten op. Maar dat had ik ook wel met farmacie. Ik vond dat ook wel mooi, als je nou combinaties maakt van geneesmiddelen, van medicijnen, hoe zou je dan goede behandelingen kunnen vormgeven? Dus dat zat in beide. Het staat me eigenlijk niet enorm goed meer bij waarom het econometrie is geworden, maar ik ben wel heel blij met die keuze achteraf.
Jeroen: Je vond het een mooie studie?
Dirk Jan: Ja, ik vond het een hele mooie studie. Vooral de tweede helft, de eerste helft was pittig. Dat is veel echte statistiek en wiskunde en daar had ik ook wel discipline voor nodig om dat echt goed door te zetten. De jaren twee tot en met vijf waren enorm leuk met allerlei verbreding, actuariële vakken, econometrievakken, operation research. Dat is enorm leuk.
Jeroen: Ergens in een interview, ik heb even geen bron hierbij, zeg je, “Vooral de toepasbaarheid en de praktische kant van deze studie sprak me aan.”
Dirk Jan: Ja.
Jeroen: Dat was volgens mij een quote van jou.
Dirk Jan: Ja, dat zou ik inderdaad best gezegd kunnen hebben. Dat was vooral die tweede helft, dus ik vond het heel leuk. In die studie kwamen we ook veel logistieke processen tegen, fabrieken. In Groningen had je bijvoorbeeld veel kartonfabrieken, dan ging je kijken, “Hoe snij je nou het beste karton zodat je zoveel mogelijk opbrengsten haalt uit wat er geproduceerd wordt?” Dat waren natuurlijk wel leuke vraagstukken. Simulatievakken, levensverzekeringswiskunde. Dus dat waren praktische zaken waarvan ik dacht, “Daar kan ik ook echt wat mee.” Dat helpt wel voor mij om te zien, “Waar ben ik mee bezig en waar leidt het toe?”
Jeroen: Wat voor student was je verder, naast het studeren? Was je daar altijd mee bezig, was je een enorm feestbeest of ergens daartussenin?
Dirk Jan: Het was er ergens tussenin. Ik vond een feestje wel leuk, maar ik kan niet zeggen dat ik alleen maar gefeest heb in mijn studententijd. Ik was ook wel serieus en ik had zoiets van, “Ik moet zorgen dat mijn studie in ieder geval voldoende is, dan heb ik daarna ruimte om dingen te doen die ik echt leuk vind.”
Jeroen: Wat deed je verder daarnaast nog? Had je bijvoorbeeld ook bijbaantjes?
Dirk Jan: Ik heb het tennissen weer opgepakt, dus het zwemmen was afgelopen en daarna ben ik gaan tennissen.
Jeroen: Dat had je als kind ook al gedaan?
Dirk Jan: Ja, een beetje. Maar toen moest ik eigenlijk kiezen tussen tennis en zwemmen en toen werd het zwemmen, omdat daar natuurlijk ook heel veel tijd in ging. Dus ik ben weer wat gaan tennissen tijdens mijn studie. Dat heb ik best wel wat gedaan. We hadden niet een studentenvereniging, maar een studievereniging, waar we ook regelmatig mee op pad gingen.
Jeroen: Een genootschap, las ik ergens?
Dirk Jan: Ja, dat kwam later. Dit was de vestingvereniging in Groningen. Dus zo heb ik mij prima vermaakt.
Jeroen: Maar je had geen bijbaan verder?
Dirk Jan: Nee.
Jeroen: Dat was namelijk wel leuk om te vragen, dus vandaar. Hoe ging je toen verder? Want dan komt er een moment dat je moet gaan werken of wil gaan werken. Hoe is dat gelopen?
Dirk Jan: Wij eindigden onze studie nog met een stage, het laatste half jaar. En er stonden allemaal briefjes met stagevoorstellen op de faculteit. Ik deed econometrie en dan heb je het geluk dat er veel organisaties ook wel graag econometristen willen hebben voor stages en eventueel later dienstverbanden. Toen kwam ik daar PGGM tegen, die een mooie opdracht had. Daar ben ik naartoe gegaan, naar Zeist met de bus en de trein. Eigenlijk was dat een heel leuk gesprek en daar mocht ik stagelopen. Dat heb ik ongeveer een half jaar gedaan. Toen heb ik me verdiept in premiesystemen voor pensioenfondsen. Hoe kun je nou optimaal je premie vaststellen en niet voor één jaar, maar langjarig? Dat was heel leuk. Dat beviel, dus toen ben ik in Zeist blijven hangen bij PGGM en heel veel mooie functies mogen bekleden.
