#142: Petri Hofsté (transcriptie)

Dit is Leaders in Finance, een podcast waarin we op zoek naar de mens achter het succes. We praten met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven. Waarom? Omdat er meer gesproken moet worden in de financiële sector. Onze gast deze week is meervoudig commissaris en één van de invloedrijkste mensen van corporate Nederland. Zoveel commissariaten nu en in het verleden, hoe balanceer je dat in je hoofd? “Ondanks dat ik heel erg hecht aan mensen en organisaties, op elk moment dat ik dan vervolgens een volgende stap, kijk ik eigenlijk niet meer terug. Dan is het ook klaar en dan is het natuurlijk altijd heel leuk om mensen weer te zien en te spreken. Maar dat is anders dan alleen nog maar terugkijken van, ‘Had ik nog maar’.” Loslaten dus. Volgens onze gast een uitdaging en een onmisbare kwaliteit voor het vervullen van een toezichthoudende rol. “Ben je net uit een executive rol gekomen en dan moet je leren op de handen te zitten. Jullie hebben het advies gehoord, veel succes ermee en boor het terug.” En heeft ze nog tips over het maken van carrière? “Passie, zeg ik altijd, je bent er goed in omdat je het leuk vindt en omdat je het leuk vindt, word je er goed in.” Onze gast deze week is Petri Hofsté, je host is Jeroen Broekema.

Jeroen: Welkom bij een nieuwe aflevering van Leaders in Finance. Deze week is te gast meervoudig commissaris Petri Hofsté. Welkom, Petri!

Petri: Dankjewel, Jeroen.

Jeroen: Hartstikke leuk dat je er bent, hier in Driebergen. Voordat ik je zal introduceren, wil ik graag de partners van Leaders in Finance bedanken voor hun steun, dat zijn: Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Zonder hun steun zou deze podcast moeilijk tot stand komen, dus ik ben hen zeer dankbaar. Dan nu over mijn gast. Petri Hofsté behoort al jarenlang tot één van de invloedrijkste mensen in corporate Nederland. Zo is ze, of was ze, actief in onder andere de Raad van Commissarissen Fugro, Rabobank, KAS Bank, Pon Holdings, Achmea en wordt ze binnenkort ook commissaris bij Friesland Campina. In december, om precies te zijn. Daarnaast is ze de voorzitter van de Foundation Board van Nyenrode. Haar brede scala aan ervaring in de financiële sector, toezicht, audit en consulting omvat onder andere de startersrol van assistent auditor tot all the way naar partner bij KPMG, deputy CFO van ABN AMRO groep, Division Director Banking Supervision bij De Nederlandsche Bank, CFRO bij APG en was ze CFO bij RBS. In 2019, 2020 en 2021 stond Petri op de nummer één in de Top-100 Commissarissen van Management Scope, ook nog als eerste vrouw op die positie. Petri is tot slot 62 jaar, ze is getrouwd en heeft een volwassen dochter en woont in het Groene Hart. Een hele mond vol van mijn kant, maar dan hebben we al wel een beetje een beeld. Interessant genoeg hebben we echt maar een beetje een beeld, want je hebt zo ongelooflijk veel dingen gedaan, en je doet ook nog steeds zoveel dingen dat het misschien wel goed is om eerst even te kijken naar de dingen die je op dit moment doet.

Petri: Ik kan heel slecht ‘nee’ zeggen. Dus daardoor doe ik ook wel heel veel, ik vind het ook heel erg leuk. Wat doe ik op dit moment afgezien een werkweek hier? Dat is meer dan een werkweekje vol. Dat zijn de commissariaten. Ik vind het ook altijd heel belangrijk om naast betaalde rollen ook mijn bijdrage te leveren in liefdewerk oud papier, een not for profit. Een aantal dingen waar ik ongelooflijk veel plezier aan heb en die ik doe, is voorzitter zijn van Vereniging Hendrick De Keyser. Ik heb ooit architect willen worden in mijn jeugdjaren en alle zakelijken in het bestuur van Hendrick De Keyser blijken diezelfde droom te hebben gehad. De zakelijken zijn dan de juridische mensen en de financiële mensen in dat bestuur, want daarnaast zit in de vereniging Hendrick De Keyser die meer dan vierhonderd monumenten beheert over heel Nederland. Het is een hele mooie beleggingsportefeuille met prachtige woonhuismonumenten. Daarnaast zit in het bestuur natuurlijk de architect exterieur en interieur, wetenschappers. Heel boeiend bestuur waar we elke keer weer helemaal blij zijn van wat voor moois en prachtigs Hendrick De Keyser mee bezig is, wij langs krijgen en beslissingen over mogen nemen. Dat is één van de dingen. Daarnaast ben ik ook voorzitter van Stichting Capital. Stichting Capital zit in de financiële sector, is voortgekomen uit de beurs en optiebeurs en beheert een heel klein vermogen waaruit het rendement gebruikt wordt om aan educatie te doen. Dus onder meer een beleggingseducatie voor middelbare scholieren. Een scholenstrijd is een wedstrijd tussen schoolklassen van middelbare scholen om als beleggingsteams tegen elkaar te strijden. Dat is ook wat bekender. Maar we zijn aan het proberen om dat groter te krijgen. Daarnaast de Stichting Het Erfgoed van de beurs, de stichting is actief om de kapitaalmarkten in Nederland te helpen bevorderen. Het is ook leuk om daaraan mee te werken met een aantal mensen uit de sector. Daarnaast ook bij AFM, dat is ook heel erg boeiend. Ik vind het altijd wel leuk om met mijn eigen oorspronkelijke vak van accountant bezig te zijn. Ik was dus heel blij dat ik gevraagd werd een jaar geleden om lid te worden van de commissie financiële verslaggeving en accountancy. Ik geloof dat dat ten volle uit de term is, maar dat is in ieder geval een adviescommissie die een paar keer per jaar bijeenkomt met een AFM-bestuurder en die praat over thema’s waar de AFM mee bezig is met onderzoek of in de voorbereiding van toezichtactiviteiten en waar ze dan met een heel breed samengestelde leuke groep van mensen even kunnen sparren en toetsen, “Hoe valt dat? Wat vinden jullie ervan? Wat voor input en advies hebben jullie hierover?” En dan natuurlijk als vrouw in de financiële sector en ook vroeger als vrouw in de accountancy en in een positie waarin ik eerst de enige of weinige was, vind ik het ook belangrijk om daar aan de diversiteit, inclusiviteit in de sector bij te dragen. Dat doe ik dan onder meer door lid te zijn van de adviesraad van WIFS.

Jeroen: WIFS is Women in Financial Services?

Petri: Women in Financial Services, dat raakt aan financial services. En verder de SER-adviesraad, de topvrouwen adviesraad.

Jeroen: En nu noem je dus alle non-profits, en dan heb je natuurlijk de zware commissariaten. Laten we die ook even langslopen.

Petri: In de financiële sector is dat Rabobank en Achmea en Achmea Investment Management, twee coöperatieve instellingen en deels bewust, deels ook gekomen. Ik heb hiervoor ook in de financiële sector in de Raad van Commissarissen mogen zitten van BNG bank, dat is één van de allereersten. Ook een mooi commissariaat met een mooie doelstelling, BNG. En KAS Bank, wat nu opgegaan is in CACEIS. En met dat opgaan ben ik verder getogen.

Jeroen: Dat is een heleboel. Ik heb allerlei zijpaadjes die ik even met je wil bewandelen. In mijn voorbereiding had ik al staan dat je architect wilde worden. Als je daar dan nu zit bij die stichting, denk je dan soms, “Het is zo jammer dat ik het toch niet gedaan heb”?

Petri: Nee, eigenlijk niet meer. Ik vind het heel erg leuk om ermee bezig te zijn, ik heb ook een oud huis waar wij wonen dat we vijftien jaar verbouwd hebben. Dus dat vind ik allemaal hartstikke leuk. Maar ik ben ook wel heel erg in de rollen gegroeid, in het vak gegroeid waar ik mee begonnen ben, accountant. En vervolgens doorgegroeid in de rollen in de financiële sector en rond de financiële tafel. Ik put daar absoluut mijn plezier uit. Dat is wel bijzonder, ik heb ook ontdekt, ondanks dat ik heel erg hecht aan mensen en organisaties, op elk moment dat ik dan vervolgens een volgende stap neem, valt me dan achteraf pas op dat ik dan eigenlijk niet meer terugkijk. Dan is het ook klaar en het is natuurlijk altijd heel leuk om mensen weer te zien en te spreken en te horen hoe het met de organisaties gaat. Maar dat is anders alsof je dan alleen nog maar terugkijkt van, “Had ik nog maar.”

Jeroen: Doe je er wel nog iets mee, bijvoorbeeld in je hobby of privé? Kijk je ernaar?

Petri: Bijvoorbeeld dus inderdaad mijn eigen huis verbouwen. En Hendrick De Keyser, het was wel een reden toen ik gevraagd werd om te solliciteren voor het bestuur van Hendrick De Keyser of ik daar penningmeester wilde worden. Want zo begin je natuurlijk als accountant overal. En dan ben ik er nu heel erg trots op dat ik de voorzitter mag zijn, maar toen ik gevraagd werd of ik penningmeester wilde worden, was er wel meteen iets van, “Dat is leuk, want spreekt meteen aan.” Juist omdat ik inderdaad iets heb met bouwen.

Jeroen: Dat architect beeld of iets met bouwen hebben, wat spreekt je daarin aan, heel concreet?

Petri: Het is voortgekomen uit mijn jeugd. Mijn vader had een klein bouwbedrijf, mijn broer is nog steeds directeur van een bouwbedrijf. Dus het komt in die zin uit de familie voort en het is waarmee ik opgegroeid ben, met een timmermanswerkplaats achter ons huis. Je kunt je ook voorstellen dat, als je vader aannemer is, dat er dan ook regelmatig iets in huis gebeurt. Dus het is waarmee ik opgegroeid ben en de samenhang tussen het creatieve en het structureren en evenwicht zoeken wat ik er altijd mooi in heb gevonden.

Jeroen: Dat is interessant. Het creatieve en het structureren, is dat ook iets wat je nu nog steeds in je huidige werk doet als commissaris? Zit daar ook een creatief element in? Het structureringselement zeker, denk ik.

Petri: Ja, absoluut. Het structureringselement zit hem natuurlijk heel erg in mijn achtergrond, mijn vak en daarmee dus ook de rol van voorzitter van het auditcomité die ik in heel veel van de Raden van Commissarissen waar ik zit en zat vervul. Daar past dat natuurlijk helemaal bij. Ik vind het ook ontzettend leuk, ik heb het altijd leuk gevonden, om op verschillende niveaus te denken. Dus het micro en dat goed te doen, maar vervolgens ook de macro, het vergezicht, “Waar wil ik naartoe?” En dus structuren ook te zoeken vanuit het bedenken, het neerzetten, met anderen samen ontwikkelen van een beeld of doelstelling of resultaat. Waar willen we naartoe? En vervolgens inderdaad is de weg daarnaartoe hard werken en structureren en meten.

Jeroen: Want ik kan me ook voorstellen, dat creatieve, als ik naar mezelf kijk, dan heb je ook snel ideeën hoe dingen zouden kunnen lopen. Als commissaris moet je ook wel oppassen met te veel nieuwe ideeën op tafel gooien, of is dat niet waar? Of in ieder geval oplossingen suggereren.

Petri: Als commissaris, als je niet een visie hebt – en dan niet in detail omkleedt – of durft te ontwikkelen over wat belangrijk is voor een bedrijf, dan vervul je je taak niet goed. Dus je moet een beeld vormen over, “Waar staat dit bedrijf/bank/verzekeringsmaatschappij op dit moment? Waar zou het naartoe moeten groeien? Waar zouden we willen dat het naartoe groeit?” En daarmee dus ook de vragen die je wil stellen aan het bestuur. Ik denk dat het bij uitstek ook de taak van de Raad van Commissarissen is om te helpen bewaken dat de balans tussen kortetermijnreactie en de branden blussen versus de lange termijn en de beelden van buiten ophalen goed is, dat dat ook in het bestuur goed is. Dat kun je niet doen zonder dat je daar zelf ook over nadenkt en met elkaar over spreekt. Maar ook natuurlijk met het bestuur daarover spreekt.

