Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. We willen onze partners hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger. Je host is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom, luisteraars, bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Hartstikke leuk dat je luistert en vandaag geen reguliere aflevering, maar een extra aflevering. Voordat ik mijn gast die tegenover mij zit zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken. Dat zijn EY, Kayak, Roland Berger, RiskQuest en MeDirect. Dan nu over naar mijn gast, dat is niemand minder dan de Chief Commercial Officer van Mollie, Ken Serdons. Welkom!
Ken: Dankjewel, Jeroen!
Jeroen: Hartstikke leuk dat je er bent, en eigenlijk wel een bijzondere dag, want Mollie was niet uit mijn beeld te krijgen vandaag. In het Financieele Dagblad dat ik elke dag lees stonden jullie, ik zie jullie op LinkedIn, overal. Ik kreeg persberichten doorgestuurd. Wat was er allemaal aan de hand?
Ken: Er gebeurde best veel, vorig jaar hebben we het twintigjarig bestaan van Mollie gevierd en gisteren hebben we onze resultaten gepubliceerd van vorig jaar. Die waren best positief, een sterke groei. We zijn ongeveer 36% gegroeid op basis van omzet en ook dit jaar opnieuw winstgevend. Dus het gaat echt de goede richting uit. Winstgevendheid is voor ons geen doel op zich, maar het laat wel zien dat de strategie die we nu ingezet hebben, dus veel meer productgericht en klantgericht, echt wel zijn vruchten afwerpt.
Jeroen: Bijzonder dat we dan deze dag gekozen hebben voor de podcast. Misschien niet eens toevallig, wie zal het zeggen? We gaan het straks uitgebreid over Mollie hebben, maar eerst vind ik het leuk om iets meer over jou te weten. Want ik heb geen introductie voorgelezen, misschien kun je zelf wat licht laten schijnen op je achtergrond en hoe je uiteindelijk bij Mollie terecht bent gekomen, et cetera.
Ken: Ja, zeker. Ik denk dat jullie wel gehoord hebben dat ik van België kom origineel, ik ben daar ook geboren en ook een hele tijd gewerkt. Ik ben mijn carrière als consultant begonnen, bij McKinsey. Ik heb heel veel dingen gedaan, ook voor Nederland gewerkt, en ook over heel Europa, met een focus vooral op business, sales & marketing en operations. Vooral dan in telecom. Mijn moeder zei vroeger, “Ken, je bent altijd alles veel te snel moe, je wil veel te veel andere dingen doen.” Dus eigenlijk was die carrièrestap voor mij als consultant best wel een goede omdat ik altijd veel variatie had. Dat heb ik vijf jaar gedaan, en toen wilde ik echt iets anders doen. Ik wilde meer in de business zelf zitten, ook directe impact hebben. Ik ben naar Londen verhuisd en toen ben ik begonnen bij WorldPay. WorldPay was toen één van de eerste paymentbedrijven die afgekoppeld werden van een bank, RBS toentertijd, overgenomen door private equity. Daar was ik toen verantwoordelijk in de VK-markt voor meer sales automation, later ook nieuwe producten gelanceerd. Ik heb toen ook de IPO geleid, het stuk van het VK zelf, voor WorldPay in 2015. En achteraf heb ik verder gedaan met de meer strategische projecten. Achteraf ben ik gaan kijken, WorldPay werd te groot als bedrijf. We waren toen met 4000 man. Dat werd dan best ook wel hiërarchisch en gaat het veel trager, ook een publiek bedrijf zijn brengt een aantal nadelen met zich mee, natuurlijk. Ik ben toen begonnen als Chief Operations Officer in een kleiner paymentbedrijf, ongeveer 400 man. Toen kwam ik één van de eerste investeerders tegen van Mollie, dat was familie van Rappard. Ik kende één van de zonen van Rappard van mijn tijd bij McKinsey en ze wilden graag een gesprek hebben over payments omdat ze in Mollie waren geïnteresseerd. Toen zijn we even gaan zitten in Londen, ook later met Adriaan gaan zitten in Londen. Ik was heel geïntegreerd in het bedrijf, ik kende Mollie toen zelf nog niet qua naam. Maar uiteraard, tijdens het gesprek met Adriaan was ik best wel enthousiast geworden. Ik ben eerst begonnen als board member en ook als investeerder. Mijn eerste job was als board member, ik dacht, “Ik wil het bedrijf echt goed leren kennen.” Dat was in de zomer van 2019, ik ben een maand gaan rondlopen bij Mollie om te kijken hoe het werkt, wat het bedrijf doet, hoe de mensen er zitten en al dat soort dingen. Ik was echt wel heel enthousiast. Eén van de interessantste dingen was, wij hadden bij mijn vorige werkgever bij Paymentsense in Londen ook 7000 klanten, hetzelfde aantal klanten als we bij Mollie hadden in 2019. Maar bij Paymentsense hadden we iets van 300 independent sales mensen daarvoor nodig, terwijl we bij Mollie vijf mensen hadden die inbound deden. Dus ik zeg altijd, die namen de telefoon op als ze zin hadden. En het is echt heel bizar dat je dan zo’n klantenbestand kan opbouwen en dat is puur gedreven vanuit het product. Dus ik wist op een gegeven moment dat het product gewoon supergoed zit, het is enorm schaalbaar. Dus als we hier een wat meer commerciële machine onder bouwen, kunnen we heel veel sneller gaan. Dat is exact wat ik ben gaan doen bij Mollie, eerst gaan focussen op het bouwen, de receptuur in orde brengen. Dus het CRM in orde brengen, de processen, maar ook altijd gaan focussen op die grotere klanten. Uiteraard ook de uitbreiding internationaal, we hebben een kantoor geopend in Duitsland, Frankrijk en het VK. En uiteraard met corona is alles in een stroomversnelling gegaan, dus vandaar was ook de aanleiding voor Series B en ook Series C. En nu zie je dat we als bedrijf gewoon sterk blijven groeien en nog steeds gefocust zijn op het product, dat is het belangrijkste. Maar ook de strategie die we nu bepaald hebben op meer inzet op grotere klanten, het internationale stuk werkt echt goed. Onze grootste klanten doen nu meer als één miljard euro per jaar qua transacties. Dus best een groot verschil van onze kleinste klanten die misschien maar een paar transacties per maand doen. Dus we bedienen eigenlijk al die klanten.