Jeroen: Doen ben je tijdens die stage ook al hier gaan wonen of ging je op en neer? Hoe ging dat?
Dirk Jan: Tijdens die stage ben ik gaan wonen in Utrecht. Mijn vrouw ging toen naar PWC in Utrecht, ze had daar een stageplek. Toen zijn we in Utrecht gaan wonen. Via-via kwamen we gelukkig aan een woonruimte, want het was ook al heel ingewikkeld 25 jaar geleden in Utrecht. Maar dat lukte gelukkig, en daar hebben we zes jaar gewoond met heel veel plezier. Op een gegeven moment wilden we iets groter wonen, een gezinnetje stichten. Op een gegeven moment kreeg ik ook wel moeite, we woonden veertien hoog in Utrecht, dat was toch wel anders dan ik opgevoed was in het Groningse waar ik kon voetballen in de tuin. Toen wilden we ook weer iets op de grond hebben en toen werd het Soest.
Jeroen: Ik heb toch het gevoel dat je ook wel een trotse Groninger bent, dus mis je het weleens?
Dirk Jan: Ik ben een trotse Groninger, ik vind ook altijd dat je je oorsprong niet moet verloochenen. Het is heel belangrijk om te weten waar je vandaan komt om te kijken waar je naartoe wil. Ik rij met heel veel plezier af en toe terug naar het Groningse. Ik heb niet een drang dat ik nou direct terug moet naar het noorden. Ik vind het hier ook mooi, ik moet zeggen dat ik wel bewust voor Soest heb gekozen en niet voor een huis in Utrecht. Ik vind het iets minder stedelijke en iets dorpse karakter ontzettend leuk. Ik ga met veel plezier terug, maar ik hoef er nog niet permanent naartoe.
Jeroen: Het hoofdkwartier van Menzis gaat nog niet naar Groningen verplaatsen, zo te horen, voor het lid van de Raad van Bestuur. Ik las wel in mijn voorbereiding dat je iets hebt gezegd van, “Ooit zou ik wel eens een landelijkere omgeving willen wonen in Twente of Drenthe op een woonboerderij.” Dat klopt wel, toch?
Dirk Jan: Ja, dat klopt. Soms word je weer eens herinnerd aan quotes uit interviews.
Jeroen: Leuk, hè?
Dirk Jan: Ja, dat is heel leuk. Maar dat klopt wel, ik woon hier met heel veel plezier. Volgend jaar gaat onze jongste naar de middelbare school en ik kan me zomaar voorstellen dat over een jaar of tien, als de kinderen uit huis gaan, dat wij nog een keer wat noordelijker willen wonen.
Jeroen: Vooral voor de ruime en de rust en iets minder file en dat soort dingen? Of is dat een invulling van mijn kant?
Dirk Jan: De ruimte en de rust. Ik vind ook de mentaliteit en het ritme van het leven daar ook iets rustiger dan hier. Het noaberschap, zoals dat zo mooi heet, zie je ook wat meer terug. Dus dat vind ik mooie kenmerken om misschien in de toekomst weer een keer tussen te gaan wonen.
Jeroen: We hebben altijd een pleaser en een teaser bij Leaders in Finance. De pleaser vraagt of je graag leest, of je een boek zou willen delen met ons. De teasende kant gaat terug richting het zakelijke. Daar hebben we opgeschreven: het systeem van zorg, hoe dat nu georganiseerd is – met name financieel, dit is toch Leaders in Finance – is gegroeid zoals het gegroeid is. Er zijn natuurlijk allerlei redenen hoe dat tot stand is gekomen in de geschiedenis. Maar als je nu opnieuw naar de tekentafel zou gaan, zou je nooit de verzekeraars erbij halen. Dan zou je het gewoon in de publieke begroting van de rijksbegroting zetten en helemaal niet met allemaal verzekeraars werken, dat maakt het allemaal ontzettend ingewikkeld. Ben je het daarmee eens?
