Jeroen: Welkom bij een extra aflevering van Leaders in Finance waarin we inzoomen op het thema leiderschap en HR-transformatie in de financiële sector. We bespreken dit thema met drie experts op dit gebied, en ik zal hen spoedig introduceren. Maar voordat ik dat doe, wil ik eerst de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Ik ben hen zeer dankbaar, want zonder hen is deze podcast heel erg moeilijk tot stand te brengen. Dan over naar mijn gasten. Allereerst Ibo Metz, de CHRO van Lanschot Kempen. Welkom, Ibo!
Ibo: Dankjewel!
Jeroen: Leuk dat je er bent. Vervolgens Dick Eijgenraam, directeur HR van NN. Welkom!
Dick: Dankjewel!
Jeroen: En last but not least, Bram Tijsseling, senior partner Odgers Berndtson. Welkom! En ik zeg, welkom, Bram, maar we zijn bij jou op kantoor.
Bram: Dank, welkom!
Jeroen: Zeker, leuk! Ik vind het heel leuk om hier te zijn. Voordat we dat thema gaan bespreken over leiderschap en HR-transformatie vind ik het cruciaal om te weten met wie ik eigenlijk aan tafel zit. Dus misschien, Dick, mag ik jou als eerste het woord geven om te vragen om jezelf te introduceren?
Dick: Ja. Mijn naam is Dick, 52 jaar. Ik woon in Den Haag. Zoals je al zei, ben ik HR-professional, nu inderdaad in de financiële industrie bij NN. Dat doe ik nu zes jaar. Daarvoor heb ik lang bij Ahold gewerkt, ook in HR-banen. Ik ben ooit opgevoed in HR bij GITP, en dat na mijn studie Bedrijfskunde. Ik noem mezelf een generalist, ik vind organisaties en bedrijven mooi. De sociologie van het bedrijf vind ik nog mooier, dus daarmee mijn passie voor het HR-vak. Ik ben niet zozeer vanuit de psychologie van het vak, maar vanuit de sociologie van het vak, hoe breng je nou organisaties en mensen daarbinnen in beweging? Dat vind ik fascinerend, en dat doe ik met heel veel liefde en plezier. En nu inderdaad in de financiële sector, wat op zichzelf weer een interessante sector is om over te spreken de komende tijd.
Jeroen: Je zei, “Ik ben begonnen bij GITP.” Had je daar ook al klanten in de financiële sector?
Dick: Egon was in die tijd mijn klant. Voor Egon mocht ik het jaarlijkse klantentevredenheidsonderzoek doen, zonder daar verder over uit te wijden. Maar dat heeft mij zeker het één en ander geleerd over wat ik later wilde in het werkzame leven. Maar dat ging over cultuur en leiderschap, en ook het besef dat je daar als externe consultant eigenlijk verdomd weinig invloed op hebt. En dan weten, wat ik daarstraks zei, dat je binnen de vier muren van één bedrijf als HR-manager daar iets in kan betekenen. Dat was wel één van de inzichten destijds waarom ik op zoek ben gegaan van consultancy naar HR-management.
Jeroen: Ik kan me nog goed herinneren dat ik persoonlijk bij GITP een dag lang een postbakoefening moest doen toen ik bij één van de grootbanken aan de slag wilde. Ibo, aan jou het woord. Zou jij jezelf ook willen introduceren?
Ibo: Ja. Ik ben Ibo Metz, woonachtig in Utrecht. 47 jaar oud. Samen met mijn vriend ben ik een trotse papa van een dochter van twaalf, die naar de middelbare school gaat het aankomende jaar. Dat is een heel leuk traject waar we in zitten. Inmiddels alweer sinds begin deze eeuw werkzaam in het HR-vak via gymnasium bèta. Van heel technisch naar psychologie, heel abstract. En daar uiteindelijk een mooie combinatie in gevonden. Ik ben groot geworden in de technologie, bijvoorbeeld TomTom, KPN, uitstapje naar de fintech. En via de fintech in deze industrie beland.
Jeroen: Mooie cv’s allebei. Wat ik interessant vond aan jouw cv specifiek was KPN. Want ik zie best wel veel mensen van de telecomsector naar finance en andersom ook gaan. Klopt mijn observatie?
Ibo: Ja, dat klopt. Dat is wel grappig, want in de tijd dat ik bij KPN werkte, rapporteerde ik aan Hein Knaapen, daar refereer je ongetwijfeld aan. Ik werkte samen met Janine Vos, die zat in het MT, die is later ook mijn baas geworden daar. Maar ook Elly Ploumen, die HR-directeur bij Achmea is geworden. Linda Sas, die nu bij AFM zit. Dus in die zin zijn we goed vertegenwoordigd.
Jeroen: Ook andersom, nu Chantal Vergouw weer naar KPN is.
Ibo: Ja, klopt.
Jeroen: Maar hoe zou het komen? Is het omdat het allebei regulated industries zijn? Is dat het, of is het iets anders?
Ibo: Ik denk twee dingen. Ik denk inderdaad dat het een regulated industry is, dus je snapt wat regulering betekent. Het is niet volledig nieuw en je weet hoe je dat ook moet verankeren. Het is natuurlijk ook beursgenoteerd, dus op het moment dat je in een beursgenoteerde gereguleerde omgeving komt, heeft dat er ook mee te maken. En in die tijd zeker, ik ben nu weer een tijdje weg, maar toen was KPN ook echt wel een HR-leaderschool. Als je het HR-vak wilde leren, zat je toch vaak– Bij Ahold volgens mij ook. Ik kijk even naar mijn buurman. Maar KPN, Unilever, zo had je een aantal bedrijven, wil je het HR-vak echt goed leren, ga je daarheen. Dus ik denk dat het gewoon een hele goede lichting is geweest.
Jeroen: Herken je dat, Dick?
Dick: Zeker, ja. Ik zou ook dezelfde namen noemen.
Jeroen: Voordat ik in een heel gesprek hierover kom, wat overigens heel interessant is, gaan we wel even de introductieronde netjes afmaken. Bram, zou jij jezelf ook willen introduceren?
Bram: Jazeker. Bram Tijsseling, 44 jaar. Getrouwd, twee kinderen van acht en tien. Dus de middelbare school perikelen komen er over een paar jaar aan. Welkom hier ook, bij Odgers Berndtson, dank dat jullie op deze uitnodiging zijn ingegaan, ontzettend leuk! Mijn achtergrond ligt eigenlijk helemaal niet aan de HR-kant. Dat is het wel geworden, die passie, in de laatste zes jaar dat ik bij Odgers Berndtson zit. En eigenlijk komt dat doordat ik de impact heb gezien die je kan hebben als headhunter op carrières van professionals. Ik heb dat bij mezelf gezien dat je door de overstap op een gegeven moment een ambitie en een potentie waar kan maken in een andere omgeving. Dat probeer ik eigenlijk te bewerkstelligen bij de searches die wij doen en de mensen die wij plaatsen. Dat zijn allemaal professionals, hebben allemaal ambitie, hebben allemaal potentie. En hoe kun je dat in een andere context nog beter tot zijn recht laten komen? Want ze hebben allemaal succes, maar dat kan ook in een andere omgeving. En daar proberen wij aan bij te dragen. Want ik herken wat je zegt, Dick, vanuit de externe consultancy bij EY wat een fantastische leerschool was waar ik hiervoor zat. Mij is dat toch organisatiebreed meer management consulting en hier is die impact op individueel niveau, dat is erg mooi. Dus daar sta ik elke dag voor op om aan bij te dragen. En in de financiële sector omdat ik dat gewoon een hele mooie sector vind die midden in de maatschappij staat. Jullie weten het, iedereen verzekert, iedereen spaart, iedereen belegt, iedereen betaalt.
Jeroen: Ik ben toch even benieuwd, Bram. Want ooit ben je dus ook gehunt, of heb je zelf de overstap gemaakt?