Jeroen: Mooie introductie en ook mooi verweven, je persoonlijke carrière en die van Mollie. Ik kan meer dan tien zijpaadjes ingaan met alles wat je nu hier op tafel hebt gegooid. Ik kies er een paar. Allereerst, ik vond het mooi toen je zei, “Ik was daar even aan het rondlopen op de vloer.” Dan vang je ook the smell of the place op, cultureel. Wat was die smell? Wat proefde je?
Ken: Ik denk een enorme passie om succesvol te zijn, om te winnen als team. Dat was de eerste keer met mensen die superblij waren, die ook gewoon na het werk allerlei dingen doen, we hadden een waterpistoolgevecht toen het superwarm was, al dat soort dingen. Dus echt een hele goede band met het team. Ten tweede opnieuw het product, het type gevoel voor het product. Eén van de anekdotes die mij ook altijd bijblijven, toen Adriaan de business begon, was hij ook zelf developer en hij praatte niet graag met klanten. Dus als die klanten dan belden met een probleem was zijn insteek altijd, “Ik ga dat probleem oplossen door het product aan te passen, zodat de vraag zich niet meer voordoet.” Dus dat hele concept van schaalbaarheid is vanaf het begin echt ingebakken geweest. Iedereen zat echt dingen continu te optimaliseren en dat helpt gewoon enorm. Dus ik denk het samenwerken als team en de honger om te winnen, dat waren er twee die erbovenuit staken.
Jeroen: Mooi! Een ander zijpaadje, je zei dat je eerst involved was als board member en investeerder. Was het al het plan dat je ook executive zou gaan deelnemen bij Mollie of is dat toevallig zo gelopen?
Ken: Dat is echt toevallig zo gelopen. Ik had ook net mijn job opgezegd bij mijn vorige werkgever en ik had best wel de tijd. Ik dacht, “Het potentieel is zo groot.” En ik had ook het gevoel dat een heel deel van Mollie ook niet het potentieel zag. Ze waren best wel bescheiden en ze waren best wel happy met de manier waarop ze werkten en hoe het bedrijf groeide. Maar als je het ook kan vergelijken – ik had natuurlijk een achtergrond in Engeland, bijvoorbeeld – kan je wel de contrasten zien en dan zag je echt wel het potentieel. Ik was ook verbaasd dat onze kleinste klanten bij Mollie ook geen contract hebben. Het contract kunnen ze altijd opzeggen als ze willen, dus je morgen denkt, “Ik ben ermee weg”, dan kan dat. En ik vond dat bizar, want in Engeland en ook bij WorldPay, als je kijkt naar hoe investeerders kijken naar een bedrijf, is het gegarandeerd zijn van inkomstenstromen. Dat is wel belangrijk. Maar bij Mollie was dat dus niet zo. Na een week had ik wel door dat één van onze grootste USP’s (Unique Selling Points) het feit is dat we onze klanten niet lokken bij ons. Omdat wij gewoon zo vertrouwd zijn in het product, we denken, “Die klant gaat gewoon happy zijn”, dus we moeten die klant ook niet aan ons binden, die klant gaat zelf kiezen om bij ons te blijven. Dat is één van de beste elementen in de sales pitch die we kunnen doen naar onze klanten toe.
Jeroen: Dat kan ik me voorstellen! Hadden ze ook zoiets van, “Het is toch ook wel handig dat Ken zo’n IPO heeft meegemaakt, ook nog in de paymentwereld. Dat is misschien ook ons voorland”?
Ken: Dat was toen geen topic, het is eigenlijk nu nog steeds geen topic. We hadden natuurlijk net onze eerste investeringsronde gedaan in 2019. Op dat moment waren we nog steeds profitable. We zijn eigenlijk heel lang een bootstrap business geweest, ook zelfs na Series B waren we ook nog steeds profitable. Dus dat geld hadden we in principe niet nodig. Maar het helpt natuurlijk om in de groei te versnellen, maar ook om meer werknemers aan trekken van andere achtergronden, maar ook klanten en partners. Dat heeft echt enorm geholpen om ook Mollie op de kaart te zetten.
Jeroen: Een ander zijpaadje, je zat in de strategieconsulting, je ging de paymentwereld in, was dat toevallig?
Ken: Gedeeltelijk wel. Achteraf ga je altijd… Hoe zeg je dat?