Jeroen: Makes sense. Een ander zijpaadje van de dingen die je net allemaal noemde. De coöperatieve kant met Rabobank, Achmea, straks FrieslandCampina, deels ben je er toevallig ingerold, maar deels ook bewust. Wat is het deels bewuste deel?

Petri: Bewust is het ontstaan in de financiële crisis, in de kredietcrisis. Ik zat toen bij De Nederlandsche Bank, eerst bij ABN AMRO. Daar heb ik natuurlijk ten volle zowel de kredietcrisis als de overname van ABN AMRO in combinatie meegemaakt. Een perfectere storm kun je over jaren niet voorstellen. Daar ontstond natuurlijk een begin van denken over, “Wat moet er anders in deze sector?” En bij De Nederlandsche Bank ben ik vervolgens de vicedirecteur banken geworden op een moment dat DNB zelf ook onder vuur lag en daarmee het vertrouwen in de sector tot een dieptepunt gedaald was, het vertrouwen in De Nederlandsche Bank was tot een dieptepunt gedaald. Dat was na DSB Bank ook en Iceland Bank vooral. En dus ook het vertrouwen binnenin die bank. Aan alle kanten, het vertrouwen was tot dieptepunten gedaald en eigenlijk stond de directie met de vicedirecteur ervoor, “Hoe gaan we he aanpakken?” En in die periode van dat werk dat ik daar gedaan heb, onder meer dus het weer proberen bij te dragen aan herstel van vertrouwen door vernieuwing in toezichtaanpak, woedde natuurlijk ondertussen de kredietcrisis door. Het ontaarde in een financiële crisis, in een landencrisis. Met het denken over, “Waar zou de sector naartoe gaan”, vond ik het ook interessant en boeiend om te zien waar en of en hoe een coöperatie anders is en andere keuzes maakt of kan maken dan de beursgenoteerde banken. En ik weet nog wel dat ik daar ook een keer met internationale collega’s – dat waren de zeven grootste financiële instelling landen – overleg had. Daar maakte ik deel van uit voor de banken, dus daar ging dat over. De VS, Duitsland, een aantal Europese, Japan. Als je daar dan probeerde uit te leggen dat een bank ook een andere structuur kon hebben dan een NV of een BV of het equivalent in die landen, maar iets van een coöperatie en wat dat zou kunnen betekenen, dan keken ze alsof ze water zagen branden. Want dat valt, zeker Angelsaksisch, volledig buiten het denkraam. Maar ik vond het dus wel boeiend, juist vanwege de vertrouwenscrisis waar we in de bancaire crisis, de kredietcrisis, waren ingeland. En het vraagstuk, “Hoe kan een andere vorm organisatie daar beter mee omgaan?”, even los ervan of dat in die periode ten allen opzichte gebeurde. Dus vandaar dat ik wel heel erg geïnteresseerd was toen ik uitgenodigd werd door Ron Teerlink om in te gaan op de uitnodiging om te gaan praten. Ik was net iets eerder gestart bij Achmea, dat heeft natuurlijk ook een coöperatief karakter, ondanks dat het wel een corporate is, maar door het aandeelhouderschap heeft een coöperatief karakter. Je merkt het wel terug in de gesprekken die gevoerd worden.

Jeroen: Dat wilde ik vragen, wat is je tussentijdse conclusie als je er zo naar kijkt? Een betere structuur of niet?

Petri: Nee, beter bestaat niet. Alles heeft zijn voors en tegens, die Cruijffiaanse uitspraak is nog steeds hartstikke waar. Dus wat is beter? Het is een ongelooflijk mooie vorm om voor een financiële instelling je klanten naar binnen te halen en je klanten heel dichtbij je te hebben. Dus de maatschappij, je klanten, veel meer ervan te kunnen horen dan dat wat je in een andere vorm van organisatie doet.

Jeroen: Schuurt het extra nu je steeds meer digitalisering krijgt, overal, maar ook in de financiële sector?

Petri: Ja, het schuurt in zoverre dat je andere vormen moet gaan vinden. Dus je moet digitale vormen vinden van die klanten en leden dichtbij je te houden. En dat is waar bijvoorbeeld Rabobank ook steeds naar op zoek is, dat is waar ook Achmea probeert zijn vormen in te vinden. Dat is ingewikkeld, maar niet onmogelijk. Maar daarmee moet je dus in feite wel coöperatie en wat coöperatie is weer heruitvinden en ook eigenlijk weer teruggaan naar, “Wat is coöperatie? Samenwerken.” Dus hoe creëer je dan het samenwerken? Bij bijvoorbeeld Achmea gebeurt dat ook door met ledengroepen gesprekken aan te gaan en dilemma’s voor te leggen, bijvoorbeeld over, “Moeten we in dit en dit soort vormen van schade ook daadwerkelijk overgaan tot uitkering of niet?” En dan is het heel boeiend als je dan terugkrijgt van de leden dat die groep eigenlijk nog wel een beetje strenger is dan dat een Achmea zelf zou zijn. Het is in ieder geval goed om beelden op te halen over, “Hoe denken klanten, hoe denkt de maatschappij over de posities die we innemen?” Ik vind het heel veel lef om op die manier die dialogen aan te gaan. Datzelfde doet Rabo ook, die gaat ook dialoogsessies aan met leden, weer op een andere leest geschoold, maar je moet het op een nieuwe manier proberen uit te vinden wat dat samenwerken in zo’n organisatie betekent als je daarbij die stakeholder klant/lid eigenlijk heel erg sterk en diep in je organisatie wil inbedden.

Jeroen: Ook één van de redenen waarom FrieslandCampina het nu is geworden versus dat het een hele logische link is via de Rabobank en je er ingerold bent. Of heb je dit ook echt laten meespelen?

Petri: Ik heb het vermoeden dat ik mede uitgenodigd ben, omdat ik natuurlijk al wat ervaring heb in coöperatief Nederland en Rabo natuurlijk ook food & agri wereldwijd als speerpunt heeft van activiteiten. Maar dat is voor mij niet de enige reden om FrieslandCampina te kiezen. Overigens is mijn ambitie niet om commissaris bij alleen maar coöperaties te zijn, maar juist ook een scala van bedrijven. Want zoals ik zei, er zijn heel veel voordelen, maar er zijn natuurlijk ook nadelen. De natuurlijke marktwerking die je van een beursfonds krijgt, althans daar waar het het financiële betreft, die heb je anders of die heb je minder in een coöperatie.

Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Twee andere dingen die me opvielen als ik in de voorbereiding naar je hele cv keek en erover las, eentje is: je hebt natuurlijk commissariaten bij hele internationale bedrijven, maar je hebt niet echt een buitenlandse RvC erbij zitten, volgens mij?

Petri: Nee.

Jeroen: Is dat toevallig?

Petri: Als deze een uitnodiging mag zijn voor mensen die luisteren…

Jeroen: Ik kan me voorstellen als je drie jaar op rij topcommissaris bent, dat het ook in het buitenland opvalt. Zeg je, “Dat heb ik actief niet gedaan”? Want ik kan me niet voorstellen dat je er nooit voor gevraagd bent.

Petri: Ik heb wel een hele volle portefeuille, dus in die zin is het beperkt wat er in de afgelopen jaren mogelijk was. Maar dat wil niet zeggen dat ik dat niet zou ambiëren.

Jeroen: Het lijkt je wel leuk?

Petri: Het lijkt me inderdaad ook absoluut goed. Dus ik hoop dat mijn toevoegde waarde als commissaris ook nog in een internationale onderneming van pas komt.

Jeroen: Vaak zijn ze ook zwaarder, als ze een one-tier board zijn, kan het ook weleens veel meer tijd kosten. Of is dat niet waar?

Petri: Dat vraag ik mij af, eerlijk gezegd. Als ik kijk naar de intensiteit van de commissariaten waar ik nu in zit, de financiële instelling is sowieso behoorlijk intens en een coöperatie komt met voordelen en nadelen. Tijd is in ieder geval iets wat je bereid moet zijn om erin te stoppen, laat ik het zo formuleren.

Jeroen: Helder. Het zou dus zomaar kunnen dat je bij een heel ander soort internationaal bedrijf komt.

Petri: En ook het denken over one-tier en two-tier, of niet het denken, er zijn inderdaad onderscheiden in formele zin. Alhoewel ook daar de jurisprudentie in Nederland leert dat in termen van aansprakelijkheden of je non-executive in een one-tier of commissaris in een two-tier bent, dat niet zo vreselijk veel verschilt. Dat is één, en aan de andere kant zie je dus ook dat de professionalisering die er in commissariaten heeft plaatsgevonden in de afgelopen decennia er ook toe geleid heeft dat eigenlijk de intensiteit van het samenwerken en ook de wijze waarop je samenwerkt in een two-tier board naar mijn beleving heel veel overeenkomsten heeft en vaak hetzelfde is als wat ik hoor over one-tier boards.

Jeroen: Ik vind dat je het echt een keer moet gaan testen in de praktijk.

Petri: Ja, vind ik ook!

Jeroen: Bij een grote internationale bank of waar dan ook buiten de financiële sector. Het andere dat me opviel, is dat je heel duidelijk ervoor gekozen hebt, of het is zo gelopen, om aan de publieke kant te zitten. Veel meer aan de bedrijfsleven kant, of semipubliek met BNG en dat soort dingen. Is dat een expliciete keuze geweest?

Petri: Het is altijd, “Welke kansen krijg je en welke mogelijkheden probeer je te creëren door wat je zelf aangeeft dat je interessant vindt?” Dus in zoverre was ik heel blij dat ik ook de kans geboden heb gekregen om na een accountancykantoor, na aan de andere kant van de financiële tafel CFO-rollen, finance functie rollen, ook aan de toezichthoudende kant te zitten. Dat is ook een publieke functie, zeer boeiend. Ik vond en vind het ook inderdaad wat dat betreft mooi om in die commissariaten eenzelfde samenstel van verschillende type bedrijven te zien. Waarbij BNG natuurlijk met het aandeelhouderschap door staat en gemeenten ook weer een ander type bedrijf is dan een beursfonds als een Fugro en Kas Bank was.

Jeroen: Je hebt een hele mooie kijk op heel veel verschillende bedrijven. Je hebt een achtergrond in de financiële sector, je doet ook nog veel in de financiële sector, maar ook helemaal daarbuiten. Is er nou een groot verschil tussen die financiële sector en al die andere plekken waar je komt?

Petri: Ja, er is natuurlijk één evident groot verschil, dat is de externe toezichthouder die je op veel andere plekken dan in de financiële sector niet zo direct in de boardroom tegenkomt. Je hebt natuurlijk heel veel regulering in allerlei vormen en soorten die ook voor andere bedrijven gelden, maar regulering die rechtstreeks raakt in de zin van ook toezicht op de governance, ook mee assessen of bestuurders of toezichthouders geschikt zijn om te functioneren in de boardroom, dat maak je natuurlijk eigenlijk bijna nergens anders mee als in de financiële sector. Dus dat is al een heel evident verschil, maar ook een evident verschil wat vervolgens maakt dat ontwikkelingen als de professionalisering van die governance die via de governance codes ook bij andere bedrijven dan in de financiële sector zijn terechtgekomen, dat die eigenlijk voor een deel ook herkenbaar langs de as van wat zich in de financiële sector aan het ontwikkelen was, heeft plaatsgevonden. Dus eigenlijk in die zin dat in formele, in governance zin, in “Hoe doen we dat?” en “Hoe kunnen we dat het beste doen?”, dat de financiële sector daar toch ook wel een soort van leidende rol heeft gespeeld.

Jeroen: Heb je daar een voorbeeld van?

Petri: Ja, het altijd in de vergadering hebben van accountants, het goed nadenken over de samenstelling van je board, het doen van assessments van je board, al die aspecten heb ik gezien die met een stukje vertraging ook tot een professionaliseringsslag in de niet-financiële sector hebben geleid. En dat eigenlijk de governance code heel veel heeft gekeken naar wat er bij regulators in de financiële sector al was ontwikkeld.

Jeroen: Dus je verklaart het echt vanuit de zware toezichtkant die op de financiële sector rust.