Dirk Jan: Dat is nogal een stelling!
Jeroen: Ja, het is een teaser.
Dirk Jan: Als je nu tekent, ga je anders tekenen, daar ben ik het direct met je eens. Ik denk dat we ook complexiteit hebben geïntroduceerd, ook in dit stelsel, waar ook onvoldoende meerwaarde in zit. Dus de vraag die ik hardop durf te stellen, en Wouter ook weleens gedaan heeft in interviews is, “Heb je tien zorgverzekeraars nodig om de prikkel in het stelsel te krijgen wat we nodig hebben?” Dus ik denk dat je echt anders tekent. Ik denk dat je bij zorgaanbieders misschien ook op sommige plekken wel dingen anders tekent. Er zitten nu ook zorginstellingen op plekken waar ze historisch zijn gestart, maar als je opnieuw zou tekenen, zou je ze misschien ook niet meer op die plek tekenen. Dus af en toe een keer opnieuw tekenen, planologisch met de maatschappelijke afweging van nu, zou ik helemaal niet zo gek vinden. Ik zou oppassen met, “Verzekeraars geven alleen maar complexiteit.” Ik denk dat wij een prikkel in het stelsel hebben die ook zorgt dat we slim omgaan met schaarse middelen, dat we ook een prikkel hebben om dingen iedere keer beter te doen. En soms wordt er makkelijk verwezen naar 25 jaar geleden en toen hadden we het ziekenfonds, maar toen waren er ook wachttijden en toen was ook niet alles even goed. Wat een heel groot goed is in Nederland, en wat je in het buitenland veel minder ziet, iedereen heeft hier recht op dezelfde zorg, dezelfde zorgverzekering. Je ziet in andere landen dat er toch naast het publieke deel een privaat deel komt met privéklinieken, et cetera.
Jeroen: Dat heb je in Nederland toch ook wel?
Dirk Jan: Heel beperkt.
Jeroen: Je krijgt steeds vaker te horen, “Ik ben naar een privékliniek geweest.”
Dirk Jan: Ja, maar dat wordt wel vaak vergoed vanuit de zorgverzekeringswet. Iedereen heeft hier recht op hetzelfde en natuurlijk kun je dingen laten doen, als ze niet vergoed worden, dat je ze zelf betaalt. Maar dat is echt maar heel erg beperkt. Ik denk dat dat echt een groot goed is. Dus af en toe een keer opnieuw tekenen en opnieuw beginnen, dan teken ik graag mee. Maar ik zou voorzichtig zijn met te snel te oordelen dat we het niet goed geregeld hebben hier in Nederland.
Jeroen: Aan de pleasende kant, ben je iemand die graag leest?
Dirk Jan: In de vakanties wel. Doordeweeks, als ik aan het werk ben, kan ik de rust eigenlijk niet vinden om ‘s avonds even een paar uur te gaan lezen. Dus ik lees niet superveel, maar in de vakanties neem ik altijd een paar boeken mee. Dan lees ik ook niet van een scherm, maar gewoon echt van een paperback. Dan gaan we lezen. Dus ik heb even nagedacht wat voor boek.
Jeroen: Vertel, ik ben benieuwd!
Dirk Jan: Ik heb twee boeken bedacht, het ene is een managementboek en het andere is meer een retrospectie op, “Wat hebben we nou de afgelopen twee jaar gedaan in de maatschappij?” Dat is Minder is Meer van Hickel. Dat is een heel mooi boek dat eigenlijk beschrijft sinds de industriële revolutie dat we over zijn gegaan op een systeem van kapitalisme en dat het systeem zo ver is gegaan dat we eigenlijk ook verslaafd zijn geraakt aan het systeem van economische groei en dat we ook steeds meer consumptie aanwakkeren om ook die economische groei in stand te houden. Ik vond het ontzettend interessant, niet alleen de conclusies, maar ook zo’n beschouwing van, “Wat hebben we nou de afgelopen 200 jaar met de aarde gedaan?” We zijn er nog maar net sinds het ontstaan van de aarde als mensheid en de jaren dat we echt iets met de aarde aan het doen zijn, dat is nog maar 200 jaar. En hij schrijft dat heel mooi op, Jason Hickel heeft dat geschreven. Dus dat is een echte aanrader als je nog een keer tijd hebt om een boek te lezen, dan zou ik die zeker in de boekenkast zetten. Dat was het ene en mijn managementboek, ik zat te denken, ik ben wel een fan van Covey. Het is een heel mooi boek, ik heb daar in het verleden ook echt opleidingen in gedaan.