Jeroen: Connecting the dots.
Ken: Connecting the dots, inderdaad! Ik heb als consultant heel veel gewerkt in b2b Telco, dus telecombedrijven en in principe, als je nu een telefoonabonnement verkoopt of je verkoopt een payment terminal, de minuten zijn transacties. De salestechnieken en de marketingtechnieken zijn echt wel hetzelfde. Dus dat kon ik echt heel sterk doortrekken, ook het b2b-stuk. Voor mij was wel de keuze van WorldPay, het was echt een bedrijf dat net door private equity was gekocht, dus ik was er zeker van dat het een performance cultuur ging zijn. En dat was voor mij superbelangrijk, want ik ben echt wel gedreven door impact, door dingen te veranderen. Dus dat sprak mij enorm aan. Ik zag ook wel het potentieel van de industrie, uiteraard had ik nooit kunnen denken dat payments toen echt ging boomen zoals het nu heeft geboomd.
Jeroen: Dat is een briljant bruggetje waar ik naartoe wil. Want de payments industrie is voor mij nog altijd zo boeiend, want als je het over financiële technologiebedrijven hebt, is er bijna geen sector die zo succesvol is geworden. Er zijn heel veel partijen niet succesvol, maar er zijn ook enorm grote partijen uit Nederland, waar jullie er één van zijn. Maar ook uit andere landen die ongelooflijk disruptive te werk zijn gegaan, waarvan je achteraf kan denken, “Als ik CEO van een grote bank was tien of twintig jaar geleden, was ik ook een Mollie of een Adyen of een Stripe begonnen.” Hoe komt het nou, in jouw beleving, dat die payments industrie zo succesvol is geweest om de incumbents te disrupten?
Ken: Ik denk dat het vooral te maken heeft met hoe slecht het geregeld was toen het nog hoofdzakelijk de banken waren die payments deden. We zeiden altijd – en dat vinden we nog steeds – dat de klanten echt under-served zijn. Dat begon op het payments stuk. Want om eerst gewoon onboard te worden, dus om klant te worden, om payments te kunnen accepteren, dat duurde gewoon weken met heel veel complexe documenten en processen die onduidelijk waren, maar ook technologie die totaal verouderd was en pricing die totaal ontransparant was. Dus dat was gewoon superslecht geregeld. Het is ook best wel een hele complexe business en continu veranderen er dingen. Dus heel veel regulation, natuurlijk. Het gaat over geld, dat is superbelangrijk. Heel veel technologie die ook geïntegreerd moet worden, dus bijvoorbeeld met onze e-commerce platforms, zoals Shopify of Magento. Die veranderen ook continu, dus je moet echt continu die technologie up-to-date houden en uitbreiden. Dan kan je natuurlijk ook payments gaan integreren met andere dingen. Met accounting software, met table booking software voor restaurants. Dus de snelheid waarmee je moet innoveren en dingen moet doen, dat gaat ook heel moeilijk als je echt legacy systemen hebt. Dus vandaar dat die bedrijven, zoals Mollie, maar natuurlijk ook heel veel andere bedrijven, het gemakkelijk hebben om die sector te gaan disrupten met een veel schaalbaarder en beter product. De banken hebben nog steeds een groot deel van de paymentvolumes. Het is eigenlijk bizar hoe lang het duurt om de grote bedrijven los te weken van die bank-setup. Maar de snelheid waarmee nu partijen zoals Adyen, Stripe en Mollie nu aan het groeien zijn, we hebben dat probleem echt wel opgelost, qua payments.
Jeroen: Ik heb een paar CEO’s van grote banken gevraagd: “Had die kunnen voortkomen uit een bank?” Ze zeiden allemaal resoluut ‘nee’. Dat is eigenlijk jouw verhaal, al die redenen die je net noemde, ik neem aan dat je het daarmee eens bent?
Ken: Helemaal mee eens. Het is ook altijd heel moeilijk als je zelf de encumbant bent, dan ben je jezelf gaan disrupten. Dus je moet hele nieuwe technologie gaan bouwen en dat doe je het beste los van je bestaande technologie. Om daar een goedkeuring voor te krijgen van een bank is al supermoeilijk, maar ook commerciële modellen, als je echt wil disrupten, moet je ook op vlak van prijs en value creation een groot verschil gaan maken. En dat is natuurlijk heel moeilijk, heel veel van de inkomsten komen van de kip met het gouden ei. Dan ga je die kip ook moeten gaan shaken. Dus dat is niet gemakkelijk.
Jeroen: Naast dat ik vaak banken en dergelijke spreek, spreek ik ook veel fintechs. Daar hoor ik nu heel vaak, zeker de fintechs zoals jullie die al best oud zijn voor een fintech, voor een fintech zijn jullie natuurlijk al zwaar volwassen, dat er ook gewoon veel legacy is.