Petri: Ja. Die dus ook positieve kanten heeft.

Jeroen: Ja, dat wilde ik net zeggen. Wat vind je ervan? Dat is ook één van de dingen die ik heb opgeschreven.

Petri: Ik kom van de toezichthouder vandaan, ook al was dat niet de langste periode in mijn carrière, maar dat heeft wel heel veel vorm gegeven. Ik heb daar ongelooflijk veel geleerd en heel veel mooie dingen mogen doen. En je leert er ongelooflijk veel van, ook omdat dat zo’n professionele organisatie is. Maar ik heb ook geleerd, en daarna ook, wat de positieve kanten zijn en hoe goed het is dat er toezicht is. Hoe goed het is dat je die constante dwang hebt, het is niet de marktdwang op je financiële resultaten, maar het is die constante dwang op het beseffen dat je solvabel moet blijven, dat je moet kunnen zorgen dat je spaarders hun geld terug krijgen, dat je dus goed bestuur moet hebben, dat je goed risk management moet hebben. Die constante spiegel die je voorgehouden krijgt, heeft echt geleid tot de professionaliseringsslag, ook post-kredietcrisis. Want dat is dan de periode die ik met name in en na direct heb kunnen waarnemen. Dat is echt het hele positieve. En natuurlijk is het ook aan de andere kant een enorme regeldruk die op de financiële sector is afgekomen, en waar we ook onder verzuchten. Dat is de andere kant ervan en die is ook waar en ook best ingewikkeld. Dat is natuurlijk een regeldruk die nooit meer stopt, een fact of life is waarmee we moeten leren omgaan en mee moeten leren werken en die ook niet alleen maar aan de toezichthouderkant worden verweten. Daar waar we het overmatig zouden vinden, maar die natuurlijk ook zijn weerslag heeft in de regeldruk die uit de maatschappij komt, de overheid, Europa, met allerlei instellingen die ontstaan.

Jeroen: Je benoemt de positieve kanten, dat het ook een zware last is, zeker als je een kleinere organisatie bent, kan ik me zo voorstellen. En het derde aspect waar ik dan nog aan denk, is ook “Hoe ver moet de invloed rijken?” In deze podcast hebben we het er heel vaak over gehad, hoeverre de ECB zijn mandaat opschuift door zich actief aan de verduurzamingskant in te zetten. Dat vind ik ook nog wel een interessante, in hoeverre slaag het door op de Wwft, als het gaat om KYC? Daar weet je bij Rabobank alles van. Even los van de strafrechtkant, want dat is nog een hele andere kant. Maar van de toezichtkant zeggen best veel mensen, “Dat slaat ook wel door, het gaat wel ver.” Hoe kijk jij daarnaar?

Petri: Laten we het thema duurzaamheid bij de kop pakken. Dat is ontstaan, en daar heb ik vanuit het bankentoezicht een kleine bijdrage aan mogen leveren in de periode dat ik bij DNB zat, dat er een begin was van, “Wat gaat verduurzaming voor effecten hebben op het bankentoezicht?” Er is toen een nieuwe toezichtaanpak ontwikkeld, post-kredietcrisis. In die toezichtaanpak is eigenlijk de draai gemaakt van naar de historie te kijken, heel zwart-wit gesteld, door de toezichthouder. Namelijk solvibiliteit cijfers, rendementcijfers en liquiditeitcijfers, naar “Wat zijn nou in feite de indicatoren die maken dat het goed gaat met die solvibiliteit en liquiditeit en het rendement?” Dat is: wat is businessmodel? Wat is de kwaliteit van het risicomanagement? Wat is de kwaliteit van het bestuur? Die aspecten zijn deel geworden van het toezicht. Als je dat pakt, en als je dan kijkt naar het thema duurzaamheid, dan is de eerste invalshoek van duurzaamheid voor een toezichthouder, “Wat voor risico’s komen hieruit voort?” En natuurlijk komen er risico’s uit voort. Die gaan hun weerslag geven op kredietrisico. Een voorbeeld, de overstromingen die we in Limburg hebben gehad, maar die we dus nu al een paar jaar zien, hebben invloed op funderingen, op huizen, dus invloed op huisprijzen, dus collateraal, dus mortgages, hypothecaire leningen van banken. En aan de andere kant de verduurzaming zal je ook als toezichthouder willen zien, wij als interne toezichthouder. Maar ik begrijp daarmee ook de externe toezichthouder, dat een instelling goed nadenkt over wat het betekent voor hun businessmodel, wat voor opportunity’s er zijn, maar ook, “Wat mis ik als ik die opportunity’s niet onderken en als ik de risico’s niet onderken? Wat betekent het dan voor mijn businessmodel? Besta ik dan nog?” Het zijn eigenlijk zulke logische aspecten dat de toezichthouder daarover moet nadenken. De volgende vraag is: Betekent dat dan dat een externe toezichthouder daar vandaag van moet zeggen, “Ik vind dat je dat nu al moet hebben bedacht en besloten, et cetera.” Of, “Hoeveel ruimte geef je als externe toezichthouder als je ziet dat de sector daar zelf mee bezig is?” Want de toezichthouder gaat het antwoord niet geven, de toezichthouder mag niet de druk gaan veroorzaken die ervoor gaat zorgen dat we eigenlijk allemaal zwarte Fords worden. Alle kleuren zijn goed, als het maar zwart is en alle auto’s zijn goed, als het maar een Ford is. De eenheidsworst, die kan ontstaan als je als toezichthouder contant door enerzijds de eis telkens naar voren haalt, waardoor je de druk maximaal zet en dat vervolgens doet met een continue benchmarking.

Jeroen: Dat gebeurt nu al, toch?

Petri: De benchmarking gebeurt nu heel veel. Daar zie je hele goede dingen door, absoluut. Dat moet je ook zelf willen doen als bank, als verzekeringsmaatschappij. Maar het nadeel is als je op dat moment alleen maar op exceptie gaat acteren, dat je er vervolgens naartoe drijft dat al die banken zwarte T-Fords zouden kunnen gaan worden, en dat is natuurlijk niet wat je moet hebben. Je hebt een diversiteit nodig in dat landschap, want anders heb je per definitie de systeemcrisis in feite al gecreëerd.

Jeroen: Dit klinkt heel logisch, maar je zou ook nog een andere insteek kunnen hebben. Ik heb twee voorgaande gasten, ik ga ze niet quoten, want ik heb het hier niet voor mijn neus. Maar even in mijn eigen woorden: je hebt aan de ene kant Frank Elderson, die maakt eigenlijk jouw punt. Hij zegt, “Het staat op de balans, er zit gewoon heel veel risico aan dus moeten we acteren. Het is een risico voor het systeem voor die banken, maar ook daardoor voor het systeem.” Aan de andere kant heb je Sylvester Eijffinger, die zegt, “Ook al vind je het misschien wel een heel goed doel – want ik persoonlijk vind het hartstikke goed dat dit soort partijen zich ermee bemoeien, maar dat komt doordat ik dit een belangrijk onderwerp vind – de kern moet niet vanuit Frankfurt komen, maar het moet vanuit Brussel en Den Haag komen. Het is eigenlijk de politiek die dat soort regels moet opleggen en niet de toezichthouder.” En jij zit toch meer aan het Frank Elderson element, of niet?

Petri: Waar de regels vandaan moeten komen, is helder, uit Brussel en Den Haag. Ik vind het logisch dat de toezichthouder ernaar vraagt en dat de toezichthouder het eigenlijk ook eist van een instelling dat de instelling nadenkt over de risico’s en ook de kansen. Dus nadenkt over het businessmodel en daarmee het duurzaamheidsthema hoog op de agenda heeft staan, vanuit beide perspectieven. Daarmee ben je natuurlijk als toezichthouder nog niet direct aan het zeggen wat je dan moet doen. Ik denk dat daar ook vooral de discussie moet zitten. Dat het op de agenda staat, ja. Dat de sector daarop moet acteren, en dat je altijd wil proberen om dat zo goed en zo snel mogelijk te laten doen, dat is allemaal heel erg waardevol. Mijn punt zat hem inderdaad met pure benchmarking en uitzonderingssituatie zoeken en daarmee drukken, is de vraag of je dan niet ook het risico gaat lopen van de eenheidsworst en de potentie van de systeemcrisis. Ik zeg het wel heel zachtjes, want dat willen we natuurlijk allemaal niet.

Jeroen: Nee, precies. Je gaf ook aan, “Ik kan slecht ‘nee’ zeggen.” Je doet heel veel verschillende dingen, je hebt heel veel dingen gedaan. Hoe maak je nou keuzes wat je wel en wat je niet doet? Ben je echt slecht in ‘nee’ zeggen, klopt dat? Of is dat meer gekscherend?

Petri: Ik ben slecht in ‘nee’ zeggen, dus de keuze is tijd. De keuze is natuurlijk ook interesse. Dus ik probeer ook wel voor mezelf te formuleren dat ik op een paar thema’s kan aanslaan, dat ik daarop wil acteren. Ik vind duurzaamheid heel belangrijk, duurzaamheid in relatie tot mijn vakgebied, want dan kan ik potentieel een bijdrage leveren. Daar sla ik op aan, dus ik heb vrij recent ‘ja’ gezegd tegen de stichting Impact Economy Foundation die bezig is met het ontwikkelen van een framework voor het op een gemeenschappelijke noemer van geld brengen van alle niet-financiële, maar dan dus ook financiële indicatoren, om daarmee besluitvorming intern, maar ook besluitvorming extern op basis van jaarrekeningen te kunnen helpen.

Jeroen: Dat is van Werner Schouten?

Petri: Dat is van Werner Schouten, precies. Dat is zo’n leuke club met heel veel ontzettend enthousiaste jonge mensen. Dat is zo boeiend.

Jeroen: Mooi, ik hoor je enthousiasme in je stem. Dus je zegt dat duurzaamheid belangrijk is, uiteraard diversiteit, gok ik?

Petri: Diversiteit is belangrijk, precies. Omdat ik inderdaad de enige of eerste in diverse gevallen ben geweest, dan spreekt het me natuurlijk aan om de volgende generaties daarin verder te helpen. Dus duurzaamheid, inclusiviteit, daar sla ik ook op aan.

Jeroen: Even terug op tijd, want dat is ook heel rekbaar. Je hebt hele zware rollen als executive gehad hiervoor. Nu heb je een volwassen dochter, met al die dingen die je doet, past het waarschijnlijk nog net?

Petri: Ja, dat past net.

Jeroen: Je moet dus ook ‘nee’ zeggen, dus ik heb twee vragen: hoe zeg je ‘nee’? Dat is een hele praktische, daar ben ik wel benieuwd naar. Daar kan ik veel van leren, en misschien de luisteraars ook. De andere is: wanneer is de tijd op?

Petri: De tijd is op, dus dat betekent meestal dat als ik nu een vraag krijg en ik heb commitments, dan is het jammer. Of het is zo dat ik iets kan wisselen, ik heb nu een bepaalde periode iets gedaan waar ik afscheid van neem, omdat de toegevoegde waarde van mij voor die club niet meer voldoende is. Ik maak graag dingen af, in ieder geval. Dan ontstaat er ook weer ruimte voor iets anders.

Jeroen: En ‘nee’ zeggen, hoe doe je dat?

Petri: Toch wel vaak ook met verwijzing naar de tijd en de vraag en ook of ik de toegevoegde waarde kan leveren als ik denk dat het een thema is wat gewoon niet bij mij past en waar anderen beter in zijn.

Jeroen: Vind je het moeilijk om ‘nee’ te zeggen? Toen je begon, veel verder terug in je loopbaan, vond je het moeilijk om ‘nee’ te zeggen?

Petri: Ja, eigenlijk altijd wel. Ik vind het altijd moeilijk om ‘nee’ te zeggen. Er zijn zoveel leuke dingen in de wereld om te doen.

Jeroen: Verklaar je het uit enthousiasme?

Petri: Absoluut, ja. Er zijn zoveel mooie dingen om mee bezig te zijn, zoveel leuke mensen om mee samen te werken.

Jeroen: Maar uiteindelijk weet je het wel meteen, van “Ik moet hier nee tegen zeggen”?

Petri: Ik denk er ook wel vaak nog iets langer over na. Ik heb onlangs een keer afgezegd, ik had erover nagedacht.

Jeroen: Neem je die beslissing alleen of in overleg met anderen?

Petri: Naar de mate dat de beslissing ingewikkeld is, vraag ik meer mensen.

Jeroen: Wat voor soort mensen hou je dan bij je?

Petri: Mijn man, natuurlijk. Of mensen die iets weten van de organisatie of mensen uit de organisatie zelf.

Jeroen: Je was een paar keer op de nummer één positie in zo’n lijstje van de top commissarissen. Doet dat veel met je of doet het iets met je? Of doet het niets met je?

Petri: Ik vond het heel bijzonder. Ondanks dat die lijst op een objectieve manier is samengesteld aan de hand van omvangcriteria van de organisaties en de rol die je daar dan speelt, voelt het ook wel weer eervol, om op nummer één te staan. En het voelt ook als een verantwoordelijkheid.

Jeroen: Noblesse oblige.

Petri: Ja, eigenlijk wel. Het is ook een verantwoordelijkheid om te kijken of je er iets mee kunt doen. Nu vind ik dat wel ingewikkeld als commissaris, want je opereert in feite achter de schermen. Als je het goed doet, opereer je achter de schermen, als support en steun voor een bestuur wat je in plaats hebt gezet. Je opereert niet op de voorgrond. Dus ook bij die rol past niet – en dus ook niet bovenaan een lijst staan – om daarmee dan zelf op de voorgrond te treden, anders dan ook in commissarissengroepen en interviews, zoals deze.

Jeroen: Mooi! Heb je het gevoel dat je veel invloed hebt?

Petri: Nee, ik heb niet het gevoel dat ik veel invloed heb. Ik heb wel het gevoel dat ik samen met andere mensen op verschillende momenten in mijn carrière het verschil maak. Is het verschil maken invloed hebben? Je merkt dat ik dan wat aarzel, ik hou er niet van mezelf op de borst te kloppen.

Jeroen: Ik heb expres het woord ‘macht’ niet gebruikt, want dan had je helemaal ‘nee’ gezegd.

Petri: Nee, ik heb geen macht. Door wat ik heb meegenomen in mijn leven, wat ik geleerd heb, heb ik hier en daar wat gezag ontwikkeld waarmee je dan samen in zo’n Raad van Commissarissen of in een bestuur zit en als voorzitter moet je dat soms nog meer doen, waarmee je dan inderdaad invloed uitoefent om de organisatie de goede kant op te brengen en dat lukt soms meer en soms minder. Dat is elke keer ook wel weer echt dat overleg met andere mensen. Dus dat vind ik ook wel het mooie aan een Raad van Commissarissen en nu ook voorzitter te zijn van een aantal besturen, wat in die gevallen eigenlijk ook gewoon de toezichtfunctie is op een uitvoerende organisatie. Je staat er niet alleen voor, dat hoeft niemand. En het is ook telkens inderdaad dat overleg met anderen zoeken en kiezen om daarin tot besluiten te komen, wat maakt dat het krachtiger wordt en dat het uiteindelijk dus ook meer invloed heeft. En bovendien heb ik er dan meer plezier in.

Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Het zijn van commissaris lijkt me ook echt een vak op zich. Het is misschien zelfs een craft, dat betekent dat je het moet leren. Als je je eerste commissariaten nu vergelijkt met wat je vandaag de dag doet, heb je het gevoel dat je heel erg gegroeid bent in die rol?

Petri: Absoluut.

Jeroen: Wat zijn dan dingen waarvan je zegt, “Dat zie ik bij mezelf of bij anderen”, maar als je voor het eerst in een toezichthoudende rol zit, zijn er echt dingetjes die je alleen maar kunt meekrijgen door het te doen?

Petri: Bij de eerste rol ben je net uit een executive rol gekomen. Dan moet je leren op de handen te zitten. Te leren om te zeggen, “Dat hebben we dus nu besloten, jullie hebben het advies gehoord, veel succes ermee en boor het terug.” Dat is in het begin best heel erg ingewikkeld. Wat ik in de loop der jaren steeds meer heb geleerd, hoop ik, is vooral ook op welke wijze je dan een organisatie goed kan helpen om in beweging te komen. Dus hoe kun je invloed uitoefenen? Hoe moet je in gesprek? Dat begint eigenlijk met nieuwsgierig zijn, met vragen stellen, en met natuurlijk je stukken goed bestuderen. Maar ook met vooroverleg met collega’s, al dan niet in formele zin, te proberen ook goed te begrijpen, “Waar ga ik doorvragen? Waar moet ik op een gegeven moment ophouden en het een volgende keer weer oppakken? Wat is het goede moment om een vraag te stellen? Hoe kun je in die openheid van het gesprek door vragen te stellen steeds meer komen tot een inzicht wat dan op tafel ontstaan waaruit een besluit kan voortkomen?” Even los van de formele besluiten die je natuurlijk gewoon moet afhameren. Dat is een belangrijk aspect, en een ander aspect is ook wat ik in de loop der jaren steeds meer ontdekt heb hoe belangrijk agendasetting is. Dat is dat je als voorzitter van een commissie, voorzitter van een Raad van Commissarissen of bestuur, maar ook als lid, je bijdrage kan hebben aan, “Waar gaan we het over hebben? Waar gaan we het in de lange termijn over hebben, wat zijn de hygiënefactoren die we natuurlijk aan de orde moeten laten komen? Hoe borgen we als team dat we onze tijd goed besteden?” En tot slot, iets wat ik eigenlijk al jaren onderkend had dat belangrijk was, wat na de covid-periode nog sterker naar voren kwam hoe belangrijk het is, dat is het zijn van Raad van Commissarissen als een team. Dus dat je ook echt een team bent en moet zijn.

Jeroen: En dus moet investeren.

Petri: Ja, je moet investeren.

Jeroen: Je moet dus ook eens een borrel drinken of samen een activiteit doen of in ieder geval ook over andere dingen praten dan alleen maar wat daar bij dat bedrijf aan de hand is.

Petri: Absoluut. En je moet elkaar kennen.

Jeroen: Dat kost ook veel tijd.

Petri: Dat kost ook tijd, en je moet elkaar begrijpen. Dus je moet ook begrijpen waar iemand vandaan komt, hun drijfveren.

Jeroen: Kun je dat nog eigenlijk naast een executive rol doen? Jij doet het echt als fulltime commissaris, maar kan dat? Het is nu ook vaak in de media met specifieke CEO’s, maar kun je dat nou naast een executive rol eigenlijk goed doen? Als je dit soort tijd erin moet steken, kan dat toch bijna niet?

Petri: Ik ben aarzelend om mondig te zeggen, “Dat kan allemaal.” Ik ben voor bestuurders die bijvoorbeeld één commissariaat ernaast doen.

Jeroen: Maar sommigen hebben er vier of vijf.

Petri: Dan vraag ik mij af of dat kan werken. Waar dan je aandacht ligt en of je erbij past.

Jeroen: Het hangt er ook heel erg van af waar je eigen organisatie op dat moment zich bevindt. Bevindt het zich in een zware transitie of niet? Dat weet ik van heel veel commissarissen die ik hier aan tafel heb gehad, het kan van de ene op de andere dag een echte non-executive zijn tot bijna semi-executive omdat er gewoon iets groot gebeurt. Stel, je zit als commissaris bij Philips en er gebeurt wel wat en opeens krijg je deze affaire eroverheen. Dan ben je non-stop aan het vergaderen en dan wordt het opeens een heel ander soort commissariaat qua tijdsinvestering.

Petri: Vertel mij een organisatie waar in de afgelopen tien jaar niet diverse keren iets bijzonder aan de hand is geweest.

Jeroen: En iedereen moet transities door op dit moment, je kunt zomaar tien transities bedenken waar een bedrijf doorheen moet. Maar laat staan dat er echt een crisis ontstaat.

Petri: Ja, precies. En overal zijn crises, in meer of mindere mate. Maar ik heb geen enkel commissariaat, nu of in het verleden, gehad waar ik niet een periode heb gehad waarbij we avonden of ochtenden extra vergaderingen hebben gehad voor een bepaalde periode en dan vervolgens weer iets mis ging.

Jeroen: Als we even een hard turn maken in dit gesprek en naar jouw jeugd bewegen, je hebt er al één ding over gezegd, namelijk de ondernemerskant, het bouwbedrijf. Wil je ons misschien meenemen in hoe je bent opgegroeid? Misschien ook iets over wat belangrijk was bij jullie thuis?

Petri: Ik kom uit het mooie Twente. Dat heb ik op mijn achttiende verlaten.

Jeroen: Eén van de grotere steden in Twente of een dorpje?

Petri: Ik ben geboren in Enschede en heb daarna in een wat groter gedeelte lagere school en middelbare school in een dorpje bij Enschede geleefd. Mijn moeder was huisvrouw, zoals dat toen gebruikelijk was. Mijn vader was aannemer. Het was een middenklasse, middenstand gezin. Wat was belangrijk? Misschien vooral vanuit mijn moeder, om het beste uit mijzelf te halen. Bijvoorbeeld op school de hoogste cijfers te halen.

Jeroen: Hoe deed ze dat dan? Door te zeggen, “Petri, je moet hoge cijfers halen”? Letterlijk zo, of was het subtieler?

Petri: Nee, het was nog subtieler. Het was, “Wat had je voor cijfer? Was er nog iemand die een cijfer hoger had?”

Jeroen: Dat legt toch een hele hoop druk op je, of niet?

Petri: Dat heeft een enorme druk op mij gelegd. Ik was de oudste.

Jeroen: Waarom wilde zij dat? Was dat een reactie op haar opvoeding?

Petri: Ik denk dat het een reactie is geweest van haar op het feit dat ze zelf niet heeft doorgestudeerd, dat ze zelf lagere school en toen nog de ene of andere meisjesschool heeft gedaan en daarna ging werken, al heel jong. Maar waarschijnlijk heeft ze zich ontzettend verveeld op school, dat vermoed ik. En dus voor haar kinderen de lat heel hoog legde.

Jeroen: Wat voor uitwerking heeft dat gehad, dat je inderdaad hele hoge cijfers hebt gehaald en dat je er ook enigszins een trauma van hebt?

Petri: Ik ben met regelmaat de eerste van de klas geweest.

Jeroen: En ook negatief? Ik weet niet of je dat überhaupt fijn vond?

Petri: Het heeft druk gehad en natuurlijk heb ik daarna alle gesprekken had van terug naar je jeugd, wat dat gedaan heeft in coaching sessies. Dan komt dit natuurlijk altijd naar boven. Dus het heeft me veel gebracht, in de zin van echt proberen het beste uit mezelf te halen. Het heeft me natuurlijk ook de stress opgeleverd, zo nu en dan ook zelfs tot faalangst toe.

Jeroen: Heb je broers en zussen?

Petri: Ik ben de oudste van een gezin van drie, met een broer en een zus. Mijn broer is directeur van een bouwbedrijf en mijn zus is op dit moment docent op een hogeschool en woont in Enschede. Ook weer heel leuk.

Jeroen: En zij moest ook hoge cijfers halen of was het vooral op jou gefocust?

Petri: Ja, dat was nog het meest op mij gefocust. Maar dat komt natuurlijk ook omdat ik er gevoelig voor was.

Jeroen: En dit leg je nu je dochter ook op, of heb je dat je dochter opgelegd? Of heb je het anders aangepakt?

Petri: Ik weet één ding zeker, dat de frustraties die zij in haar leven zo meteen heeft, door mij veroorzaakt zijn.

Jeroen: You take all the blame!

Petri: Ja. Je kunt het niet helemaal goed doen. Dus ik heb mijn best proberen te doen om aan de ene kant wel mee te geven, “Het is belangrijk om het beste uit jezelf te halen”, en aan de andere kant niet die druk die ik zelf ondervonden heb uit te oefenen. Maar ik weet niet of ik daar helemaal in geslaagd ben, want ik ben ook wie ik ben. Ik zie in haar heel veel van mij.

Jeroen: En verder in het gezin, waren jullie gelovig of niet?

Petri: Ja, het was een katholiek gezin. Twente is veelal katholiek, en dat is een ander deel van wat mij ook wel gevormd heeft. Ik heb op een nonnen lagere school en er waren nog een paar paters op de middelbare school waar ik gezeten heb, paters Karmelieten. Het streven naar een betere wereld, dat komt ook wel een beetje uit die periode. Het toch ook wel wat contemplatieve, niet zozeer als bij Jezuïeten, dat merk ik altijd. Studenten en medestudenten die bij de Jezuïeten hadden gezeten kon ik altijd wel onderscheiden, want die waren filosofischer. Ik niet zo. Maar het heeft wel zijn sporen nagelaten.

Jeroen: Doe je nog iets met je geloof?

Petri: Ja, ik ga zo nu en dan naar de kerk. Dat vind ik ook leuk. Wat ik er leuk aan vind, is dat ik het belangrijk vind dat het gemeenschappelijk bindt. En eigenlijk dat het ruimte geeft om met een hele diverse gemeenschap te luisteren en te praten, maar ook te luisteren naar wat een pastoor of degene die een lezing geeft over het leven meegeeft. Dus het is een moment van reflectie. Dan moet ik eerlijk bekennen, dat is misschien nog wel het allerleukste wat ik eraan vind, is dat ik dan soms lekker in een koortje mag meezingen. Dus ik ben erg van, “Ik kom hier voor de muziek.”

Jeroen: Ja, precies, en de sfeer. Denk je dat de kerk een soort van revival zal meemaken in de komende decennia? Of wordt het alleen maar kleiner en kleiner?

Petri: Ik vrees dat instituten zoals een katholieke kerk met alles wat er aan narigheid is boven gekomen en wat het instituut in feite aan ellende voor generaties van mensen heeft veroorzaakt, ik vrees dat dat nog wel even zal duren. Ik benoem nu eigenlijk de aardige kant ervan, wat dus heel erg in het kerkje dat dan in ons dorp staat tot uitdrukking komt, dat het gewoon een verzamelplaats is van de mensen die elkaar willen zien. En ik denk dat die belangrijke functie van een kerk, het samenzijn en het reflecteren op waar je samen mee bezig bent, en het gevoel hebben dat er een ander naast je staat die er ook voor je is, dat burengevoel, daar hebben mensen behoefte aan en daar kan een instituut een bijdrage aan leveren. Want als je dat niet institutionaliseert in een vorm, dan gaat dat verloren of dan ontstaat het niet. Dus in zoverre zou het wel belangrijk zijn, maar ik weet niet of een instituut als de katholieke kerk daar in de toekomst in staat toe zal blijven. Want dat vraagt toch ook wel heel veel institutionele veranderingen.

Jeroen: Of ze dat zelf kunnen doen, of dat er een nieuwe afsplitsing komt.

Petri: Ja.

Jeroen: Helder. Zijn er nog dingen geweest in je jeugd waarvan je zegt, “Die hebben heel veel impact op mij gehad in de rest van mijn leven”? Het mag een moment zijn, maar het kan natuurlijk ook iets zijn wat je hebt meegekregen wat heel veel impact heeft gehad.

Petri: Wat ik zo even zei, dat streven naar beter. Dus de lat hoog leggen en telkens streven naar beter. Als ik terugkijk, ik doe er nu ook veel naast, naast mijn betaalde werk. Daar ben ik eigenlijk al op de middelbare school mee begonnen. Dus dat is ook wel weer interessant om te zien dat ik vanaf dat moment, ook in mijn studententijd, in bijvoorbeeld een leerlingenraad zat of in mijn studententijd ook in een student council. Ik heb altijd ook wel geprobeerd om breder dan alleen maar de focus van het doel van studeren te hebben.

Jeroen: Het zat er al van jongs af aan in?

Petri: Ja. Ik weet niet precies hoe het ontstaan is, ik kan het alleen verklaren uit dat samenspel van aan de ene kant de lat hoog leggen, en aan de andere kant die nonnen lagere school en die paters invloed op de middelbare school en waar die school dus voor stond, dat die combinatie dat gemaakt heeft.

Jeroen: Na Twente ging je studeren aan de VU. Overigens interessant, katholiek-protestant, maar dat terzijde.

Petri: Via Nyenrode.

Jeroen: Je bent eerst naar Nyenrode gegaan, toen naar de VU.

Petri: Ja, en toen naar de VU, inderdaad.

Jeroen: Waarom ging je naar Nyenrode en waarom ging je daar studeren?

Petri: Ik ben dus niet bouwkunde gaan studeren.

Jeroen: Dan was het Delft geworden.

Petri: Ja, dan was het Delft geworden. Dat heeft mijn broer gedaan, niet bouwkunde, maar civiel. Ik moet eerlijk bekennen dat het ook een klein beetje was uit de armoede van het ingewikkeld vinden op dat moment om een keuze te maken. Dus hoe bedrijven georganiseerd zijn, daar had ik een klein beetje over meegekregen van thuis. En bedrijfskunde met een soort van vakken wat het bracht, dat leek interessant.

Jeroen: En waarom de accountancy kant?

Petri: Dat is gekomen via vervolgens verder te denken, “Nu heb ik in de breedte zitten te studeren, maar wat ga ik nu doen?” Ik ben in contact gekomen via een paar hoogleraren met Nyenrode. Overigens, die VU en Nyenrode hoogleraren waren ook met accountant-adviseur, hadden toen interesse in het advies vak. Dat leek mij boeiend om organisaties te adviseren. Nyenrode leidde op dat moment natuurlijk bedrijfskunde op, maar veel mensen kwamen in de marketing terecht en ik voelde helemaal niets voor marketing en sales. Ik voelde mezelf daar helemaal ongeschikt voor. Ik kan nog niet eens mezelf verkopen, laat staan iets anders.

Jeroen: Daar ben je volgens mij best goed in geweest, maar dat terzijde.

Petri: [lacht] Dankjewel! Dat zie ik als een groot compliment. Dus advies leek mij boeiend en ik ben toen in gesprek gegaan met nu inmiddels oud-partner van PWC die aangaf, “Als je adviseur wil worden, moet je gewoon een vak leren. Ga eens nadenken over accountancy, dat is wat ik zelf heb gedaan.” En ik had een aantal hoogleraren op Nyenrode in dat vak accountancy die ik heel interessant en goed vond. Dan gaat zo’n vak je ook interesseren, dat gaat leven. Dat hele beeld van accountancy en advies is eigenlijk ontstaan door de docenten op Nyenrode die ik het meest boeiend vond. Hoe ik dat vak dus boeiend begon te vinden, daarmee was het een soort van wisselwerking.

Jeroen: Dus ook daar weer rolmodellen.

Petri: Ja, het zijn voorbeelden waardoor je interesse gewekt wordt, waardoor je je erin gaat verdiepen, wat je interessant vindt, daar ga je goed in worden. Zo rolt dat door. Dus toen ben ik naar de VU gegaan om via bedrijfseconomie kopstudie bovenop Nyenrode zelf mijn weg moeten vinden, om accountancy te gaan studeren, vervolgens postdoctoraal.

Jeroen: En je eerste baan was KPMG.

Petri: Ja, in korte rok.

Jeroen: Hoe kwam je daar terecht?

Petri: Via mijn vriend Louis Dell. Dat was de headhunter van KPMG die echt een fantastische job deed om op alle universiteiten avant la lettre te zoeken. Ik was bij hem met een groep studenten van mij. Ik kwam er in de loop van de dag achter dat hij maar in één persoon geïnteresseerd was om te hunten, en dat was ik. Dus vervolgens zijn we in gesprek geraakt en zo is het gekomen.

Jeroen: Had je ook weer zulke hoge cijfers?

Petri: Ja.

Jeroen: Dat moest van je moeder, dat heb je opgevolgd.

Petri: Ja, ondertussen zat het er helemaal in.

Jeroen: Hoe typeer je verder je studententijd?

Petri: Dat was wisselend, met ups en downs. Ik heb een leuke tijd gehad op Nyenrode, ik heb ook mijn downs gehad van het bekrompen dorpje. Ik heb vervolgens bij de VU veel daarnaast gewerkt, Nyenrode was natuurlijk vrij prijzig in die drie jaar, dus ik had mijn budget opgebruikt. Bij de VU heb ik gewerkt en gestudeerd. Ik ben toen student-assistent geweest een aantal, dus dat was werken en studeren. Dus dat was niet meer het genieten zoals ik het op Nyenrode deed, waarbij je dan ook ging feesten.

Jeroen: Daar hield of hou je ook van?

Petri: Ik ben geen wildebras, ik ben geen feestneus. Ik ben nooit laveloos dronken geworden in een bar of wat dan ook, om maar iets heel extreem te noemen, wat sommige mensen in hun studententijd meemaken, maar dat ben ik niet. Ik was eigenlijk altijd al meer van dingen doen met mensen.

Jeroen: Grappig, dat doet me denken aan een interview met de CEO van BNP Paribas in Nederland, Geert Lippens. Die zei, “Ik ben geen tafeldanser.” Dat is wel een mooie uitspraak, een mooie Belgisch-Nederlandse verwoording daarvan. Mooi!

Dit is Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Toen je ging werken, was je ook meteen weer zo gedreven als je was met die cijfers op de middelbare school en op de universiteit dat je veel ambitie had, dat je het goed wilde doen, maar ook carrière wilde maken? Of vooral dat, goed willen doen op dat moment?

Petri: Ja, goed willen doen op dat moment, maar natuurlijk wel steeds meer in het besef van de carrièrepaden in zo’n organisatie.

Jeroen: Al vrij snel dacht je, “Ik wil partner worden”?

Petri: De bank, daar komt iedereen naar binnen. Als je dat niet wilt, of je moet een vooropgezet beeld hebben, “Ik doe dit een aantal jaren en dan ga ik ergens anders naartoe.” Daar had ik op dat moment geen beeld van, en ik denk ook dat op dat moment veel mensen binnenkwamen met de gedachte, “Zolang je doorgaat in je carrière bij KPMG, dan is dat wat je voor ogen hebt.” Dat betekent dus gewoon heel hard werken. En lol hebben met elkaar ook.

Jeroen: Ook vrienden maken op je werk, of dat niet?

Petri: Ja, dat hoort er ook bij. Het is natuurlijk zo intensief, dus het is ook ‘s avonds doorwerken en dan met elkaar eten. Dat is dus ook de lol gecombineerd met het harde werken. Het waren geconcentreerde jaren van heel hard werken.

Jeroen: Hoeveel jaar was je partner?

Petri: Tien jaar of zo.

Jeroen: Dat is snel, of niet?

Petri: Ja, redelijk.

Jeroen: Hoe lang ben je partner geweest?

Petri: Even kijken, ik heb een periode in Londen gewerkt en ik heb een periode partner geweest, in totaal heb ik nog net geen twintig jaar volgemaakt bij KPMG.

Jeroen: Waarom ging je weg?

Petri: Ik kwam op een gegeven moment terug uit Londen, daar was ik deel van de IFRS-groep, zoals dat toen heette, International Financial Reporting Standards. Dat was in de periode dat IFRS in Europa werd uitgerold voor alle bedrijven. Wij verkondigden dus met die IFRS-groep het woord over de wereld. Wij waren met drie partners verantwoordelijk voor advisering, wij deden trainingen, we hebben een methodiek ontwikkeld om de advisering over: hoe implementeer je IFRS-standaarden in bedrijven? Heel erg leuk dus. Dan kwam ik terug naar Nederland, dat was toen ik zwanger was, en toen ben ik teruggekomen naar Nederland en ben toen weer opnieuw bij KPMG begonnen. Ik begon toen opnieuw een portefeuille op te bouwen, maar je komt terug in een nieuwe organisatie, een organisatie die ondertussen natuurlijk verder is gegaan, jij komt nieuw binnen, je bouwt weer een nieuwe portefeuille op, dat ging op zich uitstekend en leuk. Maar ik merkte dat ik toch iets losser begon te staan van de organisatie en dus iets meer open voor vragen die toen op een gegeven moment kwamen van, “Kom eens een keertje praten.” Zo geschiede dat ik bij ABN AMRO in gesprek raakte.

Jeroen: Jij behoort ook tot elke CEO of andere functieprofielen die hier geweest zijn die zeggen, “Er is niet heel veel gepland aan mijn carrière”?

Petri: Heel weinig.

Jeroen: Behalve het streven aan het begin om partner te worden, dat was wel duidelijk. Daar kon je wel wat stapjes voor zetten om dat te behalen. Maar best veel toevalligheid ook, ook je studiekeuze.

Petri: Absoluut veel toevalligheid. Als je mij ook vraagt, “Wat maakt je carrière je passie?” Dan zeg ik altijd: je bent er goed in omdat je het leuk vindt, en omdat je het leuk vindt, word je er goed in. Dus passie in waar ik mee bezig ben, een beetje wijsheid, heel veel geluk, en heel hard werken. Dat is eigenlijk wat mijn carrière gevormd heeft.

Jeroen: Dat harde werken, mensen vragen het me vaak, ik heb nu 140 mensen geïnterviewd, “Wat is de rode draad?” Dat is moeilijk, want de ene is hoogleraar, de andere is minister en de volgende CEO of commissaris. Maar één van de rode draden is wel dat er keihard gewerkt wordt en met name in die eerste tien of vijftien jaar van een loopbaan. Daarna wordt er ook hard gewerkt, maar dan wordt er echt keihard de basis gelegd.

Petri: Dat is zo, en dat is ook wel de cultuur van de tijd van de meeste generaties van mensen waarmee jij gesproken hebt.

Jeroen: Zou het nu niet meer zo zijn?

Petri: De generaties van mensen waarmee je gesproken hebt, ik denk inderdaad dat het nu anders is.

Jeroen: Hoe bedoel je, nu is het anders?

Petri: Ik denk dat jonge mensen nu bewuster kiezen voor een balans tussen werken, maar ook de wereld om hen heen. Dat komt door alles wat er nu ook meer te koop is in de wereld om je heen. Je kan reizen voor een paar tientjes.

Jeroen: Ik zou toch even in discussie willen gaan met je. Ik vraag me toch af, want ik denk toch dat er veel meer mensen bewust kiezen om niet dat traject te doorlopen en juist voor al die andere dingen te gaan. Maar de mensen die nog steeds heel hard carrière maken, of het nou ondernemers zijn of in de academische wereld of in het bedrijfsleven, volgens mij geldt het nog steeds dat als je ergens echt goed in wil worden, er zijn heel veel mensen die zeggen, “Die 10.000-uren regel klopt niet.” Maar toch heb ik het gevoel, als je echt goed in iets wil worden, moet je niet helemaal monomaan, maar je moet wel enorm focussen.

Petri: Je moet focussen, maar focussen kan ook betekenen dat je naast je werk ook andere dingen doet waar je plezier uit haalt, waardoor je ook een interessanter mens bent om een volgende rol aan te nemen. Dat hele denken is ook een grote druk die op deze generaties ligt, dat hele denken, aan je cv bouwen, dat zag ik bij mijn dochter al aan het einde van haar middelbare school. Dat vind ik eigenlijk ook wel weer inderdaad behoorlijk krankzinnig.

Jeroen: Dat zagen de luisteraars niet, maar je maakte een beweging dat het enigszins gestoord op mij overkomt om op je middelbare school daar al mee bezig te zijn.

Petri: Ja, maar het is helaas wel wat er gebeurt. Dus dat geeft aan de ene kant veel druk, en er is veel sociale druk. En die sociale druk maakt dat met Instagram, TikTok, alle leuke dingen die iedereen doet, die wil je ook. Hoe ga je dan kiezen? Dat geeft enorm veel stress voor de generaties van nu. Het is best ingewikkeld, uiteindelijk terug naar je vraag, om verder te komen moet je natuurlijk wel wat meebrengen. En ergens moet je die ervaring opdoen. Ergens moet je die meters gemaakt hebben, die ervaringen opgedaan hebben. Die kennis en kunde en wijsheid.

Jeroen: Net zoals met je rijbewijs halen, je kunt het ook niet in één keer, je moet toch oefenen. De ene zal misschien wat meer moeten oefenen en je hebt wel verschillen. Maar het uren punt blijft toch belangrijk. Ik denk dat er wel anders vorm gegeven wordt, zeker ook nu in gezinnen waar natuurlijk steeds meer verdeeld wordt tussen man en vrouw dan vroeger. Dan kan het ook niet anders, misschien worden er soms iets minder uren in gestoken, dat zou kunnen. Omdat het gewoon niet anders kan. Maar echt ergens goed in worden, ik denk dat je toch vrij gefocust moet zijn. We doen ook altijd pleaser en een teaser op 90% van het interview. We zijn al best wel een tijdje aan het praten, maar het is ontzettend boeiend wat je allemaal vertelt. Aan de pleasende kant is het altijd hetzelfde, dat gaat over boeken. Dat weet je, want ik was verheugd om te vernemen dat je al wat geluisterd hebt van Leaders in Finance. Aan de teasende kant – ik heb er twee, maar ik kies er altijd één, ik kan ze ook allebei doen – heb ik opgeschreven: Er wordt te veel naar het bedrijfsleven gekeken op dit moment als het gaat om het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, milieuvraagstukken, et cetera. Het is goed dat er zoveel naar het bedrijfsleven wordt gekeken, maar uiteindelijk moet het primair toch bij de politiek liggen. Met andere woorden: er wordt nu te veel druk op het bedrijfsleven gelegd.

Petri: Ja of nee is hier geen antwoord op. Ja, ik zie de druk die er op het bedrijfsleven is, als je ook kijkt naar de vertrouwensbarometers en onderzoeken daarvan, de Edelman Trust Barometer is daarvan het meest bekende voorbeeld, dan zie je dat het vertrouwen in overheden en politiek heel laag is en het vertrouwen in het bedrijfsleven ook niet heel hoog is. Alles waar vertrouwen in is, is eigenlijk wat heel erg nabij is. Maar het bedrijfsleven staat relatief nog wat hoger. Dus dat geeft een plicht aan het bedrijfsleven, aan de ene kant. Aan de andere kant zie je ook natuurlijk – en dat zien we in de financiële sector heel sterk – dat met bijvoorbeeld bestrijding van witwassen en financiële criminaliteit er een grote verantwoordelijkheid is neergelegd bij onder meer de financiële sector en alles wat daaromheen zit. Waarmee dus ook in feite de verwachtingen daar heel hoog gespannen zijn. Maar ook met wat mij betreft een briljante Green Deal wederom heel hoog gespannen verwachtingen neergelegd bij het bedrijfsleven. Ook bij de financiële sector, en ik denk met name nog eens een keer bij de financiële sector, want als je naar de keten kijkt naar de financiële sector, dan omvat die eigenlijk zo veel andere maatschappelijke sectoren, zoveel andere economische sectoren dat de span of control daar misschien wel weer groter is dan bij welk ander bedrijf dan ook. Maar daarmee dus ook de verantwoordelijkheid om zo meteen te gaan rapporteren over niet-financiële doelstellingen, over duurzaamheidsdoelstellingen, over onze ‘road to Paris’ impact, dat het ook een hele hoge verwachting neerlegt over wat je daar dan wel en niet in kan doen als financiële instelling. Ik hoop oprecht dat de financiële wereld dat waar kan maken. Waarom? Omdat wat er nodig is voor de wereld, dat we dat met z’n allen kunnen gaan bewerkstelligen.

Jeroen: Maar je zou de financiële wereld nu wel zeggen, “Geef me nog meer kader, nog meer duidelijkheid, ook naar de lange termijn toe.” Dat is wat nu de kritiek is, we moeten het wel samen doen.

Petri: Ja, en dat is natuurlijk nodig. Dat heeft ook een effect van, “Wees je bewust waar je om vraagt.” Ik hoor heel vaak, “Geef mij meer regels”, en op het moment dat je meer regels krijgt, is dat natuurlijk ook niet wat je gewenst had. Dus ik ben heel erg voor proberen kaders te scheppen, en kaders moet een overheid scheppen. Maar wel ook voor het gesprek, en dus ook op het goede moment proberen om invloed uit te oefenen op waar die kaders dan naartoe gaan, zodanig dat het ook uitvoerbaar en werkbaar is. Dat lukt niet altijd, maar het is wel een belangrijke inzet. Dus ook daar heeft het bedrijfsleven wel een rol. Daarom vind ik het ingewikkeld om te zeggen wie belangrijk is. De overheid maakt de wet, het bedrijfsleven maakt geen wet. Een externe toezichthouder, ECB, DNB houdt toezicht op basis van een wettelijk kader en heeft zelf nog wat bevoegdheden en invulling daarin. Dat zijn de rollen, maar je moet wel met elkaar in gesprek om het werkbaar te krijgen en om daarmee de uiteindelijke doelen, als we het daar met z’n allen over eens zijn.

Jeroen: En ook het draagvlak, want van het draagvlak kun je je ook afvragen of het primair bij het bedrijfsleven wordt neergelegd of dat het typisch een overheid/politieke taak is. Twee onderdelen die ik nog even onder dit punt – voordat ik naar de pleaser ga – wil behandelen zijn rondom één van die grote thema’s, namelijk duurzaamheid. We hebben het er al best wel uitgebreid over gehad, maar ik wil eigenlijk twee vragen stellen die meer gelinkt zijn aan jou, omdat dit ook een interview met jou is. De eerste is: wat me heel erg opvalt, je zit misschien niet bij de Shells van deze wereld, maar je zit wel bij een aantal bedrijven waar in die duurzaamheidshoek veel over gevonden wordt. Rabobank, Fugro, FrieslandCampina, ik denk dat iedereen zelf kan invullen wat daar mogelijk in strijd kan zijn met duurzaamheid. Is het toevallig dat jij duurzaamheid zo belangrijk vindt en bij deze bedrijven zit, of niet?

Petri: Ik ga een uitdaging niet uit de weg. Wat me bij Rabo destijds aansprak, waar we het eerder al over hadden, is dat Rabo als organisatie in het begin al in gesprek was met heel veel stakeholders en dat daarmee een strategie is gevormd met wie we aan de leiding van de managing board en waar ik al in de Raad van Commissarissen de strategie hebben gericht op transformatie. De financiële sector is natuurlijk primair bedoeld voor transformatie als transformatiefunctie, spaargeld transformeren naar economische activiteit. Maar nu ook daarop aangevuld die mooie transformatiefunctie om de verduurzaming van de wereld verder te brengen. Wat dan voor mij heel belangrijk is in de gesprekken die ik aanging, hetzelfde geldt voor een FrieslandCampina, is: hoe wordt er in het bedrijf nagedacht over de uitdagingen waar we voor staan op het gebied van duurzaamheid? Hoe open staat het bedrijf, het bestuur en ook de Raad van Commissarissen in het gesprek?

Jeroen: Ook de snelheid, gaat het snel genoeg? Dat is ook een vraag waar ik nieuwsgierig naar ben. Kunnen de veranderingen voor jou ook zo langzaam gaan dat je zegt, “Ik wil hier eigenlijk niet meer bij betrokken zijn, omdat duurzaamheid zo belangrijk voor me is”?

Petri: Dat is tot nu toe niet gebeurd, maar dat zijn wel vraagstukken die je op een gegeven moment moet meenemen en die ik ook heb. Ik kom zo nog even op een ander punt, eerst even Fugro. Bij Fugro zijn we in de afgelopen jaren door twee enorm belangrijke cycli gegaan, aan de ene kant het feit dat het bedrijf door de grote concentratie in olie en gas servicing ook meeging op de economische cyclus en dus enorm naar beneden is gegaan, echt in een ingewikkelde financiële situatie is terechtgekomen met alles van dien, alle crises die ik kan bedenken, we hebben ze meegemaakt. En anderzijds door die concentratie, dus dat vraagstuk van: wat is nou daadwerkelijk het bestaansrecht van een Fugro? Een onvoorstelbaar mooi bedrijf, echt een parel in de Nederlandse corporate wereld. Maar waar zit de kern van dat bedrijf? Waar gaan we op focussen naar de toekomst toe? En natuurlijk is dat ook nog een stuk olie en gas, want dat moet nog een tijdje gewonnen worden en er moet bovendien op een gegeven moment geïnnoveerd worden. Maar omgekeerd, Fugro, dat zie je nu steeds meer, is een onvoorstelbaar mooie rol aan het spelen in enerzijds de duurzame energie, windparken en alles wat in die verduurzaming speelt, maar anderzijds ook preventie, dijken, bescherming van steden en landen tegen alles wat de klimaatverandering doet. Dus ik ben heel erg blij hoe dat bedrijf zich heeft ontwikkeld en heel erg blij dat ik daar een bijdrage aan heb mogen leveren. Dan terug naar jouw vraag over hoe dat nou zit met het moment dat ik zeg, “Nu wordt het voor mij te ingewikkeld.” Ik ben gelukkig nog niet in die omstandigheid geweest als commissaris om me die vraag te hoeven stellen. Maar het is terecht dat je zegt dat het een hele belangrijke is. En het mooie wat ik in het afgelopen jaar ook heb gedaan, is een leergang van MVO Nederland, ‘Ongemak in de boardroom’. Eigenlijk was één van de elementen wat daarover ging ook enerzijds: als we toe moeten naar een nieuwe economie zoals MVO Nederland dat predikt, als we toe moeten naar een economie waarin niet alleen maar de financiële waarde, maar duurzaamheidswaarde de kern zijn van wat de waarde toevoeging van bedrijven zijn, en daar moeten we naartoe, hoe ga je dat dan in de boardroom helpen creëren? Hoe ga je dan je besluiten nemen? En dan niet: hoe ga je besluiten nemen, dat is dan die Impact Economy Foundation, in de zin van, “Hoe kun je de informatie van je beslissingen op een goede manier bij elkaar krijgen en wegen?” Dat is ook heel ingewikkeld. Maar hoe ga je het gesprek aan met elkaar? Daarom heet het ook ‘Ongemak in de boardroom’. Hoe zoek je aan de ene kant het ongemak op? Want het moet schuren voordat je tot een goede afweging komt, want je komt op ethische vraagstukken, je komt op dilemma’s. En ook daarbij de vraag: hoe sta je er dan zelf in? Want die vraag moet je stellen, dat moet je dus ook weten van alle mensen om je heen. Wat ik ook net vertelde over post-corona, hoe we toen ook hebben ontdekt hoe belangrijk het is dat je een team bent en niet een team in de zin van, “We denken allemaal hetzelfde”, maar wel een team in de zin van, “We weten hoe we met elkaar dingen kunnen oplossen.” Maar daar moet je dus voor weten, “Waar zitten iemands grenzen? Waar zitten iemands drijfveren?”

Jeroen: Dat kan ik me voorstellen, want ik kan me voorstellen, met jouw sterke nadruk op duurzaamheid, dat dat woord dat ik eerder al zei, snelheid, hoe snel of hoe langzaam? Voor de ene is het veel te langzaam, voor de ander veel te snel. Mensen die op de A12 staan versus dat je straks je rol bij FrieslandCampina of bij de Rabobank met intensieve veehouderij. Als je zegt, “Als het maar de goede richting opgaat, dan voel ik me goed”, maar dan gaat het over snelheid. Hoe snel dan? Dat lijkt me heel lastig.

Petri: Nee, de goede richting alleen is niet goed genoeg. Dat is ook waar je dan met elkaar in de Raad van Commissarissen moet komen, om daar je acties op te ondernemen. Dan gaat het in diverse kamers inderdaad over, “Vinden we dat we strategisch de goede kant op zijn? Waar gaan wij naartoe werken? Hoe gaan we het bestuur daarop richten?” Dan gaat het over snelheid, dan gaat uiteindelijk ook altijd over, “Hebben we daar goede samenstellingen voor? Is daar de organisatie goed voor ingericht? Als we daar zijn in gesprek met het bestuur, zijn we er als commissaris goed op ingericht? Hoe moeten wij ons inrichten zodanig dat we ook daadwerkelijk onszelf houden aan wat we ons voorgenomen hebben? We gaan het erover hebben, we gaan besluiten nemen op dit gebied.” Zoals ik zei, het is dan eigenlijk eerst visie, structuur, maar dan dus ook mensen. En hebben we de goede samenstelling, van onszelf en van het bestuur?

Jeroen: Duidelijk. Daarbij ga je dus bedrijven die een spannende opgave hebben op dit gebied, FrieslandCampina moet je nog toetreden, maar je bent al benoemd of je bent beoogd.

Petri: In de toekomst benoemd.

Jeroen: Precies. Dat zijn juist bedrijven waar dat heel erg spannend is. Ik kan ook wel bedrijven bedenken waar het minder spannend is. Maar mijn vraag is eigenlijk anders: zou je jezelf ook zien bij een enorm grote uitstoter? Zou je jezelf ook als commissaris zien bij Shell of bij Tata, een bedrijf waar het nog extremer speelt? Het speelt natuurlijk bij Rabobank en bij Friesland ook heel erg. Zou dat kunnen, of zeg je, “Nee, dat gaat me juist weer een beetje te ver”? Of vind je het juist interessant, want daar moet het echt veranderen?

Petri: Het hangt heel erg af van waar het bedrijf staat, met de onderkenning van de problematiek.

Jeroen: Maar het kan ook een aardgasbedrijf zijn, bijvoorbeeld? Of een oliebedrijf? Of push ik het nu te ver?

Petri: Zeg nooit nooit. Shell is niet logisch met mijn achtergrond en portefeuille.

Jeroen: Finance is overal belangrijk.

Petri: Ja, dat is waar. Maar het hangt heel erg af van waar het bedrijf naartoe wil. En met wie je daar dan zit. Uiteindelijk de keuzes die wat mij betreft ook worden gemaakt op, “Wat is de opgave waar het bedrijf voor staat? Hoe zitten de mensen die erin zitten erin? Wie zijn het?”, wat heb ik daarmee? Ik denk dat ik daarmee verder kan komen.

Jeroen: Dat is mooi! Wat ik mooi vind aan het antwoord is dat je niet per definitie zegt, “Ik ga niet bij zo’n grote uitstoter werken omdat ik dat gewoon echt principieel geen goed idee vind.” Dat zeg je niet. Je zegt meer, “Ik ga de uitdaging niet uit de weg. Als die komt, zijn er natuurlijk wel een aantal dingen die echt moeten.”

Je luistert naar Leaders in Finance met Jeroen Broekema.

Jeroen: Aan de pleasende kant, boeken. Lees je graag?

Petri: Ja, ik lees heel graag. Ik lees van alles, ik lees heel veel fictie, non-fictie ook wel. Ik lees heel graag en ik kijk ook heel graag films, zeker een geromantiseerde of fictioneel gemaakte verhaallijn waar een kern van waarheid of actualiteit in zit. Ik had een paar dingen voor mezelf bedacht van wat ik bijvoorbeeld boeiend vond rond de kredietcrisis, The Big Short, Margin Call, dat soort films. Die heb ik natuurlijk gezien en vind ik hartstikke boeiend. Maar ook bijvoorbeeld een film als Dark Waters, enorm interessant. Ik heb onlangs Tart gezien, zeer boeiend. Een hele andere manier, geen kern van waarheid, maar wel heel levendig en prachtig gebracht. Ik heb ook een aantal films gezien, we hadden het net over de katholieke kerk, over wat er in de katholieke kerk is gebeurd, wat dan ook op een waar gebeurde gebeurtenis geromantiseerd gebracht is. Maar waar je wel inderdaad de actualiteit en het thema goed in ziet. Dan naar de boekenkant. Ik ben een fan van Jeroen Smit, dus die boeken lees ik altijd.

Jeroen: De prooi, dat was voor jou natuurlijk ook smullen omdat je iedereen kende. Misschien ben je er zelf ook voor geïnterviewd?

Petri: Nee, ik ben daar niet voor geïnterviewd. Ik ben net iets later bij ABN AMRO gekomen, dus dat was de opmaat. Ik heb de periode gedaan waar niemand een boek over zal schrijven. Dat hebben we zelf gedaan, overigens, in die tijd. Als finance functie hebben we voor onszelf een herinneringsboek gemaakt met foto’s. Dat is niet publiek, dat was voor ons zelf, voor mijn finance functie waarmee we eigenlijk het licht uitgedaan hebben en de deur hebben dichtgedaan. Als finance functie moet je altijd tot het laatste moment blijven. Dus dat moesten we doen.

Jeroen: Dat besprak je ook in een ander interview, ook om mensen gemotiveerd te houden waarschijnlijk? Om hen erbij te houden.

Petri: Als je vraagt, “Wat voor periode in je werkend leven staat je het meest bij of heeft de meeste indruk op je gemaakt?”, dan is dat die periode. Dan is dat natuurlijk een overname van een enorm grote financiële instelling die eigenlijk ook economisch gezien natuurlijk echt een draaipunt geweest is voor Nederland. We zeggen nu. Moeten we als klein land wel zulke grote financiële instellingen hebben?” Eigenlijk is het geen vraag meer, want het is niet meer. Het is ons in die zin overkomen, we hebben de vraag niet zelf kunnen beantwoorden, want het is ons overkomen met die overname. Ik was net begonnen een jaar voordat de overname startte, we hebben als management van ABN AMRO bewezen dat het kon, want de vraag was natuurlijk ook, “Kan het überhaupt, die hele splitsing?” We hebben het in feite bewezen dat het kon omdat we het zelf gedaan hebben uiteindelijk. En niet alleen heeft het bestuur verkocht, maar management heeft uiteindelijk zelf de splitsing gedaan met samenwerking van en mede onder leiding van natuurlijk de aandeelhouders. Er zijn heel veel dingen gebeurd in de kredietcrisis in die periode. Er is heel veel inhoudelijk, vaktechnisch gezien, boeiende dingen, spannende dingen. Maar als je vraagt, “Wat staat je het meest bij?”, dat is wat het met mensen doet en wat het mensen gedaan heeft. Ik vond het uiteindelijk gewoon een hele belangrijke taak, hoe blijf ik mensen voor een deel van die periode vasthouden, maar ook zo snel mogelijk laten gaan waar het kon om een andere toekomst te creëren? Want veel van de mensen in die groep finance functie die ik leidde, daarvoor was er geen toekomst. Uiteindelijk hebben we de laatste honderd of tweehonderd man – ik weet het niet meer precies hoeveel het er waren – gesplitst in twee delen, waarvan het ene deel naar het nieuwe ABN AMRO is gegaan en deel is geworden van die finance functie en het andere deel de basis was voor de finance functie van RBS NV, waar ik toen dus ook nog een tijdje CFO ben geweest om die klus af te maken. Wat ik uit die periode geleerd heb, is hoe belangrijk het voor mensen is om een toekomst te zien, om gemotiveerd te blijven door inderdaad te zien dat er een vervolg is, dat er een toekomst is, dat er is na komt. Dat is wat je motiveert. Groei motiveert. Groei hoeft niet te zijn financiële groei, groei kan allerlei vormen van groei zijn, maar groei van mensen is dus ook vooral dat er een vervolg moet zijn, het moet niet eindig zijn. Daar hebben we veel aan gedaan, onder meer dus dat boek, maar ook coaching sessies voor mensen, opleidingssessies voor mensen. Ik had toen niet een beleving – want we kwamen natuurlijk uit een periode van grote economische bloei – dat er veel voorbeelden waren van voor mij. Dus ik heb zoveel mogelijk kennis en kunde aan me proberen te binden. Maar we hebben het uiteindelijk met z’n allen zelf bedacht hoe we dat gingen doen. Dat hebben we tot slot weergegeven in hoe we dan die periode beleefd hebben, in een boekje met foto’s verluchtigd van situaties van mensen.

Jeroen: Wat leuk! Die kan ik alleen niet in onze boekenlijst opschrijven, ben ik bang. Je noemde boeken van Jeroen Smit, waren er nog andere boeken die je zei?

Petri: Ja, terug naar de boeken, inderdaad. Annejet van der Zijl, dat vind ik altijd hele mooie boeken. Ik heb onlangs weer een paar boeken gekocht van Michener, dat is een schrijver die volgens mij al lang is overleden. Maar ik ben ooit gegrepen door een boek over Zuid-Afrika, The Source heette dat. Vervolgens een boek over het ontstaan van Israël, Covenant. En hij heeft nog veel meer boeken over Hawaï en over de trek naar de west in de VS geschreven. Daar heb ik weer een paar van gekocht en die zijn al helemaal vergeeld. Dus die ga ik weer lekker lezen. Verder heb ik net een paar hele mooie uitgaven gekregen van Harari, waar ik al veel over gehoord heb, maar ik heb nog niet de gelegenheid gehad in de tijd om ze te lezen. Maar dat ga ik natuurlijk wel doen.

Jeroen: Homo Sapiens en Homo Deus.

Petri: Ja, precies.

Jeroen: Mooi, prachtig! Ik kan nog heel lang doorpraten, want er zijn nog heel veel vragen op mijn lijst die ik ook kan stellen. Maar we moeten het wel enigszins binnen de tijd van luisteraars doen die op weg naar werk zijn en weer terug. Ik heb nog een paar dingen. Eentje dat ik altijd aan iedereen gevraagd heb, namelijk: Heb je tips voor starters op de arbeidsmarkt? Dus die wil ik niet vergeten. Je hebt het eigenlijk al een beetje gezegd, volgens mij, met passie. Maar ik weet niet of je nog verder wil toelichten?

Petri: Ja, passie. Wat ik net zei, praten met mensen, voor mij zijn dat bazen die belangrijk zijn geweest in mijn carrière. Die heb je ook nodig om je te helpen dat duwtje te geven. Van twee van hen heb ik een podcast beluisterd, Maurice Oostendorp bij ABN AMRO en Joanne Kellermann bij DNB. Belangrijk door het vertrouwen dat zij hadden in mij en daarmee het uitdagen en het duwtje geven. Joanne heel mooi in hoe zij ook vrouwen juist heel erg en bewust altijd gestimuleerd heeft in hun carrières. En Maurice Oostendorp, ook heel interessant, hoe hij me leerde om vanuit een accountancypraktijk, waar je eigenlijk niet veel tijd hebt om ergens over na te denken, je dat in het bedrijfsleven niet hebt. Dus ook gewoon op 80% besluiten nemen. Dus snel besluiten nemen, dat is één van de dingen die ik van hem heb meegekregen, maar verder dus inderdaad het vertrouwen en de praatpalen die ze vormden. Maar die ik ook daarvoor bij KPMG altijd zocht. Zoek die mensen niet alleen in je baas, maar zoek die ook om je heen. Je collega’s, ook de mensen die aan jou rapporteren. Die zijn voor mij ook altijd hele belangrijke bronnen geweest van input, van coaching. Mijn dochter is een belangrijke bron van coaching voor mij, die houdt mij natuurlijk nu helemaal met enige regelmaat een spiegel voor, nu ze aan het studeren is. Ze wijst mij op mijn biases die ik heb, allemaal dat soort mooie dingen. Ik zoek dat, ik heb het ook gezocht in de vorm van coaching. Elke tijd, elke situatie, elke organisatie geeft dan weer andere mogelijkheden daartoe, en dan moet je weer andere dingen zoeken.

Jeroen: Mooi!

Petri: En verder inderdaad je passie, ga echt vooral met passie. Dat geef ik jonge mensen altijd mee. Mijn dochter ook, die studeert iets heel anders dan wat ik en mijn man hebben gedaan. Wij beide komen uit de accountancy. Ze zei, “Vond je het niet erg dat ik geen accountancy wil doen?”

Jeroen: Je zei, “Als je maar hoge cijfers haalt!”

Petri: [lacht] Als je maar doet waar je hart ligt, en daar dan inderdaad ook goed in wordt, daar echt alles in geeft. Dat is ook wel mooi, en ook weer heel leuk, want dat is een beetje een jeugdliefde van mij, ik had het net over het zingen, zij is een beginnend zangeres. Dus dit is promotie. Nee, grapje! Ze heeft nog steeds twee liefdes, enerzijds de studie die ze doet en anderzijds de muziek.

Jeroen: Mooi! Een andere vraag die ik bijna aan iedereen gesteld heb, is hoe je werk en privé combineert. Zeker als jullie allebei werken, en zeker met een jong kind, hoe hebben jullie dat samen gedaan?

Petri: Ik ben inderdaad gezegend met een partner die daar ook een bijdrage aan heeft geleverd. Ik heb helaas maar één dochter, maar ik ben heel erg blij met één dochter. Ik weet dus niet of één makkelijker is dan meerdere kinderen, maar het vergt inderdaad organiseren. Dus ik ben wel altijd in een gezegende situatie geweest van de middelen te hebben om het te organiseren. Dat heb ik gedaan, want ik heb altijd wel bedacht dat ik niet zo’n leuke moeder zou zijn als ik niet ook zou werken. En dan hoop ik maar dat ik met werken wel een leuke moeder was, natuurlijk. Ik heb gemerkt dat dingen ook wel weer op z’n plek komen. Ik heb een periode gehad waarin ik even niet gewerkt heb en ik weer een portefeuille aan het opbouwen was. Dat was toen Katelijn, mijn dochter, in het begin van de middelbare school zit. Dat was ook een periode waar het voor haar belangrijk was. Niet dat ik er constant met haar over in gesprek was, maar wel dat ik een beetje in de buurt zat. Dus dingen vallen in de loop van het leven wel op hun plek en gebeuren op momenten dat dat past en goed is. Dus je vindt ook wel – heb ik beleefd, althans – de tijd die nodig is op de natuurlijke momenten. Verder ben ik natuurlijk, als het om tijd gaat, niet het beste voorbeeld. Het is dus inderdaad constant je prioriteit afvragen en toch ook soms weer rücksichtslos zijn. Werk gaat bij mij voor, dus dat betekent ook soms dat ik rücksichtslos moet zijn in het afzeggen van wat dan wel een leuk seminar is.

Jeroen: Heb je altijd het gevoel dat je dan wel genoeg tijd hebt voor vriendschappen en familie en dat soort dingen?

Petri: Ook dat is dan ook een kwestie van prioriteit. Bijvoorbeeld vriendschappen zo nu en dan weer voor laten gaan op andere dingen die misschien werk gerelateerd, maar niet direct werken zijn. Dat probeer ik wel te doen.

Jeroen: De laatste twee vragen. De eerste: als je naar de toekomst kijkt en, Deo volente, alles gaat goed met je, zijn er nog dingen privé of zakelijk waarvan je zegt, “Dat zou ik nog wel echt heel er leuk vinden om nog een keer te doen”? We hebben al genoteerd een internationaal commissariaat, tenminste vul ik dat even in. Zijn er nog andere dingen, zakelijk of privé?

Petri: Reizen, ondanks dat we nu allemaal een beetje vliegangst of vliegschaamte aan het ontwikkelen zijn, vind ik wel heel leuk. Ik vind het leuk om andere culturen te ontmoeten, daarmee dus ook inderdaad de kansen hebben als dat met internationaal werken te combineren is, om dat te doen. Ik ben me ook wel die keuze van duurzaamheid als speerpunt in samenhang met governance/mijn accountancy achtergrond aan het kijken van daar waar dat samenkomt, en ik kan wat betekenen, een klein standbeeldje wil ik best wel verdienen daarin. Als ik daarmee verder kan komen.

Jeroen: Mooi! Ik las in de voorbereiding dat je al geridderd bent of zoiets. Zeg ik dat goed?

Petri: Ja, dat zeg je goed.

Jeroen: Kleine standbeeldjes heb je al verzameld, maar dat ging over diversiteit en inclusiviteit, volgens mij. De laatste vraag: ik had natuurlijk nog veel meer dingen kunnen vragen, maar is er iets waarvan jij zegt, “Jeroen, dat vind ik nou echt specifiek heel jammer dat je het niet gevraagd hebt” of dat we dat onderwerp of over jezelf of überhaupt een maatschappelijk thema niet besproken hebben?

Petri: We hebben het er wel over gehad, maar wat een beetje een rode draad door de laatste anderhalve decennia van mijn carrière is geweest, ook rond de kredietcrisis en daarna, is het vertrouwen in de financiële sector. Ik heb hem natuurlijk zien instorten, ik heb er vervolgens vanuit DNB wat aan mogen meewerken. Maar ik zie ook nu in de periode dat ik commissaris ben bij financiële instellingen, hoe broos het is en hoe ingewikkeld het is om in het samenspel tussen toezichthouder, wetgever en de financiële wereld en daarachter het maatschappelijk verkeer, om dat vertrouwen op te bouwen. In dat verband hoop en wens ik de financiële sector heel erg toe om op duurzaamheidgebied echt het goede te gaan doen. Dus echt die handschoen op te pakken, ook overigens op integriteitsgebied. Dus ook op het gebied van financial economic crime.

Jeroen: Dat is dus nog niet voldoende gebeurd, wat jou betreft?

Petri: Het is natuurlijk niet prettig dat we allemaal onder verhoogd regime en toezicht zitten. Is dat de staart? Want ik denk dat de hele financiële sector nu beseft dat het nodig is.

Jeroen: Nu heb je het over witwassen?

Petri: Dan heb ik het over financial economic crime fighting, witwasproblematiek bevechten. We hebben het natuurlijk zo ver laten komen dat bijna in de media in het beeld ontstaat alsof financiële instellingen aan het witwassen zijn, terwijl het gaat over het voorkomen en het vinden van de criminaliteit. Maar dat wordt soms platgeslagen tot alsof de boefjes bij de bank en verzekeringsmaatschappij zitten.

Jeroen: Maar dat versta je niet onder duurzaamheid, neem ik aan?

Petri: Nee, dat versta ik niet onder duurzaamheid, maar integriteit is er wel een belangrijk onderdeel van. Dat zit ook in ESG, dat zit in governance, dat zit in social. Dus als je beseft dat integriteit en het zakendoen met integere klanten natuurlijk behoort bij je werk, en dan legt de wet nog wat meer op, Dan maak je het ook een integraal onderdeel van waar je voor staat, dus dat is sowieso belangrijk. En ik denk dat het ook belangrijk is om het vertrouwen in de financiële sector verder op te bouwen, wat ook echt nodig is. Ik vind het belangrijk op duurzaamheidsgebied, dat we daar echt met de hele financiële sector aan werken. Of je nou een corporatie bent of een beursgenoteerde financiële instelling bent, allemaal moet je die handschoen oppakken van het besef waar je als bank en als verzekeraar voor staat. Je maatschappelijke rol, daar sta je voor. De maatschappij, de transformatierol die je daarin hebt, dat is waar je bestaansrecht aan ontleend is. En dat is dus ook waardoor er een duurzaam toekomstig verdienmodel kan blijven bestaan. En dan misschien wel juist in de zin van waarde model, want het moet alle aspecten omvatten. Ik wens dat toe omdat de sector zo’n mooie sector is, omdat het zo belangrijk is als smeerolie en omdat we ook inderdaad met de sector zoveel zouden kunnen.

Jeroen: Prachtig einde! Petri Hofsté, heel erg bedankt voor de enorme hoeveelheid tijd je hebt genomen. Ik schaam me bijna dat ik zo lang ben doorgegaan met vragen te stellen. Maar ik moet je eerlijk bekennen, ik had het nog wel een paar uur kunnen doen. Ik hang aan je lippen, het was ontzettend interessant. Luisteraar nummer één vond het in ieder geval heel interessant. Ik ben benieuwd wat andere luisteraars ervan gaan vinden, maar ik weet zeker dat ze het ook boeiend vinden wat je allemaal hebt gedeeld met ons, zowel privé als zakelijk. Wat ik ook enorm kan waarderen, is dat je zo goed voorbereid was, dat je wist wat het idee van deze podcast was. Dus daarvoor ook dank. Maar bovenal dank voor dit leuke gesprek.

Petri: Dankjewel, Jeroen, voor het mooie gesprek!

Dit was Leaders in Finance, we hopen dat je deze aflevering met veel plezier hebt beluisterd. We stellen je feedback erg op prijs. Wat houdt je bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of Google review. Dat kan ook via de social media kanalen of direct via een email. We kunnen het enorm waarderen als je dat doet. Tot slot danken we onze partners voor hun steun, dat zijn Kayak, EY, Odgers Berndtson executive search en Roland Berger. Bedankt voor het luisteren!