Jeroen: Je hebt het over The Seven Habits?
Dirk Jan: The Seven Habits, dus de effectieve leiderschapskenmerken. Ik moet zeggen dat ik dat nog best vaak gebruik.
Jeroen: Heb je ook een voorbeeld waarvan je zegt, “Dat is iets wat resoneert bij mij”?
Dirk Jan: Een paar haal ik daar altijd uit. Eén is: begin met het einde dat je beoogt. Denk goed na, “Waar wil ik uit komen?” Als je weet waar je uit wil komen, kijk dan naar het pad dat je daar naartoe brengt. Dat vind ik een hele belangrijke. Er staat ook een mooie in, “Zoek altijd naar win-win in gemeenschappelijkheid.” Dat vind ik ook een hele mooie, dat heb ik ook geleerd in de afgelopen twintig jaar, om meer win-win te denken in plaats van, “Haal ik mijn resultaat?” Dat vind ik een hele mooie. En de laatste is natuurlijk ook voor iedereen, maar zeker in de functie die ik heb, “Hou de zaag scherp.” Zorg ook dat je investeert in jezelf en in je ontspanning zodat je het ook op een leuke en plezierige manier kunt volhouden. Dat zijn een paar dingen die Covey zo concreet heeft gemaakt dat ik dat altijd een heel mooi boek vind. Als ga ik ook weer even doorbladeren, “Wat stond er ook allemaal weer in?”
Jeroen: Ik verwachtte dat de laatste zou zijn de cirkel van invloed en wat je niet kan beïnvloeden, die komt ook van hem, of niet?
Dirk Jan: Die komt er ook in. Hij heeft het ook over belangrijke dingen eerst. Er zijn ontzettend veel dingen die je moet doen, maar priorteer goed. Ik heb veel managementboeken gelezen, maar deze vind ik echt nog steeds één van de toppers.
Jeroen: Je hebt ondertussen wel gemerkt in dit gesprek, denk ik, dat ik vaak vraag, “Probeer het nog concreter te maken.” Je zegt ‘hou de zaag scherp’, wat doe jij dan om jouw zaag scherp te houden?
Dirk Jan: Het sporten blijft in de weekenden. Het sporten van mezelf, maar ook sporten van de kinderen. Ik vind het heel belangrijk om daarbij te zijn, om het te beleven, om aan te moedigen op een goede manier aan de zijlijn.
Jeroen: Is het ook zwemmen en tennissen bij je kinderen of is het iets anders?
Dirk Jan: Dat is voetbal en hockey.
Jeroen: Niet wat papa gedaan heeft!
Dirk Jan: Nee, niet wat papa gedaan heeft. Ze zwemmen wel graag en ze konden ook snel zwemmen, maar het zijn geen sporters geworden in het zwemmen. Dat doe ik heel graag en dat vind ik ook belangrijk bij de ontspanning. Je moet echt iets anders doen. En wat anders is geworden in de loop der tijd, zeker sinds de kinderen er zijn, is het vakantie vieren. De momenten met elkaar, weg zijn, en echt even wat anders doen in een andere omgeving, dat zijn voor mij twee dingen. Dus het sporten en het bewust even afstand nemen en met je gezin zijn, dat zijn twee dingen die ik ook echt nodig heb om de zaag scherp te houden.
Jeroen: Naast je drukke baan heb je dus ook die toezichtrollen, ik weet niet of je die nog steeds allemaal hebt of waar die staan. Is dat goed te combineren met een gezin en zo’n zware baan in de Raad van Bestuur en dan die toezicht dingen nog?
