Transcriptie: Tijo Collot d’Escury
Onze gast in deze extra aflevering is de oprichter van Roland Berger Nederland. “Op het goede moment belde Roland Berger mijzelf met de vraag of ik openstond of wij open zouden staan voor het oprichten van het Nederlandse kantoor. Dus dan hebben wij als een paar jonge partners van die Amerikaanse firma de handen ineen geslagen en zo is het gegaan.” Maar het had niet veel gescheeld of hij was bij het korps mariniers op Aruba gebleven in plaats van te gaan studeren. “Daar heb je natuurlijk een geweldig leven en je verdient er relatief veel geld en de zon, zee en zaligheid. Dus ik dacht op een gegeven moment ‘Waarom zou ik überhaupt gaan studeren?’ Mijn pa zei ‘Je komt maar eerst even terug, je gaat eerst maar even studeren en als je het dan leuk vindt, mag je weer teruggaan’, maar ik denk dat hij daar heel erg gelijk in had.” Onze gast deze week is Tijo Collot d’Escury, en je gastheer is Jeroen Broekema.
Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Dit is een extra aflevering waarin we in gesprek gaan met Tijo Collot d’Escury, de Managing Partner van Roland Berger in Nederland en voormalig deputy CEO van Roland Berger wereldwijd. We spreken elkaar naar aanleiding van jullie 20-jarig bestaan, jullie 20-jarig jubileum in Nederland. En de titel van deze aflevering die ik eraan heb gegeven is dan ook als volgt: “20 jaar Roland Berger in Nederland: Ondernemerschap en Leiderschap.” Welkom Tijo!
Tijo: Dankjewel, Jeroen.
Jeroen: Leuk dat je er bent, we zitten samen in Driebergen bij Grytte Bloemenheuvel. Prachtig weer buiten en ik heb erg zin om met jou in gesprek te gaan. Zoals gezegd, Tijo is de Managing Partner van Roland Berger in Nederland. Hij was één van de oprichters van Roland Berger in Nederland. Hij studeerde ooit Scheikunde aan TU Delft en deed later additionele executive opleidingen aan onder andere Stanford en Harvard. Extra interessant, zonder dat ik je hele CV ga langslopen, vond ik dat jij je carrière bent begonnen bij het korps mariniers. Wel boeiend om te benoemen! Tot slot, Tijo is 55, getrouwd, heeft drie kinderen en woont in Baarn. Dat ter introductie, en we gaan nog veel meer over jou horen en ik vind het eigenlijk toch wel leuk om even te beginnen bij de titel die ik heb bedacht, 20 jaar Roland Berger. Als je daarop terugkijkt, heb je het gevoel dat het al 20 jaar bestaat in Nederland?
Tijo: Enerzijds is het natuurlijk een hele lange tijd, Jeroen. Anderzijds is het echt omgevlogen, die 20 jaar. Ik kan me nog goed herinneren dat we eind 2001 benaderd werden door Roland Berger met de vraag of we een kantoor in Nederland zouden willen oprichten. Dan ga je er natuurlijk toch niet vanuit dat je hier 20 jaar mee bezig zou zijn en dat je dat vrij snel voor elkaar krijgt. Ook een beetje naïviteit, denk ik, een goede gezonde naïviteit op dat moment. Inmiddels ben je weer 20 jaar verder. Het is omgevlogen, maar het is een geweldige tijd geweest. En nog steeds.
Jeroen: Leuk! Het enthousiasme spat er vanaf. Als je zegt “We werden benaderd”, betekent dat dat je zoiets helemaal niet van plan was maar dit op je pad kwam?
Tijo: Ja, zo is het gegaan. Ik was werkzaam bij een andere Amerikaanse consultancy en daar deden we een paar dingen ongelooflijk goed en we hadden een hele leuke tijd. Internationaal zat het wat ingewikkelder in elkaar, die firma. Dus enkelen van ons hadden ook wel bedacht “We gaan gewoon wat anders doen.” Het leek wel alsof zij het gewoon door hadden en op het goede moment belde Roland Berger mijzelf met de vraag of ik openstond of wij open zouden staan voor het oprichten van het Nederlandse kantoor. En dan denk je “In mijn eentje gaat me dat toch niet zo goed lukken, dus met het team gaan we veel succesvoller zijn”, dan hebben wij als paar jonge partners van die Amerikaanse firma de handen ineen geslagen en zo is het gegaan.
Jeroen: Toen hij belde dacht je meteen “Dit is interessant, dit zou ik weleens kunnen gaan doen”, of heb je heel lang getwijfeld?
Tijo: Ik was al langer aan het nadenken over wat ik zou willen gaan doen met mijn carrière. Ik had op dat moment consulting zeven of acht jaar gedaan, ik was er kennelijk goed in. Ik wilde ook wel doorgaan met ondernemerschap en was andere dingen aan het doen. Het was een ingewikkelde tijd, het was allemaal rondom 911. Ik had gekeken om met een vriendje een bedrijf te kopen, maar wat we wilden was allemaal moeizaam en dat lukte niet helemaal. Dan komt er zo’n kans op je pad en dan denk je “Er zit toch heel veel in van wat ik zoek.” Kennelijk kan ik consulting goed, want dat was in die zeven of acht jaar wel gebleken. We hadden een ongelooflijk leuk team, met z’n vijven waarmee we zijn begonnen, we waren heel complementair van elkaar. We hadden een ongelooflijk gemeenschappelijke visie over hoe je een services firma op hoog niveau moet neerzetten qua cultuur, qua normen en waarden. Als je dat allemaal bij elkaar zet denk je “Dit is toch een mooie kans en dat moet wel lukken.” Zoveel mogelijkheden zijn er natuurlijk ook niet om van een internationale firma een nieuw kantoor neer te zetten.
Jeroen: Kende je ze goed?
Tijo: Ik kende ze helemaal niet. Sterker nog, we waren zeer Angelsaksisch georiënteerd. Roland Berger is de enige wereldwijde consultant van Europees origine en is ook pas later eigenlijk tot stand gekomen. Consulting is natuurlijk bedacht in Amerika, Arthur D. Little staat aan de basis, eigenlijk alle andere partijen zijn spin-offs daarvan. Bij Arthur D. Little heb ik het vak geleerd. Dus we hebben er ons echt even in moeten verdiepen wat Roland Berger ons bracht en hoe we dat zouden kunnen doen. Dus dat heeft natuurlijk wel wat gesprekken gekost, maar we zijn er ontzettend enthousiast van geworden. Toen hebben we het besluit genomen.
Jeroen: Kregen jullie veel vrijheid? Heb je echt het gevoel dat het helemaal een apart bedrijfje geworden is of was het half-half vanuit het hoofdkantoor in Nederland? Hoe zat die verhouding?
Tijo: Je bent natuurlijk onderdeel van een groot bedrijf, Roland Berger is een wereldwijd partnership. Maar hoe het werkt, er is een Nederlandse entiteit opgezet, en daar kregen wij een volledige vrijheid in om een consultancypraktijk in Nederland op bouwen. Natuurlijk in een internationaal netwerk met support van internationale collega’s, anders kan je het allemaal niet zo goed doen. Je kan niet met z’n vijven de hele markt en alle industrie en alle functionaliteiten bestrijken. Wij in ieder geval niet. Dus je leunt ook op je internationale expertise, maar je bent wel verantwoordelijk om het kantoor binnen de budgetten die je hebt en die je stelt – en die waren vrij ambitieus en die hebben we altijd ambitieus gehad – om dat daar in de vrijheid der volkeren omhoog te duwen. En zo is het gegaan.
