Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek gaan naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Je host is Jeroen Broekema.
[Jeroen]Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is de gast Werner Schouten, de CEO van Impact Economy Foundation. Welkom Werner.
[Werner]Ja, dankjewel. Dank voor de uitnodiging.
[Jeroen]Leuk dat je er bent hier in Driebergen. En voordat we van wal steken, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun. Dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger. Ik ben hen zeer dankbaar.
Over naar jou Werner. Nogmaals leuk dat je er bent en ik wil veel dingen met jou bespreken. Ik wil het over jou hebben, ik wil het over de Impact Economy Foundation natuurlijk hebben, en ik wil het ook graag hebben over jouw motivatie om dit allemaal te doen. Maar ook om te horen wat je allemaal daarnaast nog doet. Want je doet heel veel verschillende dingen. Komen we zo op. Maar even all the way back.
Waar komt Werner vandaan?
[Werner]Werner komt uit een klein dorpje in West-Friesland, in de kop van Noord-Holland. Tussen Hoorn en Denkhuizen in de buurt. Dus eigenlijk echt een bollenstreek waar veel tulpen worden verbouwd. En daar ben ik opgegroeid, 18 jaar. En toen ben ik uiteindelijk gaan studeren aan de universiteit Twente in Enschede, Advanced Technology. Dus ik ging echt als gedreven jonge persoon die zocht naar een cognitieve uitdaging deed ik al een technisch profiel en ben ik uiteindelijk echt de engineering kant in gegaan. En daar heb ik drie jaar gestudeerd. Totdat ik uiteindelijk naar de jong klimaatbeheging ging in Hilversum en vervolgens naar Rotterdam.
[Jeroen]Want de technologie kant zat dat al in je jeugd. En de milieu/natuur kant zat dat al in in de jeugd?
[Werner]Ik was best wel competitief en gedreven aangelegd. Dus ik zocht altijd naar uitdagingen. En het studeren en het leren ging mij goed af. Dus toen was eigenlijk ook het advies vanuit de decaan om zoveel mogelijk uitdaging te zoeken. En dat zat dan meer in, laat ik zeggen, de technische kant. Dus de natuurscheikunde biologie kant. Terwijl ik wel veel affiniteit had eigenlijk met de economie en de maatschappelijke kant. Maar het werd gekozen van, oké, dan heb je meer mogelijkheden, keuzemogelijkheden later nog. Dus toen heb ik dat eigenlijk vrij blindelings gevolgd en zo ook mijn studiekeuze gemaakt omdat dat ook eigenlijk nog het uitstel van een keuze was.
Want mijn bachelor, getiteld advanced technology, bestond vanuit een combinatie van de disciplines. Namelijk natuurkunde, scheikunde, werktuigbouwkunde. Eigenlijk de volle breedheid waardoor je eigenlijk in je master ook nog van nanotechnologie tot computer science kon doen. En uiteindelijk heb ik geen van dat alle gedaan.
[Jeroen]En dan die milieuenatuur kant, zat dat er al in, in die jeugd?
[Werner]Niet expliciet.
[Jeroen]Is er een moment geweest waarop dat belangrijk voor je werd?
[Werner]Ja, er is een heel duidelijk punt gekomen dat dat voor mij belangrijker werd.
Toen ik studeerde aan de Universiteit Twente, dat was in het begin heel interessant. Tweede, derde orde differentiaal vergelijkingen oplossen. Nou, genoeg cognitieve uitdagingen in dat licht.
Maar op een gegeven moment gingen bij mij ook andere vragen spelen over wat het nut is van hoe wij ons talent inzetten. Ik weet nog dat we een project hadden op de universiteit. Dan mochten we nieuwe stofzuigen van een groot stofzuigermerk ontwikkelen en dan stonden we met 200 studenten in de collegezaal. Tien weken ontwikkelden we dan een nieuwe vorm van stofzuigen. Ik werd geconfronteerd eigenlijk met de vraag van waarom stellen we ons überhaupt niet de vraag in deze tien weken of dit überhaupt wel de meest waardevolle inzet is van de talenten dat we hier in deze collegezaal rijk zijn. Gek genoeg niemand, ook niet de docenten, stelde die vraag. Natuurlijk kwam ik al een beetje in aanraking met zaken als klimaatverandering gewoon via het nieuws, maar ook zaken als ongelijk dus ik vond het heel raar dat we die waardevraag eigenlijk niet stelden. Dus toen dacht ik van er ontbreekt iets fundamenteel eigenlijk in deze opleiding waar geen antwoord op gegeven. Dus toen ben ik naar een zomerschool gegaan in Zuid-Korea in Seoul om daar ethiek en filosofie te gaan studeren.
En dan kan je denken waarom moest dat in Seoul? Nou dat was omdat er weinig universiteiten waren die een engineering student aan een ethiek vakken toestaan omdat je simpelweg niet de achtergrond had. Maar zij stonden dat toe. Niet heel duurzaam, maar daar was ik me toen nog niet uit de maat van bewust. Maar daar ben ik eigenlijk veel meer eigenlijk in die waardevragen en dat morele kompas gaan duiken. En het interessant was eigenlijk dat ik nog veel meer had geleerd op de buitenuniversiteit dan op de universiteit zelf. Want ik ging daar naar de Hanyang Universiteit in Zuid-Korea en twee stappen buiten de campus daar kwam ik eigenlijk in een hele andere realiteit. Namelijk de realiteit van de minder bedeelde Zuid-Korea. Met smalle vervuilde straatjes, veel mensen die op straat leven, elektriciteitsraden die boven de weg hangen, krakkemikkige gebouwen. Het was deze wijk waar ik elke ochtend doorheen wandelde op weg naar de universiteit. Maar je moet je voorstellen, Seoul, Zuid-Korea in de zomer, 35 graden, luchtvochtigheid 100%, er hangt een soort van deken van smok en fijnstof over de stad heen. Dus het was pre-covid dat je al werd geadviseerd om eigenlijk zonder mondkapje over straat te gaan.
[Jeroen]Met mondkapje.
[Werner]Ja, sorry, met mondkapje inderdaad, ja. En de mensen die daar dus op straat leven, die ik dan dagelijks ook tegenkom, die verliezen letterlijk levensjaren als gevolg van het feit dat ze niet anders kunnen dan daar buiten zijn. Terwijl als rijke, inderdaad welvarende westerling kan je gewoon wegtrekken in goed geventileerde gebouwen van de universiteit bijvoorbeeld.
En ik werd daar gewoon geconfronteerd met de realiteit dat ik de jackpot heb gewonnen, dat ik in Nederland überhaupt ben geboren, zonder dat ik ook maar iets daarvoor heb hoeven doen. En toen dacht ik, hoe rechtvaardig is het eigenlijk dat ik mezelf, dat ik allereerst meer vervuil dan de mensen hier en dat ik de laatste ben die de gevolgen van die vervuiling eigenlijk ervaren. En dat ging er gewoon bij mij niet in.
En vanuit, dat kan je natuurlijk realiseren op het niveau van je hoofd, ook als je dat leest in de krant kan je er natuurlijk iets bij voorstellen, maar doe maar maar dat dat echt wordt in de vorm van een persoon, dat zoiets voor je staat en dat je oog in oog kunt staan, dan voel je het op het niveau van je hart en dan word je daadwerkelijk geraakt op het niveau van je hart en dat is iets wat je dan niet meer loslaat. En dat voelde wel als mijn roeping sindsdien, dat ik dacht van hoe kunnen we nou een economie creëren waarin we die verantwoordelijkheid dragen voor niet alleen het welzijn van onze generaties in het hier en nu, onze naasten, onze familie en vrienden, want volgens mij zijn we daar best wel heel goed in, maar ook dat we het welzijn waarborgen en de waardigheid waarborgen van generaties later, toekomst generaties en generaties elders in onze ketens, in zaken die eigenlijk achter onze producten zitten, waar we wel gewoon handel mee drijven maar waar we eigenlijk niet zo gek veel mee doen en als je daar onderzoek naar gaat doen. Dan zie je eigenlijk ook dat we nog steeds, ondanks dat het welvaarthier tegen de plinter klotst, dat we nog steeds niet weten het goed weten te doen om het welzijn te garanderen voor die mensen in onze ketens.
De mensen waar we handel mee doen, 20% van de werkende bevolking wereldwijd verdient geen leefbaar inkomen. Het zijn gewoon mensen waar wij handel mee doen, waar we transacties mee doen in onze kakao en in onze soja ketens zitten, maar die we gewoon structureel onderbetalen. Dat is onbeschrijfelijk.
[Jeroen]En werd je nou in Zuid-Korea primair geraakt door het leed of het feit dat jij het zoveel beter had dan de mensen die je zag, of primair geraakt door de milieuvrontreiniging die je ook zag?
[Werner]Ik werd primair geraakt door juist dat ongelijkheid werd gecreëerd door die milieuvrontreiniging. En daarmee denk ik ook een bepaalde aanname die bij mij bestond, of wat ik zelf nooit had bevraagd, heb ik überhaupt wel recht op alle welvaart die ik op dit moment geniet, terwijl ik er eigenlijk weinig voor heb gedaan? En dan kun je natuurlijk zeggen van ja, onze voorouders hebben daar ontzettend voor gedaan, maar dat is totaal geen enkele reden om eigenlijk die ongelijkheid zo in stand te houden.
[Jeroen]Tot nog even helemaal terug naar West-Friesland. Als ik vragen mag, wat deden je ouders, wat doen je ouders?
[Werner]Mijn ouders zijn allebei werkzaam geweest in het ziekenhuis. De ene op de röntgenafdeling, mijn vader, en die is uiteindelijk het verzekeringswezen ingegaan bij Univé. En mijn moeder is na een tijdje uit het ziekenhuis te zijn geweest, weer teruggekomen op dit moment als radiotherapeutische laborante. Dus dat betekent dat je kankerpatiënten bestraalt. Dus die hebben beide een achtergrond in de zorg.
[Jeroen]Interessant. En als ik dan nog even een beetje doorga op die initiële vragen, in die jeugd verder zaten er geen specifieke aanknopingspunten voor de gedrevenheid die ik nu zie als het gaat om gelijkheid, om het milieu, de natuur enzovoort?