Dirk Jan: Ja, dat is goed te combineren. Het zijn wel toezichtrollen waar ik heel bewust voor gekozen heb toen ik bij Menzis ben gaan werken. Toen heb ik alle rollen eigenlijk wat verminderd. Dit zijn rollen die ook te maken hebben met de zorg en de infrastructuur in de zorg. Dus het zijn toezichtrollen, maar ze zijn ook nog wel onderdeel van mijn werk. Het is natuurlijk druk, als je in zo’n bestuurlijke cyclus zit van je eigen organisatie en al die andere organisaties, dan zijn er momenten in het jaar dat je heel veel weg bent en moet vergaderen en zorgen dat dingen op orde komen. Dus dat is af en toe wel zoeken. Ik vind wel dat het goed planbaar is, covid heeft me ook wel gebracht dat ik makkelijker kan kiezen tussen wanneer ik op kantoor ben, wanneer ik thuis ben en wat de balans is daarin. Ik kan natuurlijk niet zeggen dat het niet druk is als ik probeer al die rollen op een goede manier in te vullen.
Jeroen: Ben je dan de stereotiepe nuchtere Groninger die niet snel in de stress schiet? Of zijn er ook dingen waarvan je stress kan krijgen?
Dirk Jan: Ik kan af en toe ook wel stress krijgen, vooral het beeld als je in je agenda kijkt en je kijkt drie weken vooruit en je denkt, “Waar zat die pauze ook alweer?” Dus daar moet ik af en toe bewust naar kijken. Ik ben niet zo snel in de stress. Je ziet ook wel vaak, als je het maar gewoon ondergaat en gewoon aan de slag gaat, dat heel veel dingen zich ook weer oplossen en dat je heel goed in staat bent om daarbinnen te acteren. Dus ik ervaar niet enorm veel stress, maar als ik te ver vooruitkijk, denk ik, “Er ligt nog wel heel veel om te doen.”
Jeroen: Wat doe je dan om te relativeren?
Dirk Jan: Wat je zegt, mijn coping strategie is ook vaak relativeren. Om grote dingen weer klein te maken, om te zorgen dat je het in perspectief ziet. Eén keer in de zoveel tijd ga ik met mijn secretaresse door de agenda en zeg ik, “Wat is nou echt noodzakelijk? Waar kunnen we ook eens even echt lucht creëren dat je eens even een uur of anderhalf uur even niets hebt?” Dat vult zich vanzelf weer, maar het gevoel dat je dan je eigen agenda bepaalt, dat vind ik ook heel prettig. Dat zijn wel coping strategieën. Of even een balletje slaan met een racket helpt ook wel.
Jeroen: Ja, dat is een belangrijke voor jou, dat is duidelijk geworden. Als je naar starters op de arbeidsmarkt kijkt, stel dat je nu start bij een Menzis of in jouw sub sector van de financiële sector/de zorgsector, wat voor tips heb je voor hen? Of welke tip heb je aan Dirk Jan die destijds begon? Maakt niet uit welke je pakt, maar ik ben benieuwd wat je hen zou willen meegeven.
Dirk Jan: Ik merk dat mensen nu op de arbeidsmarkt komen die bij ons komen werken al ontzettend veel bagage hebben, als je relatief kijkt naar hoe ik 25 jaar geleden begon. Dus die hebben al veel gezien van de wereld, die hebben al tijdens hun studie veel gedaan, veel samengewerkt. Wat ik hen zou willen meegeven, is een stukje rust. Eén van de dingen die mij ook uit de managementboekliteratuur altijd bijblijft, is de 10.000-uren-regel. Daar heb ik ook al eens eerder aan gerefereerd. Je moet het jezelf gunnen om ook een aantal jaren iets te doen om er echt goed in te worden en een basis te hebben om weer de volgende stap te zetten. Ik merk af en toe, als ik met collega’s spar en die zijn er dan een jaar of anderhalf, “Wat ga ik nu doen, wat is mijn volgende stap?” Ik zou als tip willen meegeven: Je mag heel lang werken, heb ook de rust om even te kijken hoe het werken je bevalt en om te leren werken en om kennis en ervaring op te doen, want daar hou je je hele carrière voordeel bij.