Jeroen: Als je nu terugkijkt, wat heb je ervaren als “Dat viel relatief mee” en wat was echt een uitdaging in die beginperiode?
Tijo: Wat ik vooral lastig vond, we dachten “We zetten dat even op in een paar jaar. In 3-5 jaar doen we dat en dan staat het.” Zo werkt het natuurlijk niet; het duurt gewoon vel langer. Al onze concurrenten waren op dat moment sinds de jaren ’50-60 al bezig in Nederland, of direct of via een acquisitie. Dus die hadden gewoon een voorsprong van 40-50 jaar op dat moment. Dus dat duurt toch gewoon een tijd. Wat redelijk goed ging is dat klanten ons wilden spreken, althans bestaande klanten die we eerder hadden bediend kenden ons, die vinden het dan fijn om hier te werken dus die komen weer bij je terug. Dat ging heel goed. Maar we waren natuurlijk vrij ambitieus, we wilden allemaal nieuwe klanten en praktijken uitbouwen. Daarvoor hebben we ongelooflijk veel nieuwe klanten bezocht, en dat viel toch tegen want een heleboel mensen zeiden “Wat een leuk gesprek, jullie zijn leuke kerels en we hebben er geloof in. Maar eigenlijk kijken we even over drie jaar of je er nog bent, dan gaan we zaken met je doen.” Dus daar heb je toch ook wel een soort stamina voor nodig om daarmee door te gaan, maar dat is ondernemerschap. En dat is natuurlijk ook gewoon borst vooruit, kin omhoog en doorzetten. En dat is ook heel leuk.
Jeroen: Wanneer was het moment dat je dacht “Nu zijn we echt wel een gevestigde naam en kunnen we veel makkelijker acquireren”, dan al die gesprekken voeren die niet allemaal leidden tot opdrachten?
Tijo: Dat gaat natuurlijk heel geleidelijk, maar we zijn nog steeds heel ondernemend. Een heel groot deel van onze praktijk is als wij met proposities naar klanten toe komen, met gedachtes komen van “Beste klant, dit kan je beter doen. We hebben een paar ideeën, als je dat van andere industrieën toepast zou dit je mogelijkerwijze kunnen opleveren.” Dus dan komen wij met ideeën en proposities naar de klant toe. Maar in de praktijk is het natuurlijk ook dat we nu heel veel gebeld worden met vragen van “Zou je kunnen werken?” Dat is natuurlijk wel geleidelijk door de tijd verschoven en ik vind het heel moeilijk om aan te geven welk moment dat nou is, Jeroen.
Jeroen: Ik weet niet hoe onbekend de merknaam Roland Berger in Nederland 20 jaar geleden was. Dit is Leaders in Finance, ik zit natuurlijk vooral in de financiële sector te kijken, nu is het een hele bekende naam, maar ik weet niet hoe het toen was.
Tijo: Niet.
Jeroen: Helemaal niet. Jij kende het niet, dus dat zegt genoeg.
Tijo: Ik had er wel van gehoord. Onze klanten of mensen die bij grote bedrijven hadden gewerkt, die in Duitsland hadden gezeten of in een paar andere landen, die kenden het omdat ze ermee hadden gewerkt. Maar was ongeveer 5% van de markt, at best. Dus het overgrote deel kende Roland Berger niet. Dat heeft voor- en nadelen. Dus het was heel veel introduceren, maar niet alleen aan de klant-kant, we hebben twee markten. We hebben ook een talentenmarkt, althans, zo zeg ik het altijd. Dus je klanten zijn heel belangrijk, maar de talenten zijn ook ontzettend belangrijk. Dus je moet op alle goede universiteiten het juiste talent aan je weten te kunnen binden en die moeten natuurlijk ook de weg naar jou toe vinden in plaats van naar de concurrenten. Dus dat is ook hard werken om te zorgen dat je gepositioneerd bent op de juiste universiteiten en dat het juiste talent naar je toekomt.
Jeroen: Je zei “We zijn met z’n vijven gestart”, hoe was die taakverdeling grofweg? Wat was met name jouw belangrijkste extra toegevoegde waarde, los van het feit dat jullie alle vijf consultants waren?
Tijo: We werkten acht jaar met elkaar, dus we kenden elkaar vrij goed. We hadden allemaal verschillende industriële achtergronden, althans klantengroepen die we bedienden. Ik denk ook dat we allemaal verschillend waren in waar we vandaan komen, wat we gestudeerd hadden, wat onze netwerken zijn. We hebben heel gemeenschappelijk een beeld over hoe wij vinden dat je zo’n firma moet managen, wat voor cultuur je moet krijgen, hoe je een professionele services firma leidt en bent, dus dat werkte heel goed. Mijn rol daarin, ik ben vanaf dag één – dat was eigenlijk het verzoek van Roland Berger – managing partner. Maar goed, naar mijn mening had het net zo goed één van de andere vier kunnen zijn. Ze zijn bij mij terecht gekomen, hoe lopen dat soort dingen? Het is zo gelopen. Ik zie mezelf als primus inter pares among equals, en zo is het. We doen het gewoon met z’n vijven en we hebben taken. Althans, die vijf zijn er niet allemaal meer, maar we deden het toen met z’n vijven. Je verdeelt de taken en zo doe je het. En we hebben allemaal onze eigen industrieën die je bedient aan eigen klanten.
Jeroen: Je was toen rond de 35, dat is wel jong om zo’n operatie te gaan leiden, al was het nog maar klein, maar dat is veel verantwoordelijkheid. Heb je dat ook zo ervaren?
Tijo: Jazeker, maar ik denk dat dat ook Roland Berger tekent. Het is een hele entrepreneurial firma. Roland Berger zelf was ook een hele ondernemende man, of is nog steeds een hele ondernemende man moet ik zeggen, want hij leeft gelukkig nog. Als student was hij al bezig met allemaal bedrijven oprichten en verkopen, dus het was een echte ondernemer. Toen heeft hij het vak consultancy geleerd en toen is hij op een gegeven moment voor zichzelf begonnen en hij heeft altijd jonge partners, jonge mensen heel veel verantwoordelijkheid gegeven om zich te kunnen ontwikkelen. Dus dat zit ook heel erg in de genen van het bedrijf.
Jeroen: Je noemde het woord cultuur al twee of drie keer in dit gesprek. Dus één aspect daarvan, zeg jij, is eigenlijk dat ondernemerschap, jonge mensen een kans geven. Kan je het verder nog schetsen wat jullie typeert? Cultuur is toch het belangrijkste onderscheidend vermogen, waarschijnlijk, ten opzichte van andere partijen?
Tijo: Ja. Twee dingen wil ik hierover zeggen. We hebben drie kernwaardes in de firma wereldwijd, excellence, entrepreneurship en empathy. Dus dat zijn eigenlijk drie zaken, daar komt het entrepreneurship ook weer naar voren. Excellence is natuurlijk heel belangrijk, al het werk dat we doen moet excellent zijn en heel goed zijn. Ook de talenten waarmee we werken en de mensenkant is ongelooflijk belangrijk, want je kan anders heel mooi advies maken maar als je het niet weet over te brengen gebeurt er niks mee. Verder kan ik onze bedrijfscultuur toch ook wel karakteriseren als een professionele familiaire werkgemeenschap. Wat ik daarmee bedoel, het is heel professioneel, maar we gaan heel empathisch en goed met elkaar om. Als je naar ons vak kijkt, de problemen zijn zo complex geworden. Je praat over climate actions, sustainability, daar zullen we zo nog meer over praten. Dat kan je niet meer vanuit één dimensie bekijken; dat moet je vanuit een technologische dimensie bekijken, een psychologische dimensie, economisch, vanuit een heleboel perspectieven bekijken. Dus je moet heel veel verschillende meningen op elkaar bouwen om een goed advies te kunnen maken, een goede oplossing voor je klant te kunnen verzinnen. Dat kan alleen maar als iedereen bijdraagt. Everybody needs to speak up en een bijdrage leveren. Dus je moet een cultuur hebben die losstaat van hoe oud je bent, hoe ervaren je bent, dat iedereen zich prettig voelt om zijn meningen te geven en op elkaar dingen door te bouwen. Alleen maar dan kan je een goed advies maken. Dus dat betekent dat je daar heel erg open voor staat, dat je dat stimuleert en dat je dat goed vindt. Je ziet weleens bij andere bedrijven dat mensen zich beter gaan voordoen ten koste van anderen. Dat staat haaks op wat wij willen zijn en dan zijn onze lontjes echt heel kort. Dan gaat dat niet goed, dan moet iemand ergens anders gaan werken. We hebben zorg voor elkaar, we zijn professioneel, we spreken elkaar ook aan op wat goed is en wat niet goed is. Maar het is ook heel open en ‘veilige’, wordt er tegenwoordig gezegd, ik vind dat altijd een beetje een moeilijk woord, cultuur om met elkaar te kunnen bouwen.
Jeroen: Hebben jullie dat van tevoren echt zo bedacht en misschien bijna rationeel zelfs opgeschreven? Of was het gewoon: zo werkten jullie en dus gingen mensen dat volgen en zo is het gegroeid? Ik weet niet hoeveel mensen er nu werken bij Roland Berger, misschien is het goed om nog even te noemen.
Tijo: Er werken hier nu 130 man in Nederland. Nee, dat hebben we echt van tevoren bedacht. We hebben echt een soort DNA uitgeschreven van wat we willen zijn en hoe we dat willen zijn. Natuurlijk paste dat ook met ons vijven als oprichters dat wij zo dachten en dat paste met ons. Het werkt niet om zo’n cultuur neer te zetten als dat niet met jezelf en je eigen persoonlijkheid past. Maar we hebben het heel bewust bedacht.
Jeroen: Is dat nog steeds zo, of is die geëvolueerd in de loop der tijd, dat document?
Tijo: Nee, ik denk dat het nog steeds zo is. Natuurlijk is die cultuur levend, dat hangt af van de mensen die komen en hoe ze werken, zo zal de cultuur zich ontwikkelen. Maar het zit heel zwaar ingebed bij ons en dat is heel leuk. Althans, dat vind ik altijd. Er gaan natuurlijk ook mensen bij ons weg, dat is altijd minder leuk, maar dat gebeurt. Die gaan dan hele mooie andere dingen doen. Met iedereen heb ik exitgesprekken. Ook de alumni die later weer terugkomen of die je later spreekt, die roemt die bedrijfscultuur die we hebben, dat dat toch echt iets heel unieks is. Klanten vinden dat ook altijd heel bijzonder, hoe wij met elkaar omgaan en met hen omgaan. Dat wordt zeer gewaardeerd. Daar zijn we ook heel voorzichtig mee en we doen erg ons best om dat ook zo te houden.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen, aangezien je toch alleen met mensen werkt en geen andere assets hebt, dan is die cultuur waarschijnlijk het meest cruciaal. Helemaal als het gaat om die talentenontwikkeling. Waar ik het ook met je over wil hebben is het vak van de strategieconsultant. Er doen altijd in mijn wereld heel veel verschillende verhalen de ronde. Maar wat is nou eigenlijk een strategieconsultant?
Tijo: De vraag is: Is het überhaupt een vak? Ik denk van wel.
Jeroen: Die heb ik alvast gegeven.
Tijo: Ik vind het een vak, het is een professie. Het zijn verschillende elementen. Je moet in staat zijn om complexe problemen snel te doorgronden en te begrijpen. Dus er zit toch iets van analytisch vermogen in, intelligentie, van wat je moet hebben. Want er zit altijd ook ongelooflijk veel tijdsdruk op. Er zit ook een hele empathische kant aan. Door de analyse die je maakt kan je een mooi voorstel maken of een mooi advies maken, maar als je dat niet weet over te dragen, als je niet weet dat dat tussen de oren komt van je klanten, dan gebeurt er niks mee. Je kan misschien een heel mooi rapport wat dan eindigt in een la en niks mee gebeurt, daar worden wij niet heel erg blij van. Wij worden er pas blij van als die P&L of als die klant of die balans of wat verder het issue is beter wordt. Dus het moet ook uitgevoerd worden. Het is een combinatie van analyse, tijdsdruk, weten over te brengen, weten samen te werken met een heleboel mensen, zowel aan de klantkant als met de eigen mensen, je kan het ook wel als een soort topsport zien. Er staat gewoon druk op en beter proberen te worden en het nog beter te doen en excellent en “Begrijpen we het?” Als het niet goed genoeg is, gewoon weer teruggaan.
Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Er zijn natuurlijk een aantal stereotypen, die kunnen we eens langslopen, daar ben ik wel nieuwsgierig naar. Eén ervan is: Je moet zeker aan het begin van je carrière minstens een x-aantal uren in de week werken, ver boven de veertig uur, om succesvol te zijn. Klopt dat?
Tijo: Dit is geen 9-17 baan, je zit natuurlijk in de dienstindustrie, dus als de klant je nodig heeft moet je er wel zijn. Het zijn ook vaak hele belangrijke materiële elementen en vragen die er zijn. Dus daar moet je ook klaar voor staan. De tariefstructuur die je stelt verwacht dat ook. Dus het is zeker geen 9-17 baan, maar er moet wel balans zijn in het leven. Dat merk je vooral met de huidige generatie x, die toch een andere balans in hun leven hebben dan mijn generatie. Dat is geen waardeoordeel; we evolueren allemaal en we zijn allemaal op een andere manier groot geworden. Ik denk dat het belangrijk is dat je een balans in je leven hebt. Er zitten 24 uren in een dag, zeven dagen in een week, je moet zoveel uur slapen per dag, je moet ook je vrienden zien, je wil sporten, je moet hobby’s hebben, familie zien, ga zo maar door. Dus als je het aftelt is er gewoon een x-aantal uur wat overblijft. Je kan natuurlijk kannibaliseren voor een bepaalde periode op één van die andere elementen, maar op een gegeven moment stopt het en dan breekt het touwtje. Dus die balans moet er zijn en die moet gemanaged worden. Ik vind wel dat af en toe de jongere generatie ook wel moeite heeft om die grenzen voor zichzelf te bewaken en dat is best lastig voor hen. Dus daar moeten we mee helpen.
Jeroen: Een ander stereotype dat ik leuk vind om te benoemen is: Je werkt vaak op het hoogste niveau binnen organisaties op C-level, zoals ze het tegenwoordig noemen, daar breng je adviezen uit, je loopt daar een tijd mee en op een bepaald moment moet de organisatie het uitvoeren. Je zei zelf al, je wordt niet blij van een rapport maken dat in een la belandt. Maar vaak is het beeld dat de strategieconsultant binnenkomt en weer weg is, maar wat gebeurt er uiteindelijk echt in de zaak van de verandering? Dat is een stereotiep beeld dat leeft. Hoe kijk jij daarnaar?
Tijo: Het is zeker een stereotiep beeld dat leeft, dus dat herken ik. Maar de kunst zit hem juist om dat advies te maken met de lagen eronder die het moeten gaan uitvoeren. Het hangt natuurlijk ook een beetje van het project af, of dat kan. Maar dat je het zo telermeet maakt voor het bedrijf dat het ook daadwerkelijk gaat werken. Daarvoor moet je samenwerken met de verantwoordelijke mensen binnen het bedrijf. Dus niet alleen de C-levels, maar ook daaronder. Daar moet je het team op zetten, dat het ook op zo’n manier kan en dat je ook samen gaat werken. Daarom is die cultuur ook voor ons zo belangrijk, waar we het net over hadden, die stelt je ook juist heel erg in staat om dat met je klanten te doen. Het klassieke beeld dat je als consultant binnenkwam en dan wat bedenkt en dan twee of drie weken later terugkomt en een matrixje tekent en je gaat van linksom naar rechtsboven, dat is echt verleden tijd. Je werkt echt heel erg samen met de klant.
Jeroen: Ik ga hierna ophouden met mijn stereotypen, maar ik heb er nog één. Dat je heel veel impact want je komt van buiten, het zijn de ogen van buiten en je zit aan tafel met de top, je hebt ongelooflijk veel impact op ondernemingen. Is dat een beeld dat je herkent?
Tijo: Ja, maar je hebt alleen maar impact als je dus ook iets brengt. Je moet ook wel inhoud brengen en je moet ook de juiste vragen stellen en de juiste punten noemen. Dan heb je impact. Ja, zeker is het zo dat vreemde ogen dwingen. Juist door met een team naar binnen te komen en die analyses te maken, dat zou een klant misschien zelf ook wel kunnen doen, maar die heeft er de tijd niet voor of het loopt gewoon uit de handen. Dus dat helpt, klopt. En je moet er ook heel bewust van zijn en voorzichtig mee zijn. Je moet ook wel echt heel erg nadenken wat je voorstelt en wat je adviseert, dat dat ook werkelijk kan. In het verleden zijn er natuurlijk wel experimenten geweest van concurrenten, ik ga geen namen noemen, die hele nieuwe businessmodellen hebben bedacht voor klanten, maar waar het niet goed mee is afgelopen. Je moet heel bewust zijn en het is ook een verantwoordelijkheid.
Jeroen: Ja, ik kan me ook voorstellen dat je heel bewust moet zijn van het feit dat je niet de bestuurder bent. Uiteindelijk zit je niet op die stoel die de uiteindelijke beslissing neemt.
Tijo: Nee. Er moet ook een advies zijn en ik vind dat je remuneratie daar ook op gericht moet zijn. Je ziet in toenemende mate modellen of vragen komen van modellen die success fee based zijn, ook met implementatie erbij. Daar kan het ook heel erg fout gaan. Je kan natuurlijk ook als die incentives verkeerd zijn – zeker in de kostenreducties, om een voorbeeld te noemen – zolang je in het vet snijdt is het oké. Maar als het goed is voor de consultant om ook in het vlees te snijden, want dat geeft zo’n goede fee, dan wordt het heel gevaarlijk. Je ziet ook bij andere implementatieprojecten weleens van onze concurrenten dat ze gebaat zijn bij complexiteit. Hoe meer complexiteit, dat betekent dat ze meer mensen kunnen neerzetten bij de implementatie. Terwijl dat niet het beste is voor de klant. Wij proberen daar helemaal weg van te blijven. Echt gewoon fee-based met een retainer en that’s it. Geen enkele incentives.
Jeroen: Er is nog iets anders waar ik heel nieuwsgierig naar ben, nu ik de kans heb om het te vragen. Als ik C-level zou zijn van een organisatie en ik ben zelf wel ervaren, anders zit je er niet, maar ook weer niet zo ervaren als jij bijvoorbeeld, die zo onvoorstelbaar veel bedrijven in Nederland vanbinnen heeft mogen zien, ik zou het zelf ook ongelooflijk spannend vinden als iemand zoals jij en je collega’s binnen zou komen. Al die strategieconsultants, even breder dan Roland Berger, maar over het algemeen zeer intelligent, veel ervaring, kijken van buiten. Ervaar je dat ook, dat deze mensen het heel spannend vinden als jullie binnenkomen? Of is het veel meer van “Nee, we hebben het zelf gevraagd, uiteindelijk bepalen wij het toch wel en we zien jullie echt als consultants”?
Tijo: Beide maak je mee. Maar om even over het eerste te beginnen, klanten die het spannend vinden. Daar moet je dus heel erg vertrouwen gaan opbouwen. Je moet heel erg uitleggen wat je doet, waarom en het uitleggen. Ze moeten het begrijpen voordat ze die besluiten kunnen nemen, dus daar moet je gewoon tijd in stoppen. Daar moet je je heel bewust van zijn.
Jeroen: Dus beide, zeg je. Aan de ene kant is het spannend en aan de andere kant…
Tijo: De klanten die het spannend vinden en nog niet veel gewend zijn, die moet je dus echt begeleiden daarin en het goed uitleggen.
Jeroen: Helder Heb je weleens opdrachten voorgeschoteld gekregen waarvan je zegt “Dat doen we niet”?
Tijo: Zeker. Er zijn natuurlijk vragen die komen waar je onvoldoende van weet of onvoldoende begrijpt. Dus de expertise die ervoor nodig hebt is niet te mobiliseren. Dan blijven we daarvan weg. Je hebt natuurlijk ook weleens industrieën waar je het moeilijk mee hebt, dat schuift in de tijd. Vroeger was het vrij normaal om bijvoorbeeld voor de sigarettenindustrie projecten te doen, wat al vrij lang niet meer normaal is om te doen. Je hebt natuurlijk bepaalde landen waar je gewoon niet kan werken of ook niet wil werken. Maar je hebt ook situaties, het is nu ongelooflijk druk, iedereen heeft het heel druk in onze markt, talent is beperkt, helaas komt het ook voor dat we gewoon nu klanten af en toe niet kunnen bedienen omdat we gewoon niet de mensen hebben om dat te doen. Dat is heel vervelend, we zijn oprichters, we hebben dit helemaal vanuit niks moeten bouwen, nee zeggen zit niet in onze cultuur. Dus dat is heel vervelend als je aan de klant vier of vijf keer bent geweest en die zegt “Nu gaan we samenwerken” en je zegt “Maar nu kan ik niet leveren want ik heb geen mensen.” Dat is niet prettig.
Jeroen: Dat is wel een leuk bruggetje, hoe kom je aan goede nieuwe mensen? Wat moet je doen om die aan te trekken? Je noemde al eerder de talentenmarkt, dat je op universiteiten bekend moet zijn. Ik neem aan dat je niet elk detail wil vertellen, maar wat is een beetje de manier om aan goede mensen te komen?
Tijo: Er gebeurt heel veel, allemaal business courses die georganiseerd worden, events, case oefeningen met studenten die aan het einde van hun carrière zitten, heel veel stagiaires hebben we. Dat is ook een hele belangrijke recruiting pool. We sturen onze consultants die 2-3 jaar voor ons hebben gewerkt en die worden opeens aangenomen door de top 15 MBAs van de wereld, dat financieren we voor hen en die lopen daar dan rond en die ontmoeten ook weer mensen die ze allemaal niet kunnen introduceren bij ons. We halen mensen met 4-5 jaar werkervaring uit hele andere industrieën binnen die dan bij ons komen werken. We hebben een heel recruiting team dat hierop zit, maar we hebben ook headhunters of executive search waar we mee werken. Dus dat is een hele diverse pool.
Jeroen: Ik kan me voorstellen, het laatste wat je wil is in een markt waarin je zoveel opdrachten hebt, dat je mensen gaat aannemen die eigenlijk niet aan het niveau voldoen waar je voor staat.
Tijo: Ja. We zijn met 130 man in Nederland, dit jaar gaan we 50-60 mensen aannemen, inclusief stagiaires. Het is een vrij groot effort. Natuurlijk heb je ook churn; er gaan ook mensen weg. Dat is zo in onze industrie. Er zijn een heleboel jonge ambitieuze mensen die dit als een mooie opleiding zien, en dat is ook zo. Die gaan dan na vier of vijf jaar weg. Dus dat heb je ook.
Jeroen: Dat is een aardige uitdaging, dat aantal dat je noemt, dat is mooi! Dat is een goed teken voor het bedrijf, denk ik.
Tijo: Ook leuk om te doen, hoor!
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen! Je hebt zelf ook heel veel in het buitenland gewerkt, ik weet niet in welke landen je met name buiten Nederland hebt gewerkt?
Tijo: Heel veel. Europa, Azië, Amerika.
Jeroen: Heel anders dan Nederland? Of laat ik het zo zeggen, wat is nou echt typisch Nederland? Opdrachten hier doen versus de rest van de wereld, dat is misschien wat groot.
Tijo: Die bedrijfsculturen zijn natuurlijk heel anders. Wat ik het mooie vind aan Nederland is dat iedereen zijn mening geeft. En dat kun je ook doen, even los van de hiërarchie. Zolang je dat maar doet en kritisch op elkaar bouwt en aanvult op je ideeën, dan wordt het iets moois. De Angelsaksische wereld bijvoorbeeld, iedereen vindt dat niet hiërarchisch, ik vind dat juist heel erg andersom. Het is wel informeel, maar het is heel hiërarchisch. Je zou nooit met je baas in een meeting het oneens kunnen zijn. Je tutoyeert elkaar allemaal wel, maar het is zeer hiërarchisch. Als je het vergelijkt met een land als Duitsland, daar is het heel formeel, daar is het ‘Herr Doktor’ en ‘Herr Professor’ en ‘Sie’, maar je kan een discussie hebben op argumenten. Je kan op argumenten het met elkaar oneens zijn. Dat is een hele andere cultuur.
Jeroen: Zoals we in de inleiding al zeiden ben je deputy CEO van de hele groep geweest. ‘De hele groep’ is misschien niet het goede woord, maar van het hele partnership, de firma. Dan ben ik zo nieuwsgierig, je bent dan bezig met dingen stroomlijnen voor de hele wereld of voor al die landen war jullie actief zijn, terwijl er tegelijkertijd allemaal losse partners zijn, allemaal eigenwijze slimme mensen. Hoe stuur je zoiets? Het is niet heel hiërarchisch georganiseerd, ik neem aan dat elke partner uiteindelijk gewoon invloed heeft op het bedrijf.
Tijo: Zeker, want die zijn ook aandeelhouders in het bedrijf, dus hoe het werkt is dat alle partners aandeelhouder zijn in de holding. Dus je zit allemaal wel in een gemeenschappelijk bedrijf en daar zit ook een deel van de incentivering in. Dus of het nou goed gaat in China of in Nederland, dat is voor mij beide goed. Dat helpt wel heel erg de samenwerking en de glue in de firma. Je ziet een grote bereidheid om wereldwijd samen te werken, wat goed is. Je kan natuurlijk sturing geven, eigenlijk is een consultancy een soort kubus, zoals ik het zeg. Je hebt landen, dat is het ene as, dan heb je industriepraktijkgroepen, dat is de tweede en de derde as zijn functionele praktijkgroepen zoals corporate finance, strategie, operations. Je moet natuurlijk die kubus goed aan het werk krijgen, dus als jij een klant hebt in Amerika met bepaalde strategische vragen, bijvoorbeeld in de financiële dienstverlening, dan moet je de expertise van die financiële dienstverlening erin krijgen, die strategie en ook de geografische componenten. Dus wat dat betreft is het niet anders dan in investment banking, daar heb je diezelfde kubus die je ook aan het werk moet krijgen. Dat moet je helpen managen en incentives bouwen en natuurlijk problemen oplossen en goede gebieden. Ik was chairman in Amerika, chairman in Engeland, ik was in de Nordics chairman. Ik bleef managing director in Nederland, ik zat in het holding bestuur, dus je zit op allemaal verschillende functies.
Jeroen: Dat moet wel gaaf zijn, lijkt me, om zo internationaal bezig te zijn!
Tijo: Heel leuk, want het is ongelooflijk inspirerend met al die internationale collega’s en ook niet altijd makkelijk. ze komen soms ook met hele goede vragen naar je toe waar je even goed over moet nadenken. Maar dat is heel leuk. Het is ook wel weer vermoeiend, na tien jaar in het vliegtuig te hebben gezeten is het ook wel weer mooi om weer terug in Nederland te zijn.
Jeroen: Ja, dat kan ik me zo voorstellen. Dat vraagt wel een hoop, ook van je privéleven. Als we het even iets meer over jou als persoon hebben, wat maakt nou dat jij die consulting ingegaan bent, destijds?
Tijo: Ik heb in Delft gestudeerd, scheikundig technologie, en ik was daar wel achter gekomen dat ik techniek leuk vind, maar dat ik niet een techneut ben. Dus ik had verschillende aanbiedingen, ik kon onder andere Pampers gaan vermarkten bij Procter & Gamble, ik kon bij consulting terecht en ik kon iets technisch doen. Die mensen van consulting integreerden me omdat ik dacht “Daar kan ik heel veel gaan leren, daar kan ik mezelf gaan ontwikkelen.” Daarom ben ik er gaan werken. Helemaal niet met het idee om dat voor de rest van mijn leven te gaan doen. Ik dacht “Dat doe ik 3-5 jaar.” Consulting was toen niet zo groot als het nu is, “en dan ga ik een ‘echte’ baan nemen.” Dat was altijd mijn gedachte en het is heel anders gelopen.
Jeroen: Je bent ongetwijfeld – dat stel ik even – vaak benaderd om ergens CEO te worden. Heb je vaak gedacht “Ik doe het toch; ik overweeg het om uit die consulting te stappen en zelf ergens eindverantwoordelijke te worden”?
Tijo: Natuurlijk heb je daarover nagedacht en denk je erover en natuurlijk word je ook overal benaderd en in verschillende fases denk je er misschien helemaal niet over en in sommige fases denk je er misschien iets meer over. Ik heb er nooit heel erg over nagedacht. Iedereen zegt altijd “Je bent niet eindverantwoordelijk”, maar we zijn gewoon eindverantwoordelijk voor ons bedrijf. Roland Berger is gewoon een wereldwijd bedrijf waar je eindverantwoordelijk voor bent. Ik ben gewoon eindverantwoordelijke met mijn collega’s voor Nederland. Tien jaar lang ben ik deputy CEO van de groep geweest. Dus wat dat betreft is het niet anders dan een andere corporate.
Jeroen: Je hebt het eigenlijk gewoon wel gedaan, maar wel binnen het bedrijf.
Tijo: Ja.
Jeroen: Als je nu kijkt naar de starter, naar jouzelf als starter destijds of naar de huidige starters, wat voor tips zou je jezelf gegeven hebben toen je startte bij Arthur D. Little?
Tijo: Heel veel leren. Iedereen heeft natuurlijk andere prioriteiten in het leven, maar gewoon veel zien en veel leren. Ik denk dat dat het allerbelangrijkste is, het hangt natuurlijk af van wat je persoonlijke ambities zijn. Veel dingen van de wereld zien, veel verschillende klantengroepen zien, veel industrieën zien, functionaliteit en jezelf ontwikkelen. Vanuit daar kan je weer doorgroeien. Dat zou mijn tip zijn. En hou balans in je leven.
Jeroen: Dat veel leren, hoe doe je dat heel concreet?
Tijo: Wat wij proberen te doen is toch onze jonge consultants zoveel mogelijk op verschillende projecten te zetten. Dus verschillende industrieën, verschillende projecten qua vendor due diligence, in supportwerk of strategiewerk of in operations werk. Daardoor krijg je een breed inzicht in “Welke industrieën vind ik leuk? Welke functionaliteiten vind ik leuk? Waar zou ik passen?” Dan kun je je daar ook doorheen gaan ontwikkelen. Ik heb dat ook zeer waardevol gevonden en daardoor kun je je later ook wel meer gaan specialiseren. Het is misschien omdat ik het zelf heb ervaren, maar dat zou ik mensen aanraden.
Jeroen: Helder, dat is hartstikke duidelijk. In de voorbereiding probeerde ik dingen over jou te lezen op het internet. Eén van de dingen die mij aanspraken was dat natuur volgens mij heel belangrijk voor je is om tot rust te komen. Maar sowieso dat je het belangrijk vindt, klopt dat?
Tijo: Klopt, ja. Ik heb een intensieve baan en een intensief leven, vol leven. Ik kan heel veel aan, maar op een gegeven moment merk je ook dat je natuurlijk even minder effectief wordt en dat je agenda vol is. Als ik dan in de natuur ben, dat helpt mij ongelooflijk om weer te herladen. Dat kan zijn een mooie wandeling, ergens in een bos gaan zitten, ik ben ook een zeiler, dus om te gaan zeilen. In de winter skiën, dat vind ik heerlijk. Liefst off piste met een gids. Dus daar krijg ik ongelooflijk veel energie van en inspiratie en dat brengt me tot rust. Dat heb ik nodig en die natuur, ik vind het iets prachtigs.
Jeroen: Dat kan ik 100% onderschrijven. Je beantwoordt mijn volgende vraag al bijna, maar ik ga hem toch nog even stellen voor de zekerheid. Is het altijd actief zijn in de natuur of is het ook passief zijn in de natuur? Je noemt al een aantal dingen waarin je heel actief bent.
Tijo: Ik denk toch wel meer actief. Ik kan ook op een stoel zitten en gaan kijken, ergens naartoe. Maar dat moet ook niet te lang duren.
Jeroen: Je hebt volgens mij veel energie.
Tijo: Ja.
Jeroen: Dat is duidelijk. En tegelijkertijd zal je dan ook heel erg bezorgd zijn nu over die natuur.
Tijo: Zeker, ja.
Jeroen: De klimaatverandering, verlies aan biodiversiteit, et cetera.
Tijo: Zeker. Dat zie je natuurlijk al in Nederland. Daar is ongelooflijke verandering ook in de flora en fauna gaande, ik denk door de hele intensieve landbouw, door de ongelooflijke regenbuien die je vroeger had, door toch ook geen controle meer. We hebben natuurlijk geen natuurlijk evenwicht. Sommige dieren moet je controleren, anders neemt de rest overhand. Als je kijkt naar de weidevogels, die zijn bijna helemaal weg in Nederland. Ik denk dat de vos daar een ongelooflijke belangrijke invloed van heeft, naast de grote intensieve regenbuien en naast de intensieve landbouw. Dus dat soort dingen zie je gewoon veranderen. En dat is heel erg treurig. Als je kijkt naar de verandering van het klimaat, ik denk dat er zeker wat gaande is. Als je kijkt over de bosbouw en wat daar allemaal gebeurt, het is doodzonde.
Jeroen: Kan je daar iets mee? Kan je daar iets aan bijdragen, draag je daar iets aan bij in je werk?
Tijo: We hebben een ongelooflijk grote praktijk in Climate Action. Dus vanuit het werk doen we daar ook ontzettend veel aan. We hebben in alle kranten gestaan, dus ik denk dat ik daarover mag praten. Tata Steel Nederland heeft net een groot project gedaan om vanuit staal maken van kolen, om dat helemaal te gaan doen van groene waterstof op termijn. Dat is een ongelooflijke verandering. Dat project hebben wij voor hun mogen begeleiden. Dat is een voorbeeld waar, als dat helemaal doorgezet gaat worden, dan gaat de CO2-uitstoot in Nederland gigantisch afnemen. En dat is goed, want staal blijven we gebruiken en Tata Steel in dit voorbeeld is één van de meest schone en competitieve fabrieken van staal in Europa. Door dat niet meer te maken denk ik dat je de wereld niet beter maakt, want staal blijven we gebruiken en dan wordt het in een viezere fabriek gemaakt. En als het helemaal naar groene staal gaat, dat is fantastisch. Dat is een voorbeeld en zo zijn er natuurlijk veel meer dingen. Er zijn eindeloos veel projecten en dat is fijn om daar ook allemaal mee in te bedenken dat je niet alleen naar de economische impact kijkt, maar ook naar de ecologische impact.
Jeroen: Helder. Dat lijkt me heel verstandig in deze tijd!
Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
Jeroen: Een laatste punt uit jouw privéleven waar ik het graag over zou willen hebben, met jouw goedkeuring, is wat ik in de inleiding zei, dat je begonnen bent bij het korps mariniers. Dat spreekt wel tot de verbeelding bij mij. Hoe kwam je daartoe en wat heb je daar precies gedaan?
Tijo: Er was nog dienstplicht in die tijd, dus ik heb in 1985 eindexamen gedaan. Ik ben de jongste van drie thuis en wij mochten allemaal een tussenjaar doen. Ik ben nooit blijven zitten dus ik deed al jong eindexamen. Dat tussenjaar wat ik wilde doen, dat lukte niet. Ik had iets uitgezocht, dat was uiteindelijk toch niet realiseerbaar. Dus dan dacht ik “Dan doe ik eerst mijn dienstplicht voordat ik ga studeren. Dan kan ik even een beetje tot rust komen of dechambreren voordat ik eraan begin.” Ik was te jong om officier te mogen worden bij de landmacht en bij de marine is daar geen leeftijdsgrens aan. Toen werd ik goedgekeurd voor zowel de vloot als de mariniers. Vloot omdat ik een bèta pakket had en de mariniers omdat ik sportief was. Dat is natuurlijk toch waar je dan voor gaat, als jonge jongen. Ik moet je zeggen, dat is een ongelooflijke belangrijke tijd in mijn leven geweest. Ik ben er ontzettend dankbaar voor dat ik dat heb mogen meemaken. Het is een periode van twee jaar geweest en dan ben je in een hele andere omgeving. Ik ben heel liefdevol thuis opgevoed met hele lieve ouders en waar een warm huis was en waar heel veel kon. Maar ook een beetje beschermd, denk ik. En dan kom je in een hele andere wereld waar je jezelf ook moet bewijzen en waar je leiding moet gaan geven aan hele verschillende mensen. Waar je ook je opleiding moet volbrengen en dat is voor mij een ongelooflijk goede ervaring geweest. Ik ben er zeer dankbaar voor.
Jeroen: Was het zwaar?
Tijo: Ja, natuurlijk is het zwaar. Die opleiding zijn we met 15 begonnen, althans dienstplichtig en nog heel veel meer beroeps. We zijn met z’n zevenen overgebleven, hele oefeningen gehad waar we met veertig begonnen en met z’n zevenen overbleven. Dus ja, het is zwaar. Het is fysiek zwaar, maar fysiek zwaar wordt mentaal zwaar, op een gegeven moment. Daar heb ik wel een soort hardheid gekregen en doorzettingsvermogen. Maar ook ongelooflijk veel humor. Het is een periode waar – hoe moe je ook was en hoe zwaar het ook was – ongelooflijk veel gelachen werd.
Jeroen: Maak je nou vrienden voor het leven? Omdat je zoveel samen mee maakt?
Tijo: Ja, zeker. Met die zeven waarmee we zijn overgebleven, zeker zijn we daarmee bevriend. Het is niet zo dat we elkaars deur wekelijks platlopen, absoluut niet. Maar we zien elkaar eens in het jaar en dan hebben we heel veel plezier met elkaar.
Jeroen: Heb je weleens overwogen om door te gaan bij de marine of bij defensie?
Tijo: Ik was toen 18-19. Ik heb een jaar in Aruba gezeten en dan had ik op een gegeven moment twee pelotons onder mij, zeventig man. Dan heb je natuurlijk een fantastisch leven.
Jeroen: Op die leeftijd?
Tijo: Op die leeftijd, ja. Maar dan heb je natuurlijk een geweldig leven en je verdient relatief veel geld en de zon, zee, zaligheid. Dus ik dacht op een gegeven moment “Waarom zou ik überhaupt gaan studeren?” Maar mijn pa zei “Je komt maar eerst even terug en je gaat eerst maar even studeren. Als je het dan leuk vindt, mag je weer teruggaan.” Maar ik denk dat hij daar heel erg gelijk in had.
Jeroen: Dat is misschien wel een goede zet geweest, dat weet ik niet, maar ik kan het me zo voorstellen! Mooi hoe je dat verwoord, schitterend! Ik vind het altijd nog heel leuk om het te hebben over leiderschap en boeken. Eerst even die boeken, lees je graag?
Tijo: Ik ben geen groot lezer. Ik lees veel tijdschriften, ik lees The Economist en de kranten en dat soort dingen. Ik ben helemaal geen lezer van managementboeken, totaal niet.
Jeroen: Zelfs een hekel aan, zo te horen?
Tijo: Ja. Ik lees dan wel een biografie of iets over geschiedenis lees ik wel. Op mijn vakanties neem ik nog weleens een Jack Reacher mee, maar zoals we in Delft zeiden: Ik heb al een boek. En ik lees niet heel veel. Ik ben ook dyslectisch.
Jeroen: Is er wel een boek wat je hebt gelezen waarvan je zegt “Dat heeft wel echt invloed op me gehad in positieve zin”?
Tijo: Ik heb één boek, maar dat is heel geleden, van mijn Engelse lijst in mijn eindexamen. Daar had ik dus een heel dun boekje genomen want ik dacht “Dat is lekker makkelijk”, het waren 45 bladzijden of zoiets. “Ben je lekker snel mee.” Maar dat was dus één van de meest ingewikkelde boeken om te begrijpen. Dus dat is als een boemerang teruggekomen.
Jeroen: Dan ben ik wel nieuwsgierig om later in de show notes op te nemen welk boek dat dan was. Maar goed, daar komen we nog wel achter.
Tijo: Het ging over een zeemeeuw, Jonathan Livingston Seagull, volgens mij, als ik het goed herinner.
Jeroen: Goed geheugen! Als je kijkt naar leiderschap, dat is natuurlijk een term die sowieso moeilijk is te vatten, wat dat is, maar jij ziet heel veel mensen die organisaties leiden, die daar aan de top staan. Is dat nou heel erg veranderd de afgelopen twintig jaar? Ik ben natuurlijk vooral geïnteresseerd in – dat zie je hier op de plopkappen staan: Leaders in Finance, jij werkt in allerlei sectoren, maar ook in de financiële sector. Is het nou heel erg veranderd, dat leiderschap en wat er gevraagd wordt van die leiders?
Tijo: Ja ik denk dat het wel heel anders is geworden. Ik denk dat het veel inclusiever is geworden dan dat het vroeger was. Als jong consultant had je van die meetings en dan sprak alleen de CEO en er werd bijna niet aan iemand gevraagd wat ze ervan vonden. Dat is natuurlijk totaal voorbij. Gelukkig ook maar, dat vind ik ook goed. Dus je ziet hele grote verschillen. Ik vind ook dat je grote verschillen ziet in bedrijven in financiële dienstverlening. Ik zie dat de financiële dienstverlening ook wel worstelt met hun verleden en worstelt met het implementeren van de vraag die ze krijgen van de toezichthouder. Als het nou is over KYC of de gevolgen van de kredietcrisis en de veranderingen die er in de banken zijn. Ik vind dat dat nog wel hier en daar conservatief is en dat ze heel veel kunnen leren van de industrieën. Om een voorbeeld te geven, helaas zijn mijn ouders overleden en dan probeer je die rekening op te zeggen bij de bank. Drie of vier jaar na dato krijg je nog steeds bankafschriften en vragen of je een kopie van het paspoort kan geven. Ik vind dat onbegrijpelijk.
Jeroen: Is dat wetgeving gedreven, hoe we het hebben georganiseerd in Nederland of is dat vanuit de bank gedreven?
Tijo: Vanuit de bank, systeem gedreven. Dat is gewoon een systeem dat opeens iets produceert.
Jeroen: Dus de financiële sector loopt niet bepaald voor op dat gebied, dat kan ik zo samenvatten?
Tijo: Ja. Natuurlijk, ik begrijp de historie en ik wil niet kwaad spreken en het is dus ook heel lastig waar ze vandaan komen en er zijn allemaal van die systemen uit het verleden. Maar ik denk dat je ongelooflijk veel kan leren van de automobielindustrie, van de chemische industrie. Als je kijkt naar quality management, het allemaal in één keer goed doen en het juist goed doen, daar kan je ongelooflijk veel van leren. Ik zou het de banken en de verzekeraars gunnen om open te staan voor dit soort ideeën.
Jeroen: Ik weet niet hoe ver je daar iets over mag en wil zeggen, maar wat zijn de soorten highlevel opdrachten die jullie voor de Nederlandse financiële industrie doen?
Tijo: Er is natuurlijk heel veel verandering op dit moment. Hoe pas je je businessmodel aan aan de huidige tijd? Dat is in digitalisering en hoe pas je je daarop aan?
Jeroen: Digitalisering is belangrijk, sustainable finance.
Tijo: Zeker. Maar dat is breed, dat is natuurlijk in alle industrieën ongelooflijk belangrijk op dit moment. De wereld is heel complex. Het milieu verandert gigantisch en we moeten onze energievoorziening anders gaan doen. Bedrijven moeten op een andere manier aan sustainability gaan doen. Dat is één. Het tweede is natuurlijk: Wat kan je allemaal met digitalisering en rekenkracht doen? Zeker als straks de krant op de computer doorgaat en hoe je next generation manufactoring doet. Hoe draai je die supply chains in elkaar? Wat doe je hier, wat je in het buitenland? Wat source je uit en wat niet? Met die hele digitalisering kan je daar ook ongelooflijk veel veranderen. Als je kijkt naar supply chains, hoe ze werkten, die werken niet meer. Wat dat betreft denk ik dat we een beetje naïef waren, wij denken dat de hele wereld denkt in de macht van de economie. Dat is voornamelijk de westerse wereld, wat misschien at best 20-25% van de wereldbevolking is. En de rest is toch meer totalitaire systemen, of we het leuk vinden of niet leuk vinden. We hebben het gezien in de covidcrisis, we zien het nu helaas weer door alles wat er gebeurt in Oekraïne, waar ik heel verdrietig van word. Die supply chains werken niet meer, dus je moet op een hele andere manier als bedrijf gaan inrichten. Het zijn allemaal hele complexe vragen, ook voor banken, “Hoe ga ik dit organiseren, hoe ga ik dat financieren?” Dat vraag een ongelooflijke verandering in een bedrijf hoe ze een businessmodel in elkaar zetten en hoe ze dat organiseren. Dat zijn complexe vragen en aan de andere kant zie je ook dat de bedrijven te weinig mensen vrij kunnen maken van het juiste niveau om over dit soort problemen na te denken. Dan komen ze dus veel bij ons.
Jeroen: Daar dacht ik ook meteen aan, de hoeveelheid complexiteit in de samenleving is alleen maar toegenomen de afgelopen twintig jaar. Je gaf aan het begin aan, één van de kernpunten van jullie bedrijf is complexiteit helpen managen – even mijn woorden – dus wat dat betreft, er komt alleen maar meer werk voor jullie.
Tijo: Ja, helemaal eens. En er is nog een factor, de versnelling waar de verandering mee gebeurt neemt ook toe. Dus er is een versnelling van de verandering. Het is kwadratisch. Aan de ene kant ben je heel positief over ons businessmodel en die vragen zullen doorgaan. Maar het zijn wel grote vragen.
Jeroen: Misschien tot slot, naar de toekomst kijkende voor Roland Berger, de titel van deze aflevering was ’20 jaar Roland Berger in Nederland, ondernemerschap en leiderschap’, heb je een klein beetje een gevoel waar het de komende 20 jaar naartoe gaat? Een bredere vraag dan dat kan ik niet stellen, ben ik bang.
Tijo: Ik ben heel optimistisch. Wat je net al zei, de vragen aan de klantenkant zijn heel groot. Dus ik ben heel optimistisch dat wij gaan groeien en we groeien ook hard. Ik gaf net getallen over wat voor mensen we aannemen, dat zullen we blijven doen. Dus ik zie een mogelijkheid tot verdubbeling in Nederland, ik praat nu even over Nederland. Dat zie ik de komende jaren gebeuren. Internationaal geldt hetzelfde. Er is gewoon ook behoefte aan Europees denken en vanuit verschillende culturen denken. Daar zijn we heel goed in, we zijn mondiaal, we zijn heel groot in Azië, we zijn heel groot in Amerika, dus ik ben heel bullish over onze business. Wat we wel zullen moeten doen is goed zorgen voor onze mensen. We hebben het er inderdaad ook over gehad, de huidige generatie heeft heel veel kansen en heel veel mogelijkheden. Zo zijn ze ook opgevoed. Maar soms, als dingen niet zo lekker lopen, kunnen ze daar heel neerslachtig van worden. Hun weerbaarheid moeten we helpen te verhogen. Dus daar zullen we erg in moeten investeren en ons best voor moeten doen. Maar ik zie ongelooflijke kansen voor ons. We gaan een mooie tijd tegemoet, Jeroen!
Jeroen: Ja, helder. En jijzelf, naar de toekomst toe? De korte termijn is helder, denk ik. Maar op de lange termijn, zijn er nog dingen waarvan je zegt “Dat zou ik nog heel graag weleens willen doen”, dan wel zakelijk, dan wel privé?
Tijo: Je zei het in de introductie, ik ben 55. Ik wil lang blijven werken want ik denk dat je lang actief moet blijven. Volgens mij word je geen leuke persoon, we worden allemaal ouder, dus je moet gewoon actief blijven en erover blijven nadenken en dat houdt je ook interessant voor de toekomst. Ik zie voor mezelf nog een lange toekomst tegemoet. Ik wil zeker het team van Roland Berger blijven ondersteunen zolang zij denken dat dat verstandig is en behulpzaam is. Ik denk dat ik daar nog wel even mee door kan gaan. Ik heb ook het voorrecht om sinds 1 juli vorig jaar voorzitter te zijn geworden van mijn oude universiteit.
Jeroen: Ik zag het, de TU Delft.
Tijo: Ja. En dat is natuurlijk fantastisch om zoiets te mogen doen, voor je alma mater weer terug te mogen zijn en daar een bescheiden bijdrage aan te mogen leveren. Zo zijn er natuurlijk ook andere bedrijven die ik zou kunnen helpen of die ik ondersteun als commissaris. Er zijn ongelooflijk veel mogelijkheden en ik blijf wel actief. Mijn vrouw en mijn kinderen houden me jong, denk ik.
Jeroen: Mooi! Wat mij betreft een prachtig einde, maar ik geef altijd de kans aan de gast om te zeggen “Jeroen, je hebt heel veel gevraagd, maar je hebt nog echt wel iets gemist” of “Dit zou ik nog heel graag kwijt willen.”
Tijo: Dat weet ik even niet. Dankjewel!
Jeroen: Alle dank naar jou, ik laat het mij eigenlijk niet gebeuren dat je mij gaat bedanken want ik wil jou heel hartelijk bedanken voor alle tijd die je hebt genomen om met mij, met Leaders in Finance, in gesprek te gaan. Met dank aan Bocca Coffee, een B-corp gecertificeerd koffiebedrijf uit Amsterdam, krijg je zo meteen na de aflevering nog een klein cadeautje voor die tijd. Ongelooflijk leuk hoe open je bent geweest over zowel privé als zakelijk. Heel veel dank daarvoor!
Tijo: Dankjewel! We zijn bevoorrecht. Dan ga ik toch nog een antwoord geven terwijl je aan het afsluiten bent. Dat duurt toch ook even een tijdje voordat je dat echt begrijpt. Ik heb veel van de wereld mogen zien en als je dan geboren wordt in een land als Nederland. Hoe je het ook bekijkt, op een heleboel incentives in de top staat. Van de bijna 200 landen in de wereld, ik weet niet precies hoeveel het er zijn, dat dan je wiegje hier staat. Dan heb ik ook nog het geluk gehad dat je geboren wordt in een gezin dat verliefd is en ontplooid wordt. Dan ben ik ook nog boven gemiddeld intelligent en heb ik kansen gekregen. Als je in reïncarnatie gelooft, het kan niet heel veel beter worden. Dus ik denk dat we ongelooflijk dankbaar mogen zijn voor wie we zijn en waar we staan en ik vind het heel leuk om dingetjes terug te mogen doen en iets voor Nederland te doen, voor de maatschappij te doen en verder te helpen. Dus graag gedaan.
Jeroen: Ik ben heel blij dat je deze toevoeging nog maakt, dank!
Tijo: Dank!
Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!