Ken: Ja. Mollie bestaat twintig jaar, dus je kan zeggen dat dat best wel lang is voor iets wat nog steeds als een startup wordt gezien. We innoveren ook continu met onze eigen technologie. Dus we veranderen technologie, alles zit nu 100% in de cloud bij ons en ook bij heel veel paymentbedrijven. Dat was zes jaar geleden totaal nog niet het geval, dus je moet ook continu op die stek gaan werken dat het gewoon up-to-date blijft. Dat geldt voor je eigen interne stek, maar ook het ecosysteem waarin we opereren is superbreed. Ik sprak net over de e-commerce platforms, maar je hebt ook de SaaS-software die daarrond hangt. Dus daar ga je ook aan moeten werken en we bouwen dus plug-ins, stukjes technologie waarbij je automatisch kan integreren. Bijvoorbeeld Mollie kan integreren met je Magento shop of je WooCommerce shop. Dat moet natuurlijk ook onderhouden worden. Als die plug-ins supersimpel zijn, kan je heel snel klant worden bij Mollie. Dus daarop innoveren we ook en we innoveren op de processen zoals onboarding. We zitten in alle landen in Europa, één van onze voorbeelden is dat je natuurlijk snel klant kan worden. Maar dan moet je wel ook lokaal gaan zien, “Hoe vereenvoudig je dat?” Want in Duitsland moet je natuurlijk andere documenten aanleveren als bijvoorbeeld in Nederland. Dus hoe kunnen we dat automatiseren? Continu die frictie uit het systeem halen en als je continu klantgefocust bent, ga je ook zien waar de issues zijn die je moet gaan oplossen.
Jeroen: Zijn jullie nu 95% een techbedrijf en 5% financieel omdat het moet, omdat het nu eenmaal regulation is van anti-money laundering tot know your customer tot het aanhouden van equity en allerlei andere regels vanuit de centrale banken, de Autoriteit Financiële Markten in Europa? Kan ik dat zo zeggen, of is dat niet waar?
Ken: Wij zien ons vooral als een product-focused bedrijf en een klant-focused bedrijf. De technologie ondersteunt dat uiteraard en de regelgeving is het kader waarin we opereren, want in principe zijn we best blij met de regelgeving die er is. Want het gaat natuurlijk wel over complexe dingen zoals een webshop, als klant vertrouw je één van de belangrijkste dingen, geld, van je bedrijf bij een partij. Dus dan is het gewoon belangrijk dat die regelgeving er ook is. We proberen ook continu te innoveren binnen het kader van de regulator om ook dingen wat simpeler te doen en opnieuw die waarde te creëren voor klanten. Dus het product en de klanten, dat is het belangrijkste.
Jeroen: Dat kan ik me voorstellen. Wat je ook altijd hoort, als je eenmaal een serieuze positie hebt, is die regelgeving ook wel fijn om allerlei cowboys buiten te houden en misschien ook wel een beetje concurrentie, stiekem.
Ken: Als je nu kijkt naar money-laundering en terrorist financing en dat soort dingen, dat zijn natuurlijk wel superbelangrijke thema’s. Uiteraard, als je wat groter bent, kom je veel meer op het vizier van de regulator. Een kleiner bedrijf kan soms iets meer risico nemen. Maar het is wel belangrijk dat we binnen het kader werken, want je wil ook gewoon niet dat het vertrouwen geschaad wordt in de sector. Dat is één van de belangrijke dingen die we ondersteunen.
Jeroen: In de introductie had je het ook nadrukkelijk over de grote klanten. Dus de grote volumes, want ik denk dat veel mensen – waaronder ondergetekende – Mollie nog primair kennen van, “We zijn echt die MKB’ers aan het bedienen.” Dat is dus al lang verleden tijd?
Ken: Absoluut. Het is belangrijk om te weten dat we er natuurlijk nog steeds zijn voor de MKB-klanten. We kunnen eigenlijk klanten van alle groottes bedienen. Maar het product is zo compleet, het is ook simpel om te integreren dat het niet enkel goed is voor onze kleinste klanten, maar ook steeds meer echt supergrote klanten. Het type klanten is ook veranderd. Dus het is niet enkel de grootte van de klant, maar we bedienen natuurlijk ook market places. Dat is één van de snelst groeiende sectoren binnen payments. We hebben heel veel software platformen, dus restaurant booking software zoals Zenchef, bijvoorbeeld. Maar ook software om kampeerplaatsen te boeken, you name it. Die gaan we allemaal mee integreren. Uiteraard de webwinkel, maar fysieke winkels ook. Omdat we ook via Mollie-terminal het omnichannel verhaal hebben gelanceerd, dus als je kijkt naar Mollie vijf jaar geleden, het Mollie van nu is nu totaal verschillend.
Jeroen: Dan kom je ook in een speelveld waar andere spelers misschien meer op gefocust zijn?
Ken: Ja, klopt.
Jeroen: Want je hebt hele beperkte concurrentie, had ik altijd het idee? Ik ben zelf ook een kleine MKB’er en ik kom direct bij jullie. Full disclosure, dat wist je niet, maar we werken ook met jullie.
Ken: Wat leuk om te horen!
Jeroen: Dat mag ook gezegd worden, denk ik. Ik kwam direct bij jullie uit, het kan ook zijn dat ik in de marketing funnel terecht ben gekomen. Maar in ieder geval in het MKB-speelveld heb ik het idee dat er misschien tot lange tijd terug weinig concurrentie was en bij dat grotere misschien wel meer?
Ken: Payment is een hele interessante sector, heel veel bedrijven die daar dingen in doen. Er is best veel concurrentie, maar ik denk wel dat concurrenten hun eigen focus hebben. Dus wij zullen vooral gefocust zijn op de snelgroeiende klanten in Europa. Heel belangrijk is ook de lokale ervaring, dus we doen wat we hyperlocalisation noemen. Dus in een bepaald land, neem bijvoorbeeld Duitsland, uiteraard begint het met de payment methods. Maar ook de lokale integratie met alle accounting software is ook superbelangrijk. De lokale SaaS-bedrijven voor restaurant software, you name it. De plug-ins met de lokale e-commerce platforms, maar ook het support in de lokale language. Dus we hebben ook een team zitten in Maastricht van Duitstalige supportmensen. Dus als we een land gaan hyperlokalisen, is dat echt een hele reeks aan activiteiten. Dat is onze focus, terwijl als je naar de meer internationale paymentbedrijven kijkt, zoals Stripe, die echt over de hele wereld zitten, voor hen is het best wel moeilijk om echt zo diep te focussen op Europa. Maar ze hebben natuurlijk andere voordelen, als je een bedrijf bent dat business doet in China, Japan en Brazilië, dan is waarschijnlijk Mollie niet de juiste partij voor jou.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik was vorig jaar Money2020, een conferentie die je waarschijnlijk wel kent en waar ik al heel veel jaar kom, gevraagd om voor één van de grootbanken, Rabobank in dit geval, een aantal podcasts op te nemen. Allemaal rondom het thema embedded finance. Dat zie ik bij heel veel andere banken ook, maar ook bij heel veel andere spelers, dat embedded finance enorm opkomt en ik kan me er ook heel goed iets bij voorstellen. Hoe belangrijk is het voor jullie, je noemde net al een aantal voorbeelden, om daarin meegenomen te worden? Dat is één vraag, en de andere is: zijn jullie dan in de lead of is het meer de andere partij en ben je meer een dienstverlener? Of zijn het partnerships?
Ken: Embedded finance is superbelangrijk en als wij onze services verkopen aan bijvoorbeeld een software partij, dan is één van de voordelen inderdaad dat het bedrijf meer diensten kan aanbieden aan een klant. Maar diensten waar vaak ook een goede profit marge aan hangt, zodat ze ook zelf de prijs kunnen bepalen. Je gaat ook meer van een softwarebedrijf naar een soort van fintech bedrijf kunnen bewegen, dus als founder is dat natuurlijk belangrijk om te kijken naar je eigen valuation, dat soort dingen. Maar het belangrijkste is dat je voor je eigen klant een meer complete ervaring kan creëren. Wat wij doen, ons platform laat toe om als techbedrijf inderdaad die diensten aan te bieden.
Jeroen: Is het dan white-labeled of is het dan Mollie? Hoe zie je dat?
Ken: We noemen het dan gray-labeled, dus het is eigenlijk in de ervaring van onze klanten. Maar wel ondersteund met Mollie. Bijvoorbeeld Zenchef, je hebt duizenden restaurants in heel Nederland, die gaan natuurlijk eerst naar Zenchef gaan, die gaan daar eerst een account opmaken. Dan kunnen ze ook een payment aanklikken en dat gebeurt dan in onboarding in de omgeving van Zenchef, maar wel onmiddellijk met ons geconnecteerd via API’s. Dus ze weten wel dat daar Mollie achter zit, dat is ook wel een voordeel omdat die mensen Mollie herkennen en weten dat het dan goed geregeld is. Maar de beleving die je hebt is echt in de ervaring van de partner. Dus zo zien we dat.
Jeroen: Dus het zijn partnerships waarbij jij toch wel de tool biedt voor hen?
Ken: Klopt, ja. En daar kunnen ze heel veel kanten mee op, dus we hebben modellen waarbij ze de pricing zelf kunnen zetten, soms doen wij dat. De onboarding kan ook min of meer door ons of door de partner gedaan worden. Dus er zijn echt modellen mogelijk. Er is ook heel veel regelgeving waar we ook eerder over spraken. Het eenvoudigste model is waar we echt de verantwoordelijkheid nemen voor bijvoorbeeld die onboarding, meer dat soort dingen. Dan houden we ook onze partner afgeschermd van alle complexiteit met PSD2, bijvoorbeeld. Dat is één van de regelgevingen, dat is best wel complex. Dus als we onze klanten daarmee kunnen helpen om te vermijden, dan doen we echt een groot efficiëntievlak voor hen.
Jeroen: Ik wil proberen een kleine cursus commercie en acquisitie van je krijgen, want je bent toch de eindverantwoordelijke, de chief commercial officer voor Mollie. Allereerst, als je klanten aan je wil binden bij jullie, dan zijn dat heel veel verschillende soorten klanten. Dus je wil hele verschillende soorten acquisitietrajecten, kan ik me zo voorstellen. Hoe pakken jullie dat aan, van heel klein tot heel groot, wil je daar iets over delen?
Ken: Ja, zeker. Het begint natuurlijk met lead creation. Daar hebben we best een breed gamma aan lead kanalen. We zijn heel sterk in het spelend ecosysteem, dus de partners waarmee we samenwerken komen uit heel veel klanten die worden opgetekend via onze partners. Dus daar moeten wij als bedrijf vanuit een sales perspective weinig aan doen.
Jeroen: Dus een partner is dan, als voorbeeld?
Ken: Dat kan Magenta of Shopify zijn, dus via de plug-in word je klant bij Mollie. Voor de kleinste klanten is het supersimpel, die kunnen selfserve onboarding doen, dus dat gaat echt allemaal automatisch. Ze vullen in de plug-in gegevens in, dat gaat naar onze onboarding systemen, via API en calls, hier en daar moeten een paar documenten geüpload worden. Het kan ook allemaal elektronisch via de API’s. Dus die kleine klant kan automatisch een klant worden. Als er dan grotere klanten zijn met meer volume geven we een volumekorting, dan gaan we een bepaalde bespoke pricing geven voor die klant. Die klant kan ook andere noden hebben, dus dan hebben we een gesprek met die klant. Maar het partnerkanaal is voor ons supergroot. Zo hebben we ook een hele grote reach, ook bijvoorbeeld in Duitsland. Daar kan je echt heel snel veel klanten onboarden als je echt veel partners hebt die met je samenwerken. Dat is één. Twee, we hebben natuurlijk ook onze marketingkanalen, dus dat gaat dan over alles, dus niet alleen op Google, maar uiteraard Instagram en LinkedIn, meer B2B-brandmarketing en dat soort dingen. Dat gaat enorm goed, ook content is superbelangrijk. We schrijven best wel veel content om onze klanten te helpen om niet alleen dat payment stuk op te lossen, maar ook te kijken naar, “Hoe kan je het beste sommige dingen integreren?”, en dat soort dingen. Heel veel klanten komen ook zo bij ons binnen. En natuurlijk ook de outreach, als we met klanten gaan kijken naar, “Bij die klant zouden we perfect kunnen helpen met onze oplossingen”, dan gaan we daar ook echt proactief contact mee opnemen.
Jeroen: In de hele fintechwereld is het onderwerp cost per acquisition altijd een groot onderwerp omdat er altijd heel veel geld naartoe moet. Jullie hebben nu een grote naam, maar nog steeds niet zo een universal coverage als één van de drie grootbanken in Nederland, bijvoorbeeld. Jullie hoeven ook niet bij iedereen bekend te zijn, het is vooral de business-to-business waar het voor jullie relevant is, lijkt mij. Het is een aanname, als het niet zo is, moet je het zeggen. Maar kunnen jullie die cost per acquisition onder controle houden op de verschillende niveaus, of het nou van klein tot groot is? Want dat is altijd wel de grote uitdaging, ook omdat je klanten niet zomaar vanuit zichzelf binnenkomen. Bij de grootbanken hebben we natuurlijk nog steeds de luxe, als ik dat zo mag zeggen, dat er ook heel veel gewoon binnenkomt van, “Mijn vader en moeder bankieren daar, ik bankier daar ook. Dan begin ik een bedrijf en dan ga ik daar ook maar bankieren”, et cetera.
Ken: Er zijn twee kanten, je hebt het kostenplaatje en het omzetplaatje. Het belangrijkste voor ons is dat we zo efficiënt mogelijk werken. Dus als we die kosten zo laag mogelijk kunnen houden, en de grootste kosten zijn de onboardingkosten, we hebben de laatste twee jaar heel veel effort gedaan om dat te automatiseren. In heel veel gevallen komt er geen persoon meer aan te pas, dat gaat automatisch. Uiteraard zijn er natuurlijk checks. Maar het is superbelangrijk als die kost laag is, en er ook heel weinig vragen komen van die klant. Want als de klant natuurlijk continu aan de telefoon hangt, dat is ook € 10 per call. Dus dan ben je snel in de rode cijfers. Maar als je die kost laag kunt houden, als je die efficiëntie goed hebt geregeld, dan is dat al veel minder een probleem. Aan de andere kant gaat het uiteraard ook over de omzetkant. Daar kunnen we ook meerdere services gaan aanbieden aan die klant omdat ons payment model natuurlijk enkel per transactie werkt. Als je geen transactie doet in een maand, heb je ook geen omzet. We hebben natuurlijk wel een aantal kosten. Maar we hebben bijvoorbeeld ook gezien met onze eerste stap in het financiële services product, we hebben Mollie Capital gelanceerd.
Jeroen: Wat is dat precies?
Ken: We noemen dat een cash advance. Dus je kan eigenlijk een bedrag, een funding, krijgen van Mollie op basis van je historie aan transacties. Dus stel, je bent een bedrijf, je doet € 20.000 per maand aan omzet. Dan kan je met ons bijvoorbeeld € 50.000 als cash advance krijgen en dat krijg je echt op je rekening de volgende dag. Dat betaal je terug als een percentage van je omzet. We kunnen dat op een hele snelle manier doen, omdat we ook wel goede inzichten hebben op basis van de data van hoe risicovol het is.
Jeroen: Je gaat het gewoon voorfinancieren van debiteuren, dat is eigenlijk wat je aan het doen bent?
Ken: Exact, inderdaad. En het mooie daarvan is dat we heel veel klanten hebben die dat dan gebruiken om bijvoorbeeld extra stock te kopen of het magazijn uit te breiden of misschien een marketing campagne te doen, bijvoorbeeld voor Black Friday. We zien heel vaak dat de klanten die dat nemen dan snel gaan groeien. Die gaan ook Mollie Capital telkens vernieuwen. Eén van onze populairste Capital klanten heeft voor de vijfde keer een Mollie Capital aangevraagd en ook gekregen. Die business groeit gewoon veel sneller. We gaan de klant helpen groeien, dat is iets waar wij ook baat bij hebben. We kunnen ook een dieper product aanbieden.
Jeroen: Waar denk je nog meer aan, of wat zijn nog meer dingen die jullie al doen? Dit is geld uitlenen met rente, dus het wordt een rente inkomstenstroom, neem ik aan. En los van het feit dat die daardoor meer payments gaat doen, wat ook weer goed is. Dus het is een dubble win, voor hen en voor jullie. Zijn er nog andere plekken waar je die integratie – ik weet niet of ik het integratie moet noemen – waar je additionele producten aan het payments anker wil hangen?
Ken: Absoluut, we hebben ook het point of sale, dat we niet enkel de online winkels kunnen doen, maar ook de fysieke winkels en heel belangrijk is natuurlijk de omnichannel ervaring. Dus dat is ook een supergrote uitbreiding van ons targetsegment. Dat is één. We hebben ook een heel eenvoudig product voor invoices. Dus als jij als business vaak invoices moet sturen, kun je daar een tool voor nemen of je kan echt een heel simpel product van Mollie nemen. Uiteraard ook gelinkt met payments, want soms zit het niet in die stroom van payments, maar met het invoice product hebben we natuurlijk wel opnieuw die geldstroom te pakken. En dan kun je dus ook verder naar andere producten, meer in de financial service kant.
Jeroen: Bijvoorbeeld meer aan de foreign exchange kant, willen jullie daar ook dingen mee gaan doen? Want als je een wat grotere MKB’er bent en je zit in Nederland en Engeland?
Ken: Klopt, daar hebben we ook producten voor. Waar de banken echt enorm veel geld op verdienen, is dat FX-verhaal. We hebben daar producten voor, we noemen dat dan like-for-like, omdat we natuurlijk wel geld hebben in verschillende landen. We hebben ponden, we hebben euro’s, we hebben zloty’s, dat kan allemaal geregeld worden zonder daar echt een zwaar percentage aan te hangen. Dus dat multi-currency product hebben we ook.
Jeroen: En een zakelijke betaalrekening?
Ken: Dat is natuurlijk ook een optie voor de toekomst. Het mooie daarvan is ook dat je ook heel veel dingen kan combineren, want ik zie ook die business account kant een hub worden voor alle financiële diensten die je bij een provider zoals Mollie kan afnemen. Dus we zien ook andere spelers in Engeland, in Amerika hebben we ook die stap al gezet.
Jeroen: Dus uiteindelijk word je gewoon een full fledge bank?
Ken: Ja, onze bedoeling is eigenlijk om de geldstromen supersimpel te maken voor bedrijven. We vinden dat er ook veel te veel red tape bureaucratie rond hangt. We vinden ook dat die banken nog steeds de klanten niet goed bedienen. Dus daar willen we nog grote stappen in maken. Kijk gewoon maar om een lening te krijgen met een bank, dat kost superveel, het duurt superlang. Ik weet nog toen ik in Amerika ging studeren, toen moest ik ook dollars hebben. Dat ging toen nog via de bank. Traditioneel hebben we honderden euro’s betaald aan exchange fees. Toen kwam Transferwise, supergoedkoop, supersimpel, je moet niet naar een kantoor, je moet zelfs niet aan de telefoon met iemand spreken, het kan gewoon simpel geregeld worden. En een deel van mijn spaarcenten zitten ook bij Transferwise omdat het gewoon heel simpel is om geld in en uit te sturen. Transferwise heeft gewoon veel meer business dan de traditionele bank waar ik bij zat.
Jeroen: Als je al lending doet, je doet al FX, dan komt er misschien een keer een betaalrekening bij, dan ben je gewoon een bank voor corporates en MKB’ers.
Ken: Ja, klopt. Onze grootste doelstelling is inderdaad dat een MKB of zelfs een groter bedrijf eigenlijk geen bank meer nodig heeft. Dat is de bedoeling. En de dingen veranderen en verbeteren. Dus daar gaan we naartoe.
Jeroen: Interessant, mooi! Een challenger bank, of hoe het moet gaan heten. Neobank, et cetera. Dus dat is mooi, interessante ontwikkelingen. Waar ik ook benieuwd naar ben, er zijn steeds meer partijen die zelf hun payments gaan opzetten. Partijen zoals Uber of JustEat, die hebben allemaal hun eigen payments, terwijl jullie tegelijkertijd ook juist die marktplaatsen willen bedienen. Is dat concurrentie of kan er juist mooi samengewerkt worden? Hoe werkt dat?
Ken: Heel vaak staat er ook een paymentbedrijf achter. Dan komt het er eigenlijk op neer om die payments dan zo onzichtbaar mogelijk te maken. Dus als je een Uber instapt, heb je niet het gevoel dat je betaalt. Je bestelt je Uber, je gaat weer weg en het geld is van je rekening. Je hebt totaal geen idee dat je hebt betaald. Maar daarachter zit natuurlijk al die technologie die dat eenvoudig maakt. Dus als je heel groot bent, kan je eventueel een case maken om het zelf te gaan doen, maar de meeste bedrijven raad ik echt aan: gebruik een onderliggende payment provider want de complexiteit, de regulatory dingen, maar ook het continu up-to-date houden van de systemen is echt niet te doen. Dus we zien dat meer als een uitdaging: hoe kunnen we ons product zo flexibel mogelijk maken, hoe kunnen we ons platform zo bereikbaar mogelijk maken voor klanten om die juiste ervaring aan te bieden?