Jeroen: Had je zelf die rust destijds?
Dirk Jan: Ook minder. Je wil graag wat sneller een nieuwe rol en het ene bevalt je beter dan het andere. Toen ik bij PGGM kwam, dat was heel mooi, had je verschillende functies op actuariaat. Toen hadden ze een roulatieplan. Dat betekende dat je eigenlijk vier keer anderhalf jaar door zo’n afdeling ging en dan had je alles gezien. Als je erin zit, wil je het liefste bij de ene afdeling een half jaar zijn en een andere drie jaar. Zo gaat dat, dat is niet anders. Maar achteraf heeft het me toch wel enorm geholpen dat toen de mensen tegen me zeiden, “Je kunt wel van alles willen en ik snap ook wel dat je het wil, maar doe het nou gewoon.” Dat geeft je wel een basis waar je heel lang veel plezier van hebt. Dus dat ongeduld zit ook in mij. Dat zou ik tegen mezelf willen zeggen twintig jaar geleden, maar ook tegen collega’s nu. Natuurlijk moet je eager zijn, natuurlijk wil je vernieuwing en verandering, maar je moet jezelf ook even rust gunnen om iets echt te leren.
Jeroen: Mooie tip!
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Als je naar de toekomst kijkt, zowel privé als zakelijk, ervan uitgaande dat alles goed met je gaat en met je omgeving, heb je nog dingen waarvan je zegt, “Dat zou ik privé nog heel graag willen doen en zakelijk zou ik nog wel die en die kant op willen bewegen”?
Dirk Jan: Dat vind ik best een grote vraag. Ik ben net 45, zoals je zei. Dus ik ga nog een paar keer wat anders doen, dat weet ik nu al. Dat vind ik ook heel leuk. Dat geduld waar ik het net over had, ik vind dat je dat als bestuurder ook moet hebben. Het mooiste is als je je op twee termijnen committeert aan een organisatie en het kan nog iets langer worden als het van beide kanten bevalt.
Jeroen: Wat is de termijn nu bij jou?
Dirk Jan: Eigenlijk vier jaar. Dus ik heb nu mijn eerste termijn gehaald, ik vind dat je eigenlijk twee termijnen moet zitten, dan kun je ook echt zien wat je gedaan hebt. Die zaadjes kun je zien en dat is ook heel mooi. Ik wil niet zeggen dat het na twee termijnen afgelopen moet zijn. Er kunnen goede redenen zijn om langer door te gaan bij een organisatie. Maar ik ga nog een paar keer switchen. Ik vind het toch ook wel weer leuk, ik hoop dat ik nog iets in de zorg kan doen. Dat is nog een keer een stap door echt naar de zorgsector.
Jeroen: Bijvoorbeeld bestuurder van een ziekenhuis?
Dirk Jan: Ja, dat zou ik best heel leuk vinden. En ik denk dat ik ook nog een keer naar een andere sector wil. Ik heb vijftien jaar pensioenen gedaan, nu vier jaar zorgverzekeraar. Daar komt nog een tijdje bij, hoop ik. En ik mag door tot zeventig ongeveer, denk ik.
Jeroen: Je begrijpt wat ik nu ga vragen. Wat is dan een sector die je interessant zou vinden?
Dirk Jan: Ik noemde het net al, ik vind die woningbouwcorporaties heel interessant en een andere sector die me echt aanspreekt vanuit maatschappelijke relevantie, maar ook duurzaamheidsperspectief is de energiesector. Je ziet dat daar ook enorme opgaven zijn rondom elektriciteitsnetwerken, rondom het beschikbaar houden in de toekomst van voldoende capaciteit voor de laadpalen voor de auto’s, et cetera. Dus daar zie ik ook nog wat. De waterstoftransitie komt er nog aan. Dat zijn volgens mij ook hele mooie maatschappelijke thema’s om je mee bezig te houden. En ik hoop op een gegeven moment ook nog wel iets meer terug te doen voor de maatschappij in de verhouding dan ik nu doe. Dus ik denk dat ik nu heel veel doe voor Menzis en ook voor mezelf. Maar ik hoop dat ik over tien of vijftien jaar ook nog wel wat tijd en rust heb om ook wat dingen daarnaast te doen.