Bram: Ooit ben ik ook gehunt, ja. Eigenlijk door Odgers Berndtson op zich, ik heb twee werkgevers gehad, EY hiervoor en nu Odgers Berndtson sinds de laatste zes jaar. Dat is ook via een headhunting procedure geweest.
Jeroen: En heb je er heel veel aan dat je veel met die financiële sector werkte? Is dat zoveel makkelijker? Ik kan me in ieder geval voorstellen dat het zoveel makkelijker is om met mensen het gesprek aan te gaan?
Bram: Ja, zeer zeker. Ik zat bij EY ook altijd in de financiële sector, bijna zestien jaar. Dan ken je het wel inside out. Dan ken je alle processen, alle procedures, dan ken je wet- en regelgeving. Dus dan kun je zowel over die inhoudsas adviseren als over de persoonlijke as en de leiderschapsas.
Jeroen: Toen ik dit gesprek zat voor te bereiden dacht ik eigenlijk, “Wat raar dat ik nooit een ronde tafel heb opgezet over leiderschap.” Want ik heb 135 CEO’s, ministers, toezichthouders enzovoort mogen interviewen. We hebben het nooit over leiderschap gehad. Ik haal daar allemaal rode draden uit als ik terugdenk aan al die gesprekken, maar laten we eerst eens beginnen over leiderschap, deze podcast heet ook Leaders in Finance, maar wat is het eigenlijk? Ik weet het eigenlijk helemaal niet. Wat is leiderschap, hoe kijk jij daarnaar, Dick?
Dick: Dat is bijna een filosofische vraag. Want je zou natuurlijk leiderschap kunnen koppelen aan een rol. Als je een management positie hebt, ben je manager/leider. Daar zitten ook nog verschillen tussen. Je zou ook kunnen zeggen dat leiderschap iets is wat in ons allemaal zit en dat we allemaal zouden moeten tonen in ons werkleven, in ons persoonlijk leven. Maar voor nu zou ik me focussen op het leiderschap wat gekoppeld is aan rollen, met andere woorden mensen in onze organisaties die betaald worden om een leidende rol te vervullen. Leiden is zoiets als voortgaan. Ik kan er heel veel woorden over zeggen, maar mijn associatie is vooral voorgaan in veranderingen die in deze sector natuurlijk aan de orde van de dag zijn. Dat is mijn eerste associatie met leiderschap voor de context van deze tafel.
Jeroen: Wat ik vaak hoor is dat leiderschap met name heel duidelijk wordt op het moment dat het echt even slecht gaat, als er crisis is. Herken je dat?
Dick: Ja, dat herken ik. Ik zou bijna geneigd zijn om te zeggen dat dat de makkelijke momenten zijn. Althans, makkelijk, dan kun je leiderschap tonen en moet je er wel gaan staan, natuurlijk. Dan moet je op gaan staan. Leiderschap in tijden dat het heel goed gaat en ervoor zorgen dat het goed blijft gaan of nog beter wordt, vind ik ook heel interessant. Als ik het over deze sector heb, deze sector is volop in verandering en tegelijkertijd komt de sense of urgency soms op en zakt weer weg. We hebben allerlei ontwikkelingen gehad in deze sector in fintech, in insurtech en blockchain was zes jaar geleden het buzzword. Het zou de hele sector op z’n kop zetten. Daar komt niet zo vreselijk veel van terecht, van dat op z’n kop zetten. Met andere woorden, de impulsen komen op, zakken weer weg en daar steeds in blijven voortgaan en je mensen daarin meenemen, je organisatie stappen verder brengen, dat vind ik de grote uitdaging.
Jeroen: Het klinkt alsof leiderschap voor jou iets is over de lange termijn, dus niet het moment dat er even leiderschap getoond moet worden, maar constant dag in, dag uit?
Dick: Ik zou zeker leiderschap koppelen aan de lange termijn, ja.
Jeroen: Ibo, hoe kijk jij naar leiderschap? Ook bij Van Lanschot?
Ibo: Het heeft uiteraard ook te maken met hoe goed het gaat met een bedrijf. Dus om terug te komen op jouw subvraag daarnet, als het goed gaat of slecht gaat. Als het goed gaat, komen klanten enthousiast naar binnen, dan zijn de cijfers positief, dan is de MPS goed, de engagementscore is goed. Dan is het wat makkelijker. Als ik even een vergelijk mag maken met KPN, de telco in de tijd van mobiele telefoon en sms, dat ging redelijk vanzelf. Leiderschap is wel heel duidelijk zichtbaar als er tegenwind ontstaat en je niet-populaire maatregelen moet nemen. Ik denk dat leiderschap nu zeker een uitdaging is, want alles polariseert. Dus voordat je het weet, neem je standpunten tegen elkaar. En juist de dialoog blijven voeren met de generaties in je bedrijf, de stakeholders van je eigen organisatie en dat goed in balans houden, daar zit nu echt de uitdaging. En ik denk dat je nu echt het verschil gaat zien bij de leiders nu en in de toekomst, wie die balans goed gaat kunnen houden.
Jeroen: Bram, jij hebt natuurlijk een geweldig overzicht. Je spreekt elke dag leiders, in ieder geval should-be leaders en to-be leaders. Maar jij kijkt natuurlijk door die hele sector heen, je komt mensen van alle organisaties tegen. Hoe kijk jij naar leiderschap als je dat in je achterhoofd hebt?
Bram: Ik denk dat je misschien wel een ontwikkeling hebt kunnen zien komend vanuit meer technisch leiderschap, dus dat je heel goed weet hoe bankieren werkt, hoe verzekeren werkt. Dat je veel meer naar het leiderschap toegaat, naar motiveren en inspireren en mensen meekrijgen. Dan is die specifieke sectorkennis leuk, die kun je ook vrij snel opdoen als je van buiten een sector komt. Ik ben ook wel benieuwd naar jullie inzichten vanuit het HR-vak, natuurlijk. Maar ik denk dat het veel meer naar die zachtere elementen gaat. Dus het motiveren, inspireren, mensen meekrijgen, organisaties meekrijgen, alle stakeholders, ook buiten, toezichthouders, aandeelhouders. Hoe krijg je dat in beweging en hoe blijft dat in beweging zodat als het goed gaat het nog beter gaat? Of als het een transformatie is, dat die nog sneller of gerealiseerd wordt? Daar zie ik wel een trend, dat wordt veel belangrijker in de vraag die wij nu vanuit de markt krijgen.
Jeroen: En dat is bovenop dat de technische skills natuurlijk gewoon vink moeten zijn?
Bram: Ja.
Jeroen: Of zijn er ook mensen die helemaal van buiten de financiële sector dit goed kunnen runnen? Je moet ook nog goedgekeurd worden door DNB natuurlijk. Ik weet niet hoe jij ernaar kijkt, maar zou dat nog kunnen, dat je ook leiders hebt die echt helemaal aan de stakeholderkant zijn? Of zeg je, “Nee, er is altijd die technische basis”?
Bram: Ik zou een bepaalde technische basis wel verwachten, alhoewel er natuurlijk uitzonderingen zijn op de regel dat dat ook van buiten de sector en zeker nieuw in de sector kan. Als die technische kennis in een executive committee, in een managementteam of een Raad van Bestuur al aanwezig is, kun je daar iets meer risico hebben dat iemand dat minder heeft. Als je bijvoorbeeld voor een grote transformatie staat en iemand heeft bewezen kennis en kunde op dat vlak.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Wat ook ontzettend interessant aan jullie drie profielen is, is dat je van buiten die financiële sector komt. Kun je inbeelden dat je er nog niet werkte in die tijd en hoe je toen naar die financiële sector keek?
Dick: Ik kan me dat nog wel herinneren, want het is niet zo vreselijk lang geleden. Als klant van banken, van de verzekeringsmaatschappij keek ik daarnaar en dan was ik niet superenthousiast. Want de service die je krijgt bij Shell of bij Albert Heijn of bij de McDonald’s, die verwacht je als klant ook van je bank of je verzekeraar. Dat was en is volgens mij nog steeds niet op peil. Dat is niet vergelijkbaar.
Jeroen: Waar denk je dan heel concreet aan? Snel geholpen worden, bijvoorbeeld?
Dick: Snel geholpen, goed geholpen, goede producten. Maar eigenlijk ook de integriteit achter de dienstverlening, “Ik wil het jou als klant maximaal naar je zin maken.” Dat voel je soms als klant, en als dat op een gegeven moment de lat wordt, verwacht je dat overal. Dat was mijn drijfveer om deze sector in te gaan, omdat ik als klant voelde, “Daar zijn ze nog niet. Misschien kan ik een handje helpen.”
Jeroen: Hoe zou dat komen?
Dick: Daar heb ik een simpel antwoord op, want ik kom natuurlijk van Albert Heijn. Bij Albert Heijn komen elke week miljoenen Nederlanders over de winkelvloer. Dat betekent dat je klant altijd dicht bij is, zelfs op het hoofdkantoor in Zaandam voel je dat die klant gewoon relatief dichtbij is. Want elke dag krijg je miljoenen keren feedback van je klanten. In de financiële sector bieden wij als verzekeraar van alles, dus in de schadeverzekering hebben we nog wel regelmatig contact met de klanten. Want als er een storm is, melden ze zich en dan moet je ze natuurlijk supersnel en goed helpen. Maar als je pensioen bij ons afneemt, betaal je trouw je premie, en na dertig jaar komen ze als het goed is tot uitbetaling en doen we dat netjes. Dan is dat een hygiëneproduct, want dan heb je nooit contact met elkaar. Met andere woorden, de klant is letterlijk en figuurlijk verder. Dat helpt niet, want als de klant dichtbij is, voel je dat en dan ga je daar meer je best voor doen.
Jeroen: Weet jij nog, Ibo, hoe je naar de financiële sector keek toen je er niet in zat?
Ibo: Ik ben daar langzaam in gegroeid, even het lauwe water testen. Ik zag ook wel overeenkomsten, want in de telco sfeer moest natuurlijk ook heel veel veranderen en veranderd worden. Dat moest ook in de financiële sector. Dus ik zag wel een sector aan verandering onderhevig. De periode dat ik natuurlijk meer een senior professional werd is ook de periode dat die financiële sector in een negatief daglicht is komen te staan. En ik had weleens met vakbroeders of zusters contact die in de financiële industrie werkten en mijn afdronk was altijd dat ik het erg politiek vond en erg bewerkelijk. Ik dacht, “Kun je daar nou echt iets voor elkaar krijgen op het HR-vlak?” Wat mij wel lukte bij andere bedrijven. Fintech vind ik toch echt anders, mensen zeggen weleens, “Het is te vergelijken.” Misschien is het ook wel een beetje welke sector van de fintech, dat is een breed begrip. Maar dat vind ik toch een andere manier van werken. Toen ik erin terecht kwam, heb ik me heel erg verbaasd bij Van Lanschot Kempen. Ze hebben me wel echt naar binnen moeten hengelen. Ik was niet direct overtuigd. Dus ze hebben goed hun best gedaan, maar dan zie je toch echt wel dat er ook een heel duidelijk technologiestuk is. Je ziet ook in die financiële industrie echt die technology, dat is een enorme pijler onder het businessmodel. Dus dat is leuk, er is ook echt een behoefte tot verandering en als je de fit hebt met de organisatie, kun je ook die ruimte creëren voor jezelf om die impact te creëren. Het is wel bestuurlijker, vind ik, dan waar ik vandaan kom. Ook doordat het gereguleerd is, heb je meer een formelere board, je hebt gewoon een aantal regels en daardoor oogt het weleens alsof de afstand tussen boards in de sector en de werkvloer groter is dan bij andere bedrijven. Ik denk dat dat wel een struggle is, waar je ook kijkt. Als ik dat vergelijk met anderen, zie ik daar wel echt een opportunity om die gap te sluiten en om nog meer en dichter bij die werkvloer te staan.
Jeroen: Heb je ook voorbeelden? Je hebt ook onder andere bij TomTom gewerkt, maar heb je voorbeelden van dingen waarvan je zegt, “Daar kan de financiële sector mooi van leren”?
Ibo: Ik noem het gewoon even het pilot denken, even iets uitproberen. Die ruimte is er gewoon meer in een tech. Er zit toch een bepaalde mate van risico awareness in de financiële sector dat je zegt, “Wacht even, als we dat uitproberen, wat kan dan het effect zijn? Overzien we dat effect en kan dat reputatieschade of interne schade tot gevolg hebben?” En soms moet je het ook gewoon even durven. Dus dan zoek je maar een afdeling waar dat wel kan. We hebben gelukkig veel techneuten, dat is ook bij Van Lanschot en dat is natuurlijk een dankbare proeftuin voor een nieuw beleid of een nieuwe manier van werken, ook agile werken, andere manieren van rekruteren. Daar starten we vaak en dan worden mensen enthousiast en dan krijgen we een olievlek. Dus je kunt er ook wel handig mee omgaan.
Jeroen: Bram, jij werkte bij EY en je werkt al veel met de financiële sector, maar hoe keek je ernaar voordat je alleen nog maar met de financiële sector werkte? Ook nog steeds als dienstverlener, maar toch?
Bram: Meer vanuit persoonlijke aard, dat ik op een gegeven moment op een splitsing stond qua carrière en dat ik dus een beetje in twijfel was. Ik werk nu eigenlijk zestien jaar voor de financiële sector als dienstverlener. Wil ik er eigenlijk in werken? Dat trok mij niet. Ik heb bewust voor een industrie gekozen, consultancy rol of een adviserende rol aan de sector omdat ik die afwisseling zo leuk vind., en het in verschillende keukens kijken. Dus persoonlijk sprak dat toen niet aan om in die sector te werken. Kijk ik daar nu anders naar? Ja, zeker. Ik zie misschien nog wel meer dan toen mensen in die sector die heel erg bezig zijn met die verandering en dat vind ik heel leuk. Zou ik dat ook leuk vinden? Ja. Nu is dit mijn pad, dus dat is dat persoonlijke verhaal. De vraag die ik aan Dick en Ibo zou willen stellen is, “Verandering komt nu een paar keer terug in de tijd dat we aan het spreken zijn, hoe proberen jullie die verandering te bewerkstelligen?” Daar ben ik dan wel benieuwd naar. Want je hebt invloeden van buitenaf, van andere sectoren. Je ziet een risicoaverse sector, hoe krijgen we die durf in de sector of hoe krijgen we die verandering bewerkstelligt?
Ibo: Ik weet niet zozeer of het meteen durf is, wat wij veel doen binnen Van Lanschot Kempen is vooral de voordelen van doorpakken. Wat bedoel ik daarmee? Toen ik bij Van Lanschot Kempen kwam, kreeg ik een legacy van een niet-voltooide integratie tussen Van Lanschot Kempen voor mijn kiezen. Dus op arbeidsvoorwaarde was alles nog in stand gehouden van de voorgangers. Dus je had nog Kempen, Van Lanschot en nog wat andere bloedgroepen. Ondertussen wilden ze het businessmodel wijzigen, en niemand wilde van baan wisselen. Want als je van baan wisselde, was je je pensioenregeling kwijt of je goudomrande mobiliteitsregeling, whatever je had. En iedereen had zo zijn eigen goudomrande voorwaarden. Dat hebben we in negen maanden geharmoniseerd, dus we hebben heel Van Lanschot Kempen arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd inclusief de pensioenen, om daarna ook flexibel te kunnen zijn in ons businessmodel. Dat passen we sindsdien gewoon organically aan. Sindsdien hebben we ook alle overnames – want we hebben ook best wel wat overnames gedaan sindsdien – geharmoniseerd bij de board. Daarmee krijg je verandering. Dat heb ik ook echt geleerd, om even jouw vorige vraag nog eens te beantwoorden, dat is echt iets wat ik heb meegekregen in de fintech: zorg gewoon dat je direct integreert. Dus overnames integreren, talenten uitwisselen, arbeidsvoorwaarden zodat het zoveel mogelijk één wordt. want dan krijg je kruisbestuiving, dan kun je synergie uitnutten en dan ga je groeien als organisatie. Dat duurde even, daar hebben we echt wel negen taaie maanden voor gehad. Ik maak altijd de grap dat ik niet grijs was toen ik daar startte en inmiddels heb ik een paar grijze haren. Dat zien de luisteraars niet, jullie wel. Maar dat hebben we wel echt met elkaar bewerkstelligt in die negen maanden. Zo proberen we iedere keer de added value van het anders doen en dat we elkaar hard maken. Dus niet opinionated en gevoelsmatig, maar het leidt ergens toe, het voegt waarde toe. Dus doen.
Jeroen: Ik wil je vraag ook zeker beantwoord krijgen van Dick, dat gaan we niet vergeten. Maar even één vervolgvraag: Ibo, je zegt, “We hebben dat in negen maanden gedaan.” Het klinkt bij mij als heel snel, dat roept bij mij de vraag op: Hoe doe je dat zo snel? Want het is snel, toch?
Ibo: Ja, dat is heel snel. We hebben toen alle arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd. Dus pensioenregeling, we zijn ook naar 1OR gegaan. Dus het functiehuis voor het hele bedrijf.
Jeroen: Hoe deed je dat?
Ibo: Het voordeel was dat ik bij KPN heel veel ervaring heb opgedaan in de CAO. Ik ben toen verantwoordelijk geweest om alles naar één KPN CAO te brengen. Dat was ook een hele kerstboom. Dus ik was redelijk ervaren hoe je dat moet aanpakken. We zijn gestart, samen met de OR met een press scan. Alle medewerkers uitgevraagd en je hebt van alles, maar wat vind je nou echt belangrijk? Uiteraard hadden we ook een budget wat we konden besteden. Samen met de OR en met werkgroepen van iedere bloedgroep hebben we gekeken hoe we daar moeten komen. We zijn een klein bedrijf, een kleine 2000 man, maar we hebben drie loonlijnen. Dus we hebben een algemene financiële loonlijn, maar ook een investment management en een investment banking, want dat is onze industrie. En daar kun je dan differentiëren, en pensioenregeling die futureproof is. Dus stressen wij niet, we hoeven maar drie staffeltjes aan te passen en dan zijn we waarschijnlijk klaar. Dus dat heeft ons echt heel veel opgeleverd, daarmee hebben we echt bewegingsvrijheid om ons organisch mee te laten bewegen aan de ontwikkelingen van de klanten, de buitenwereld en mogelijke toekomstige overnames.
Jeroen: Mooi! Sorry, Bram, dit was wel even heel interessant. Ik moest even weten hoe ze dat deden in negen maanden. Maar je had hele interessante vragen en volgens mij, Dick, heb je hem nog scherp?
Dick: Zeker. Mijn persoonlijk antwoord hoe ik daaraan bijgedragen heb, ik praat heel veel over de klant. Als ik op een podium mag staan, probeer ik altijd in mijn verhaal de klant, dus de consumenten die onze producten afnemen of de zakelijke klanten die onze producten afnemen en ik koppel mijn verhaal altijd daaraan. Dus ik probeer de ramen op te zetten, buiten naar binnen te brengen en het grappige is dat die mensen die dan naar me luisteren – althans hoop ik dat ze luisteren – de HR-baas die over de klant praat, dat is wel raar. Dan moet ik er misschien zelf ook wat mee. Dus het voorbeeld geven, zou je kunnen zeggen. En misschien een leuke koppeling, we hebben zelf een verhaal over integratie. Ik was een maand in dienst bij NN toen de overname van Delta Lloyd werd aangekondigd. Toen was ik HR-baas van een schadebedrijf en NN’s schade was net iets groter dan Delta Lloyd’s schade. Met andere woorden, dat was niet in overname. Althans werd het niet aangelopen. We hebben dat als een samenvoeging van twee gelijkwaardige partners benaderd. En vanuit leiderschapsperspectief, zonder heel veel waardeoordeel, maar het leiderschap bij NN was meer inhoudsgedreven. Daar zaten managers die expert waren geweest in hun vakgebied en een mooie ontwikkeling hadden doorgemaakt en op een gegeven moment de baas mochten worden van het team met alle kwaliteiten die erbij horen, maar natuurlijk ook de manco’s erbij. En bij Delta Lloyd zag ik juist het leiderschap wat ondernemender was, wat meer lef en wat meer mensgericht. Je zou kunnen verwachten dat NN Delta Lloyd overneemt, dan benoemen we allemaal NN-managers die eindverantwoordelijk worden. Dat hebben we niet gedaan, we hebben dat heel bewust gemengd, dus zowel Delta Lloyd managers op stoelen gezet als NN-managers. En dat is één voorbeeld van hoe je in een vorm van leiderschap en de juiste mensen op de juiste plek iets in beweging kan gaan zetten.
Jeroen: En hoe belangrijk is het om het heel erg strak aan te sturen, “Zo gaan we het doen, we gaan mensen daar wisselen, we gaan xyz harmoniseren”, op pensioengebied bijvoorbeeld – ik kijk even naar Ibo – versus met iedereen praten, iedereen invloed geven, iedereen meekrijgen en dan pas echt door? Even twee uitersten, maar waar zit dat? Dat vind ik altijd heel interessant, want ik heb altijd mensen die zeggen, “Nee, dat moet je even echt rein militaristisch aanpakken, duidelijkheid voor iedereen.” Jullie allebei hadden hele grote transformaties. Versus praten en zorgen dat iedereen langzamerhand meekomt in het verhaal, een draagvlak bouwen, enzovoort?
Dick: Ik geloof er heel erg in dat je begint met het eerste, je begint met een hele geregisseerde aanpak. En als je mensen daadwerkelijk doet samensmelten, wij hadden ook een programma wat we een samensmeltprogramma noemden. Want als je mensen van twee bloedgroepen bij elkaar brengt, helpen natuurlijk duidelijke kaders en richtlijnen, maar als ze eenmaal met elkaar moeten gaan werken, helpt vooral gelijkwaardigheid, dialoog, verdiepen in, “Wat is eigenlijk jouw achtergrond? Wat breng jij mee vanuit jouw achtergrond? Wat is mooi om daarvan te behouden? Wat wordt onze nieuwe realiteit?” We noemen dat ‘samensmelt sessies ‘, we hebben heel veel dialoog gedaan, maar dan op het niveau van teams van mensen die daadwerkelijk met elkaar zouden gaan werken, nadat alle duidelijkheid geboden was.
Jeroen: Dat is mooi! Dus eigenlijk eerst de ‘militaristische aanpak’. Was dat bij jou ook zo bij die transformatie die je net beschreef?
Ibo: Ja. We hebben per onderwerp ook een klankgroep vanuit iedere business line. Dus voor de drie bloedgroepen die we hebben, hebben we vertegenwoordigers geselecteerd. Uiteraard voor input en toetsen, maar ook wel doorpakken. Want als je kijkt naar de cultuur van Van Lanschot Kempen, één van onze values is persoonlijk. Dus we zijn daardoor ook altijd heel betrokken, het zijn allemaal heel hoogopgeleide mensen. Die hebben ook verstand van alles, vooral van het HR-vak. Dus op een gegeven moment moet je ook door. Het is belangrijk om wel alle input te verzamelen en dan de plussen en de minnen op een rij te zetten en te vergelijken om een besluit te nemen. Ik denk dat dat in het verleden te weinig is gebeurd op HR. Er was heel veel wildgroei en je had allemaal legacy en noodtoestand. Het was ook heel inefficiënt en foutgevoelig. Op een gegeven moment moet je ook keuzes maken en dingen kunnen streamlinen. Dan kun je ook echt dingen gaan verbeteren.
Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik wil het met jullie gaan hebben over beloningsbeleid, en niet of beloningen hoog of laag moeten zijn, maar met name gekoppeld aan het behalen van doelen van de top, in dit geval. Van de leiders, de topmanagers en CEO’s, bijvoorbeeld gekoppeld aan duurzaamheidsdoelstellingen. En misschien als inleiding, ik weet niet, Ibo, of ik het goed heb voorbereid, maar ik zag dat jij recent in het nieuws was over een gelijk looncertificaat.
Ibo: Ja.
Jeroen: Dus daar wil ik het eerst eens over hebben, en misschien kun je het koppelen aan dit onderwerp. Maar het is misschien wel leuk om even toe te lichten wat het is.
Ibo: Wij hebben als één van de eerste bedrijven een gelijk looncertificaat verkregen, dat klopt. We hebben nu drie jaar op rij een equal pay analysis uitgevoerd met een onafhankelijke externe partij, ik denk dat dat belangrijk is om te zeggen. Want je kunt allerlei analyses doen, we kwamen er laatst ook één tegen, even een zijstapje, die voor het gemak alle bonussen eruit nam en het was heel laag. Dat is makkelijk, maar dit is echt een onafhankelijke meetmethode om te kijken hoe we mannen betalen en hoe we vrouwen betalen, en of dat gelijkwaardig is. Daar hebben we de afgelopen tijd veel analyses op toegepast en we hebben heel veel aanpassingen gedaan. En doordat we ook een nieuw beloningsbeleid hadden, een nieuw functiehuis zoals ik net vertelde, konden we dat ook heel goed doen en kun je het ook heel goed uitmeten.
Jeroen: Omdat functies echt gelijk zijn, want daar het om, neem ik aan. Functies die gelijk zijn, equal pay. Het is niet zo dat de CEO hetzelfde verdient.
Ibo: Ja, precies. Als je in dezelfde functieschaal zit, dus niet dezelfde functie maar in dezelfde functieschaal, moet het niet uitmaken of je een man of vrouw bent en gelijk verloond wordt. Daar gaat het om. Dan heb je allerlei factoren die ruis kunnen veroorzaken, en die moet je eruit halen. Dus je hebt de corrected en de uncorrected, bij uncorrected kom je vaak op een double digit uit, dat is logisch want in een bepaalde doelgroep heb je juist meer mannen of vrouwen, leeftijdsopbouw, dat kan anders zijn. Dat kun je automatisch corrigeren, dat is een extern bureau, en dan komt er een getal uit. We begonnen met vier, we zaten daarna op 2,7 en zojuist in de board hebben we gezien dat we iets boven de drie terug zijn gezakt. Dat is een heel interessant iets. Dus dan zie je dat je iets aandacht geeft, dan zit het in een projectmatige fase, heeft het heel veel aandacht, dan passen ze het aan. En wat we nu hebben gezien – dat is ook interessant, want omdat je het drie keer doet, zie je de onderliggende drivers en snap je ze beter – is dat mensen toch biases hebben in ons bedrijf, de managers, waardoor het toch weer op promotie komt, dat zie je terugkomen.
Jeroen: Dat is heel interessant.
Ibo: Dan heb je eigenlijk die drie jaar nodig voor gehad, om te snappen wat bij ons de key drivers zijn. Bij ons is het echt promotie, bonustoekenning en tussentijdse verhoging. Dat zijn de drie drivers. Dat is ook weer te verklaren, want in de hoeken van investment banking en asset management, waar wij relatief grotere bonussen mogen geven, zitten vakmatig ook weer net iets meer mannen. Dus dat hoeven maar net één of twee mensen te hebben en dat heeft een enorme impact op je equal pay. Dus we zijn ook weer iets terug bij af, ook weer geleerd. En wat we nu daardoor kunnen door die drivers, we hoeven niet te wachten tot achteraf de conclusies te trekken, maar we kunnen veel beter vooraf flaggen. Dus we hebben nu in onze HR data dashboards, we kunnen bij tussentijdse promoties, bij mid year scores al signalen afgeven. Als je dat doet in je team, alles leuk en aardig, de klanten zijn fantastisch geholpen, maar als je het zo toepast heeft het een negatieve impact of jouw equal pay contribution. Dan kun je nog heroverwegen, “Heb ik het allemaal fair gedaan? Ben ik niet biased? Dan ga ik even met mijn HR-business partner erover sparren.”
Jeroen: Dat raakt precies het onderwerp waarover ik het wil hebben, namelijk het beloningsbeleid koppelen aan doelen. Dus jij gelooft daar heel erg in?
Ibo: Ja, financiële en niet-financiële. We hebben de afgelopen vier jaar ook heel veel niet-financiële doelen opgenomen in het jaarverslag, ook een lijst financiële doelen.
Jeroen: Waar denk je dan aan, niet-financiële doelen?
Ibo: Heel veel employee engagement gerelateerde vragen. Dus de algemene employee engagement score, de eNPS. Dus promoten mensen ons bedrijf als aantrekkelijke werkgever? Maar ook zaken als hoe wij met onze values omgaan, integriteit, dat soort zaken. Dus we hebben allemaal subvragen, dat zijn objectieve vragen die door de hele wereld gebruikt worden. Dan kun je benchmarken. En we willen altijd boven de benchmark zitten. Het is heel simpel, dus het hoeft niet ieder jaar omhoog, want op een gegeven moment kun je niet hoger bij de engagementscore. We willen iedere keer zorgen dat we boven de benchmark zitten, en dat doen we consequent. En die vertalen we ook door naar onze senior leaders. We hebben ook R&D KPI’s opgenomen in ons beleid, dus dat is equal pay en de man/vrouw verhoudingen die we op orde willen hebben in onze organisatie. En die vertalen we dan ook door naar het niveau eronder. Dat is het spannende niveau. Dus die board is wel om, maar niet enkel en alleen je NPS en je financiële, maar ook dat andere targets veel meer geactiveerd worden in de business. Dat is echt de fase waar we nu in zitten.
Jeroen: Hebben mensen het nodig om daarvoor beloond te worden, of moeten ze meer overtuigd worden?
Ibo: Het is een combinatie, denk ik. Uiteindelijk wil je mensen belonen dat ze hun werk goed doen. Hun werk goed doen is niet alleen maar financiële performance, dat is een ronder beeld van performance en een succesvolle bedrijfsvoering. Compliance, daar doe je ook veel op, is heel belangrijk. Risk is heel belangrijk, je non-financial targets, sustainability, ook een belangrijke target. Dus al die targets hebben we inmiddels in score cards en in KPI’s en daar reviewen wij de business op. We zijn natuurlijk een monetair gedreven industrie, niet voor onze top, maar wel in de business slice, in de commerciële business slice. Dat moet je niet enkel en alleen financieel maken, je moet ook zorgen dat die anderen vanuit compliance tot risk tot ESG tot inderdaad R&D ook daarin verweven is.
Jeroen: Ik wil het straks ook aan jou vragen, Bram. Maar eerst naar Dick, hoe kijk jij daarnaar? Het beloningsbeleid gekoppeld aan doelen behalen?
Dick: Voor mij is de volgorde net andersom. Ik geloof heel erg in doelen stellen, dat je mensen van hoog tot laag duidelijk maakt waar ze voor opgesteld staan. Dat moeten gedifferentieerde doelen zijn, natuurlijk financieel, klant, mens, duurzaamheid, dus gedifferentieerde doelen. Maar dan zou ik ook andere incentives daaraan kunnen koppelen, met name ontwikkeling en of jij progressie kunt maken in je vakgebied en in je professionele ontwikkeling. Wat ook gekoppeld kan zijn aan doelen.
Jeroen: Bram, hoe kijk jij daarnaar, naar beloningsbeleid en doelen?
Bram: Ik zie dat bedrijven daar steeds breder mee bezig zijn. Dus wat jullie ook al schetsen, dat het niet meer puur en alleen de financiële doelstellingen zijn. Wat ik wel zie, of daarop aanvullend zie, is dat purpose en de values – die kwamen al even kort ter sprake – ook heel erg belangrijk zijn voor mensen om op een gegeven moment voor een bepaalde baan of bedrijf te kiezen. Dat wordt misschien nog wel steeds belangrijker. Dat is gewoon een generatie-element, dat mensen zich er veel meer van bewust worden. Dat komt even terug op jouw verhaal, sustainability, leefbare wereld, doing good, giving back. Dat soort thema’s komen veelvuldig terug. Daar zijn we dus wel nadrukkelijk met bedrijven over in gesprek, “Waarom moeten mensen bij jou willen werken?” Dat is niet puur en alleen een financieel element, maar welke purpose drijf je en welke values zijn er hier waar mensen zich moeten mee vereenzelvigen?
Jeroen: Ik heb jullie beide CEO’s – dan wijs ik even naar Dick en Ibo – ook gesproken en beiden vinden de duurzaamheidskant die jij net aanhaalt heel erg belangrijk. In ieder geval wordt dat gezegd. Zit dat dan ook in al die doelen, heel concreet verwerkt?
Ibo: Ja, zeker. Dat is allemaal doorvertaald. Dat bedoelde ik net met die niet-financiële doelstellingen, daar zit duurzaamheid en compliance in, de zaken goed op orde hebben. En je ziet ook, even koppelend aan je eerste vraag, dat je zo ook leiders assest. Dus het is niet enkel en alleen maar squeezing the lemon, een fantastisch resultaat hebben en volgend jaar zien we verder. Nee, je moet je zaken goed op orde hebben, je team moet betrokken en geïnspireerd zijn. Je duurzaamheidsdoelstellingen bijgedragen en geleverd hebben, compliant zijn, grote issues hebben op het gebied van risk. Dat maakt iemand ook een leider. Dan ben je een ronde leider in deze industrie, wat dat betreft.
Jeroen: Ik ben altijd nieuwsgierig naar hoe je dat concreet kan maken, duurzaamheid. Want het zijn toch vaak ook wel beslissingen die aan de top genomen worden. Maar als het om duurzaamheidsbeslissingen in de organisatie gaat, dat kan wel met de wat kleinere dingen. Het gebruik van papier en minder met de auto, et cetera. Maar extern lijkt het me wel lastig om het echt door te vertalen, of heb ik dat mis?
Ibo: Nee, ik denk het niet. Dus ik denk dat je het mis hebt.
Jeroen: Ik hoopte eerlijk gezegd dat ik het mis heb. Heel fijn.
Ibo: Even heel concreet, we hebben ook echt een product, de groene hypotheken bijvoorbeeld voor klanten. Ga je dat product introduceren, hoe doe je gedifferentieerd ten opzichte van andere producten? Wij zijn natuurlijk actieve fondsen, hoe zorg je dat je fondspropositie groen is? Wat is je rol als je investeert naar andere CEO’s toe? Dus we hebben de strategie dat we in dialoog willen blijven. We gaan niet activistisch heel erg mensen of bedrijven uitsluiten, maar wel zeker het gesprek aangaan. En als je dan op een gegeven moment merkt dat er geen progressie is, kun je inderdaad een besluit maken. Maar we starten met het gesprek, flaggen dat en verwachten dan ook wel wat. Anders kun je je investeringsstrategie daarop wijzigingen. Dus er zitten wel degelijk mogelijkheden.
Jeroen: Ik ben blij om dat te horen.
Dick: Bij ons is dat ook heel praktisch te maken, bijvoorbeeld duurzaam schadeherstel. Het is makkelijker om dingen te vervangen dan om dingen te repareren. Maar repareren is natuurlijk veel duurzamer, dus wij hebben hele duidelijke doelstellingen om bijvoorbeeld in ons schadeherstel met reparatie te werken in plaats van vervanging. Want inkomstenverzekeringen, als iemand ziek wordt, kun je natuurlijk een inkomen en een uitkering betalen, maar je kunt ook veel meer investeren aan de voorkant om te voorkomen dat mensen ziek worden. Dat is een andere vorm van duurzaamheid, maar ook daar zijn hele concrete voorbeelden van waar je als dienstverlener veel meer kan betekenen.
Jeroen: Ik kan me ook voorstellen dat dat uiteindelijk leidt tot die purpose, Bram? Sorry, Ibo, wilde jij nog iets zeggen?
Ibo: Ik wilde nog even toevoegen, zelfs als HR scoorden wij heel laag op onze duurzaamheidsbeleving. Dus als je spreekt over het stukje inspiratie vanuit HR, mijn team vond dat helemaal niks. Dus ik heb een keer een workshop georganiseerd, “Wat kunnen wij nou betekenen op het gebied van duurzaamheid?” Daar is uitgekomen dat wij ons mobiliteitsbudget veel duurzamer maken. We zijn nu aan het toewerken naar een volledig elektrisch wagenpark. Dat doen vele andere bedrijven. Iedereen heeft een mobiliteitskaart waarbij we groene kilometers meer vergoeden. Dus dat is ook een belangrijk incentive. En we zijn nu bezig, we moeten de bedragen nog inhangen, naar een individual personal climate budget. Dat is niet alleen zonnepanelen voor de mensen die een heel mooi vrijstaand huis hebben, maar het kan ook zijn voor de energiezuinige wasmachine, een elektrische fiets, et cetera. Toen we dat hadden bedacht als HR-team zag je meteen ook die vragen verdubbelen op het gebied van duurzaamheid, “Wat doet dat voor mij?” Want dan bedenk je wat jij met jouw vakmanschap kan betekenen aan de organisatie en de duurzaamheid. Ik denk dat dat uiteindelijk een leuke exercitie is om voor veel bedrijven en afdelingen te doen.
Jeroen: Mooi! Ik ben blij dat de CEO’s ook echt niet alleen dit zeggen, maar het dus blijkbaar, als ik dit zo hoor, ook echt doen.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Ik hoorde net al een klein beetje discussie op een bepaald moment, dat vind ik natuurlijk heel erg leuk. Dus ik ga er een stelling in brengen, en dan ben ik benieuwd wat jullie daarvan vinden. Retention is the new hiring, maar leiders in de financiële sector zijn onvoldoende in staat om talenten te laten doorgroeien en te behouden voor de organisatie. Als ik het te snel las, moet je het zeggen, dan ga ik hem nog een keer lezen. Maar ik zie jullie knikken. Dick, jij zit al heel driftig te knikken, dus ben je het ermee eens?
Dick: Een hele interessante stelling. We zijn een krimpende sector, dus vooropgesteld kun je niet iedereen binnenhouden. Want een krimpende sector krimpt tot een smalle piramide, zeker als je opwaarts kijkt. Er zijn steeds minder stoelen voor mensen die wel graag een stoel in de top willen bezetten. Dus nee, je kunt niet iedereen behouden. Tegelijkertijd zie je breder in deze sector verkwisting van talent, wij hebben de sector de afgelopen tientallen jaren steeds doen krimpen met goede sociale plannen waar mensen feitelijk hebben gevraagd, “Het gaat stoppen, succes ermee. We geven je een fatsoenlijk sociaal plan en zoek je toekomst elders.” Dat vind ik verkwisting van talent en zeker in deze arbeidsmarkt waar inderdaad – het Engelstalige deel van de stelling – retaining is veel belangrijker. Het is dus onze uitdaging om onze mensen te behouden, hun talenten te behouden en die talenten door te ontwikkelen in de richting die we nodig hebben. Daar gaat om workforce transformation in jargon, maar skills die wij nodig hebben in onze digitale realiteit, dat was al zo, dat wordt alleen maar meer. Ik vind het onze verantwoordelijkheid om dus talenten breed te behouden en te ontwikkelen in de gewenste richting in plaats van ze te laten gaan, want dat is een hele domme keuze.
Jeroen: Verkwisting van talent, een deel van de mensen moet je inderdaad laten gaan op een bepaald moment in een krimpende sector, zoals jij ze beschrijft. Maar zeg je eigenlijk ook, “We zijn niet altijd in staat om de juiste mensen te behouden”?
Dick: Dat, of vroegtijdig duidelijk maken welke kant het opgaat. Je kunt mensen niet tegen hun zin in ontwikkelen, maar als wij als werkgever onze sector, onze organisatie en wat wij van je nodig hebben duidelijk maken, het ontwikkelt zich die kant op, we bieden je een pad om die weg met ons op te gaan, we zullen je daarbij helpen, dan moet iemand wel bereid zijn om dat te gaan doen. Maar daar begint het wel mee, het begint aan onze kant. Vervolgens kun je samen toewerken naar duurzaamheid, daar geloof ik heel erg in. Ik geloof ook dat we daar meer in kunnen doen.
Jeroen: Ibo?
Ibo: Ik herken het wel. We hebben de mazzel binnen onze sector dat wij groeien, dus dat is toch een ander verhaal. Je ziet dat wij jaar over jaar netto groeien. Ondertussen moeten wij ook wel vervangen. Je ziet dat we andere skillsets nodig hebben. Een voorbeeld is natuurlijk dat we veel meer data en digital skills binnenhalen, en je ziet ook dat de rol van financiële expert, waar je ook zit, ook veel ronder wordt, in lijn met de doelstellingen die we net hebben besproken. Dus het is niet meer het financiële vakmanschap uitoefenen. Toen ik hier startte met werken, zag je een beetje de kramp dat als je een goed team had, bleef je er wel op zitten. En die wilde ik behouden, want het was een goed team. Die kenden de klanten lang, je had lange klantrelaties, dus dan moest je vooral niet aankomen en behouden. Dat was eigenlijk een beetje het gedrag. Uiteindelijk verlies je daarmee talent, want mensen willen graag doorontwikkelen, ze willen doorgroeien. Dat was eigenlijk een beetje het dilemma en de uitdaging. Dus het klantbelang en de langetermijnrelaties die gewaardeerd worden, en de doorgroeiambitie, zeker van de jongere generatie. Dus dat was een dilemma. Daarvoor hebben we wel besloten, “We willen meer doorstroom en we moeten ook niet het schaap met vijf poten iedere keer zoeken.” Dus je moet veel meer naar potentieel kijken, wat mensen nog kunnen leren, en zorgen dat je loopbaanpaden kunt activeren. Dat kan men heel leuk uitspreken als board en als HR-directeur, maar dan gaan ze natuurlijk toch niet vliegen. Ook hierin, en we hebben heel veel HR-data inmiddels op allerlei dashboards, hebben we gewoon gezegd, “Afgelopen jaar hadden wij 17% van de vacatures ingevuld intern, volgend jaar gaan we 20% doen.” En dat is ook één van de KPI’s die de board heeft omarmd, en daar hebben we de dashboards op. Dan gaat het toch leven. Onze industrie wordt toch vaak wel geïnspireerd door cijfertjes, rood, groen, een vinkje en een duimpje, doen ze het over het algemeen goed? En dan zie je dat mensen daar dan toch aan bij willen dragen. Dat proberen we in die zin ook wel positief uit te nutten.
Jeroen: Ik gok dat jij ook wel een mening hierover hebt, Bram?
Bram: Ik vind het leuk om te horen wat je zegt over enerzijds vanuit mijn professie mensen van buiten naar jullie organisaties te brengen, dat je zegt, “17% intern van binnen”, dan komt er dus 83% van buiten. Daar is een businessmodel van te maken. Tegelijkertijd zeg je 20%, ik zou verwachten dat je misschien naar 30 of 40% gaat, daar echt een challenge zetten. Waarom zeg ik het? De discussie die wij veel hebben, succession planning is op het ogenblik echt wel een buzzword en over de hele sector heen is iedereen daarmee bezig. Daar zit natuurlijk een intern element aan: hoe behouden we ons talent, hoe ontwikkelen we? Kunnen we daarin dus flexibel zijn in het verplaatsen van de ene kolom naar de andere, zodat je eigenlijk wat makkelijker naar de 30 of 40% gaat? Je kunt naar succession planning kijken van, “Wat zit erbuiten en gaat dat echt iets toevoegen aan onze organisatie?” Dat zijn de discussies die ik leuk vind om samen in op te trekken en te zeggen, “Waar kunnen we elkaar versterken en aanvullen in de ontwikkeling of talent van buiten?” Maar ik ben benieuwd, waarom 20%?
Ibo: Het getal heeft natuurlijk te maken met het absolute aantal vacatures. Als je een groeistrategie hebt en je wil absoluut groeien, je kunt niet je groei intern doen, dat gaat gewoon niet. Dus een deel is gewoon aanwas wat je nodig hebt om je businessplan te realiseren. We hebben 20% gedaan, dat is zonder de startfuncties, ook dat.
Bram: Want op senior niveau kan ik me voorstellen dat je zegt, “In een krimpende markt met een grote pool aan talent daaronder…”
Ibo: Ja, dan krijg je een veel hoger percentage, uiteraard. Maar wij zijn groeiend, dus wij willen absoluut groeien. En daarbinnen wil je dan 20% en dan kijk je niet naar de startfunctie, want dat zijn sowieso mensen van buitenaf.
Bram: Ja.
Jeroen: Om nog een hele basale vraag te stellen over dit onderwerp, over ‘retention is the new hiring’, wat is nou uiteindelijk voor de grootste groep – dus even geen uitzondering, maar heel stereotiep – het belangrijkste als het gaat om blijven bij de werkgever? Een hele basale vraag, maar ik ben gewoon nieuwsgierig hoe jullie daarnaar kijken.
Dick: Daar is echt niet één pasklaar antwoord, want dat verschilt echt tussen generaties, bijvoorbeeld, en doelgroepen. We zitten hier op de zuidas, hier is work hard, play hard het bovenliggend motto. Wij zijn best succesvol in het rekruteren van data-, tech-, en AI-mensen, mede vanuit de omgeving zoals hier of andere big tech. Die zien dat wij hele relevante dingen doen op hun vakgebied waar ze zich absoluut verder kunnen ontwikkelen in een hele gelukkige work-lifebalance. Dus mijn basisantwoord zou zijn, wat nu het onderscheid maakt bij het binnenhalen van schaars talent of je een goed werkgeverschap kan bieden met zorg voor je mensen, met aandacht en met, wat ik net zei, een goede work-lifebalance. Dat is echt een unique selling point geworden.
Jeroen: Interessant.
Ibo: Bij ons is het impact kunnen maken, dus we zijn inmiddels een platte organisatie. Dus waar je ook zit en hebt een goed idee, daar is ruimte voor. Dat komt echt unaniem bij alle afdelingen naar voren, dus blijvend impact kunnen maken op jouw vakgebied, dat maakt het verschil, in combinatie met een stukje perspectief. Perspectief kan zijn een leuk project, een opleiding, afhankelijk van het ambitieniveau van het individu. Maar dat je die combinatie goed voedt, dat maakt dat mensen bij ons blijven.
Jeroen: Mooi! En bij jou, Bram? Als je naar de executive search kijkt, wat vinden de mensen daar? Want je doet voornamelijk C-level, is daar iets te zeggen, iets te generaliseren? Of is het een heel genuanceerd antwoord?