Jeroen: Jij en Mollie zetten je nog best af tegen de bank, dat het allemaal makkelijker kan, daar ben je heel open over. Tegelijkertijd wil je misschien ook wel meer met hen samenwerken. Een beetje in de richting van mijn eerdere vraag over embedded finance. Klopt dat ook, of niet zozeer? Is het vooral concurrentie?
Ken: Er zijn natuurlijk ook banking platformen. Bijvoorbeeld ABN AMRO, dat zie ik helemaal anders als een Banking Circle die technologie aanbieden om financiële diensten aan te bieden. Dus met zo’n partij werken we graag samen omdat we natuurlijk onze ambitie willen creëren. Dat kan natuurlijk versneld worden als we een partij hebben die ook een deel van die diensten aanbiedt. Dus dat zijn echt de flexibele partijen waarmee we graag samenwerken. We zien dat echt anders als de traditionele bank, want we zien toch wel dat het voor hen heel moeilijk is om hun technologie open te stellen voor bedrijven zoals het onze.
Jeroen: Ik ga een beetje richting de afronding werken, maar ik was nog heel erg benieuwd naar een hele open vraag. Waar ben je nou het meest excited over de komende jaren? Dan wel over Mollie, dan wel over de hele sector, maar wat zijn nou dingen waarvan je zegt, “Ik ben heel erg benieuwd hoe dat gaat lopen” of “Dat gaat heel veel kansen bieden” of vrij open? Je kan hem daar naartoe nemen waar je wil.
Ken: Goede vraag. Als ik terugkijk naar de laatste tien jaar hoe payments is veranderd, zie je dat payments een deel van de bank is, en toen los gebracht is door partijen zoals bijvoorbeeld Mollie of Adyen of Stripe. Echt supergoed geregeld. En nu zie je dat de meeste van de bedrijven echt gewoon die service gaan uitbreiden. Ik ben superenthousiast over die uitbreiding omdat we denken, “Hier kunnen we de klant echt gaan bedienen.” Dus ik zie dat we daar nog een groot deel kunnen vereenvoudigen. In the end is het onze bedoeling om het eenvoudig te maken voor een business om een eigen business te runnen. Als zij kunnen focussen op een product beter te maken, om een betere service te leveren naar de klant toe, en als wij dan het financiële stuk kunnen aanpakken, dan kunnen die klanten veel succesvoller zijn. Dat is superinteressant. Dat geldt ook voor een bedrijf zoals wij, je hebt ook neobanks die exact dezelfde strategie hebben als wij. Dus wij willen ook opnieuw gaan uitbreiden qua services, maar een goed voorbeeld is misschien Qonto. Qonto is een soort van neobank, een B2B-bank vooral in Frankrijk, maar nu ook in Duitsland en ze gaan uiteraard uitbreiden naar heel Europa. Ze zijn begonnen met business accounts aan te bieden, ze bieden nu expense management aan, accounting software, dus ze zijn een hele suite aan producten aan het ontwikkelen. Het voordeel van hun kant is, zoals je ook eerder aangaf, die cost van acquisitie is superhoog en als je een apart bedrijf bent dat expense management doet, er zijn natuurlijk ook heel veel bedrijven die dat doen, je hebt bedrijven die alleen bank accounts doen en je hebt bedrijven die alleen accounting software doen. Al die bedrijven hebben dezelfde cost of acquisition. Als jij als Qonto dat allemaal kan aanbieden, heb je die kost maar één keer en wordt het heel veel efficiënter. Ze zijn ook aan het denken, “Kunnen we daar payments niet bij zetten?” En hetzelfde uit onze kant, dus als wij die services kunnen aanbieden, niet alleen wordt de klant daar vrolijker van, want als je klant bent, moet je ook vier keer een onboarding gaan doen. Dus dat wil je ook niet, zeker niet omdat de regelgeving natuurlijk ook veel complexer wordt. Dan ben je elke zes maanden bezig om een nieuwe verificatie te gaan doen. Dus ik denk dat opnieuw samenbrengen van verschillende functionaliteit, dat is de wereld op zijn kop tien jaar geleden toen alles gespecialiseerd werd. Maar ik denk dat dat wel een hele mooie ontwikkeling is die ook perfect past binnen het huidige economische klimaat waar toch wel meer aandacht is op winst of winstgevend te zijn en niet meer die groei tegen alle kosten.
Jeroen: Heel erg leuk om je gesproken te hebben. Mollie had de afgelopen jaren ook best een spannende tijd met de herstructurering. Jullie zijn daar best wel open over geweest. Het klinkt alsof jullie weer de positieve mood te pakken hebben, in ieder geval als ik jou zo hoor praten weet ik dat zeker, met veel energie en veel inhoudelijke kennis en ervaring. Heel erg leuk om dat allemaal van jou te horen. Veel dank daarvoor! Om die dank een beetje kracht bij te zetten, heb ik ook een klein bedankje voor je meegebracht. Dat kunnen luisteraars niet zien, maar ik wijs er nu naar. Ken Sardons, Commercial Officer bij Mollie, heel veel dank voor je tijd en al je uitleg en alles wat je met ons wilde delen.
Ken: Zeker, dankjewel, Jeroen!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook de sociale media kanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun.
Dat zijn: EY, RiskQuest, MeDirect, Kayak en Roland Berger. Tot de volgende Leaders in Finance en bedankt voor het luisteren!