Jeroen: Bedoel je dan in de vrijwilligerssfeer of NGO’s waar je een toezichthoudende rol hebt, bijvoorbeeld?
Dirk Jan: Ik denk dat laatste meer. Dus de kennis die je hebt en de ervaring die je meebrengt ook aan NGO’s, ik kan me inderdaad ook goed natuurorganisaties voorstellen en dat soort elementen. Dat lijkt me ook heel leuk om te doen.
Jeroen: Dat valt ook een aantal keren tijdens dit gesprek aan de zijlijnen, de natuur is heel belangrijk voor je.
Dirk Jan: Ja, ik denk dat de natuur heel belangrijk is voor iedereen, maar zeker ook voor mij. Ik denk dat je met de natuur moet kunnen samenleven. Mijn ouders kwamen uit het onderwijs, mijn beide opa’s waren boeren, dus die kwamen echt van het land, ze leefden van het land. Het is ook belangrijk om goed om te gaan met je omgeving. Dat is ook één van de dingen die we bij Menzis hoog in het vaandel hebben staan. We verbruiken wat van de aarde, maar we moeten dat wel minimaliseren en ook zorgen dat de generaties na ons nog een leefbaar bestaan hier hebben. Dat weegt bij mij ook mee in de besluiten die ik neem en ook waar ik mijn tijd en energie in stop.
Jeroen: Ik denk niet dat de hele gezondheidssector per definitie een super duurzame sector is, toch? Als het gaat om het gebruik van materialen en dat soort dingen.
Dirk Jan: Nee, juist helemaal niet. Ongeveer 7% van de CO₂-uitstoot komt uit de zorgsector.
Jeroen: Het groeit dus alleen maar door gezien wat je eerder vertelde in dit gesprek?
Dirk Jan: Ja, dat klopt. Het is best wel ironisch dat een sector die mensen beter maakt eigenlijk ook de mensheid weer ongezonder maakt. Dus daar ligt een behoorlijke opgave, met heel veel partijen zijn we daarmee aan de slag. Maar dat is enorm uitdagend.
Jeroen: Hebben jullie daar nog een bepaald project in dat jullie runnen?
Dirk Jan: We doen dat op verschillende plekken, we doen dat als Menzis. We proberen in onze zorginkopen enorm te verduurzamen. Bijvoorbeeld het vervoer hebben we nu helemaal aanbesteed zonder CO₂-uitstoot. We zijn ook aan het kijken, je noemde het net al, er is heel veel afval in de zorg. Hoe kunnen we zorgen dat het materiaalgebruik veel minder wordt? We zijn ook in landelijke tafels als Menzis, maar ook ik als persoon zit in de regiegroep Greendeal voor de duurzame zorg. Daar proberen we met VWS en andere branches ook over tien jaar de uitstoot te halveren. Dan heb je het inderdaad over vervoer, over gebouwen, verwarming. Maar je hebt het ook over afvalmaterialen. Als je ziet wat er qua medicijnresten in het water komt, als je ziet wat er aan incontinentiematerialen is in de ouderenzorg, et cetera. Dat zijn enorme hoeveelheden.
Jeroen: Ik wil het bijna tot slot nog even met je hebben over – dit is toch, wat ik eerder zei, Leaders in Finance – de financiële kanten van waar je in zit. Zeg je nu, “We staan er als Nederland op dit moment financieel in de zorg goed voor, maar ik maak me zorgen over de langere termijn”, is dat de samenvatting? Of zeg je, “Ook nu al moeten we financieel erg oppassen”?
Dirk Jan: We moeten financieel nu ook al oppassen. Je ziet eigenlijk dat de marges van zorgaanbieders uitgehold zijn de afgelopen jaren doordat kosten omhoog zijn gegaan. We zijn nog niet ver genoeg met de transitie om die kosten te verlagen door bijvoorbeeld digitale zorg of zorg thuis. Dus daar hebben we echt nog wat te doen. Ik zou niet zeggen dat het geld nu geen probleem is, ik zie veel zorgbestuurders die ook echt vraagstukken hebben over, “Hoe hou ik mijn bedrijfsmodel ook gezond?” We hebben er als zorgverzekeraar er natuurlijk ook niets aan als zorgaanbieders gaan omvallen. Dus daar hebben we echt een gezamenlijk belang in. Maar het knelt en piept en kraakt nu, dus we hoeven niet morgen al wat te veranderen, maar overmorgen moeten we echt een beter plan hebben om het betaalbaar en toegankelijk te houden in Nederland. Die vragen liggen goed op tafel, ik denk dat dat het goede nieuws is.