Bram: Ik zal proberen daar iets over te zeggen. Wat wij veel zien, is dat mensen bij ons komen die bij ons aanmelden of die wij benaderen voor posities. De mensen die bij ons komen is eigenlijk doorgroei, dus beperkte doorgroei naar dat C-level of RvB -1, naar de volgende stap toe. Het andere is toch terug op leiderschap, ze kiezen voor managers en gaan dus ook weg voor managers. Daar switcht het dus soms weleens. Dus dan kom je terug op, “Word je geïnspireerd, gemotiveerd door je baas en uitgedaagd en gechallenged?” Dat is ook een belangrijke reden waarom mensen toch uiteindelijk weer besluiten om weg te gaan.
Jeroen: Ik ga richting het einde toe werken, want ik kan met jullie nog ongelooflijk veel extra onderwerpen bespreken, er zit zoveel kennis en enthousiasme aan tafel hier. Ik heb nog twee vragen van mijn kant. In de eerste plaats begonnen wij deze podcast rondom het onderwerp van de outside in view in de financiële sector. Zien jullie jezelf ook in die financiële sector blijven? Ben je verliefd geworden, word je verloofd, ga je trouwen met de sector? Of ga je toch op een bepaald moment weer eens even buiten die sector kijken? Zou je daar iets over willen en durven zeggen?
Dick: Als ik mag beginnen, het is niet de meest dynamische sector, en dat heeft natuurlijk te maken met regulering en tegelijkertijd vanuit mijn vakgebied, het is een snoepwinkel vanuit veranderperspectief. Er moet zoveel veranderen en als je daar als vakprofessional het voortouw in wil nemen, ik vind het echt een snoepwinkel. Dat doe ik met ongelooflijk veel liefde en plezier, en dat zal ik blijven doen zolang dat plezier biedt en zolang mijn rol daarin toegevoegde waarde biedt. Ik denk nooit zo ver vooruit, maar om mijn eigen zaag ooit weer eens aan te scherpen in termen van Covey, is het misschien goed om weer eens naar een andere industrie te gaan over een x-aantal jaar. Maar zolang ik deze veranderenergie kwijt kan en het wordt gewaardeerd, vind ik het een mooie sector om in te werken.
Jeroen: Ik ga heel veel onthouden van wat jij gezegd hebt, maar in ieder geval moet het een plek zijn waar de klant belangrijk is. Dat heb ik wel in ieder geval goed onthouden, volgens mij. Dankjewel! Ibo?
Ibo: Niet per se. Ik denk dat als je uit de sector komt, zijn dingen die voor mensen die hun upbringing in de sector hebben, soms kijk je daar toch anders naar. Wat ik er heel leuk aan vind, het is een sector die enorm aan veranderingen onderhevig is, ik sluit me aan bij jou. Je kunt je helemaal uitleven op allerlei transformatietrajecten en dat vind ik superleuk. En hoe ik zelf naar mijn loopbaan kijk, is dat ik het bijna als een opleidingstraject zie. Ik heb nu een tweejaarsplan afgeleverd, dat wil ik ook met veel enthousiasme afronden. Dan zit je er zes jaar, dat zou voor mij wel een ijkpunt zijn, waarschijnlijk ga ik dan een sabbatical nemen. Ik hoop niet dat mijn baas luistert. Maar dat is voor mij ook een ijkpunt om eens te kijken, “Waar sta je in je carrière? Hoe kun je je profiel weer verbreden?” Persoonlijk vind ik het fijn om ook echt aan een grotere tafel mee te doen. Gereguleerd zijn vind ik soms weleens lastig, omdat je op HR-vlak afroepbaar bent. Want mijn upbringing is ook direct primair aan tafel zitten en dingen meekrijgen en erop in kunnen springen. Dat vind ik persoonlijk weleens lastig in de industrie. Daar zou ik op letten bij een volgende baankeuze, hoe dat georganiseerd is.
Jeroen: Mooi! De laatste vraag van mijn kant aan jullie alle drie, wie het woord neemt mag wat mij betreft praten en de anderen uiteraard daarna ook. Ik heb heel veel dingen mogen vragen, Bram heeft nog een aantal interessante extra punten ingebracht, maar is er nog iets waarvan je zegt, “Dat is toch jammer, Jeroen, dat dat hier niet aan bod is gekomen en het zou wel nog even aan bod moeten komen”?
Ibo: Wat ik een belangrijk onderwerp vind, ook voor HR en ook voor leiders, is een safe working environment. Je hebt uit de industrie heel veel dingen die automatisch komen oppoppen, maar ik denk dat die safe working environment in combinatie met leiderschap wel één van de onderwerpen gaat worden die we als HR heel serieus moeten gaan nemen.
Jeroen: Wat versta je daar allemaal onder, Ibo, onder een safe working environment?
Ibo: Een safe working environment, als je terugkijkt wat er de afgelopen periode allemaal is gebeurd, dat vrouwen lastig zijn gevallen, sexual misconduct, noem het allemaal maar op. Het is net alsof er een beerput opengaat en dat het meer zichtbaar wordt. Dus het feit dat iedereen kan zijn wie hij is, in alle vrijheid zijn of haar mening kan opperen, dat is wel erg van belang. Want ik ben ervan overtuigd, als je dat niet goed inbed in je organisatie kan het een enorm reputatierisico zijn. In onze sector kun je alles doen qua balance sheet en compliance, maar als je reputatie weg is, is dat wel het grootste risico. Dus ik denk dat we dat niet moeten onderschatten, want als dat de pers haalt, kan er van alles gebeuren in onze sector. We hebben onlangs ook een aantal voorbeelden uit Amerika gezien. Ik denk dat dat onderwerp ook vanuit leiderschapsrolmodel in waarde, ook in je doelstellingen, in je beloningsbeleid als variabele zou zijn, dus dat je dat ook echt zwaarder moet laten meetellen. Dat is mijn persoonlijke bevatting.
Jeroen: Een hele mooie toevoeging!
Dick: Wat ik zou willen toevoegen, we hebben gesproken over onze diversiteit, van buiten de sector komend in de financiële sector. Diversiteit is natuurlijk veel breder. Ik geloof heel erg in diversiteit en de bijbehorende inclusiviteit. Heel eerlijk, deze sector is nog niet zo vreselijk divers. Mijn stellige overtuiging is, als jij niet een afspiegeling bent van de samenleving, begrijp je je klanten op termijn ook niet meer. Ik ben een groot voorstander dat onze sector als geheel ook diverser wordt en dat wij een mooie afspiegeling zijn van deze mooie diverse samenleving, want dat is goed voor onze klanten en dat is goed voor ons en onze interne cultuur.
Jeroen: Mooi! Twee prachtige toevoegingen. Bram?
Bram: Ik word eigenlijk ontzettend enthousiast van jullie verhaal en alles wat jullie hebben gedeeld, dat ik zou zeggen dat als ik nog eens een carrièrestap zou overwegen, zou misschien mijn mening toch wel bijdraaien dat ik zeg, “Dan zie ik hier toch een kans om in die sector, als ik aan dit soort transformaties mag bijdragen en mag realiseren, dan heb je ook echt zichtbaar impact op organisaties, op mensen. Dat vind ik supergaaf.” Dus mocht ik nog een keer zelf iets willen, ga ik het zeker overwegen na dit verhaal.
Jeroen: Mooi, waar een podcast niet allemaal toe kan leiden! Ibo Metz, CHRO bij Van Lanschot Kempen, Dick Eijgenraam, directeur HR NN en Bram Tijsseling, Senior Partner bij Odgers Berndtson, heel hartelijk dank alle drie voor jullie tijd en voor al jullie inzichten die jullie gedeeld hebben en ook heel open gedeeld hebben. Heel erg leuk! Ik wijs er nu naar, dat kunnen luisteraars niet zien, maar ik heb een klein bedankje voor jullie meegenomen voor al die tijd die jullie gestoken hebben in Leaders in Finance. Dank jullie wel!
Dick: Graag gedaan!
Ibo: Graag gedaan!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!