[Werner]Nee, ik denk centrale pijlers in mijn jeugd zijn wel zaken als discipline en verantwoordelijkheid dragen. Dat heeft mijn vader altijd wel geïnspireerd of dat nou ging om studeren of dat ging om sporten. En ik denk vanuit mijn moeders kant ook buitengewoon veel zorgzaamheid, ik denk dat heel goed willen doen. Vooral in je directe omgeving, dat vind ik buitengewoon inspirerend en dat geeft mij ook heel veel energie om dat te zien bij mijn ouders. En een bepaalde natuurlijke matigheid.
Ik denk dat dat ook wel inherent is aan die generatie. Het is toch een generatie die vrij kort na de Tweede Wereldoorlog is geboren, in de 10-15 jaar daarna. En ik denk dat je, nou er zat een natuurlijke matigheid in om niet beter dan gewenst te zijn. Mijn vader komt uit een gezin met zo’n 10 broers en zussen, dus daar was het inderdaad niet altijd heel ruim. En ik denk dat je daar wel heel blij moet zijn met de zaken wat je krijgt vanuit je ouders en wat je qua mogelijkheden hebt, qua al dan niet een weekendje weg kunnen gaan en dergelijke. Dus ik denk dat dat wel heel vormend is geweest.
[Jeroen]Ja, het klinkt ook alsof zij ook wel hebben meegegeven, maar ik vul het nu in, dat je best blij mag zijn met wat je hebt dus. Dat dat ook wel een voorrecht is.
[Werner]Ja, ik denk dat we niet een gezin zijn geweest waarbij we heel erg naar boven keken en continu eigenlijk gekweld worden door de ideeën van wat we nog niet hadden inderdaad. En daarmee waren we wel zeker denk ik een heel tevreden gezin en dat was denk ik heel mooi.
[Jeroen]En jij hebt geen 10 broers en zussen?
[Werner]Ik heb twee oudere zussen.
[Jeroen]Twee oudere zussen, weten we dat ook. En toen kwam je terug uit Zuid-Korea. Dat was vormend, zoals je zelf zei. Wat ben je er toen op dat moment al mee gaan doen of is dat pas later weer teruggekomen?
[Werner]Ja, ik kwam eigenlijk terug en dan staat ineens je hele wereldbeeld wel op zijn kop. Dus ik kwam eigenlijk heel rebels terug, of tenminste ik was heel enigszins vervreemd van mijn omgeving waar ik eerder in studeerde, omdat ik ineens dacht van hoe kan dit ons niet aangrijpen omdat ik daar zo diep emotioneel ook door was geraakt. Ben ik daar ook wel veel gebotst inderdaad met vrienden en daar juist heel scherp in geweest ook in discussies van hoe kunnen we onszelf dit toestaan?
Maar naast dat je probeert om dan zelf je eigen wereldbeeld en misschien ook een maatschappijvisie op te ontwikkelen, dacht ik ik moet er direct ook tot actie over gaan. Dus wat is de meest voor de hand liggende actie, dacht ik van oké wat nou als je inderdaad bij het afrekenen van een product betaalt, afrekend voor die onderbetaling waar je te weinig voor betaalt of voor die klimaatschade en wat als we dat dan weten te investeren in juist die ketens of in die mensen die getroffen worden door klimaatverandering of klimaatverandering tegen te gaan. Dus dat was eigenlijk de initiale idee, een vorm van true pricing eigenlijk en daar ben ik eerst een eigen onderneming op gestart.
[Jeroen]Hoe oud was je toen, waar hebben we het over op dit moment?
[Werner]Ik was 19 op dit moment.
[Jeroen]En je bent nu?
[Werner]Ik ben nu 25. Ja, zo’n 6 jaar geleden. Dus dat heb ik een aantal maanden gedaan, een aantal ondernemerscompetities gedaan, een aantal compilaties aangetrokken, met een aantal bedrijven mee gaan samenwerken om ook die echte prijzen van producten in kaart te brengen. En dat heb ik dus een aantal maanden gedaan, maar tegelijkertijd ontstond in Nederland ook de groeiende beweging van Youth for Climate, dus het was ook echt de tijd dat die grote demonstraties op gang kwamen op het Haagse Malieveld.Toen dacht ik wel van, wow shit, ja er zit ook wel heel veel momentum. En bij mij zat er altijd die, laat ik zeggen, die twee zielen in dezelfde borst. Aan de ene kant die ondernemerskant om echt iets op te bouwen, maar tegelijkertijd ook wel de affiniteit met de spelregels van het systeem en kijken van hoe je beleid kunt veranderen en daarin een grote beweging te kunnen creëren.
Dus ik was eerst gewoon headfirst begonnen met die onderneming opbouwen, maar tegelijkertijd toen ik dat momentum zag dacht ik van, hé daar zit eigenlijk wel heel veel beweging. En misschien, dacht ik zelf, ik vind het leuk om strategisch na te denken, om echt systeemvraagstukken aan te vliegen en tegelijkertijd ook hiervoor op de buurt staan mensen in beweging te brengen met veel energie en met passie en gedrevenheid. En toen zag ik de jonge klimaatbeweging voorbij komen. Dat was zo’n club die zo’n half miljoen studenten en jonge professionals in klimaatbeleid verenigd en vertegenwoordigd aan het as van het Klimaatakkoord bij de ministeries. En toen de mogelijkheid om daar voorzitter te worden voorbij kwam, toen wist ik niet hoe snel ik me daarvoor moest aanmelden. En zo geschieden en zo ben ik uiteindelijk.
[Jeroen]Toen was je nog student ook hè?
[Werner]Toen was ik nog student.
[Jeroen]En op dat moment ben je 21?
[Werner]Ja, ik had mijn bachelor afgerond van Advanced Technology. Ik had een tussenjaar genomen voor die onderneming en vrij kort daarop ben ik voorzitter geworden bij de jonge klimaatbeweging.
[Jeroen]Die onderneming ben je gestopt eigenlijk?
[Werner]Ja, ik heb dat nog een tijdje naast elkaar gedaan. En toen was er ook al een andere organisatie genoemd True Price onder de leiding van Michel Scholten en Adriaan de Grote Wies bezig op dit vlak. Die heb ik ook toen al benaderd, maar ik dacht van oh die doen dat eigenlijk ook al best wel heel goed.
Dus toen ook gewoon een assessment gemaakt van oké, qua additionaliteit, waar komt ook mijn talent en mijn capaciteit het beste tot zijn recht om van additionele waarde te zijn. En omdat ik me eigenlijk fulltime, omdat ik vrijgespeeld was fulltime kon richten op de jonge klimaatbeweging, gaf dat wat eerder een part-time functie was, gaf dat juist een mogelijkheid om veel te investeren in die beweging.
[Jeroen]Hoe heb je de jonge klimaatbeweging, hoe heb je het ervaren? Hoe lang heb je het gedaan?
[Werner]Ik ben twee jaar lang voorzitter geweest.
[Jeroen]Hoe was dat rollercoaster? Want die doet nog steeds een mega onderwerp, maar dit kreeg ongelooflijk veel aandacht toen hè?
[Werner]Ja, dat was in de tijd van Greta Thunberg en dat was buitengewoon populair inderdaad op dat moment. Natuurlijk ook ten tijde van de Green Deal. Dus dat was, ja nu zien we de groeiende weerstand daar ook van, maar dit was wel, laat ik zeggen, het unieke moment in tijd. De grote verkiezingen, de Europese verkiezingen gingen hier omheen. Het draaide hier om. Macron werd verkozen, die natuurlijk ook met een heel groen verkiezingsprogramma werd verkozen. Dus dit had zo ongelooflijk veel momenten, de groenen in Duitsland werden ontzettend groot. Dus het was wel echt een moment in tijd dat het buitengewoon populair was. En ik vond het de allereerste heel waardevol om denk ik de kracht te zien van zo’n beweging. In mijn ervaring, maar ik zie ook dat bij heel veel andere mensen tot dan toe, was duurzaamheid iets wat vooral binnen je eigen psychologische eilandje wordt opgelost.
Ik zie heel veel ambitieuze mensen binnen hun eigen organisatie die zich stuklopen op weerstand bijvoorbeeld en voor de troepen uitlopen, maar daar op een gegeven moment ook uitgeblust van raken omdat ze eindeloos ambitieus zijn, maar tegelijkertijd continu weer andere mensen daarin mee moeten nemen en soms ook teruggefloten worden. Ik zag echt de waarde van een beweging van zo’n tachtig tot honderd relatief jonge mensen die continu bij elkaar komen, die elkaar van steun voorzien als er weer een nieuw IPCC rapport uitkomt, maar die ook de zaak uitwisselen hoe zaken aan te pakken binnen je eigen organisatie om mensen wel op sleeptouw te brengen of om aandacht van je bestuur te krijgen. Dus juist die kracht van je beweging en het zijn allemaal vrijwilligers, daar hebben we de grootste campagnes mee weten te doen. Hebben we het zelfs tot de formatie geschopt en ook daar een rol in weten te vullen.
[Jeroen]Je hebt veel invloed toen je dit deed, denk ik.
[Werner]Ik denk dat we op heel veel plekken mochten zijn en ik denk dat je exacte impact qua beleid soms wat diffuus is, maar uiteindelijk hebben we ook gezien dat bijvoorbeeld een generatietoets voor klimaatbeleid in het regeerakkoord werd opgenomen. We hebben gezien dat er een klimaatautoriteit is die vanuit een wetenschappelijke basis continu klimaatbeleid toetst. Dat zijn zaken die heel concreet in het regeerakkoord zijn opgenomen.
We zijn nummer 1 geworden in de Trouw Duurzaam 100. Dat is een van de meest impactvolle duurzaamheidsinitiatieven van Nederland. Dus daarmee hebben we denk ik zo goed mogelijk invulling gegeven.
Die gedrevenheid van mij, je hebt natuurlijk maar één jaar en ik mocht dan twee termijnen doen. Dan wil je natuurlijk ook alles uithalen en dat heb ik zo goed mogelijk geprobeerd te doen.
[Jeroen]Kon je zelf nog slapen toen je zag wat er allemaal mogelijk was? Je werd overal voor gevraagd en je kon overal spreken. Iedereen wilde met je praten. Kon je nog slapen?
[Werner]Ja, ik denk dat het wel een pressurecooker volwassenwording was om zelf ook die grenzen aan te geven, en dat zie ik ook bij bestuurders, het ultieme verlies is dat je op allemaal plekken van invloed zit. Zonder een maatschappijvisie of een moreel kompas om daar daadwerkelijk iets van waarde te doen.
Dus op het moment dat je inderdaad overal ja tegen zegt, maar eigenlijk is je boodschap flinterdun. Of je hebt eigenlijk weinig idee van wat er echt concreet anders moet, en of je echt goed aansluit bij de doelgroep.
Dan is je invloed de facto minim. Maar ik herken heel erg de prikkels en het verleidende om juist overal ja tegen te zeggen. Want het is leuk om overal zichtbaar te zijn. Of tenminste dat is toch intuïtief, word je daar ook op gewaardeerd. Maar ik denk dat het heel belangrijk is om dan heel kritisch daarin te zijn. En continu jezelf te dwingen van oké, hebben we juist wel de juiste visie. En ik weet nog dat met die generatietoets en de klimaatautoriteit. Wij deden dat na een Brits voorbeeld. Want in Groot-Brittannië is dat klimaatbeleid eigenlijk heel goed vormgegeven. Ook met een wetenschappelijk panel voor klimaatbeleid. Die continu toont van oké, jullie zijn niet all on track. En je moet ABC deze doelen halen om binnen je klimaatbudget te blijven. Ze hebben een van de meest geavanceerde, laat ik zeggen, governance mechanismen voor klimaatbeleid. Ik kwam met dat idee met een aantal andere mensen tijdens de zomer. Dat hebben we uitgewerkt, gewoon in stilte eigenlijk. In de loete van dus al die activiteiten en media en zichtbaarheid et cetera. En daar hebben we consequent een beweging omheen gebouwd. En we werden teruggefloten. Ik heb met het Nijpels aan de telefoon gehangen. Die zeiden van ja, dat moet je niet doen. Dat is doodzonde. Dat heeft uiteindelijk geen enkel effect. En we blijven weten, blijven pushen en uiteindelijk weten te realiseren.
En dat dan denk ik wel het belang van juist heel goed weten wat je zelf wil. Heel duidelijk deviëren van oké, wat is er in dit tijdsgevricht nodig? En dat vereist stilte, reflectie, kunnen uitzoomen.En daarom het is ook veel nee zeggen tegen heel veel van die zichtbaarheidskansen.
[Jeroen]Maar jij zit eigenlijk even in mijn woorden. Op het moment dat je visie heel helder is, en je blijft hem steeds aanscherpen, maar je gaat constant weer terug naar die visie of missie of wat je wil bereiken in ieder geval, dan is het veel makkelijker om nee te zeggen tegen dingen. Want je weet dit helpt mijn visie en mijn missie en dit niet.
Moet ik het zo zien? Hoe ga je anders bepalen waar je wel of niet ja tegen zegt of nee tegen zegt?
[Werner]Ook dat inderdaad. Je kunt veel beter je doelgroep definiëren. Daarnaast is de pijnlijke realiteit dat, als je consequent ja zegt tegen alles, je op een gegeven moment niet zoveel nieuwe waardevolle ideeën meer hebt.
Dus je bent er wel, maar wat is nu daadwerkelijk je bijdrage aan de discussie of aan het verder brengen van de inzichten van mensen? Dit ligt ook op de loer voor veel bestuurders, denk ik.
Ik merk dat ook als CEO van de Impact Economy Foundation: je kunt zo druk zijn met operationele zaken en veel sprekeropdrachten, dat je uiteindelijk je strategische excellentie verliest.
[Voice-over]Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
[Jeroen]Waar zie jij in de samenleving gebieden waar de visie bijzonder duidelijk is, bijvoorbeeld op het gebied van klimaatbeleid, biodiversiteit of natuur en milieu? Specifiek ben ik ook geïnteresseerd in de financiële sector, gezien dit een Leaders in Finance podcast is. Kun je voorbeelden geven van zulke plekken waar de visie helder en vooruitstrevend is?
Maar waar zie jij in de samenleving pocket, waar je denkt ja daar is de visie wel heel helder?
[Werner]Nou, ik denk dat wij toevallig in Driebergen zitten, hier om de hoek bij de Triodos Bank. Ik heb het genoegen om af en toe met iemand als Hans Tegeman te mogen werken, hoofdeconoom bij de Triodos Bank. Ik vind het heel indrukwekkend wat zij doen om bijvoorbeeld de abstracte systeemkunde en transitiekunde vanuit de wetenschap heel concreet te maken voor de financiële sector. Ze maken zelf een duidelijke transitie-analyse als bank, waarin ze verschillende transities analyseren, zoals de voedseltransitie, energietransitie en mobiliteitstransitie. Wat is het eindbeeld van deze transities? Waar moeten we samen heen? Zitten daar elektrische SUV’s in, of moeten we juist veel meer openbaar vervoer hebben dan we nu hebben? En van daaruit terugwerken naar de belangrijkste bottlenecks waar wij als financiële instelling op dit moment een unieke meerwaarde kunnen bieden. Dat kan over vijf jaar anders zijn, maar zo’n doorwrochte analyse vind ik heel indrukwekkend. Het is misschien wel een van de meest inhoudelijke benaderingen van je duurzaamheidsstrategie.
[Jeroen]Wat zie je, als je verder naar de financiële sector kijkt, zie je daar nog meer van dit soort plekken waarvan je zegt, ja, daar hebben ze misschien, is het niet rond mijn visie, maar is in ieder geval heel duidelijk wat ze willen op duurzaamheidsgebied?
[Werner]Nou, ik denk dat je ook vooral moet kijken naar impactinvestors. Die hebben vaak al een goed systeem ontwikkeld voor het integreren van impact in de financiële wereld. Een voorbeeld is de Wire Group, die als impactinvestor heel duidelijk probeert de impactwereld te integreren in de financiële wereld. Ze kwantificeren niet alleen de impact, maar waarderen deze ook, waardoor ze niet alleen werken met een financiële return on investment, maar ook met een impact return on investment.
Dat betekent dat ze per geïnvesteerde euro niet alleen een bepaald financieel rendement verwachten, maar ook een bepaalde impactreturn. Ze streven bijvoorbeeld naar twee euro aan sociale, menselijke of natuurlijke waarde per geïnvesteerde euro. Op deze manier sturen ze hun portfolio en leggen ze de basis voor een uniforme impacttaal in de financiële wereld. Ik vind dit een benadering die dicht aansluit bij wat wij doen bij de Impact Economy Foundation.
[Jeroen]Daar gaan we het zeker eens over hebben nog uitgebreid. We worden even nieuwsgierig naar, als je kijkt naar de groot banken in Nederland, de grote verzekeraars. Al deze CEO’s zeggen heel erg actief bezig te zijn met duurzaamheid.Onderschrijf jij dat? Zeg je van nou, dat gaat inderdaad de goede kant op? Of heb je daar geen visie op?
[Werner]Nou, kijk, er wordt in toenemende mate het een en ander gedaan. CO2 zijn we inmiddels zo lang mee. Daar wordt al steeds meer over gerapporteerd, et cetera.Maar in alle eerlijkheid, we ain’t seen nothing yet. Want CO2 is slechts één van de belangrijkste externaliteiten. Als het gaat over biodiversiteit.Het gaat over vervuiling van grond, water en lucht. Gebruik van zeldzame grondstoffen. Maar ook op het gebied van de sociale dimensies. Dus het voorzien in mensenrechten. Het voorzien in het voorkomen dat er dus bijvoorbeeld kinderarbeid onder betaling, gedwongen arbeid plaatsvindt. Dat zijn zaken die, denk ik nog, nou, daar zit iets in. Laat ik zeggen, het uitsluitingsbeleid bijvoorbeeld. Maar het is niet zo dat op dit moment voldoende hard wordt gemaakt. Laat staan dat er echt heel erg op wordt gestuurd momenteel met de grootste, met de investeringsbeslissingen bijvoorbeeld. Of met bijvoorbeeld je pricing binnen je organisaties. Ik denk misschien nog wel het grootste vraagstuk wat we te weinig adresseren is natuurlijk de risk return gap. We zeggen altijd dat er een soort van finance gap is. Er is niet genoeg geld voor de energietransitie. Er zijn sloten met geld. We hebben ongelooflijk veel geld. De realiteit is natuurlijk dat als we vast blijven houden aan onze huidige rendementseisen. Dan inderdaad is er niet genoeg geld voor de biodiversiteitsoplossingen, de nature-based solutions en de klimaatoplossingen. Je kan hele mooie studies zien over wat de kosten van CO2 reductie zijn. En dan zie je inderdaad als je, nou, hoe verder je in de transitie komt. Hoe hoger inderdaad de kosten zijn om nog je additionele extra tonnen CO2 te reduceren. Op het moment dat je dat eigenlijk niet aanpakt, ja, dan zal je ook permanent achter de feiten aan blijven lopen. En ik zie nog weinig organisaties daarin schuiven.
Dat kan je twee manieren doen. Je kan zeggen van oké, of wij gaan onze risk appetite verhogen. Of we gaan bijvoorbeeld onze rendementseisen misschien naar beneden brengen. Of je zegt van nee, we gaan ervoor zorgen dat we gezamenlijk met de financiële sector dit adresseren door bijvoorbeeld te kijken naar kunnen we met de overheid blended finance structuren afspreken. Of kunnen we misschien gezamenlijk bepaalde beprijzingen van externaliteiten doen, van CO2, maar ook van stikstof, van biodiversiteit.
Ik zie daar nauwelijks oproepen tot. En dus, ik zou zeggen als grootbank en verzekering. Probeer binnen je huidige speelveld maximaal te sturen op impact waar dat samen gaat met je financiële waarde. Probeer zo nu en dan misschien ook op de koop toe te nemen. Dat je niet overal even veel return op kan maken want dat is gewoon de realiteit. Er is gewoon een profitability gap. En op de punten waar het echt niet lukt. Probeer dan aan field building te doen. Om ervoor te zorgen dat je uiteindelijk als gehele sector er wel geld in kan stoppen. Dat laatste gebeurt in mijn ogen nog veel te weinig. En ik vind dat we daar als financiële instelling nog vrij comfortabel in zijn.
[Jeroen]Ja, dat is een mooie link naar wat ik wilde vragen. Namelijk, je kan natuurlijk kijken naar waar men wel in gaat investeren. Als het nou gaat om het leningenboek. Of juist het gaat om de investeringsbeleggingsboek. Je kan ook kijken wat je niet meer doet. Je zei het al, uitsluiten. Vind je dat de grote financiële partijen, even in Nederland. Laten we het even op Nederland houden. Dat zij tegen veel meer dingen nee zouden moeten zeggen?
[Werner]Ja, ik denk dat je tegen veel meer dingen inderdaad nee zou moeten zeggen. De realiteit is nu gewoon de logica van de financiële markt. Het is nog steeds dat geld stroomt naar de plekken waar je het meest uiteindelijk kunt halen. Terwijl als je kijkt, waar is uiteindelijk ondernemerschap voor? Onze visie is dat het draait om het bijdragen aan welzijn en kwaliteit van leven. Gewoon het goede leven mogelijk maken. Als je dan kijkt waar we in investeren. Dan moet je echt sterk je vraag stellen of dat inderdaad… Dan zie je dat eigenlijk het gros van het geld daar niet naartoe gaat. Dan stoppen we het in eigenlijk allemaal zaken -of het nou crypto ETF’s zijn, of het nou jachten zijn, of het nou ultra fast fashion is- er gaat ongelooflijk veel geld naartoe. Draagt dat echt bij aan het welzijn in de samenleving? Ik weet wel zeker, dat is niet het geval. Dus ondanks dat we tralende trekkende visiestatements hebben zien we dat dat eigenlijk in ons huidige -waar het geld naartoe gaat- dat het op dit moment niet met elkaar gelijnd is.
[Jeroen]Wat zou jij dan doen als je nu CEO werd van een van de groot banken of de grote verzekeraars in Nederland? Wat zou jouw eerste stappen zijn? Ik neem aan dat je naar de tekentafel gaat voor die visie. Want je hamert op die duidelijke visie. Maar wat zou je dan, noem eens een paar dingen waarvan je zegt, dat zou ik echt gaan aanpakken?
[Werner]Ik zou allereerst transparantie creëren. Dus nu weten we, als we nu investeringsbeslissingen maken nemen we net aan CO2 daarin mee maar nu op heel veel andere zaken nemen we die impact simpelweg nog niet mee. En als je dat transparant hebt, laat ik zeggen, the true profit of the true return van je investment, dus niet alleen de financiële return, maar echt je maatschappelijke return gewoon uitgedrukt in euro’s op je sociale waarde, je menselijke waarde en je natuurlijke waarde, dan kan je allereerst daarop beginnen te sturen. Dan kan je zeggen van oké met hetzelfde risicorendementsprofiel kunnen we hier al verbeteringen maken. Gewoon de win-wins.
Daarnaast kan je misschien ook makkelijker naar je aanhouders toe. Om een betere uitleg geven van wat daadwerkelijk lange termijn investeringen zijn. Want nu is dat eigenlijk nog moeilijk te zeggen. Daarnaast is het ook moeilijk te zeggen o je je euro maatschappelijk zo efficiënt of effectief mogelijk inzet. Hoe bepaal je als onderneming, maar ook als bank, of je als je 1 miljoen te besteden hebt je dat dan stopt in 50 hectare biodiversiteitsherstel of om 1500 ton CO2 uit de lucht te halen.
Wat is de betere investering?
Ik weet het niet. Maar juist als je het gaat waarderen dan kan je uiteindelijk die impact vergelijkbaar maken en zeggen nou voor dit moment zorgt het voor veel minder maatschappelijke kosten als we in die klimaatreductie bijvoorbeeld gaan investeren. Dus het zorgt ervoor dat je een taal voor impact creëert.
[Jeroen]Denk je dat die ruimte er is in structuur waar de aandeelhouder nog steeds heel hoog in het lijstje van stakeholders staat, misschien wel bovenaan? Kan je zeggen van nou je moet als als bestuur gewoon dan de ballen hebben om dat te doen, of zeg je nou het is wel echt een probleem om dat in die structuur te doen dus uiteindelijk komen we toch ook bij de wetgever uit dan zal het toch van die kant gestuurd moeten worden. Hele ingewikkelde vraag maar je kan er alle kanten mee op. Maar ik had hier laatst Barbara Baarsma en Maarten Biermans en die zei ook van ja de financiële sector moet het zelf oppakken. Maar die overheid moet het ook doen. Maar iedereen moet het doen. Je kan niet op elkaar gaan zitten wachten. Even ik paraphraseer hoor mijn woorden.
[Werner]Ja kijk zo’n overheid zou ook nooit te ver voor de publieke opinie uitgaan. Dus het is juist belangrijk dat je zelf als bank, als grootbank, hier zelf ook al je koploperschap eigenlijk intoont. En ik zou zeggen zoek maar het randje op. Ik denk dat dat juist op dit moment in deze tijd vereist wordt van leiders dat we het speelveld weten op te rekken en dat we daarin verder proberen te gaan. Ik bedoel toen Paul Polman aankwam bij Unilever toen heeft hij ook de kwartaal rapportages afgeschaft. Kan je lang over filosoferen. Maar je kunt ook doen en kijken wat voor effect het sorteert.
Dus ik denk dat heel snel al terug trekken voordat we iets daadwerkelijk in de praktijk brengen.Ik denk dat dat doodzonde is. Waarom zou je als grote financiële instelling niet vocaler zijn. Over de beprijzing van externaliteiten.
Want uiteindelijk zie je dat het enigszins verkapt ook al door de ECB gaat gebeuren. Als je straks voor je bruine assets veel meer kapitaal moet gaan aanhouden is dat haast een soort van schaduw CO2 prijs die je gebruikt.Als je dat toch al aanziet komen. Waarom zou je er zelf niet voor gaan bepleiten. Omdat ik denk ook een aantal banken in Nederland die relatief duurzamer zijn ten opzichte van andere Europese banken, d at je daar ook gewoon nog eens competitief voordeel uit kan halen. Zelfs vanuit profit gedachten dus.
Ik denk dat we daar uiteindelijk nog veel te terughoudend in zijn. Dat zie je ook nu bijvoorbeeld met de Nederlandse industrie. Dan zie je dat door die grensheffing van CO2 in Europa dat de Nederlandse industrie daar op dit moment voordeel van heeft omdat die relatief duurzaam produceert en in Europa dus een veel beter afzetmarkt uiteindelijk zal hebben. Ik denk dat we veel te snel eigenlijk in een reflex zitten dat iets slecht is voor je eigen business terwijl ik denk dat je veel meer kansen mogelijk zijn op het gebied van het verwaarden van die duurzaamheid als je daar excellent in bent.
[Jeroen]Ik heb je heel lang laten wachten. Maar dat komt ook een beetje door jou. Ik geef jou de schuld.
Want het is te interessante antwoorden heb je. Maar ik heb je heel lang laten wachten om over de Impact Economy Foundation te praten en dat wil ik zelf ook heel graag. En dat moeten we volgens mij nu gaan doen. Ik vind het leuk om even dat te doen aan de hand van de verschillende stakeholders. Want als ik jou vraag wat is de Impact Economy Foundation dan kunnen we er zo heel makkelijk een paar jaar over praten denk ik.
Maar allereerst. Wie heeft het opgericht? Het is een stichting maar wie zijn de eigenaren? Wie heeft het tot de start gebracht?
[Werner]De stichting is begonnen met een bestuur onder leiding van Herman Mulder, oprichter van SDG Nederland en de Impact Economy Foundation. Hij werkte samen met Michel Scholte, oprichter van True Price, en Adrian de Groot Ruiz, oprichter van het Impact Institute. Andere betrokken bestuursleden zijn onder andere Teresa Fogelberg, een van de oprichters van het Global Reporting Initiative (GRI), en later is er een negenkoppig bestuur bijgekomen, waaronder Jolande Sap, Lidwin van Velden, CEO van de Nederlandse Waterschapsbank, en Petri Hofsté.Dus we hebben een breed bestuur. Dat is geformeerd in 2019. En heel lang is die stichting eigenlijk gericht op een samenwerking met de Harvard Business School voor het ontwikkelen van een framework voor impact accounting, dus eigenlijk de volgende versie van financial accounting om juist maatschappelijke impacts ook te kwantificeren en te waarderen. Zodat je niet alleen een financiële jaarrekening presenteert maar eigenlijk een maatschappelijke jaarrekening presenteert en daarmee dus ook de basis legt voor de integratie van maatschappelijke waarden. In de kern van je hele finance afdeling natuurlijk, bij je investeringsbeslissingen, bij je procurement, bij je strategie. Daar is de stichting echt mee begonnen.En ik ben sinds 2022 de CEO van. Om ervoor te zorgen dat ook de operationele organisatie groter wordt.
[Jeroen]Maar je zegt het is mee begonnen. Dat is nog steeds de statitaire doelstelling?
[Werner]De doelstelling van de Impact Economy Foundation is het versnellen van de transitie naar een impact economie. Een economie waarin eigenlijk elke onderneming een impact onderneming is.Een dominante taal van waarden en succes in onze economie dus niet langer draait om korte termijn financiële waarde maar eigenlijk lange termijn maatschappelijke waarden, dus bijdrage aan welzijn.
[Jeroen]En is impact accounting daarbij nog steeds het belangrijkste middel dan? Om dat te bereiken of om die kant op te gaan?
[Werner]De basisprincipes van de impact economie zitten echt verankerd in dat framework voor impact accounting dat we inderdaad hebben ontwikkeld. Want we dachten natuurlijk als je uiteindelijk je definitie van waarden binnen je economie wil veranderen, waar begin je dan? Dan zie je toch dat financiële waard nog steeds heel belangrijk is. We praten al 30 jaar over people, planet en profit. 25 jaar praten we over ESG. Als we kijken hoe we besluitvorming doen dan zie je dat financiële waard nog steeds primair de bottomline is.Klimaat en biodiversiteit telt nog niet op de winst en verliesrekening of op de balans van onderneming. En daarnaast op het prijskaartje bij de supermarkt zie je het ook nog niet staan, wat je klimaat of biodiversiteit of je mensenrechten kosten zijn.
[Jeroen]En dan je stakeholder collega’s. Met hoeveel mensen run je dit?
[Werner]We hebben dus een 10-koppig bestuur. We hebben een beweging van meer dan 100 leiders als onderdeel van ons 2100 netwerk. En we hebben inderdaad een operationeel team van op dit moment 8 personen.
[Jeroen]Zo, dat is een aardige club, alles bij elkaar. En de stakeholder, ik noem het maar even klanten. Iedereen is indirect klant. Maar heb je bepaalde plekken waar dan ook de financiële middelen vandaan komen om dit allemaal te runnen?
[Werner]Ja, er zijn verschillende sources waar we dat vandaan halen. Of tenminste waar we mee samenwerken. Eén is juist de samenwerking met organisaties die onderdeel uitmaken van de beweging. Daarnaast werken we onder andere ook met specifieke partners voor projecten waar we mee werken. Dus we organiseren bijvoorbeeld de ‘Chief Value Officer van het Jaar’ Award of de Nationale Conferentie Brede Welvaart. Voor dergelijke projecten werken we met specifieke partners samen die zich daar op richten. En daarnaast worden we ook ten dele ondersteund door de Europese Unie met subsidies.
[Jeroen]Dus je hebt ook een aantal vaste stroom, of hebben jullie ook een aantal partners die gewoon ieder jaar jullie een soort, nou ja, lidmaatschap kan niet van een stichting, maar een soort van contributie bijdragen?
[Werner]Ja, inderdaad. Dus dat is inderdaad de vaste stroom.
[Jeroen]Daarnaast de consulting opdrachten en dan nog specifieke projecten. Dus op allerlei plekken run je het?
[Werner]Ja, kijk, wij als Impact Economy Foundation doen vooral aan thought leadership. We ontwikkelen ideeën, instrumenten en beleid voor een impacteconomie, bouwen de beweging op door organisaties te ondersteunen die hiervoor staan, en voeren advocacy voor prikkels die impactgedreven handelen aantrekkelijker, winstgevender en makkelijker maken. De daadwerkelijke implementatie van de instrumenten die we ontwikkelen, doen wij echter niet. We maken publieke goederen, dus iedereen mag daarmee aan de slag.
[Jeroen]Is het lastig voor jou soms dat je denkt van ik wil het ook uitvoeren? Ik wil niet alleen in die vorming van meningen zitten, maar ik wil het ook echt uiteindelijk zelf doen want het klinkt ook dat je dat ook leuk vindt.
[Werner]Ik hou inderdaad van de inhoud en ik denk dat je daar juist ook uiteindelijk de waarde creëert. Want ik bedoel, kijk, ideeën aan zich zijn een recept om eigenlijk in een laad stoppen en stof te vangen. Je moet juist ook een bepaald implementatie platform hebben dus daarom werken we juist ook aan die beweging van organisaties en van leiders die dit voorstaan. En dan zie je uiteindelijk ook of wat je voorstaat ook daadwerkelijk in de praktijk tot die verandering leidt. Dus ik denk dat dat die scherpte brengt.
Maar tegelijkertijd is het ook belangrijk om oog op de bal te houden. En onze expertise zit heel erg in het norm ondernemerschap. Dus de norm verleggen van wat wij normaal vinden, wat we als waarde zien. Wat wij normaal vinden, wat we verwachten van een CFO. Wat wij normaal vinden qua beleid. Dus daar proberen we ons wel echt in te specialiseren.
[Jeroen]En toch maar even over meten hebben. Dat is natuurlijk best wel een bijzonder woord als je dat plaatst in wat je net allemaal vertelt. Maar hoe meet je een beetje je eigen succes? Je bent er nu twee jaar ongeveer. Hoe kijk je daarnaar? Wat we bereikt hebben wil je toch elke keer melden aan iedereen en ook aan je aan je boordleden. Hoe doe je dat?
[Werner]Ja, hoe je het meet. Uiteindelijk willen wij natuurlijk ook onze eigen maatschappelijke jaarrekening tonen zodat we zien wat onze daadwerkelijke impact is. Hoe we dat nu zien is allereerst de adoptie van bijvoorbeeld het framework voor impact accounting. Waarbij je ziet dat vele tientallen organisaties daarmee werken en dat je ziet dat dat niet alleen als een rapportage iets wordt gebruikt maar juist ook in toenemende mate juist op het impact management deel. Dus dat je ook echt daadwerkelijk andere investeringsvoorzissingen worden genomen a ls gevolg van die waardering van die impact. Daarnaast zien we dat juist ook door het succes van efforts op het gebied van beleidsverandering. We hebben een campagne CSRD.org gedraaid. Met meer dan 9000 impact gereden ondernemingen die zich bij ons aangesloten. Om voor te zorgen dat de CSRD ambitieus en waardevol bleef. Dus dat toont denk ik wel het gat wat je weet op te vullen in de maatschappij om die versnelling naar die impact economie te realiseren.
En wat leuk is wij zijn momenteel bezig met een gaan we starten een studie naar de impact maturity, de impact volwassenheid van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven, Euronext, Midcap, Smallcap. Kijken van in hoeverre zijn zij volwassen om daadwerkelijk naar een impact onderneming te gaan. Dus dat betekent dat ze die maatschappelijke waarden meewegen in hun incentive structuren. Bij een belangrijkste besluitvorming in hun reporting. En dat ze daar uiteindelijk ook de performance op hebben. Zodat je dus eigenlijk ook een benchmark kan hebben van versnellen we echt die transitie.
En dat is natuurlijk uiteindelijk het eindpunt van waar je naartoe wil. Een ultieme succes measure.
[Jeroen]De financiële sector, hoe doen ze veel mee met jou? Of is het een belangrijk onderdeel of minder zit het meer in de andere corporates?
[Werner]Ik denk dat de financiële sector wel een van de grotere sectoren waar we ook mee actief zijn. En dat komt ook omdat je daar een aantal partijen hebt zoals bijvoorbeeld pensioenfondsen die van nature dit al wel in hun bestaansrecht hebben en dat het veel natuurlijker is dat ze hier zich ook actief op zijn. En daarnaast heb je ook natuurlijk een uitgebreide set van impact investeerders de hier volstrekt voorstaan. Maar ik denk als je het hebt qua volume. Dan is het natuurlijk belangrijk dat dat groeit. Zeker in de financiële sector.
Daarnaast zie je bij publieke bv’s, dus bij semi-publieke en publieke bedrijven, dat we heel nauw samenwerken met netbeheerders zoals Alliander, Stedin, Gasunie en Nexus. We hebben ook een CFO-coalitie, waarvan de CFO’s aangeven dat ze impact willen integreren in hun financiële afdeling.
Dus dat we niet alleen finance professionals maar juist ook impact professionals hebben. En dat we niet alleen gaan rapporteren over onze duurzaamheid. Maar dat we gewoon, ze hebben natuurlijk een gigantische investeringsagenda voor die energietransitie. Dat ze zeggen nee maar dat doen we ook met oog voor biodiversiteit. Met oog voor mogelijke schendingen van mensenrechten in ketens. Zodat ze het maatschappelijk impactvol aanleggen van hun net. Dus die integreert echt in de kern van de organisatie. En willen daarmee ook een voorbeeld zijn voor ondernemen in Nederland. Dus dat zijn wel type organisaties die daarin voorop lopen.
[Voice-over]Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
[Jeroen]De Chief Value Officer. Je noemde net al even, jullie hebben zelfs een aparte award ervoor. Wat is dat precies? Want is dat, even invullen van mijn kant. Is dat de CFO die veel breder kijkt alleen dan naar de financials. Zoals jij nu al een paar keer duidelijk hebt uitgelegd. Of kan het iedereen zijn?
[Werner]Nee dat is wel echt gericht op de CFO. Omdat, kijk als je kijkt naar hoe duurzaamheid en impact eigenlijk wordt opgepakt binnen een bedrijf dan is het helaas nog vaak toch een soort van deur op de tweede verdieping binnen het bedrijf. Het is het vernisslaagje bovenop het verdienmodel. Het is een programma dat geleid wordt door een sustainability manager. En als je geluk hebt dat de CEO daar ook nog voor op de bühne komt om het verhaal te vertellen. Maar als het gaat over duurzaamheid. Dan gaat het ten diepste natuurlijk over ook een herdefinitie van waarde binnen de onderneming. Dat het niet alleen meer draait om je financiële returns maar dat het juist ook draait om je returns op natuurlijke waarde. Op sociale waarde en op wenselijke waarde. En wie is daarmee in charge? Wie is in charge van de waardetaal binnen een onderneming? Dat is de CFO. Die heeft al die tools tot hun beschikking.
Met forecasting, risk-return modellen, contact met de aanhouders, de rapportage. En die bepaalt uiteindelijk wat wel en niet mag worden ontwikkeld.
[Jeroen]Is dat de uitvoeringskant uiteindelijk? Of is dat ook de visiekant? Want mijn gevoel zegt de visiekant moet toch wel meer komen misschien vanuit de CEO. Je roept misschien de CFO er toe op om dat meer te doen. Maar het is denk ik in de aard vaak toch niet meteen misschien de eerste visiemaker. Het zou misschien wel kunnen zijn, willen zijn misschien ook wel. Maar meer toch degene die het daadwerkelijk moet implementeren in de organisatie. En heel sturend daarin kan zijn. Omdat nou eenmaal, zoals we al geconsulteerd hebben, de financiële kant nog steeds extreem invloedrijk is. En altijd zal blijven waarschijnlijk.
[Werner]Precies. Ik denk dat de CEO ook zeker een rol heeft natuurlijk in de visiekant en bijvoorbeeld het identificeren van nieuwe mogelijkheden. Zeker. Dus het is altijd natuurlijk een dans met meerdere mensen. Maar tegelijkertijd is het die CFO die natuurlijk wel op een gegeven moment kan zeggen computer says no. En die teruggevloten wordt misschien door investor relations of met zijn aandeelhouders. Dus het is heel belangrijk dat juist die CFO hier een belangrijke rol in vervult.
En wat onze observaties waren toen we hiermee begonnen, is dat die CFO daar niet heel erg op wordt aangesproken. Dat is toch de pijnlijke realiteit. Ik was bij een CFO forum en er was de consensus onder het CFO panel dat de belangrijkste rol van de CFO is namelijk storytelling voor duurzaamheid.
Ik denk dat CFO’s op heel veel dingen goed zijn. Ik weet niet of storytelling de belangrijkste element is van de functiebeschrijving van een CFO. En ik denk juist dat de CFO zoveel instrumenten ter beschikking heeft die de definitie van waarde binnen een onderneming bepalen.
We weten allemaal dat er ontzettend veel kracht zit in cijfers, in KPIs, in beloningsstructuren en dat je daarmee juist heel veel sturing kan geven in je organisatie. Dat moet je, die instrumenten moet je aanwenden om daar ook maatschappelijke waarde in te verankeren. En ik denk dat dat juist de opgave is van de CFO om dat mogelijk te maken. Om dat binnen de eigen organisatie te doen, maar tegelijkertijd ook buiten de organisatie heel betrokken te zijn om dit verder te brengen in een sector. En om uiteindelijk ervoor te zorgen dat ook een beprijzing en normering op gang komt zodat de impact gedreven verdienmodellen simpelweg ook winstgevender worden dan de traditionele verdienmodellen.
[Jeroen]Wat zijn bekende CVO’s, Chief Value Officers of wie hebben de award gewonnen?
[Werner]Vorig jaar hebben we de woord uitgereikt aan een vijftal CVO’s die zichzelf op verschillende manieren onderscheiden. Een mooi voorbeeld is bijvoorbeeld de CFO van de haven van Rotterdam, Vivienne de Leeuw. Die zijn bijvoorbeeld heel vooruitstrevend in echt prijsdifferentiatie op het gebied van duurzaamheid.
Ze zijn natuurlijk groot grondbeheerder in het Rotterdamse havengebied. Als zij dan een stuk ter beschikking stellen aan een bedrijf, dan als je daar duurzamer bij bent, dan kan je dat onder betere voorwaarden doen. Een ander mooi voorbeeld is bijvoorbeeld de CFO van Tony Chocolony, Jan Huij. Daar zie je bijvoorbeeld dat zij niet alleen hun eigen straatje schoonvegen op het gebied van impact, om ervoor te zorgen dat zij slaafvrije chocola maken, maar dat ze ook eigenlijk een hele sector meenemen. Want zij hebben open fair chain principes. En vanuit een commercieel perspectief zou je natuurlijk denken van nou als je die bonen sourced, dan houden we die lekker voor onszelf en dan gaan we daar onze eigen repen mee maken. Wat zij hebben gedaan is dat ze zeggen nee, wij nodigen ook andere retailers uit hun Delicata van Albert Heijn en Aldi, om onze bonen te gebruiken die we juist van zo’n duurzame source hebben gehaald.
Vanuit een CFO-oogpunt is dat natuurlijk volstrekt de waanzin, omdat je daarmee je onderscheidende karakter ondermijnt, omdat je daarmee dus misschien wel heel veel financiële waarden neer laat liggen. Maar vanuit impactperspectief is het een no-brainer en hij heeft daar denk ik echt een leidende rol in gespeeld.
Dat zijn denk ik leidende voorbeelden als CVO’s die Nederland rijk is.
[Jeroen]Zie je toevallig nog CVO’s of aanstormende CVO’s in de financiële sector? Je snapt toch altijd vaak even naar teruggrijpen omdat het deze podcast is?
[Werner]Ja, in de financiële sector zie je bijvoorbeeld dat ook een CFO van bijvoorbeeld ABN AMRO in het FD, waar hij heeft gezegd dat hij zich graag niet meer tot CFO wil worden benoemd, maar juist Chief Value Officer. Dus tenminste, daar zit het denken al geïntegreerd. Je hebt niet heel scherp inderdaad in hoeverre daar de implementatie inderdaad in is.
Ja, dus ik denk dat daar het inderdaad op gang komt. Ik denk dat je daar misschien ook wel juist kunt kijken naar bijvoorbeeld de pensioenfondsen, daar heb je natuurlijk een aantal partijen zoals een ABP. Ik weet niet precies hoe die governance eruit ziet, maar ABP heeft natuurlijk wel echt stappen gezet om impactbeleggingen, 30 miljard in Nederland, te doen om hun eigen portfolio een stuk simpeler te maken, zodat ze ook veel meer invloed hebben met de engagement die ze doen. Dus dat zijn denk ik, en het mooie is van ABP, dat die ook een windpark bijvoorbeeld gaan ontwikkelen met een energiecoöperatie. Dus ik vind het heel indrukwekkend wat zij doen bijvoorbeeld.
Ja, dat zijn een aantal voorbeelden denk ik.
[Jeroen]Ja, mooi. Mooie voorbeelden. En als je dan kijkt naar uiteindelijk, dit zijn toch wel mensen die misschien voorop lopen en zelf het initiatief in eigen hand nemen om dingen te veranderen.
Als je kijkt meer naar de mensen die misschien iets meer de stik nodig hebben, hoe kijk je dan naar alle regelgevingen? Een enorme hoeveelheden regelgeving die vanuit Brussel komt. Je haalde net al even de CSRD aan, de CSDDD.
Hoe kijk je daar naar? Zie je dat als goede instrumenten? Of zeg je van ja, het is toch vooral heel veel papierwerk en check the box activiteit?
[Werner]Ja, kijk, ik denk dat de CSRD moest er gewoon komen. Ik bedoel, we zijn al zo lang bezig met duurzaamheid en het is eigenlijk enkele jaren te laat dat we nu pas zeggen van oké, er is een gedeelde taal waarin we duurzaamheid samen gaan meten zodat het ook echt daadwerkelijk vergelijkbaar is. Dus die moesten komen.
Ik denk dat je er nog wel wat dingen op kunt aanmerken op het gebied van ja, het zijn alle datapunten, er zijn zo’n 1200 datapunten in het geheel die er staan. Zijn die daadwerkelijk nodig? Ik denk dat je daar nog wel scherp op kunt zijn.
Maar ik denk dat CSRD wel een goede daarin is. Wat denk ik nog wel echt een makke is aan de CSRD, maar dat zie je ook wel bij andere duurzame regelgeving als een SFDR, is dat het nog steeds heel erg leunt op het idee dat transparantie uiteindelijk leidt tot andere kapitaalstromen. Maar ik denk dat de historie ook wel leert dat transparantie aan zich niet voldoende is om uiteindelijk een bedrijf die motivatie te geven.
Dat komt toch vanuit een andere diversiteit aan factoren. Dat kunnen normen zijn binnen sectoren. Dat kunnen beprijzingselementen zijn.
Dat kan uiteindelijk zijn dat je misschien ook wel legal risks loopt op het gebied van impact als je te weinig daar je performance op hebt. En ik denk dat dat daar nog onvoldoende eigenlijk in is verankerd. Dus juist de prikkels om daadwerkelijk duurzamer te zijn, die zitten nog niet bijvoorbeeld in een CSRD.
Wat ik wel mooi vind aan de CSDDD is dat die wel bepaalde normen stelt. Dat elk bedrijf een klimaattransitieplan moet hebben in lijn met anderhalve of twee graad. Kijk, dat zijn wel elementen waarvan ik zeg van oké, die zijn normeren.Maar het jammere is dat die dan weer wat minder bedrijven covert dan de CSRD zelf. Die zo’n 45.000 bedrijven, 50.000 bedrijven in Europa covert.
[Jeroen]Het idee is wel dat het natuurlijk langzamerhand breder wordt uitgerold tussen zaken.
[Werner]Maar ik denk, dat is natuurlijk wel de fundamentele vraag. Er zijn heel veel impactgedreven ondernemingen. Ik heb ook een tijdje bij BNR gewerkt, BNR Koplopers.
Toen mochten we veel impactgedreven ondernemingen uitnodigen voor onze studie, wat fantastisch was om te zien. Dat zijn bedrijven zoals Moyee Coffee, die duurzame koffie produceren, Seepje, Pieter Pot, stuk voor stuk prachtige initiatieven. Toch blijkt dat impactgedreven bedrijven vaak niet verder komen dan een klein marktaandeel. Dit komt omdat het in de huidige marktomgeving simpelweg niet loont om een eerlijk loon te betalen in je keten. Het grootste kledingbedrijf ter wereld is niet H&M of Inditex (Zara), maar SHEIN, dat onder erbarmelijke omstandigheden producten tegen veel te lage prijzen op de markt brengt. Dit soort situaties kunnen nog steeds voorkomen, zelfs op ons Europese continent.
Zolang we dat niet fatsoenlijk adresseren, dan blijft het voor de beste initiatieven gewoon roeien tegen de wind in. En dat is natuurlijk een hard gelag op dit moment. Zolang we die kant niet adresseren, blijft het hard werken.
Dus ik zou juist een pleidooi willen doen en dat is denk ik de makke in ons huidige duurzaamheidsbeleid.
[Jeroen]Ja, dus uiteindelijk toch is die normering en die beprijzing vanuit de overheid cruciaal. Dus uiteindelijk de politiek speelt misschien toch nog de grootste rol.
[Werner]Ja, maar dan is natuurlijk de vraag die je daarna moet stellen van hoe realiseer je dat dan? En dan zie je dat daar hele grote ondernemingen echt een hele grote rol in kunnen vervullen. En dat die eigenlijk te weinig daarin kunnen spelen.
[Jeroen]Je zei het eerder helemaal aan het begin van dit gesprek en het stond ook op mijn lijstje, namelijk weerstand. Je ziet aan alle kanten nu een fase, tenminste spreek me tegen als je het niet met me eens bent natuurlijk. Maar een fase waarin er weerstand komt.
Je zou kunnen zeggen dat is een heel positief signaal. Dat betekent dat er echt iets aan het veranderen is, want waarom komt de weerstand anders op? Dus je kan een positief framen, maar je kan ook zeggen ja, dit is wel gevaarlijk.
Want je ziet allerlei initiatieven in de financiële sector. Een conglomeraat van verzekeraars waar Amerikaanse verzekeraars uitstappen. In Texas dat je niet eens meer mag investeren.
Zelfs illegal in bepaalde onderdelen van de duurzame transitie. Overal zie je weerstand ontstaan. Natuurlijk ook in de politiek waar er op gestemd gaat worden.
Ik hoef jou niet allemaal te vertellen. Kortom, weerstand. Hoe zie je dat?
Zie je dat als een positief signaal?
En wat moeten we er precies mee?
[Werner]Kijk, ik denk dat het een onvermijdelijkheid is. Dat is natuurlijk ook in lange veranderprocessen die tientallen jaren duren. En dat is het vraagstuk waar we het nu over hebben.
Dan is de onvermijdelijkheid dat je op een gegeven moment ook een backlash krijgt. En dat is waar we nu in zitten. Ik denk dat het ook wel belangrijk is juist om voor de mensen die juist nog steeds duurzaamheid bepleiten om zich juist te beraden van blijkbaar zijn we ook een voedingsbodem geweest voor deze weerstand. En dus niet om zelf genoezzaam te zijn maar ook jezelf, je eigen strategie te herevalueren. En hoe kan je dat uiteindelijk toch vormgeven op een manier dat we zo’n grote groep hierin meekrijgen. Dus het is, laat ik zeggen, een onvermijdelijkheid.
Het is een belangrijk punt voor reflectie voor ons. Of tenminste voor die grotere beweging inderdaad. Nu ben ik je vraag even kwijt.
[Jeroen]Nou ja, A. Is die, nou heb je eigenlijk al beantwoord. Dus het feit dat er dus tegenstand komt.
Of hoe je er naar kijkt, nou dat heb je eigenlijk feitelijk al gezegd. En B. Hoe gaan we daarmee om?
Wat doen we eraan om toch weer dat om te buigen? Ik ben natuurlijk iemand die graag wil dat de transitie wel sneller gaat. Al de verschillende transities.
Hoe krijg je iedereen toch mee? Zowel bedrijven als de general public?
[Werner]Ja kijk, ik denk voor bedrijven nu is het. Kijk, principes zijn niet zoveel waard als ze je niks kosten. Dus ik denk dat het heel belangrijk is dat we nu wel het kritische gesprek gaan voeren. Want heel lang hebben we ook bijvoorbeeld gezegd cat inderdaad duurzaamheid moet één op één gepaard gaan met bijvoorbeeld winstgeeftijd. Nu zien we toch, als we die spelregels niet aanpassen. Dan zullen we die transitie niet snel genoeg doormaken om onder de 2 graden te blijven.Om te voorkomen dat we de biodiversiteit nog verder uithollen tot aan 20, 30 en verder. Dus we komen eigenlijk steeds meer de soort van de non-negotiables tegen in het veld.
Dus we komen steeds meer achter wat we echt aan moeten pakken. Dus dat is behulpzaam. Want dat betekent ook dat we steeds meer fundamentele gesprekken gaan voeren.
Dat zie je ook met de opkomst van discussies over bijvoorbeeld postgroei economieën. Dus ik denk dat je daarmee. Je ziet het ook bij bijvoorbeeld financiers die zeggen van nou misschien dat we onze return zouden moeten maximeren. Dus ik denk in toenemende mate zien we dat de kritische gesprekken wel gevoerd gaan worden. We komen uit de jaren 2000. End of history, Francis Fukuyama., hebben we eigenlijk een hele loete gehad waarin we onze belangrijkste spelregels voor de economie over economisch eigendom, over economische groei, eigenlijk niet ter discussie hebben gesteld.
Nu zie je dat we weer discussies beginnen te hebben over postgroei. Maar ook over steward ownership. Over groei van coöperatieven.Dus eindelijk voeren we weer deze kritische gesprekken. Vind ik heel mooi. En dat is ook heel belangrijk.
Als het gaat over hoe we er voor zorgen. En ik denk dus van de leiders van grote ondernemingen. With great power comes great responsibility.
Dus het is heel belangrijk. Juist op zo’n moment om moed en lef te tomen. En je rug recht te houden en zeggen van brede welvaart is net als de energietransitie een trein die voortgaat, irrelevant van wat voor politieke wind er waait. En dat is denk ik het belangrijkste, het meest waardevolle signaal dat je nu kunt laten horen.
[Jeroen]Ben je daar overigens zelf van overtuigd? Dat het een trein is die doorrolt? Of zeg je nou de weerstand kan wel zo erg hoog worden, zeker in politieke opzicht nu, we zitten nu in een tijd. Ik neem aan als deze podcast uitkomt dat we nog steeds niet weten hoe het zit, of Trump het daadwerkelijk gaat winnen. Maar stel Trump wint. In Europa waait ook al een hele andere wind. Maar jij zegt uiteindelijk toch die trein rijdt wel. Dat onderschrijf jij?
[Werner]Ja die trein moet rijden. Maar dat is ook omdat dat komt vanuit een overtuiging van wat ons mensbeeld is. Namelijk dat wij uiteindelijk mensen zijn die verweven zijn die van betekenis willen zijn van andere mensen. En dan gaat het vooral om van betekenis zijn voor elkaar. En elkaar daarin ondersteunen. En dan zie je dat die groei naar brede welvaart. Dat is iets wat appelleert aan iets fundamenteel menselijks. Namelijk hoe kunnen we nou ons ondernemerschap laten draaien aan dat het bijdraagt aan het goede leven. En niet zeg bijdraagt aan misschien materiële groei. Maar daarmee ook juist de verarming van onze gehele economie. Want op dit moment groeien we eigenlijk armer. Financieel groeien we. Maar als je afrekent voor de maatschappelijke kosten en de natuurlijke kosten. In de afgelopen 10 jaar onze economie niet meer gegroeid. Zelfs eigenlijk een beetje gekrompen. Dus het is juist belangrijk dat we dat leren inzien. En ik denk vanuit die overtuiging weet ik zeker dat dit appelleert aan hoe wij als mensen waar we op aangaan. Dus dat is denk ik iets wat hoe dan ook uiteindelijk voort zal gaan. En het is juist aan leiders om nu die rug recht te houden en zeggen dit is wel iets wat hoe dan ook voort gaat. En daar blijven we ons voor inzetten. En dat blijven ook bepleiten richting een politiek.
[Jeroen]Ik denk iedere CEO die een uurtje met jou praat die er wel van overtuigd is. Die energie en passie die erin zit. En dan zijn we ook weer terug bij Seoul. Want dit gaat over ethiek natuurlijk. Van waar het goede leven zeg je dat is letterlijk. Nou Filosofische Kanonbaan niet volgens mij.
[Voice-over]Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.
[Jeroen]Zo richting het einde toe werk je nog even naar alle rollen die jij speelt. Dat had ik ook beloofd om het over te hebben. We hebben nu de Impact Economy Foundation hebben het over gehad.
We hebben het ook over gehad hoe je daar gekomen bent. Tegelijkertijd doe je ook nog allemaal andere dingen. Je bent actief bij ASN, bij TNO.
Nou ik geloof nog een aantal dingen. BNR ben je wel eens te gast. Volgens mij vergeet ik er nog een paar.
Maar je doet best wel veel verschillende dingen. Kan je dus één of twee of meerdere uitpikken. En zeggen waarom je het doet en wat je daar precies doet.
[Werner]Ja zeker. Ik zit inderdaad van advies van onder andere dus de ASN Bank. En dat doe ik sinds enkele jaren nu. En dat is ik vind dat juist heel mooi. Bij de Impact Economy Foundation mag ik bij heel veel organisaties ben ik bij betrokken. En spreken samen over hoe je maatschappelijke impact daarin verankert.
Maar juist bij de ASN Bank is het natuurlijk bij uitzak ook een duurzame bank. Die probeert om het financiële systeem te verduurzamen. Dus ik was daar altijd wel heel erg onder de indruk van.
Van de ASN Bank met hun PCAF en PBAF. Platform for Carbon Accounting Financials. Vond ik ontzettend indrukwekkend hoe zij daarmee hun financiële sector op sleeptouw kunnen nemen.
En ik dacht ik vond het een eer dat ze mij vroegen of ik daar een bijdrage. Of ja soms met scherpe ideeën zeg maar mogelijk een bijdrage kan leveren. Aan hoe ze die rol op het gebied van duurzaamheid nog beter kunnen vervullen.
En hoe ze juist ook binnen een groter volksbankconcern ook voor kunnen zorgen dat die duurzame waarde juist ook die andere merken instroomt. Dus ik vond dat fantastisch en mooi om te doen. En dat doe ik met heel veel plezier. In alle complexe vraagstukken die daarbij kijken. En daarnaast gaat het ook om een stukje verantwoordelijkheid. Ook voor die bestuurlijke complexiteit. Want ik denk dat als je slechts oppervlakkig met organisaties betrokken bent. Dan is het heel makkelijk om bepaalde ambities te tonen en zeggen dat dingen anders moeten. Maar het is juist belangrijk om denk ik je volle verantwoordelijkheid te nemen. Ook voor het krachtenveld waar een bestuur of een directie van de ASN-bank in zit. Dat volledig proberen te begrijpen. En dan vanuit dat begrip nog steeds laten zien hoe je her en der het speelveld kunt opbrengen. Dus ik denk dat dat ook enigszins een verantwoordelijkheid is voor mezelf. Zodat je uiteindelijk voorkomt dat je allemaal ambities deelt. Die uiteindelijk als soort van tennisbal op nat zand doodvallen.
[Jeroen]Mooi, nou mooi. Prachtig verwoord. Wil je nog een of twee andere nevenpuncties erbij halen?
Vind ik wel interessant namelijk.
[Werner]Ja zeker. Ik ben ook nog oprichter van initiatief 2100. 2100 is namelijk een beweging van huidige bestuurders en exceptionele jonge leiders.
Die zich ook inzetten voor een impact economie. Maar dat is juist vanuit het idee dat je allereerste juist die kracht en die onbevangenheid van jonge leiders nodig hebt. En natuurlijk ook de energie die ze hebben.
Gecombineerd met ook die jonge leiders. De toekomstige leiders zijn natuurlijk ook opgegroeid met brede welvaart en duurzaamheid eigenlijk in het DNA. En tegelijkertijd die huidige bestuurders die natuurlijk al buitengewoon veel ervaring hebben.
En buitengewoon een groot netwerk hebben in de bestuurlijke omgeving. En die veel beter de Corporate Governance begrijpt. Zodat je uiteindelijk op basis van gelijkwaardigheid, niet als een soort van mentoring programma, maar op basis van gelijkwaardigheid met elkaar deze uitdaging aangaat. En elkaar daar dus ook in kunt ondersteunen. En dat je misschien ook die jonge leider helpt om een RVC positie mogelijk te vervullen.
Maar dat je uiteindelijk gezamenlijk ervoor kan zorgen hoe kan je zo effectief zijn binnen je eigen onderneming. Maar misschien ook als set voor ondernemingen naar een regelgever toe. En dat is denk ik heel belangrijk. Omdat je carrière, we zijn toch opgegroeid in een tijd waarin wij zijn geïndividualiseerd. En carrière is eigenlijk een ultiem individueel concept geworden. Het gaat vooral om wat vind jij leuk.
Ik weet nog dat ik bij mijn decaan aan tafel zat. Die zei van Werner het gaat vooral om wat jij leuk vindt om te doen. Nou ik vind dat, en daar zijn we, dat is een gendeelde overtuiging bij 2100. Dat we ons zelf niet alleen de vraag moeten stellen van wat vind ik leuk. Maar gegeven mijn kwaliteiten en kennis. Wat vraagt de samenleving op dit moment van mij. En wat nou als we daar gezamenlijk niet alleen individueel een antwoord op proberen te vinden. Maar gezamenlijk een antwoord op proberen te vinden. Dat we een groep van mensen vinden die zeggen van nou ik ga actief zijn in de financiële sector. De ander gaat misschien actief zijn in Brussel. De ander gaat misschien actief zijn in de retail sector. Om zo een gedeeld nieuw verhaal van waar de economie om draait. Maar ook een nieuw verhaal van de impact economie. Daar uiteindelijk te implementeren en post te laten vatten. Zodat je gezamenlijk op de lange termijn, dat is ook wel 2100 het gaat om welzijn voor generaties in 2100. Maar ook dat we de komende 76 jaar met elkaar samenwerken. Dat we doorgaans denk ik overschatten wat we op de korte termijn, de eerste 1 tot 3 jaar met elkaar kunnen realiseren. Maar onderschatten wat de potentie is. Als je met een groep gedegen strategisch de komende 10, 15, 20 jaar met elkaar samenwerkt.
Dat is de filosofie onder 2100. Die bijeenkomsten staan altijd heel stevig in mijn agenda. Want het is zoveel energie en inspiratie.
[Jeroen]Mooi hoe je dat uitlegt. Tegelijkertijd denk ik ook trouwens dat, even een zijopmerking. Maar dat die decaan zeggen wat jij echt leuk vindt. Volgens mij komt dat bij jou wel hier samen. Wat we kunnen doen met elkaar. Maar ik kan me ook niet aan de aandacht onttrekken.
Dat je het zelf ook ontzettend leuk vindt wat je doet. Natuurlijk. Het is ideaal toch? Als het samenkomt.
[Werner]Inderdaad. Als je er zelf aan onderdoor gaat. Dan is het natuurlijk ook niet volhoudbaar en dan kan je die energie natuurlijk niet hoog houden. Maar ik denk dat er in veel carrières ook een bepaalde mate van comfort meespeelt. En veiligheid ook meespeelt.
En ik denk dat we onszelf meer mogen aangesproken voelen. Over wat de samenleving van ons op dit moment nodig heeft. En dat je juist daarin die collectieve agenda meeneemt.
In uiteindelijk de vormgeving van wat je zelf doet. Want op een gegeven moment denk ik. Hebben we wel genoeg welzijn om de dag door te komen. Het gaat er juist om. Hoe kan ik dan die excess capaciteit inzetten voor een maatschappelijke agenda.
[Jeroen]De laatste twee vragen van mijn kant. Stel ik luister deze podcast. En ik denk nou het is interessant. Ik weet er zelf nog eigenlijk helemaal niet zoveel van. Van de zaken die we in dit gesprek besproken hebben. Heb je iets waarvan je zegt ga daar eens naar luisteren. Ga dat eens lezen. Ga dat eens kijken.
Heb je bepaalde bronnen waarvan je zegt. Dat is een mooi startpunt. Om je te laten inspireren. Om meer te leren of anderszins.
[Werner]Oeh dat is een goede vraag. Ik vind Mariana Mazzucato daar wel interessant in. De naam van het boek is even ontschoten.
[Jeroen]Gaat weer in de show notes.
[Werner]Ja inderdaad. Volgens mij Moonshot Economics. Dat vind ik wel een inspirerende boek.
Wat bij mij ook wel veel heeft aangezet. Gaat natuurlijk veel meer over de rol van de overheid als innovator. Wat ook fascinerend is om het grasduinen in de stukken van Pigou. De welbekende econoom. Die eigenlijk al decennia geleden.Begon over het idee van true pricing. En het integreren van impact uiteindelijk. In prijzen, winsten en rendement. Ik denk dat dat ook wel een grondlegger is. Van het werk waar ik in zit. En het is heel mooi om daar op terug te komen.
Ik vind het werk van Tim Jackson ook wel inspirerend. Die heeft natuurlijk voor de Britse overheid. Een studie ooit opgeleverd over.
Hoe de economie eigenlijk kan draaien om welzijncreatie. En daar heeft hij al een heel aantal mooie aanbevelingen in gedaan. En nu heeft hij recent ook een boek Post Growth gelanceerd. Wat veel meer gaat over de moreel ethische kant van postgroei. En het mensbeeld en het wereldbeeld dat we daarmee versterken.
Dus ik denk dat we ons heel snel laten verleiden. Om er een heel technocratische discussie van te maken over wat voor beleid er nodig is en hoe organisaties erop moeten worden bestuurd. Maar ik denk dat je juist vertrekkend vanuit datgene wat goed voelt.En dat is misschien een hele belangrijke leiderschapsles die ik ook wel heb ervaren. En dat is natuurlijk ook bij mij de basis bij die Korea ervaring geweest is dat je kan berekenen waarom iets beter is. Maar het is uiteindelijk ook voor bestuurders. Veel belangrijker om te voelen waarom iets beter is.In plaats van alleen te berekenen waarom iets beter is. Want ik voel dat in mensen als ik ze spreek. Dan is die natuurlijke skepsis weg en dan is altijd meer de vraag van oké. Ik wil meer, maar ik weet niet hoe. En dat ben ik nu aan het verkennen. Ik laat me niet limiteren door inderdaad van. Computer says no en dan laat ik het bij. Dan voel je die drang en die wens en dat verlangen in zo’n persoon. En simpelweg omdat ze op een gegeven moment geraakt zijn in hun hart. En ik denk dat dat wel het mooiste is.
Wat je in mensen kunt terugvinden.
[Jeroen]Eigenlijk moeten we het daarbij laten. Want het is zo’n mooi einde. Maar ik had beloofd nog twee vragen.Dus ik zal die eerlijk toontstellen. Overigens nog even heel praktisch. Het boek van Mariano Mazzucato is Mission Economy, A Moonshot Guide to Changing Capitalism. Helemaal perfect. Maar die laatste zin was al zo prachtig.
Maar goed, mijn laatste vraag is namelijk altijd dezelfde. Heb je nog iets waarvan je zegt. Jeroen, dat had ik je echt graag willen delen, ik vind het jammer dat dat niet besproken is. Of dat wil ik toch nog even benadrukken.
[Werner]Nou, daar kan ik misschien heel kort in zijn. Ik denk dat je durft geraakt te worden. Ik denk dat dat misschien wel het belangrijkste is. Ik heb heel veel inderdaad ideeën gedeeld. En daar zijn we natuurlijk ook veel mee bezig. Maar uiteindelijk, weet je Peter Drucker die wist dat ook altijd. Cultuur eet strategie voor ontbijt. Maar cultuur eet ook de CSRD voor ontbijt. Cultuur eet ook impact accounting voor ontbijt. Uiteindelijk gaat het erom. Mensen die geraakt zijn vanuit een hele duidelijke, ik denk ook moreel kompas. En weten wat ze uiteindelijk willen vormgeven in de samenleving. En van daaruit handelen.
Want ik denk als je dat niet zelf definiëert. Het is eigenlijk een recept voor conformisme. En een recept om juist onze huidige systemen in stand te houden.
En dat is denk ik wel. Wordt in toenemende mate gevaarlijk in deze tijd.
[Jeroen]Werner, ik wil je heel hartelijk danken. Geweldig hoe je dit allemaal brengt met enorm veel energie. En je hebt het net zo vlak voor het einde eigenlijk al een beetje gezegd.
Maar ik vind het prachtig in jouw woorden. Hoe je hoofd en hart combineert. En ook hoe je benadrukt. Dat jij het zelf ook allemaal heel rationeel. Heel logisch zaken verwoorden. Maar tegelijkertijd ga je ook steeds weer terug.
Naar je emotionele kant. Naar je hart kant. Van wat voel je.
En als die twee dingen samenkomen. Dat is natuurlijk een ontzettend krachtig recept voor verandering. En dat is volgens mij waar je wel voor staat voor verandering.
Ik heb nog een klein bedankje voor je. Voor alle tijd die je hebt willen nemen om met mij en met Leaders in Finance in gesprek te gaan. Nogmaals, Werner. Heel veel dank daarvoor.
[Werner]Onwijs veel dank voor de uitnodigingen.
[Voice-over]Dit was Leaders in Finance. We hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. Bestel je feedback erg op prijs. Wat houd je bezig? En over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google Review.
Dat kan ook via de sociale mediacanalen of direct via een e-mail. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun. Dat zijn EY, MeDirect, RiskQuest, Kayak en Roland Berger. Tot de volgende Leaders in Finance. En bedankt voor het luisteren.