Jeroen: Dan bedoel je bij de politiek?
Dirk Jan: Bij de politiek, maar ook wel bij de zorgaanbieders en ook de zorgverzekeraars. Het is niet alleen de politiek, maar de politiek heeft wel keuzes te maken. De ISA heeft daar de mooie opgaven voor geschetst. In de komende vijf jaar moeten we besluiten nemen voor de komende twintig daarna. Dus dat is een grote opgave voor ons als maatschappij en zeker ook als zorgverzekeraars.
Jeroen: De laatste vraag van mijn kant. Ik heb je heel uitgebreid vragen mogen stellen, daar ben ik je ook dankbaar voor, daar ga ik je ook zo extra voor bedanken. Maar voordat ik dat doe, heb je nog iets waarvan je zegt, “Ja, Jeroen, we hebben het nu hier en hier over gehad, maar er is toch nog iets waarvan ik denk dat we dat ook hadden moeten bespreken”? Of meerdere dingen zelfs?
Dirk Jan: Misschien de rol van het lid en van de consument. Ik merk in mijn rol, als je kijkt naar de financiële sector, dat geldt voor zorgverzekeraars, maar dat geldt ook voor andere financiële zorgverlening, dat daar eigenlijk de consument/eindgebruiker niet goed meer snapt hoe het systeem werkt. En daarmee ook soms een oordeel heeft voordat we een dialoog kunnen hebben over wat er nou eigenlijk gebeurt. Waar zitten nou de vraagstukken van de maatschappij, van die financiële instelling, waarom gaan de dingen zoals ze gaan? De consument ziet vaak de excessen, waar het niet goed gaat. Ik denk dat jouw podcast, maar dat geldt ook voor andere mensen, belangrijk is dat we weer een dialoog voeren over die financiële sector in Nederland. Want we hebben een hele grote financiële sector, maar die sector hebben we ook nodig. Om een zorgverzekering te hebben, maar ook om transport, onze handel, de wereldwijde bedrijven, te kunnen bedrijven omdat het verzekerd moet worden, omdat hier onze woningen voor de helft onder Nederlands peil liggen en ook verzekerbaar moeten zijn over een aantal jaren. Dus het nut van de financiële sector, daar mogen we het echt met elkaar over hebben. Want dat heeft heel veel voordelen. Ik snap ook dat de financiële sector dingen heeft gedaan waar je in een minder goed daglicht komt te staan. Maar het is wel essentieel dat je een financiële sector hebt die gezond is en ook het ondernemerschap dat we hebben in Nederland faciliteert. Je kunt niet zonder, dat is misschien goed om te benadrukken, dat we die kloof tussen de consument, de Nederlander – dat zijn jij en ik ook – en uiteindelijk het financiële bestel en het stelsel kleiner gaan maken. Want we hebben elkaar echt nodig.
Jeroen: Prachtig einde en zeer toepasselijk bij deze podcast. Dank ook voor deze laatste quote en nog meer dank voor het feit dat je zoveel tijd hebt genomen om met mij, met Leaders in Finance, in gesprek te gaan. Ik wijs er nu naar, ik heb een klein cadeautje meegebracht voor de tijd die je erin gestoken hebt, ook voor je collega die hierbij aanwezig is. Dirk Jan, heel veel dank. Leuk dat je zo open hebt willen spreken over Menzis, over je privé, over je achtergrond. We hebben heel veel verschillende onderwerpen de revue laten passeren, dus nogmaals veel dank!
Dirk Jan: Graag gedaan!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook de sociale media kanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun.
Dat zijn: EY, RiskQuest, MeDirect, Kayak en Roland Berger. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren!