Transcriptie: Trends en Ontwikkelingen in Mergers & Acquisitions 2023
Jeroen: Welkom bij een extra aflevering van de Leaders in Finance podcast met als titel “Trends en Ontwikkelingen in Mergers & Acquisitions 2023.” We bespreken dit onderwerp met Ferdi Kramer, oprichter en partner van Rembrandt M&A en Paul Schram, Global Head of M&A en ECM bij Rabobank. Welkom, beide!
Paul: Dankjewel.
Ferdi: Dankjewel.
Jeroen: Leuk dat jullie er zijn. Voordat ik jullie zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Zonder hun steun zou deze podcast niet mogelijk zijn, dus dank! Dan nog twee andere zaken voordat we met het interview beginnen. Allereerst wil ik luisteraars er graag op wijzen dat we een maandelijkse nieuwsbrief hebben waarin onder andere de podcastafleveringen van de afgelopen maand worden uitgelicht en waarin ook events worden aangekondigd van Leaders in Finance, en ook educatieve podcastseries worden belicht. Als je dat interessant vindt, schrijf je dan in via de website. Verder wil ik mensen er graag op wijzen dat recent mijn boek met de titel 100 Gesprekken: De mens achter het succes is uitgekomen met persoonlijke fragmenten van de eerste honderd gasten van de podcast. Dus van Ali Niknam, Klaas Knot, Jeroen Dijsselbloem tot Karin van Baardwijk, Chantal Vergouw, Janine Vos en Annette Mosman en dus 93 anderen. Ze komen allemaal aan bod. Vind je dat interessant en wil je er meer over weten? Ga dan naar boek.leadersinfinance.nl om het boek te bestellen of natuurlijk via de online boekenverkopers zoals Bol, Amazon, Managementboek en alle anderen. Ter introductie over mijn gasten vandaag het volgende: Ferdi Kramer is één van de oprichters van Rembrandt M&A. Zelf is hij al meer dan 27 jaar actief op het gebied van fusies en overnames. Sinds 2003 is zijn bedrijf uitgegroeid tot een gedegen partij van circa vijftig professionals. Paul Schram is een ervaren bankier (o.a. bij ABN AMRO, Barclays Capital en Rabobank). Hij is ervaren manager en ondernemer, die in voorgaande jaren bekend stond als hoofd M&A Carlsberg en oprichter van bierbrouwerij Oudekerks Goud. In 2017 werd hij aangesteld als hoofd M&A bij Rabobank, waar hij in 2018 Global Head of M&A werd. Dan hebben we al een introductie van jullie beiden. Nogmaals, leuk dat jullie er zijn. Ik heb een korte introductie gedaan, ik zou het leuk vinden om nog iets meer verdieping daarin te krijgen, misschien om bij jou, Ferdi, te beginnen. Kun je nog iets meer schetsen wat je in al die 27 jaar voor dingen hebt gedaan? Het is waarschijnlijk nogal veel om samen te vatten.
Ferdi: Na zeven jaar actief te zijn geweest op het gebied van fusies en overnames, ben ik met Rembrandt gestart. Omdat je misschien eigenwijs bent als ondernemer en denkt, “Dit kan anders en dit kan beter.” Dan ben je eigenlijk natuurlijk op dat moment nog relatief onervaren met zeven jaar. Dus in de afgelopen jaren heb ik heel veel geleerd, ook als ondernemer, ook diverse crises meegemaakt. Hoe ga je daarmee om? Corona, de kredietcrisis, van het ene op het andere moment kan je hele business stil vallen. Hoe ga je daarmee om? Ga je mensen ontslaan? De eerste keer eigenlijk wel, toen ons dat overkwam. De tweede keer merk je hoe waardevol het is om je team in stand te houden en we hebben er eigenlijk alles aan gedaan om dat team sterk te houden. Dat heeft ook echt wel uitbetaald omdat de coronacrisis enorm mee bleek te vallen voor M&A, waardoor we daar ook uiteindelijk heel erg goed van hebben kunnen profiteren.
Jeroen: Kan je dat moment nog terughalen, nadat je zeven jaar in dienst bent geweest, zelf begonnen bent? Hoe kwam die trigger tot stand?
Ferdi: Je bent eigenwijs en je bent onrustig, je zit ergens in een traject om partner te worden en je vindt dat dat allemaal veel te lang duurt. Je bent onrustig en je kijkt om je heen, je voert gesprekken. En uiteindelijk werd ik ook wel gestimuleerd door mijn omgeving, “Waarom begin je niet gewoon voor jezelf?” Dan ga je gewoon een plan schrijven.
Jeroen: En dan?
Ferdi: Dat is heel spannend, dan heb je uiteindelijk ook financiering nodig. Het was niet mijn ambitie om een bordje in de tuin te zetten met, ‘Kramer corporate finance’ of iets dergelijks. Ik wilde echt iets neerzetten. Dus ik heb financiering opgehaald en een pand gehuurd, spullen ingekocht en gaan.
Jeroen: Een superspannende tijd, of niet?
Ferdi: Absoluut.
Jeroen: Zijn de mensen met wie je het gestart bent nog steeds aan boord?
Ferdi: Nee.
Jeroen: Je bent de enige van de oprichters?
Ferdi: Ja. Van de drie oprichters ben ik de enige, en ook de jongste destijds, die nog actief is.
Jeroen: Rembrandt M&A is natuurlijk nu een hele bekende naam, tenminste voor mij, in de M&A wereld. Is dat al heel snel echt een grote naam geworden? Of duurde dat een jaar tien?
Ferdi: Rembrandt is natuurlijk een hele bekende grote naam. We zaten in een oud kantoor op het Museumplein nummer 1 in Amsterdam, dat is een pand dat er al een paar honderd jaar staat. Dus het leek net alsof we eigenlijk al heel lang bestonden, maar na een paar jaar braken we echt wel redelijk door en werden we steeds vaker gevraagd voor het begeleiden van transacties.
Jeroen: Leuk! Paul, zou jij jouw lange staat van dienst ook nog eens wat verder willen toelichten?
Paul: Ja, natuurlijk. Ik ben zelf bij ABN AMRO begonnen, zoals je eerder aangaf, dat dat in mijn historie was opgenomen. Dat was als aandelenanalist. Dus in de jaren dat dat nog een aanstekend, dynamisch en leuk beroep was, ben ik zeven jaar lang aandelenanalist geweest en op een gegeven moment werd mij gevraagd, “Wil je niet naar de andere kant van de Chinese muur komen – zoals dat toen nog heette – om corporate finance te gaan doen?” Dat ben ik in 2000 gaan doen, bij ABN AMRO. Daar heb ik mooie jaren gehad. In 2007 heb ik de stap gemaakt naar Azië voor ABN AMRO. Ik werd daar verantwoordelijk voor de consumer sector en retail Asia Specific en dan investment banking. Dus als sector bankier. Na een jaar, toen speelde uiteraard de overname van ABN AMRO door RBS, heb ik met een groep van 49 anderen een overstap gemaakt naar Barclays Capital, omdat ik die stap terug wilde maken in M&A. Dat heb ik toen gedaan. Dus ik zat in Hong Kong en later in Singapore. Ik heb zes jaar in Azië gezeten. In 2012 ben ik teruggekomen voor de familie en toen stond ik op een kruispunt van, “Wil je naar een bank of misschien een keer een corporate?” Toen kwam een headhunter voorbij en die vroeg of ik niet Hoofd M&A bij Carlsberg wilde worden. Dat was een hele mooie kans, dus dat heb ik gedaan, ook al kwam ik net terug uit Azië en de familie bleef in Nederland, ben ik naar Kopenhagen vertrokken.
Jeroen: Met een Nederlandse CEO?
Paul: Toen nog niet. Toen waren het nog Denen. Dat was een hele leuke tijd, ik heb daar een paar jaar gezeten. Dat heeft me ook uiteindelijk gemotiveerd om zelf bierbrouwer te worden. Ik heb nog eens een poging gedaan en een merk in de markt gezet. Maar toen werd ik op een gegeven moment benaderd door een headhunter of ik niet terug het bankwezen in wilde, want er was een baan beschikbaar bij Rabobank. Dat was voor mij weer een hele mooie kans om dat te doen wat ik eigenlijk het mooiste vind. Dat is het M&A bankieren.
Jeroen: Wat is daar zo mooi aan? Wat vind je het nummer één ding daaraan waarvan je zegt, “Dat geeft me zoveel energie, daarom ben ik het al zo lang aan het doen”?
Paul: Sowieso, als je in de advieswereld zit, kun je altijd daar adviseren waar de activiteit is. Dus het is superdynamisch. Er is altijd wat te doen. Het maakt niet uit of het economisch goed of slecht gaat, er is altijd wat te doen. Is het in de ene sector rustig, dan is er in een andere sector activiteit. Dus het is gewoon superdynamisch. En daarnaast, wat ik het mooie vind aan het vak, ik ben econoom van achtergrond, maar in M&A ben je eigenlijk bezig op het snijvlak van economie en psychologie. Behavioral finance, zoals dat dan heet, wat een hele grote speelt. Dus je hebt met mensen te maken die allerlei beslissingen moeten nemen die soms worden gestuurd door emoties, soms door ratio, en dat maakt het een hele interessante dynamiek waar je ook echt als adviseur een verschil kan maken. Uiteindelijk vind je het natuurlijk mooi als je mensen kunt helpen en bedrijven kunt helpen om een bepaalde visie te ontwikkelen, bepaalde overnames te doen en het bedrijf vooruit te brengen. Dat snijvlak van economie en psychologie vind ik superinteressant.
Jeroen: Is het ook het mooie aan het vak dat het soms gewoon heel spannend wordt, dat er onderhandeld moet worden, dat er deals gesloten moeten worden? Is dat ook een onderdeel van de joy van het vak?
Paul: Ja, uiteraard. Dat is heel spannend. Het is ook vaak heel intensief, en juist in die intensieve periode worden belangrijke relaties ontwikkeld en daar ga je met elkaar door het vuur om een transactie te doen. Als die dan gelukt is, is dat een heel mooi moment. Daar kijken mensen ook vaak op terug, dat ze het een superinteressante periode vonden. Dat is inderdaad ook spannend.
Jeroen: En intensief dus?
Paul: En intensief.
Jeroen: Investment banking, corporate finance, M&A, dat zijn allemaal termen die bij mij bekend zijn als hele lange werkweken. Klopt dat?
Paul: Ja, er wordt heel hard gewerkt, daar is ook echt wel een goede reden voor. Mensen zeggen weleens, “Waarom werken jullie die lange uren? Kan je dat niet wat korter doen?” Maar vaak is dat niet zo, je hebt een team dat met elkaar aan een transactie werkt en er zijn deadlines waar je naartoe moet werken. Dan is het niet dat het werk stopt om 17.00 uur; dan ga je door totdat iets klaar is om het momentum te houden in een transactie. En om ook te voldoen aan datgene wat een klant van je verwacht en vraagt. Dus er worden wel lange uren gemaakt, maar over het algemeen vinden de mensen in het team het ook hartstikke mooi om te doen. Die weten waar ze voor kiezen en dat hoort bij het vak.
Jeroen: Zie je grote verschillen tussen werkethos in de Nederlandse partijen waarvoor je gewerkt hebt versus Barclays Capital, een global bank, en Azië? Als je die drie een beetje vergelijkt, is het dan het stereotiepe beeld dat er in Azië en in de Angelsaksische wereld nog harder wordt gewerkt dan in Nederland? Of is dat niet waar?
Paul: Enigszins is dat het geval, maar het is misschien nog wat meer het verschil tussen verschillende instituten. Er wordt heel hard gewerkt, maar er is ook een menselijke component. Ik heb wel altijd in een omgeving willen werken waar die menselijke component er is, waarbij er wel respect is voor het privéleven van mensen. Dus daar waar het kan ook pragmatisch zijn en met elkaar zorgen dat iedereen ook nog gewoon een privéleven heeft naast het werk. Maar er zijn zeker verschillen. Iedereen weet hoe de cultuur in Azië verschillend is ten opzichte van onze cultuur. Daar wordt heel hard gewerkt.
Jeroen: Ik wil het toch ook nog met je hebben over het bier brouwen. Bier brouwen bij één van de grootste brouwers ter wereld, en ook bier brouwen voor jezelf. Ben je dat daarnaast gaan doen? Was dat een nevenactiviteit? Mocht dat? Of ben je dat daarna gaan doen?
Paul: Dat ik het wat serieuzer oppakte was daarna. Maar eigenlijk ben ik begonnen toen ik daar nog werkte, en dat was voor mij een manier om in het weekend samen met mijn zoon leuke dingen te doen. Doordeweeks werkte ik in Kopenhagen, het gezin was in Nederland. Als ik dan terug was, vond ik het leuk om met mijn zoon iets actiefs te doen. Toen zei ik, “Laten we samen thuis bier gaan brouwen.” Ik heb daarnaast wel een opleiding gedaan aan de Scandinavian School of Brewing, dus ik ben ook wel gecertificeerd Craft Brewer. Toen zijn we samen gaan brouwen. Toen kwam er een moment dat mijn zoon zei, “Papa, drinken we dat allemaal zelf op of gaan we dat ook verkopen?”
Jeroen: Hoe oud was je zoon toen trouwens?
Paul: Toen had hij nog geen legal drinking age, dus ik zei, “Laten we het maar gaan verkopen.” We zijn begonnen met de buren en vrienden en familie en dat hebben we later uitgebouwd.
Jeroen: Het is best serieus geworden, of niet?
Paul: Het is best serieus geworden. Ik vind het altijd leuk om te zeggen dat ik in die twee jaar tijd 200.000 liter heb verkocht en dat dat waarschijnlijk meer was dan Heinekens eerste twee jaar.
Jeroen: Dat is wel een mooie vergelijking! Hoe is het afgelopen?
Paul: Toen ik weer terug naar de bank ging, had ik geen tijd om daar verder iets mee te doen. Toen is het eerst gaan slapen en toen kwam mijn oude buurman naar me toe en zei, “Ik vind dat bier hartstikke mooi, mag ik dat niet van je kopen?”
Jeroen: Een M&A trajectje?
Paul: Dat had een klein M&A traject kunnen zijn, maar ik heb gezegd, “Je moet gewoon de kosten variabel houden, ga het gewoon lekker onder licentie produceren. Je krijgt mijn recepten en het merk.” Ik krijg een kleine royalty, maar dat is meer voor de grap. Ik vind het vooral heel erg leuk dat ik dat bier hier nu in de koelkast heb liggen en mijn buurman doet het hartstikke goed. Die is daar lekker mee bezig.
Jeroen: Heb je er weleens eentje gedronken, Ferdi, van deze biertjes?
Ferdi: Eerlijk gezegd niet.
Jeroen: Daar moet eens verandering in komen na de podcast.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik vind het ook leuk om wat meer te weten over jullie organisatie, jullie bedrijven waar jullie voor werken. Ferdi, om bij jou te beginnen, kan je Rembrandt M&A ook eens wat verder toelichten? Wat doen jullie en wat voor soort mensen werken er?
Ferdi: Waar we voor werken, is in ieder geval heel anders dan bij het team van Paul. Wij werken hoofdzakelijk voor directeuren, grote aandeelhouders. Dus echt voor familiebedrijven. De mensen die bij ons werken zijn heel veel economen, bedrijfskundigen. We hebben tegenwoordig ook heel veel jonge consultants met dubbele opleidingen. Dus rechten en finance. Dat is het merendeel bij ons van de achtergrond van opleidingen.
Jeroen: Wat voor soort adviezen doen jullie? Kan je het nog iets verder specificeren?
Ferdi: Het begint heel breed, een ondernemer komt bij ons met een opvolgingsvraagstuk of een probleem. Het komt voor dat er ruzie is in de familie of tussen aandeelhouders, dat men zegt, “Laten we dan maar samen het bedrijf verkopen.” Dan beginnen wij natuurlijk meteen wel de vraag te stellen, “Is dat wel de beste oplossing? Zou je niet gewoon proberen je onderlinge verhoudingen gewoon op te lossen?” Dat komt echt wel voor. Of het is een ondernemer die benaderd is door een grote strategische partij of een private equity firma die interesse hebben getoond en dan met ons het gesprek aangaan van, “Wat vinden jullie daarvan? Moet ik daarop ingaan?” Een ondernemer die met pensioen wil gaan, die overweegt om het aan zijn kinderen over te dragen. Dus dan heb je meer een fiscaal traject, of aan het management. Dat is wel heel breed.
Jeroen: Hoe groot zijn de ondernemingen waar je voor werkt?
Ferdi: Waar wij ons op focussen zijn transactie omvangen van tussen 1 en 100 miljoen. Boven de honderd miljoen is in principe het team van Paul, het loket vanuit de Rabobank om zo’n transactie te gaan begeleiden. Daaronder zijn wij in principe de prefererende partij. Dat neemt niet weg dat we altijd heel goed met elkaar nadenken van, “Bij welk onderdeel past het het beste?” Het kan voorkomen dat het een DGA is met een bedrijf dat 120 miljoen waard blijkt te zijn, wat dan beter bij ons past om te begeleiden. Je kijkt natuurlijk ook naar sectorexpertises, of dat bij ons zit of in het team van Paul.
Jeroen: Dat is wel even heel belangrijk, daar hebben we het nog niet over gehad, maar ik heb in de voorbereiding gelezen dat een deel van het bedrijf in handen is van de Rabobank. Kan je nog even toelichten hoe die verhouding precies zit? Want nu lijkt het net alsof je directe collega’s bent, maar dat kunnen we volgens mij ook niet stellen.
Ferdi: Nee. We zijn echt een onafhankelijke partij, de naam Rembrandt zegt genoeg. Het is geen spin-off van Rabobank. Rabobank zit ook niet in onze naam. Rabobank is voor 51% eigenaar bij ons, maar het is echt een strategische investering van de Rabobank geweest. Er is geen dagelijkse bemoeienis met de leiding of iets dergelijks.
Jeroen: Wanneer heeft die deelneming plaatsgevonden?
Ferdi: Ook al in 2003. Ik ben begin 2003 gestart en aan het einde van dat jaar heeft de investering door Rabobank plaatsgevonden.
Jeroen: Krijg je dan ook dat je veel leads krijgt vanuit de Rabobank? Of is het vooral zelf sourcen?
Ferdi: Zeker, ongeveer de helft van onze opdrachten komen direct of indirect uit het Rabobank netwerk.
Jeroen: Je hebt dan een Raad van Commissarissen waar ook mensen van de Rabobank zitten, of zit er een bepaalde toezichtrol in omdat ze meerderheidsaandeelhouder zijn?
Ferdi: Nee. We zijn in dat opzicht heel onafhankelijk. We hebben een eigen bestuur, we hebben uiteraard Paul en Oscar Nettl, dat zijn onze aanspreekpunten binnen de Rabobank. Dus daarmee hebben wij overleg.
Jeroen: Duidelijk. En ik kan me voorstellen, een transactie van een miljoen of van honderd miljoen nogal veel uitmaakt qua hoeveel ervaring je ermee moet hebben en expertise. Er werken veel meer mensen. Ik neem aan dat een informatiememorandum toch wel dikker wordt als het een groter bedrijf wordt, of is dat niet waar?
Ferdi: Ja en nee. Of je nou een bedrijf van een paar miljoen verkoopt of van honderd miljoen, je doorloopt gewoon stappen, je gaat het waarderen en je gaat natuurlijk een boekje maken, je gaat partijen benaderen en onderhandelen. Dus aan de ene kant is dat proces heel erg hetzelfde, en uiteraard zijn daarnaast de eisen die je stelt aan je documentatie natuurlijk ook anders. Wat je ook wel vaak ziet, is dat de graad van professionaliteit van de financiële administratie en managementinformatie, naar mate bedrijven groter worden, heel vaak ook veel beter is. Niet altijd, je zult soms ook verbaasd zijn dat bedrijven met een waarde van ergens tussen de vijftig en de honderd best wel tegenvallen qua kwaliteit van de managementinformatie. Daar moeten we echt duwen, trekken en sleuren om goede informatie te krijgen.
Jeroen: Het verbaast mij inderdaad niet, maar ik verbaasde me destijds wel, toen ik dat voor het eerst zag. Maar ook andersom, de kleine bedrijven die het supergoed op orde hebben en natuurlijk weer niet. Waar ik ook benieuwd naar ben, gaan jullie ook zelf proactief op zoek naar partijen om te zeggen, “Het is tijd om het verder over te nemen” of “Is het niet eens tijd om het over te dragen?” Of is het puur wat er op jullie pad komt?
Ferdi: Dit is wel een heel typisch verschil tussen onze dagelijkse praktijk en Rabobank M&A. Wij doen dat veel minder, maar we doen het wel. Als je een transactie hebt gedaan, we hebben bijvoorbeeld afgelopen jaar heel veel bedrijven verkocht in de kinderopvang, dan komt het natuurlijk wel voor dat je gaat kijken, “Welke bedrijven zouden nog meer in aanmerking kunnen komen om te verkopen?” Dan benaderen we die bedrijven wel actief.
Jeroen: En hoe werken jullie samen met private equity?
Ferdi: Dat is heel goed het contact onderhouden, heel goed weten wie wat zoekt en ook hoe de timing is. Hebben ze nog ruimte om te investeren? Is die ruime beperkt? Dus heel goed proberen na te denken waar ze naar op zoek zijn. Als we bedrijven kopen en partijen gaan benaderen proberen we niet honderd bedrijven te benaderen, maar even te kijken wie er geïnteresseerd is. Wij schieten liefst met scherp, dus we benaderen het liefste partijen waarvan we ook wel behoorlijk overtuigd zijn dat het goed past.
Paul: En natuurlijk, Ferdi, kan private equity de klant zijn of het is een koper van een bedrijf wat je voor een DGA verkoopt.
Ferdi: Absoluut, ja.
Jeroen: Mooi! Paul, zou je jouw organisatie ook willen neerzetten, qua hoeveel mensen er werken en wat voor teams er allemaal onder jou vallen?
Paul: Ja, uiteraard. Er zijn heel veel finance studenten, maar we hebben ook mensen die rechten gestudeerd hebben of andere studies, ingenieurs. Maar de grote gemene deler is toch wel heel vaak finance. Ik heb een team van ongeveer honderd man, waarvan ruim 40-45 in Nederland. Maar ik heb ook mensen in Parijs, Madrid, Londen, een groot team in New York, een flink team in São Paulo, eentje in Singapore en Hong Kong. Vanuit die hubs kunnen wij wereldwijd de markt bedekken en services verlenen. Dus het kan best voorkomen dat wij een Noors bedrijf adviseren bij de aankoop van iets in Chili. Dan doen we dat vanuit Utrecht en São Paulo. Maar dat is het team dat we hebben, dus echt wereldwijd actief. In Nederland doen we eigenlijk alle sectoren en buiten Nederland zitten we met onze banking for food strategie als bank, waarbij al onze klanten ergens in de voedselketen zitten. Wij richten ons daar op transacties in de voedselketen. Dat kan alles zijn, van farm inputs, wat een boerderij ingaat, genetica, fertilizers, maar dat gaat ook door consumer food, brands, dairy, animal protein, supplychain nemen we ook mee. Dus dat is eigenlijk de hele voedselketen, dat is wat we internationaal doen. En in Nederland doen we alle sectoren.
Jeroen: En de bedragen, dat heb ik Ferdi ook gevraagd, in welke range zit dat bij jullie?
Paul: Het is echt een partnership tussen de twee teams. We vullen elkaar aan en we dekken samen de hele markt af. Dat betekent dat als Ferdi zegt, “Honderd en daaronder”, dan zullen wij wel honderd en daarboven zijn. Zo is het ook min of meer, grofweg. Maar dat is alleen maar de eerste shift die we maken met elkaar. Maar daarna gaan we ook kijken, “Wat past het beste?” Als het ergens tussen de honderd en honderdvijftig is, dan kan het allebei de kanten op vallen, afhankelijk van waar we denken dat we de klanten het beste mee kunnen bedienen of waar de klant specifiek naar op zoek is. Als ze bij ons zijn aangekomen en ze hebben bij ons een relatie gebouwd en het blijkt dat ze een transactie willen doen van iets wat rond de honderd miljoen is, dan gaan we niet zeggen, “Dan moet je eigenlijk bij een ander loket zijn”, zo werkt het uiteraard niet. Maar wij richten ons op grotere transacties, ook publieke transacties. Daar zijn we ook heel actief in, als er een public to private is, daar hebben we een sterk track record in, dat is iets waarin wij ons specialiseren. Dat is niet iets wat Rembrandt doet. Maar zo zijn we eigenlijk complementair aan elkaar en we trekken ook samen op in sommige situaties.
Jeroen: Ferdi zei ook dat jullie veel proactiever bezig zijn, het benaderen van, kan je dat verder toelichten?
Paul: Wij hebben natuurlijk een hele grote klantenbasis wereldwijd waar bestaande relaties mee zijn, kredietrelaties of andere bankproducten die daar worden aangeboden. Dat sterk netwerk geeft ons ook de mogelijkheid om daarover proactief na te denken, “Wat zou er nou goed zijn voor zo’n klant?” Wij hebben daarvoor ook specifiek sector bankers, je hebt M&A en sector bankers zijn specialisten die met een product-neutrale pet op langs klanten gaan en kennis opbouwen, ook in de industrie, en weten wie wat wil en wat de strategie is, waar ze wakker van liggen en wat ze graag zouden willen doen op strategisch vlak om dan proactief met de juiste ideeën te komen. Dat kan een spin-off van een onderdeel van het bedrijf zijn of een acquisitie of een entry in een nieuwe markt. Daar zijn dan proactief strategische dialogen over die soms ook gewoon jaren duren voordat er ooit iets gebeurt. Maar dicht bij de klant zitten met zo’n strategische dialoog om vervolgens dan met ideeën te komen, dat is onderdeel van wat we doen als organisatie wereldwijd.
Jeroen: Maar je moet de sectoren heel goed kennen, je moet dus heel goed aanvoelen, “In welke sectoren gaat er meer consolidatie plaatsvinden”, en in welke geografie dat dan gaat gebeuren. Dan ben je in ieder geval best wel spread in Nederland, waar je alle sectoren doet? Daar buiten is het iets duidelijker, banking for food is dus echt primair agrarisch gefocust. Maar dat doe je dus samen met sectorteams, hoe blijf je op de hoogte? Is het ook inderdaad wat ik zeg, dat je het echt moet gaan aanvoelen en veel praten en luisteren naar wat er allemaal speelt in de markt?
Paul: Uiteindelijk is een hele belangrijke bron van dat soort ideeën en kennis heel veel klantencontact, waarbij je overal wat leert. Elke meeting breng je wat en je leert ook wat. Door het doen van transacties word je natuurlijk ook een insider in heel veel van die situaties. Daarnaast, en daar onderscheiden wij ons ook in, hebben wij een team van ongeveer honderd analisten, Food & Agri Research heet dat. Die zitten wereldwijd verspreid en die bouwen kennis op, ze doen fundamenteel research naar de sectoren. Ze schrijven rapporten en dat is dan niet voor investeerders, voor beleggers, maar echt voor de corporates, voor de klanten en voor de afdelingen intern. Zij voeden ons met heel veel kennis over de sectoren. Daarnaast reizen de sector bankers rond en zien heel veel bedrijven. Ze gaan ook naar conferenties, lezen aandelenresearch en lezen consultancyrapporten. De hele combinatie daarvan, en als je dat jarenlang blijft doen, dan bouw je een kennis op die onderscheidend is en waardoor je ook echt toegevoegde waarde hebt. Want je kunt bij een CEO komen, je kan hem vertellen over de sector waar hij al heel veel zelf van weet, interessant, maar soms is daar de toegevoegde waarde beperkt. Vervolgens kun je aandeelhoudersperspectieven delen, maar er is natuurlijk ook een interface naar de aandelenmarkt, dus daar komt een bepaalde kennis en inzichten. Daar kun je een dialoog over hebben. Maar uiteindelijk is het natuurlijk helemaal interessant dat wij ook weten wat concurrenten en peers strategisch willen en waar ze over nadenken. Je bent daar een insider, dus je kunt dat niet direct delen. Uiteraard is er een vertrouwelijkheid, maar je neemt die kennis wel mee. De kennis van wat iedereen in de industrie doet of van plan is of zou kunnen gaan doen, dat maakt je een hele interessante partner in dialoog over je strategie. Zo zijn we dan in staat om ook die relaties te bouwen op basis waarvan er vertrouwensrelaties zijn dat ze zeggen “Als we een keertje wat doen, dan willen we dat graag met jullie doen.”
Jeroen: Duidelijk. Ben je vaak de sole advisor of worden heel veel partijen gevraagd als het gaat om die deals die misschien wat meer global zijn, niet Nederland specifiek?
Paul: Uiteindelijk spreken bedrijven natuurlijk met heel veel banken. Iedereen die in advisering zit en in een bepaalde sector actief zijn, zullen proberen over de vloer te komen. Dus ze spreken vaak met veel banken, maar ze hebben vaak ook wel een aantal die ze het meest waarderen en respecteren op hun kennis en netwerk. Maar je bent uiteindelijk altijd in concurrentie met andere banken.
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat als je met DGA’s werkt, dat gunning misschien nog wel wat meer speelt dan alleen maar prijzen. Het wordt je ook gegund, dat kennen mensen. Is dat bij jou ook zo, Paul, dat het ook gunning is? Of is het echt gewoon keihard van, “Wie heeft de meeste kennis en wie heeft de beste offerte”?
Paul: De beste offerte is bijna nooit de prijs. Als je je adviseur gaat kiezen op de fee, dan ben je verkeerd bezig. De adviseurs zijn hun geld meer dan waard, dus uiteindelijk kies je degene die het beste in de sector zit en een heel goed netwerk heeft. En er is altijd een stukje gunning, het is uiteindelijk een beslissing van mensen. Maar hoe groter de transacties en hoe professioneler de organisaties, hoe meer het zal zijn op basis van welke kennis en netwerk en executiepower je meebrengt. En track record uiteraard. Er zijn een aantal dingen die daarin een rol spelen. Maar het is zelden de prijs van de dienstverlening.
Jeroen: Nog even uit nieuwsgierigheid, breng je met je enorme hoeveelheid aan ervaring ook vaak nog zelf deals binnen?
Paul: Ja, uiteraard. Ik word als hoofd van de afdeling juist veel ingezet op belangrijke momenten. Dat vind ik eigenlijk het mooiste deel van het vak, dat je ook nog daadwerkelijk de meetings kunt doen en kunt mee pitchen voor de business.
Jeroen: Dat is mooi, want de plek waar jij zit binnen de organisatie is natuurlijk echt een toppositie, maar er zijn niet veel van jouw peers in de top van de grootbanken die zelf ook met klanten heel veel bezig zijn. Heel veel zijn natuurlijk vooral bezig met managen intern, soms wat extern, niet altijd heel actief met klanten. Dat is wel het mooie aan jouw rol, denk ik?
Paul: Ja, dat vind ik het mooie in de rol. Ik ben nog heel dicht op een team, ik ben nog dicht op klanten en ik ben nog betrokken bij deals. Ik zit ook op het niveau waarvan ik zeg, “Dit is misschien wel het mooiste wat je kunt doen.” Je hebt een groot team wereldwijd, maar je bent zelf ook nog betrokken.
Jeroen: Nog geen sollicitatie naar de Raad van Bestuur. Ferdi, ik zei net dat gunning misschien wel belangrijk was of is in het verkrijgen van deals en opdrachten in het MKB. Klopt dat of is dat niet waar?
Ferdi: Dat is bij ons ook echt wel de afgelopen jaren veranderd. Ook wij worden nu best vaak gevraagd en vergeleken en dan wordt er een heel lijstje met criteria afgevinkt. Eén van de onderdelen die wij ook altijd wel horen is ‘klik’. Dus een klik met het team, ik denk dat dat uiteindelijk ook het gunnen is. Dat is wel echt een onderdeel, maar er wordt natuurlijk ook wel gekeken naar wat je inschatting is op de waarde van het bedrijf. Zelfs voor kleinere deals wordt dat steeds vaker gevraagd, “Wat is je sectorkennis? Hoe goed heb je toegang tot die mogelijke kopers?” Dus dat is ook wel veranderd, vergeleken met 27 jaar geleden.
Jeroen: Jullie noemen allebei sectorkennis als heel belangrijk, dat je echt begrijpt hoe een bepaalde sector in elkaar zit. Dat is een mooi bruggetje naar de titel die we hebben meegegeven aan dit gesprek. Wat zijn nou trends in die sectoren die je interessant vindt? Kun je daar iets over delen? Ik kijk jullie even allebei aan, wie wil het woord nemen? Ferdi, misschien?
Ferdi: Ik denk dat het in de gaten houden van de trends wel meer iets is wat vanuit grootbanken komt. Maar trends die wij natuurlijk zien zijn consolidaties, geïnitieerd door private equity. Soms werken we daar zelf ook actief in mee. Er wordt ons ook wel gevraagd, “Heb je ideeën?” Die delen wij met bepaalde private equity huizen die dan uiteindelijk bepalen, “Zien we daar wat in of niet?”
Jeroen: Kun je voorbeelden geven waar je die consolidatie vragen ziet?
Ferdi: Accountancy is nu natuurlijk een item wat aandacht krijgt, maar je ziet natuurlijk ook kinderopvang. Op dit moment zijn er ook echt wel consolidaties in de installatiesector. De schaarste naar installateurs en monteurs gaat toenemen, dus de verwachting is dat de rendementen daar natuurlijk enorm kunnen verbeteren. We hebben recent een stap in het subsidieadvies gezien. Duurzame energie of energietransitie, om daar uiteindelijk grotere spelers te creëren die daar landelijke dekking kunnen bieden.
Jeroen: Daar zie je ook echt al consolidatie gebeuren? Of is dat in aantocht?
Ferdi: Zeker. Je ziet echt partijen die gebouwen kunnen verduurzamen. Dat wil je graag doen voor de grote aannemers, dus je wilt landelijk kunnen opereren. Die spelers zijn er niet, dus ga je die creëren.
Jeroen: En bij jou, Paul, wat voor trends zie jij in verschillende sectoren?
Paul: Dat is natuurlijk een hele brede vraag, want elke sector heeft zijn eigen dynamiek. De redenen van consolidatie zijn misschien wel wat uniformer. Op dit moment zijn er natuurlijk zaken als sustainability, dat is superbelangrijk. Voor elk bedrijf is dat een topprioriteit. Hoe kunnen wij ons profiel daarin verbeteren, wat is onze eigen road to Paris? Daar zie je natuurlijk belangrijke ontwikkelingen, dat bedrijven die traditioneel in olie en gas zitten zeggen, “We moeten nu naar renewable energy.” Hoe ga je van bruin naar groen? Dat is uiteraard belangrijk. Maar naast de energietransitie is Rabobank ook heel erg geïnteresseerd in de food transition. Hoe kunnen we meer mensen in de toekomst voeden met minder input en minder impact op de planeet? Daar zie je ook heel veel ontwikkelingen in die ook leiden tot bedrijven die M&A nodig hebben om toegang te krijgen tot een bepaalde technologie, bijvoorbeeld. Wat natuurlijk een hele belangrijke trend is geweest in de afgelopen jaren is de activiteit van private equity, die steeds grotere pools van geld ophalen die zij investeren. Die zoeken naar sectoren waar buy en build bijvoorbeeld heel goed werken. Die proberen platform acquisities en via dat platform verder te bouwen door overnames te doen. En dan met een multiple arbitrage proberen waarde te creëren en synergie te vinden op die platformen. Zo zijn er dus allerlei verschillende, maar wat ik een aardig en treffend voorbeeld van dit soort ontwikkelingen, als je kijkt naar animal protein, dus de vlees- en vissector, dan zie je dat elke proteïnebron zijn eigen cyclus heeft. We kennen natuurlijk de varkenscyclus van de economie les. Maar elke proteïne heeft zijn eigen cyclus en de grote spelers die wereldwijd actief zijn, zoeken naar diversificatie over meerdere proteïnebronnen. Daarnaast zie je bijvoorbeeld ook dat tegenwoordig vleesvervangers daarin ook een rol gaan spelen. Dus hele grote vleesspelers, zoals JBS uit Brazilië, kocht in Nederland Vivera. Wij adviseerden aan de verkoopkant. Die kochten voor henzelf een vleesvervanger en dat is een vorm van diversificatie. Maar daarnaast is het zo dat elke proteïnebron zijn eigen problemen heeft op het gebied van bepaalde ziektes of regelgeving. Denk aan African Swine Flu, maar ook de verschuiving van productie naar bepaalde landen. Dat in een bepaald land door strengere regelgeving misschien poultry farming minder wordt, en in een ander land is het daar nog wel toegestaan. Dan zie je daar verschuivingen. Dus wat je ziet is dat er dan ook een behoefte is bij de hele grote spelers van diversificatie over verschillende geografieën. Dat leidt ook wel tot consolidatie.
Jeroen: Dat is grappig, als je het over M&A hebt, heb je het natuurlijk altijd over wat er in de naam zit, mergers en acquisitions. Maar doen jullie ook adviezen rondom juist het uiteenvlechten van hele grote consortia?
Paul: Ja, uiteraard. Alles valt eronder. Zoals ik in het begin zei, het kan ook een verkoop van een bedrijfsonderdeel zijn. Dat hoort daar zeker bij. Dus ontvlechtingen of spin-offs van bedrijfsonderdelen, dat is zeker een activiteit waar we allemaal actief in zijn.
Jeroen: Ik wilde ook nog doorvragen op die pools van geld bij die PE-partijen. Wat voor effecten heeft dat? Ik kan me voorstellen, als die pools maar groter en groter worden, dat dat ook prijsopdrijvend werkt.
Paul: Ja, dat werkt inderdaad prijsopdrijvend omdat zij ook met elkaar concurreren voor dezelfde soort interessante pareltjes die zij onder de familiebedrijven vinden. Daar is zeker concurrentie voor die opportunity’s. Dus dat heeft een prijsopdrijvend effect. Daarnaast heb je hele grote pools van infrastructure investors. Wat je ziet is dat zij ook de definitie van wat infrastructure profiel heeft oprekken. Bepaalde bedrijven die je misschien niet noodzakelijkerwijze van nature ziet als een infrastructure opportunity, die krijgen dan toch dat soort infra-achtige kenmerken en op basis daarvan trekken zij ook investeerders aan die in dat segment investeren, wat ook weer een prijsopdrijvend kan hebben, omdat ze werken met lage vereiste rendementen.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: In hoeverre speelt bij jullie het hele sentiment mondiaal of Nederland in politieke zin – kinderopvang, proteïnes, het stikstofdebat, je kunt er van alles bij halen; daar zijn natuurlijk heel veel meningen over in de wereld – in jullie werk?
Paul: Bij ons wordt het steeds belangrijker omdat wij ook worden afgerekend als M&A afdeling op dat wat we als bank proberen te doen. De missie is: Growing a better world together. Dus bij ons wordt er wel rekening gehouden en worden wij gemeten hoe wij sustainability helpen te bevorderen. Dus het is zeker iets wat wij meenemen in de beoordelingen en in het nadenken over welke transacties zinvol zijn.
Jeroen: Je kan dan best lastige discussies krijgen, want als je aan de ene kant zegt, “We willen de wereld voeden”, betekent dat dat je de schaal moet vergroten in de vleesindustrie, bijvoorbeeld. Terwijl de andere kant zegt, “Dat is heel erg slecht richting de road to Paris.” Dat zijn best wel lastige ethische kwesties.
Paul: Ja, dat kunnen best lastige ethische kwesties zijn. Maar ons uitgangspunt is dat je probeert onderdeel te zijn van de oplossing, door dat te doen wat het juiste is.
Jeroen: Wat ik ook een heel interessant onderwerp vind, is: als je nou een DGA bent, je hebt een bedrijf voor een lange tijd dat je hebt opgebouwd, het is groot geworden, je bent op het punt gekomen om het te gaan verkopen, maakt het dan nog uit aan wie je het verkoopt? Wil je het gewoon aan een concurrent verkopen of juist aan een PE-partij? Speelt dat vaak ook nog mee, of gaat het echt alleen om de prijs?
Ferdi: Dit verschilt echt heel erg per ondernemer. Er zijn ondernemers die het belang van het bedrijf centraal stellen, werkgelegenheid, die soms lokaal heel belangrijk is, op nummer één stellen. We hebben ook opdrachtgevers die dat veel minder belangrijk vinden en echt voor de hoogste prijs gaan. Dat kun je ook soms weer goed praten doordat je dan redeneert, “Iemand die bereid is om hier een hele hoge prijs voor te betalen wil het kennelijk ook heel graag hebben en die gaat er wel weer goede dingen mee doen.”
Jeroen: Heb je ook DGA’s die zeggen, “Private equity, ik snap het niet, dat is ver van mijn bed. Daar ga ik sowieso niet aan verkopen”?
Ferdi: Zeker. Ik vind dat het sentiment rondom private equity de laatste tijd wel wat verbeterd is. We hadden een paar jaar geleden de term ‘sprinkhanen’, die regelmatig in artikelen verscheen. Dat is wel verbeterd. We hebben daar soms ook wel hele actieve discussies over. Er zitten nog steeds wel veel vooroordelen over private equity bij ondernemers. Soms moeten we wel even overtuigen. Maar als we ze aan tafel krijgen, en wij zijn in staat om de juiste partijen aan tafel te krijgen, meer dan eens krijgen we dan achteraf te horen, “Wat was dit een ontzettend goed gesprek, wat wil ik graag aan deze partijen verkopen.”
Jeroen: Ik kan me voorstellen dat mensen ook voelen dat die tegenpartij echt veel ervan af weet, dat dat alles uitmaakt. Je hebt natuurlijk niet veel zin, even los van de zak met geld, dat iemand het overneemt die er eigenlijk maar beperkt iets van af weet.
Ferdi: Een tijdje geleden verkochten we best een groot bedrijf en de private equity firma had zich zo extreem verdiept in het bedrijf, in de markt, ook helemaal leeggezogen met data dat onze opdrachtgever zei, “Ze weten inmiddels meer van het bedrijf dan ik.” Dat is best bijzonder.
Jeroen: Dat is mooi! Corona, wat zijn nou de effecten daarvan? Want jullie hebben daar natuurlijk ongelooflijk veel mee te maken, net als iedereen, maar helemaal in deze wereld heeft dat natuurlijk enorme effecten gehad. Of is dat niet waar?
Ferdi: Ja, dat was natuurlijk een hele gekke tijd. In eerste instantie gingen heel veel opdrachten on hold, je kon ook niet afspreken. Dat zorgde voor heel veel onzekerheid, klanten die eerst even willen zien wat de effecten zijn op hun bedrijf. Bij private equity firma’s zag je dat ze de eerste maanden volledig gefocust waren op hun portefeuille om te kijken, “Wat is de impact op onze portefeuille?” En eigenlijk bleek dat na een paar maanden allemaal mee te vallen. Met grote verschillen in de sectoren, zeker natuurlijk ook sectoren die heel zwaar geraakt werden. Bijvoorbeeld de reiswereld, 80-90% van de omzet die verdween. Je zag dat het enorm begon aan te trekken. Als je kijkt naar de multiples, dat houden we goed bij, zag je echt een knikje omhoog in de waardering van bedrijven. Er was natuurlijk veel geld, een hele lage rente en negatieve rente.
Jeroen: Zijn er ook bedrijven die hiervan geprofiteerd hebben, dat bepaalde bedrijven hun hele omzet hebben zien wegzakken, dat ze gewoon cash issues hadden en het uiteindelijk verkocht hebben?
Ferdi: We hebben wel gezien dat er wat paniek was en dat mensen gesprekken aangingen, maar ik kan niet zeggen dat wij in onze praktijk gezien hebben dat iemand daardoor maar verkocht. Dat was echt wel soms stilzitten, geschoren worden en wachten tot het verbetert.
Jeroen: En nu, is jullie werk weer op full speed? Of zit je weer op het niveau van daarvoor, nog meer of minder?
Ferdi: Wij zitten nu op het niveau van pre-corona.
Jeroen: En covid bij jouw werk, Paul?
Paul: Net als bij Ferdi was het ook zo dat echt een heel groot deel van de transacties direct on hold gingen. Het jaar dat corona uitbrak was een heel slecht jaar, eigenlijk voor de bankindustrie wereldwijd. Maar voor M&A ook in het bijzonder, want onzekerheid is nooit goed voor dealklimaat. Dus uiteindelijk zie je dan dat er even een pas op de plaats is, maar wat Ferdi ook zei, dat kwam op een gegeven moment weer terug en 2021 en 2022 waren voor iedereen de drukste jaren in tientallen jaren tijd. 2021 heb ik nog nooit meegemaakt in die 25 jaar dat ik in M&A actief ben.
Jeroen: Iedereen wilde weer.
Paul: Ja, iedereen wilde weer, maar er waren een aantal andere dingen. Er waren ook deals die uitgesteld werden, dus die moesten ook in één keer door de pijplijn mee. Maar wat je ook kreeg, en dat vond ik wel een hele interessante, is dat met name ook bij DGA’s, bij familiebedrijven, plotseling worden geconfronteerd met een zwarte zwaan en met ook de kwetsbaarheid van het bedrijf voor dat soort ontwikkelingen. Maar dus ook voor hun eigen gezondheid. Ik kan me nog herinneren, ik had een gesprek met een DGA, hij had een heel mooi bedrijf en hij wilde gewoon eens kennismaken. Hij dacht, “Misschien ga ik over drie of vier jaar een keer verkopen, maar hoe werkt dat dan? Hoe zit het dan met private equity?” Dus hij wilde eigenlijk ook alles een keertje horen. We hadden een hartstikke leuke meeting op donderdag en op vrijdag kreeg ik een telefoontje van, “Ik heb corona.” Dat was een dag later en mijn hele weekend viel in duigen want ik moest ook thuis blijven en mezelf testen. Maar vervolgens, een paar maanden later, was ik weer bij hem en toen zei hij, “Ik ben van die corona goed ziek geweest, ik zie nu eigenlijk de kwetsbaarheid en de afhankelijkheid van het bedrijf van mij en daar wil ik verandering in hebben. Dus ik ga geen drie of vier jaar meer wachten, je mag het opstarten.” En twaalf maanden later was het bedrijf ook verkocht. Dus je ziet ook, zo’n zwarte zwaan die voorbijvliegt met corona, dat het ook een hele andere dynamiek geeft binnen families of voor een DGA.
Jeroen: Mooi voorbeeld, inderdaad, hoe het kan lopen. Wat zijn verder nog dingen die jullie ter tafel willen brengen? Ik heb in ieder geval mijn vragen die ik had voorbereid gesteld, misschien hebben jullie nog wel dingen waarvan je zegt, “Dat zou heel passend zijn om hier eens even te delen”?
Paul: We hebben in 2022 een slowdown gezien in activiteit. Op dit moment is het eigenlijk heel rustig, dus hoe gaat 2023 er verder uitzien? Op dit moment is het dealklimaat vrij slecht, misschien wat minder voor kleine transacties, die lopen wel door. Maar voor grote transacties is het eigenlijk slecht en vrij rustig. Er worden weinig transacties gedaan. Maar we verwachten wel wat herstel in de tweede helft van 2023. Die recovery en wat dan die M&A weer aanslingert, dat is wellicht interessant.
Jeroen: Hoe verklaar je dat het nu wat rustiger is?
Paul: Het is rustiger omdat je nog in een periode van onzekerheid zit. We hebben gezien dat winstgevendheid teruggelopen is voor heel veel bedrijven. Dat heeft te maken met inflatie die margedruk geeft. De inputkosten gaan omhoog en dat kun je niet direct doorgeven, dus je ziet tijdelijk dat resultaten wat onder druk liggen. De vooruitzichten zijn nog altijd onzeker, “Komt er nu wel of niet een recessie?” Daarnaast is financiering wel weer terug, maar het is wel duurder dan voorheen. De combinatie daarvan geeft dat er een grotere price gap is in vraag en aanbod, van een verkoper wat hij verwacht en een koper wat hij bereid is te betalen. Een verkoper zegt, “Ik heb net de twee beste jaren in de afgelopen tien jaar gehad” en een koper zegt, “Ik koop de toekomst, en nu zie ik onzekerheid.” Dat heeft dus invloed op de prijs. Die price gap is er een bepaalde periode en wat we normaal zien is dat er wat tijd overheen gaat voordat het realisme terug is bij iedereen en dat je dus weer naar een gebied gaat waar die prijs bij elkaar kan komen. Dat duurt vaak zes tot negen maanden en daarnaast is het natuurlijk belangrijk wat er verder gebeurt in de omgeving. Blijft die inflatie wat die is? Zijn we daaraan gewend geraakt? De rentes stijgen, zijn we op een gegeven moment op een niveau dat we denken dat het stabiliseert? Is de financiering beschikbaar, ook om transacties te doen zodat je ook de juiste leverage kunt krijgen waardoor je ook de juiste prijs kunt betalen? En zijn verkopers op een gegeven moment ook gewend geraakt aan het nieuwe normaal en laten die ook hun prijsverwachting wat zakken? En als op een gegeven moment dan die prijzen van vraag en aanbod weer dicht genoeg bij elkaar liggen, zijn er weer meer transacties. Dat verwachten we wel in de loop van dit jaar weer te zien. Het eerste kwartaal – en dat zal ook het komende kwartaal zijn – heeft de M&A-markt wel een slowdown gezien met veel mindere deal activiteiten.
Jeroen: Makes total sense.
Ferdi: Dit verschilt wel heel erg per omvang van de deals. Dus naar mate die groter worden, zie je het effect sterker.
Jeroen: Ja, helder. Ter afsluiting van mijn kant, dit is de vraag die ik van tevoren ook met jullie heb besproken, namelijk: stel, ik ben een starter, ik kom van mijn opleiding en ik wil in de M&A wereld aan de financiële kant gaan werken. Wat voor tips zou je mij dan geven?
Ferdi: Uiteraard om je breed te oriënteren, maak een keuze van, “Wil ik echt in de advisering of wil ik als investeerder?” Dat is M&A versus private equity, wat een hele logische vergelijking is die je maakt. Oriënteer je breed en kijk vooral naar wat je uiteindelijk mag gaan doen. We hebben natuurlijk heel veel jonge mensen bij ons werken, die zijn ambitieus, willen heel veel leren. Je wordt ook in de gelegenheid gesteld om veel te leren. Bij Rembrandt is het in ieder geval zo dat we mensen zeker niet de eerste vijf jaar opsluiten en alleen maar pitch boekjes laten maken. We proberen ze zoveel mogelijk mee te nemen in een proces, deel te nemen aan gesprekken zodat ze gewoon zo snel mogelijk en zoveel mogelijk leren. Je ziet dat de meesten daar toch wel naar op zoek zijn.
Jeroen: Leuk!
Paul: Wat je overal ziet is dat de mensen die voor M&A kiezen dat ook vaak al weten tijdens hun studie. Ik ben er zelf min of meer ingerold, ik wist niet wat M&A was. Ik ben in eerste instantie accountancy gaan doen en ik ben erin gerold, maar het is toch wel vaak zo dat de mensen die M&A willen gaan doen een hele bewuste keuze hebben. Die gaan dan finance studeren en dan gaan ze het liefst naar de Erasmus. Dus je ziet wel een bepaald profiel ontstaan. Wat mijn tip zou zijn is dat iedereen zich breder oriënteert dan binnen M&A of corporate finance door een aantal stages te doen. Door die stages te doen kun je eigenlijk van beide kanten uiteraard zien of iemand past, maar je kunt ook kijken, “Is het wat voor mij?”, de intensiteit daarvan, maar ook de cultuur waarin je dan terechtkomt. Voor ons is het ook zo dat wij een hele aangename en goede professionele, maar ook een goede leercultuur hebben. Want uiteindelijk zoeken de jonge M&A-professionals naar steile leercurves en een spannende tijd met heel veel dealflow en een periode waarin ze heel snel heel veel kunnen leren. Dat is iets wat we bieden. Daarnaast zou mijn tip zijn, als mensen zich aan het voorbereiden zijn en misschien al finance studeren, om ook te zorgen voor de digitale skills. Dus als mensen een minor in artificial intelligence doen naast hun traditionele finance vakken, dan is dat wel heel verstandig. Daar is wel steeds meer vraag naar, dat mensen ook de digitale skills op orde hebben.
Jeroen: Dat is wel interessant. Denk je dat er ook in die finance opleiding, bijvoorbeeld aan de Erasmus die je aanhaalt, ook al AI-onderdelen zitten en andere tech-onderdelen?
Paul: Ik geef zelf één keer per jaar gastcollege bij de Erasmus op het gebied van behavioral finance. In de intro zei ik het al, dat is misschien wel het mooiste deel van het vak. Maar de digitale skills die uiteraard ook worden gedoceerd, die zijn beschikbaar en wel steeds belangrijker. Je ziet ook dat de studenten die tegenwoordig van de universiteit afstromen daar ook wel de aandacht voor hebben en die ook als vakken erbij pakken. Terwijl, in de tijd dat Ferdi en ik studeerden, bestond het nog niet.
Jeroen: Mooi! Beide heren, heel veel dank voor jullie tijd en dat jullie de tijd voor Leaders in Finance wilden vrijmaken om dit hele interessante gesprek te hebben over M&A. Ik wijs er nu naar, dat kunnen luisteraars niet zien, maar ik heb zo meteen een klein bedankje voor jullie, voor de tijd die jullie erin gestoken hebben. Ik ga het volgen en wie weet moeten we de trends op M&A-gebied nog eens over doen en dit als de basispodcast gebruiken. Misschien voor 2024 of 2025, we zullen zien. Maar voor nu in ieder geval heel veel dank voor jullie tijd!
Paul: We komen graag terug, het was leuk hier te zijn, dankjewel!
Ferdi: Graag gedaan en dankjewel!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!